C.H.A. das 5: Governança de Tecnologia da Informação & Competências Humanas. 2º Congresso de Gestão do Ministério Público Brasília - DF

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1 C.H.A. das 5: Governança de Tecnologia da Informação & Competências Humanas 2º Congresso de Gestão do Ministério Público Brasília - DF Marcelo Silva Cunha Prodasen/TIControle 09/Nov/2011

2 Agenda Importância da TI na Administração Pública Governança Governança de TI na APF Brasileira (Visão do Controle) Responsabilidade da GTI Competências Conhecimento Habilidades Atitudes Valores Exemplos Conclusões Bibliografia

3 Importância da TI na Administração Pública Materialidade Criticidade O Orçamento da União para TI em 2011 é de R$ 18 bilhões TI tem papel fundamental na execução de políticas, programas e projetos de governo Todas as áreas críticas da Administração Pública dependem de TI Em função da importância, criticidade e da materialidade da TI, o TCU constituiu, em agosto de 2006, uma unidade de fiscalização especializada nesse tema - SEFTI

4 Importância da TI na Administração Pública A tecnologia da informação é o coração da administração pública, podendo fazê-la parar ou avançar. Ministro Augusto Sherman, Embaixador de TI no TCU

5 Governança Corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. O termo inclui também o estudo sobre as relações entre os diversos atores envolvidos (stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os principais atores tipicamente são os acionistas, a alta administração e o conselho de administração. Outros participantes da governança corporativa incluem os funcionários, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituições reguladoras (p.ex.: CVM, o Banco Central, etc.) e a comunidade em geral. Fonte: Wikipedia

6 Governança (Complexidade) MERCADO FORNECEDORES ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA CLIENTES ADMINISTRAÇÃO DE TI SISTEMAS E APLICAÇÕES SEGURANÇA AUDITORIAS INDEPENDENTES INFRAESTRUTURA E PRODUÇÃO GARANTIA DE QUALIDADE AUDITORIA DE SISTEMAS COMPLIANCE ÓRGÃOS REGULADORES Fonte: Profº SOUZA NETO, UCB (2010)

7 Governança de TI Segundo o ITGI (2008), o termo Governança de TI é utilizado para descrever como as pessoas envolvidas com governança em uma organização deverão considerar TI na sua supervisão, monitoramento, e controle. A maneira como a TI será aplicada dentro da organização trará um imenso impacto em sua visão, missão e/ou metas estratégicas. Segundo o COBIT 4.1, consiste na liderança, estruturas organizacionais e processos para assegurar que TI dê sustentação às estratégias e objetivos do negócio. Em Resumo: Sistema para minimizar os riscos da TI não atender aos interesses da organização.

8 Governança de TI (Escopo) Fonte: Profº SOUZA NETO, UCB (2010)

9 Governança Fonte: SHLEIFER & VISHNY (1997) apud Profº SOUZA NETO, UCB (2010)

10 Gestão de TI x Governança de TI O termo Governança é derivado do verbo Grego Kubernáo significando para dirigir. Governança refere-se a todas possibilidades e mecanismos que ajudam as múltiplas partes do négocio a avaliar condições e opções para determinar a direção, o monitoramento, a conformidade, o desempenho e o progresso; alinhando, desta forma, os planos e os objetivos do négocio, visando atingir as metas da organização. Gestão de TI Gestão de Acordos de Nível de Serviço A Gestão é sempre diferenciada da governança, ou seja, há distinção entre comprometido (governança) e envolvido (gestão). Gestão implica na utilização criteriosa de meios (recursos, pessoas, processos, práticas) para alcançar um fim identificado. É um meio ou instrumento pelo qual a unidade de administração consegue um resultado ou objetivo. A Gestão é responsável pela execução com direção definida pela unidade de orientação. Governança de TI Reunião mensal com as áreas de negócio para discussão dos resultados dos Acordos de Nível de Serviço Planejamento orçamentário da área de TI Planejamento orçamentário da área de TI definido pelos gestores de TI definido por um Comitê TI-Negócios Fonte: Profº SOUZA NETO, UCB (2010)

11 ISO Princípios I. Responsabilidade - todos entendem e aceitam suas responsabilidades. Os responsáveis tem autoridade II. Estratégia - A de negócio considera capacidades atuais e futuras de TI. A de TI satisfaz necessidades atuais e contínuas de negócio III. Aquisição - razões válidas, análise apropriada. Equilíbrio benefício, oportunidade custos e riscos IV.Desempenho - TI atende aos requisitos atuais e futuros de negócio V. Conformidade - TI atende legislação, regulamentos, políticas e práticas definidas VI.Comportamento Humano - Políticas e práticas respeitando o comportamento humano de todas as pessoas no processo

12 Levantamento de Governança de TI em TCU Questionário de 39 questões 255 órgãos/entidades da APF respostas declarativas, com anexação de evidências Acórdão nº 1.603/2008 Plenário Fonte: SEFTI/TCU (2010)

13 Levantamento de Governança de TI em TCU Questionário de 30 questões 152 itens 7 dimensões da Gespública 315 órgãos/entidades da APF 265 respondentes (84%) respostas declarativas, sem anexação de evidências Acórdão nº 2.308/2010 Plenário 223 órgãos responderam os dois levantamentos Fonte: SEFTI/TCU (2010)

14 Fonte: SEFTI/TCU (2010)

15 Índice de Governança de TI igovti 2010 igovti Métrica de Governança de TI criada pela SEFTI/TCU Calculado sobre as respostas do Questionário 2010 Critérios COBIT 4.1 Gespública Acórdão Nº 1.603/2008-TCU-Plenário Estágios do igov TI Inicial igovti < 40% Intermediário igovti >= 40% e < 60% Aprimorado igovti >= 60% Fonte: SEFTI/TCU (2010)

16 Índice de Governança de TI igovti 2010 Instituições x Estágios do igovti Aprimorado Intermediário Inicial 5% igovti de 0,6 a 0,84 38% Índice igovti de 0,4 a 0,59 igovti de 0,0 a 0,39 57% Quantidade de Instituições Fonte: SEFTI/TCU (2010)

17 Índice de Governança de TI igovti 2010 Distribuição das Instituições Fonte: SEFTI/TCU (2010)

18 Índice de Governança de TI igovti 2010 Obs: As cores indicam risco Fonte: SEFTI/TCU (2010)

19 Responsabilidade da Governança de TI A governança de TI é de responsabilidade da alta administração, na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização ITGI IT Governance Institute A responsabilidade por aspectos específicos de TI pode ser delegada aos gerentes da organização. No entanto, a responsabilidade pelo uso e entrega aceitável, eficaz e eficiente da TI pela organização permanece com os dirigentes e não pode ser delegada. NBR ISO/IEC , Nota do item 2.2

20 Responsabilidade da Governança de TI 9.1. recomendar (...) à Secretaria-Executiva do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que inclua no modelo de Governança de Tecnologia da Informação para os entes integrantes do SISP (Sistema de Administração de Recursos de Informática e Informação) a definição da responsabilidade da alta administração quanto ao tema, conforme preconizam as boas práticas existentes; Acórdão nº 2.079/2009-TCU-Plenário Governar a TI é ação da Alta Administração, e não da área de TI. Min. Augusto Sherman, Ciclo TCU de palestras 2011: Tecnologia da Informação - Controle Externo em ação, Ago/2011

21 O CIO consegue Governar sozinho a TI?...ter a direção da TI responsável tanto pela gestão quanto pela governança de TI é, geralmente, uma situação perdeperde. Quando a direção da TI está usando o seu chapéu de governança, ela deve tomar decisões sobre quando e onde investir na TI, sem conhecimento suficiente dos negócios da empresa, das suas unidades de negócio e das suas estratégias funcionais. Além disso, a direção da TI toma decisões sobre como priorizar os projetos do seu portafólio, também sem uma compreensão completa de todas as estratégias e suas interdependências. Gartner Group apud Profº SOUZA NETO, UCB (2010)

22 GTI na Organização Fonte: ROBSON NERI, MSc. - Prodasen (2010)

23 Implementação de GTI Fonte: ROBSON NERI, MSc. - Prodasen (2010)

24 Catalisador da GTI Comitês de Governança: Auditoria Estratégico Diretivo Oversight Arquitetura Projetos... Fonte: POSTHUMUS et all (2010)

25 C.H.A. - Competências Competências (C.H.A.) Governança de TI (das 5) Conhecimentos Alinhamento Habilidades Entrega de Valor Atitudes Gestão de Riscos Valores Gestão de Recursos Mensuração de Desempenho

26 Competência Competência é um termo com origem no latim, e jurídico, significando precipuamente a faculdade que a lei concede a funcionário, juiz ou tribunal, para decidir determinadas questões. Com sua vulgarização o termo encontrou outras acepções. Em administração, Competência é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. O administrador - para ser bem-sucedido profissionalmente - precisa desenvolver três competências pessoais duráveis: o conhecimento (informações, conceitos, ideias, experiências), a perspectiva (colocar o conhecimento em ação) e a atitude (fazer as coisas acontecerem). Em psicologia, Competências ou habilidades (alemão Fähigkeiten, inglês abilities) são os traços de personalidade que permitem ao indivíduo atingir determinada realização ou desempenho. A habilidade não deve, no entanto, ser confundida com o desempenho em si, que pode variar com a motivação. Wikipédia

27 Competência Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certos assuntos. Novo Aurélio O conceito de Competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades, e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. FLEURY & FLEURY (2001) Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional. CARBONE et all. (2005); DURAND (2000) e NISEMBAUM (2000)

28 Competência Competência = C.H.A. => Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (Knowledge, Know-how, Attitudes) Thomas Durand (Profº Escola Central de Paris - Pesquisa em Estratégia e Tecnologia) DURAND, Thomas (1998), "The Alchemy of Competence", in Strategic Flexibility : Managing in a Turbulent Environment edited by G.Hamel, C.K. Prahalad, H. Thomas and D. O'Neal, John Wiley & Sons Ltd. Baseou-se nas chaves do aprendizado individual de Pestalozzi (Filósofo Suiço ) Capacidades Humanas a partir da tríplice atividade: Cabeça, Mãos e Coração (Head, Hand, Heart) Vida Intelectual, Técnica e Moral Fonte: BRANDÃO, 2001.

29 Dimensões da Competência Competência - Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada função na busca de resultados concretos. Conhecimentos Habilidades Técnica Destreza Saber como fazer Informação Saber o que e por que fazer Atitudes Interesse Determinação Querer fazer Fonte: DURAND (1998 apud CARDOSO FILHO, 2003).

30 Dimensões da Competência C. H. A. Conhecimentos Habilidades Atitudes Escolaridade, conhecimentos técnicos, cursos gerais e especializações. Experiência e prática do saber. Ter ações compatíveis para atingir os objetivos, aplicando os conhecimentos e habilidades adquiridas e/ou a serem adquiridas. Informação adquirida através de estudos ou pela experiência que uma pessoa utiliza. É a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Comportamento manifesto que envolve habilidade e traços de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação. Conhecimentos SABER SABER FAZER QUERER FAZER Habilidades Técnica Destreza Saber como fazer Informação Saber o que e por que fazer Atitudes Interesse Determinação Querer fazer

31 Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e a Organização INSUMOS DESEMPENHO Conhecimentos Comportamentos Habilidades Realizações Atitudes Resultados Valor para a Organização Valor para o Indivíduo Fonte: FLEURY & FLEURY (2001), com adaptações de CARBONE (2009)

32 Gestão por Competências Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais. Fonte: DURAND (2000) e PRAHALAD & HAMEL(1990) apud CARBONE (2009)

33 Missão, Estratégias, Objetivos e Metas Gestão por Competências Análise das Competências Identificação e definição de competências essenciais, grupais e individuais Identificação dos Gaps Gestão por Competências Adequação de Perfil Formulação do Perfil de Competências Ideal individual e grupal, segmentados por Área Hierárquica ou por Sistemas Verticais Valorização das Pessoas Envolvimento Gerencial Coerência com o negócio Plano de Ação Formais Não-Formais Fonte: SILVA, Maria Cecilia (2004).

34 Identificação de Competências Visão Experiência de outras empresas Lista de Competências Objetivos / Estratégia Competências Essenciais Missão Análise dos Processos Competências Grupais Competências Individuais Fonte: SILVA, Maria Cecilia (2004).

35 Registro de Conhecimento - Sist. S Exemplo: Técnicas de... - designa o Conhecimento de... - só deve ser conhecimento que está associado a designado para explicitar o uma forma específica adotada para conhecimento de leis e normas. realizar um trabalho. Conceitos de... - designa o Procedimentos de... - designa o passo conhecimento amplo, conceitual, a passo, as etapas de uma ação ou filosófico a respeito de algo. Não atividade; entra no aprofundamento de como fazer. Metodologia... - designa o conhecimento da integração entre Princípios de... - designa o conjunto as várias operações que de postulados que dão sustentação estabelecem a forma de fazer algo, a um tipo de conhecimento. Não tem a preocupação com o como Informações de... - designa conjunto fazer. de dados transitórios, mutáveis, não fundamentado em alguma ciência. Fonte: MIRANDA, Marcelo apud Profº ROCHA NETO, UCB (2010)

36 Relação de Habilidades - Sist. S Exemplo: Abertura para feed-back Abertura para o outro Agilidade e rapidez na solução de problema Atenção Atenção difusa Auto - controle Auto confiança Busca de autonomia Capacidade de 'farejar' oportunidades Capacidade de aglutinação de pessoas Capacidade de articulação Capacidade de auto-crítica Capacidade de comunicação Capacidade de cooperação Capacidade de coordenação de esforços Capacidade de criar e compartilhar poder Capacidade de delegação Capacidade de expressão verbal Capacidade de integração com pessoas Capacidade de interpretação da realidade Capacidade de lidar com a divergência Capacidade de lidar com a incerteza Capacidade de negociação Capacidade de operar com varias situações simultaneamente Capacidade de organização Capacidade de se manter no foco Capacidade de superar obstáculos Capacidade de transformar conhecimento em ação Capacidade imaginativa - concreta Capacidade para administrar pressão Compreensão do conjunto visto de dentro Confiança Constancia de propósitos Criatividade Curiosidade intelectual Dinamismo Disciplina Equilíbrio emocional Fonte: MIRANDA, Marcelo apud Profº ROCHA NETO, UCB (2010)

37 Relação de Habilidades - Sist. S Exemplo: Espírito de equipe Flexibilidade Foco no cliente Foco no resultado futuro Idealismo Identificação emocional com missão Interesse pela diversidade Necessidade de desafio Objetividade - assertividade Otimismo - positividade Ousadia Paixão pelo que faz Perseverança Perspicácia - percepção de sutilezas Poder Polivalência Pragmatismo Preocupação com auto-desenvolvimento Preocupação com auto - promoção Preocupação com competência técnica Preocupação com direção a ser trilhada Preocupação com intercambio de conhecimentos Preocupação com o futuro - capacidade de projetar carreira Preocupação com o reconhecimento profissional Preocupação com qualidade - profundidade Preocupação com questões sociais Preocupação com relacionamento interpessoal Preocupação com verdade - sinceridade Pro-atividade Prudência Raciocínio lógico Senso de 'timing' Senso de humor Sincronia Valorização do outro Visão orgânica do todo Capacidade de dar 'feed-back' descritivo Fonte: MIRANDA, Marcelo apud Profº ROCHA NETO, UCB (2010)

38 Experiências Profissionais - Sist. S Exemplo: ACOMPANHAMENTO - ação de verificação se o trabalho realizado por terceiros ou clientes está sendo realizado dentro dos critérios estabelecidos. Monitorar o andamento dos processos e os resultados; ANÁLISE - Ação de analisar. Observar, examinar com minúcia, esquadrinhar, comparar. Examinar/decompor as várias partes de que se compõe um todo - uma situação de trabalho( projeto, tarefa, necessidade, cenário); ARREGIMENTAÇÃO - Ação de associar, reunir, alistar, juntar, agrupar pessoas/entidades/instituições em torno de um propósito; ARTICULAÇÃO - Ação de conectar partes(pessoas/entidades/instituições). União de duas ou mais peças de um mecanismo de modo que realizem movimentos coordenados. Juntar em sincronia, em sintonia; ATENDIMENTO - Ação de acolher, considerar e dar encaminhamento e/ou solução às necessidades do cliente (interno e externo); AVALIAÇÃO - Ação de apreciação, julgamento, aferição de valor de uma ação, trabalho, projeto, comportamento, etc. mediante uma referência préestabelecida; CONTROLE - Ação de fiscalização exercida sobre as atividades das pessoas, ações, produtos, para que não se desviem dos padrões préestabelecidos; COORDENAÇÃO TÉCNICA - Ação de prover o outro ou uma situação de referência técnica para a execução do trabalho. Não é função ou cargo de chefia de área, projeto, produto ou ação, assim como também não se confunde com coordenação administrativa ou logística. Fonte: MIRANDA, Marcelo apud Profº ROCHA NETO, UCB (2010)

39 Exemplo: Experiências Profissionais - Sist. S Exemplo: COORDENAÇÃO TÉCNICA -... É funcionar como fonte de referência técnica para que um trabalho se realize. O uso deste substantivo deve ser obrigatoriamente acompanhado da descrição da respectiva ação técnica. Ex.: Coordenação técnica dos processos de... envolvendo: orçamento, escolha de metodologia, padrões de resultados. Nenhum dos substantivos da lista poderão constar desta descrição; CRIAÇÃO - Ação de dar existência a algo, gerar, tirar do nada. Dar origem a algo. Não é adaptar, readequar, melhorar algo já existente; DESENVOLVIMENTO - Ação de melhoria, adaptação qualitativa de algo pré existente. Tem o sentido de evolução, aumento, progresso e incremento; DIAGNÓSTICO - Ação de interpretação/decodificação de dados, informações e/ou situações que permitam uma compreensão e conclusão que fundamente a ação posterior; DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÃO Ação de disseminação de dados e informações relevantes, pré selecionadas; ELABORAÇÃO - Ação de formatar, ordenar, reestruturar informações ou processos partindo de algo já existente; EXECUÇÃO - Ação de concretização/ materialização de uma ideia, proposta ou projeto. É colocar em prática algo. Fazer; Fonte: MIRANDA, Marcelo apud Profº ROCHA NETO, UCB (2010)

40 Exemplo: Experiências Profissionais - Sist. S Exemplo: GERAÇÃO DE INFORMAÇÃO - Ação de produção de informações necessárias aos clientes(interno e externo)através de prospecção/captação e armazenamento de dados; IDENTIFICAÇÃO - Ação de reconhecer dentro de um contexto amplo, situações/informações específicas, úteis para a realização do trabalho; IMPLANTAÇÃO - Ação de introduzir, inaugurar, estabelecer, fazer pela primeira vez; INSTRUTORIA - Ação de transmitir conhecimentos em situação formal de treinamento - cursos, palestras, seminários, etc; MOBILIZAÇÃO - Ação de colocar em movimento(pessoas, entidades, instituições, comunidades) para concretização de um objetivo; NEGOCIAÇÃO - Ação de relacionamento entre partes, instituições e/ou pessoas que visa o estabelecimento de contratos formais ou informais de transação de interesses complementares ( convênios, parcerias, acordos, etc); ORIENTAÇÃO - Ação de transmissão de informações e conhecimentos, através de técnicas, métodos e sistemas que direcionam a atuação do cliente(interno e externo); ORGANIZAÇÃO - Ação de colocar ordem, método, disciplina no modo de realizar algo. Estabelecer as bases de como algo deve funcionar. Preparo de uma ação; Fonte: MIRANDA, Marcelo apud Profº ROCHA NETO, UCB (2010)

41 Exemplo: Experiências Profissionais - Sist. S Exemplo: PROMOÇÃO - Ação de divulgação, comunicação com o mercado que visa tornar conhecido os produtos e serviços do Sebrae; REALIZAÇÃO - Ação de tornar real, efetivo, existente, pôr em prática, efetuar.; REDAÇÃO - Ação de redigir com coerência, ordem e método de forma a comunicar algo com precisão; REPRESENTAÇÃO - Ação de representar formalmente a instituição. Não pode ter caráter esporádico de substituição de um titular; SISTEMATIZAÇÃO - Ação de ordenar/agrupar/integrar os elementos, processos e procedimentos de uma atividade, segundo uma lógica escolhida, de forma a atingir o melhor resultado; VENDA - Ação de comercialização de um produto ou serviço específico. Fonte: MIRANDA, Marcelo apud Profº ROCHA NETO, UCB (2010)

42 C.H.A. de Governança de TI complexidade Competências Necessárias Gap0 Gap 1 Competências Atuais Conhecimentos Habilidades Compreensão de conhecimentos e técnicas Aptidão e capacidade de realizar Postura e modo de agir Poder Querer Saber Atitudes tempo Co Ob mpo se rta rv áv men eis to s T0 T 1 Blend Fonte: IENAGA (2001 apud CARBONE 2009 ) e SILVA (2004)

43 Competências de TI - PUCPR/TCU Exemplo: Política Organizacional Histórico da TI na organização - Conhecer a evolução das políticas organizacionais relacionadas à TI e seu impacto sobre a organização Políticas relacionadas a TI - Compreender e influenciar as políticas que afetam a implementação e o uso de soluções de TI na organização Governança corporativa e TI - Compreender e influenciar os modelos de governança e as estruturas organizacionais da área de TI e da organização Mapeamento de stakeholders - Reconhecer os principais stakeholders da organização e compreender seus interesses e suas necessidades em relação a ti Planejamento Estratégico Pensamento e formulação estratégica - Compreender a posição da organização em seu mercado e planejar ações para melhorar essa posição com o uso de TI Alinhamento estratégico - Compreender as relações entre as estratégias de TI e de negócios e compatibilizar a estratégia de TI com as necessidades atuais e futuras dos processos de negócio Comunicação e acompanhamento estratégico - Traduzir a estratégia de TI em termos assimiláveis pelas áreas de negócio e criar indicadores para controle de sua implementação Fonte: VIEIRA et all (2003)

44 Competências de TI - PUCPR/TCU Exemplo: Processos de Negócio Histórico dos processos de negócio - Conhecer a evolução dos processos de negócio, de seus respectivos resultados e de como eles foram suportados pela TI Visão sistêmica - Compreender as capacidades e interdependências dos processos de negócio e sua relação com os clientes e fornecedores Identificação de oportunidades - Identificar oportunidades de aplicação da TI para implementar novos processos de negócio ou melhorar os já existentes Avaliação do impacto da TI - Dimensionar as conseqüências organizacionais e econômicas da implementação de novas soluções de TI Gestão de mudanças - Conceber e executar estratégias de mudança e de integração de processos de negócio por meio da TI Fonte: VIEIRA et all (2003)

45 Competências Gerenciais de TI C. H. A. Conhecimentos Habilidades Atitudes Administração Marketing Psicologia e relações humanas Idiomas Mercado (clientes e fornecedores) Legislação Panorama da informática Procedimentos e políticas Pesquisa Comunicação Liderança Motivação Empatia Ensinar Avaliar Intuição Persuação/negociação Ética Autocontrole Automotivação Auto-apresentação Autodesenvolvimento Iniciativa Fonte: RODRIGUES (1989 apud VIEIRA, 2003).

46 Governança de TI? apud Profº SOUZA NETO, UCB (2010)

47 O Futuro da GTI Gestão por Competências Gestão de Relacionamentos RMM - Relationship Maturity Model Competências Conversacionais Liderança Compartilhada Fusão TI-Negócio

48 Conclusões O Uso de TI é fundamental para a Administração Pública nas três esferas, nos três poderes, MP e AG A boa Governança de TI é condição sine qua non para o sucesso do emprego de TI na AP Uso de Comitês de Governança é tímido e formal Cenário atual de GTI não é muito animador, mas está evoluindo Caráter complexo da TI nas organizações GTI sofre forte influência da cultura organizacional Não se Governa a TI através apenas de normativos Investimento em Gestão por Competências Investimento em Gestão de Relacionamentos

49 Por que C.H.A. das 5? Estimular e desenvolver Competências por meio de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes no Capital Humano dos órgãos públicos a fim de Governar a TI buscando: i. alinhamento estratégico, ii. entrega de valor, iii. gestão de riscos, iv. gestão de recursos e v. mensuração de desempenho.

50 Referências Bibliográficas BRANDÃO, H.P. & GUIMARÃES, T.A. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, Jan/Mar Disponível em <www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf>. BRASIL. TCU. Levantamento acerca da Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal. 1ª Ed. Brasília: Tribunal de Contas da União, Relator Ministro Benjamin Zymler. Brasília : TCU, Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação, p. Disponível em: <portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/ pdf>.. Levantamento de governança de TI ª Ed. Brasília: Tribunal de Contas da União, Relator Ministro Aroldo Cedraz. Brasília : TCU, Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação, p. Disponível em: <portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/ pdf>.

51 Referências Bibliográficas CARBONE, P. et all. Gestão por competências e Gestão do Conhecimento. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2009, 176 p. CARDOSO FILHO, J.C. Identificação de competências individuais em atividade de fiscalização e controle externo na Câmara Legislativa do Distrito Federal. Dissertação de Mestrado, UnB, CARVALHO, A.I. et all. Escolas de governo e gestão por competências: mesa-redonda de pesquisa-ação. 1ª Ed. Brasília: Ed. ENAP, 2009, 109 p. Disponível em <www.enap.gov.br/index.php? option=com_docman&task=doc_download&gid=3302>. COELHO, M.P.C. & FUERTH, L.R. A influência da gestão por competência no desenvolvimento profissional. Revista Cadernos de Administração, Ano 2, Vol. 1, Nº 03, Jan Jun/2009. Disponível em <www.fsma.edu.br/cadernos/artigos/cadernos_3_artigo_5.pdf>. EVANS, N. Promoting Fusion in the Business-IT Relationship: A chickenand-egg situation? In: Proceedings of the INSITE conference, Rockhampton, Australia. June 2004.

52 Referências Bibliográficas FLEURY, M.T.L. & FLEURY,A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, vol.5, no. spe, Disponível em <www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. GOUSIYA BEGUM, S. Project Report of Competency Mapping in IT Industry. Jawaharlal Nehru Technological University LEÃO, P.R.C. et all. Ontologia de competências profissionais em Tecnologia da Informação. In: Simpósio Brasileiro de Qualidade de Software, III, 2004, Brasília-DF, Brasil. Anais... UCB, 2004, 31 maio a 4 junho. p Disponível em <bibliotecadigital.sbc.org.br/download.php? paper=272>. MARTIN, V.A. et all. Building the business /IT relationship through knowledge management. Journal of Information Technology Cases and Applications, 6(2), 2004, p MELLO, M.M. Conversando e liderando: um estudo sobre a relação entre competências conversacionais e a liderança compartilhada. Dissertação de Mestrado, UCB, Disponível em: <www.bdtd.ucb.br/tede/tde_busca/arquivo.php?codarquivo=1389 >.

53 Referências Bibliográficas OLIVEIRA, M.P. & CASSIS, M.R. Mapeamento de competências informações e etapas desenvolvidas para construção da matrizbase. Min. Planejamento, Disponível em <www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/arquivos/seges/eppgg/o utros/produto_v_mapeamento_competencias.pdf>. PIRES, A.K. et all. Gestão por competências em organizações de governo: mesa-redonda de pesquisa-ação. 1ª Ed. Brasília: Ed. ENAP, 2005, 100 p. Disponível em <www.enap.gov.br/index.php? option=com_docman&task=doc_download&gid=2311>. POSTHUMUS, S., SOLMS, R.V. & KING, M. The board and IT governance : The what, who and how. South African Journal of Business Management, 41(3), 2010, p RAO, M.K. & PALO, S. Exploring the relationship of Durand Model with reference to the managerial competency development: an integrative review of literature. IJRIM - International Journal of Research in IT & Management, Volume 1, Issue 6 (October, 2011). Disponível em <www.mairec.org/ijrim/oct2011/4.pdf>.

54 Referências Bibliográficas ROCHA NETO, I. & ALONSO, L.B.N. Gestão do Conhecimento: notas de aulas. MGCTI/UCB, 2010 ROCHA NETO, I. & ALONSO, L.B.N. (org.) Gestão do Conhecimento: o olhar da complexidade. 1ª Ed. Brasília: Ed. Paralelo 15, No prelo. SOUZA, D.A. et all. Uma análise do modelo de seleção por competências sob a ótica dos profissionais de gestão de pessoas. In: XII SEMEAD Seminários em Administração, Disponível em: < >. SOUZA NETO, J. Gestão de Tecnologia da Informação: notas de aulas. MGCTI/UCB, SILVA, M.C.A. Gestão por Competências. Apresentação Casa Civil, Gov. Est. SP, Disponível em <novo.fundap.sp.gov.br/egap/pavgestaopublica/material/capacitaca O PARA A GESTAO POR COMPETENCIAS.ppt>.

55 Referências Bibliográficas URBANAVICIUS JÚNIOR, V. Identificação do Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) dos coordenadores de curso de uma Instituição de Ensino Superior. In: IV Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia SEGeT 2007, Disponível em: <www.aedb.br/seget/artigos07/1314_ pdf>. VIEIRA, A et all. Gestão e desenvolvimento de competências gerenciais relacionadas à tecnologia da informação. Monografia de Especialização, PUCPR, Disponível em <portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/ pdf>.

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