FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 25, 26 e 27 de março de 2014 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL BRASILEIRA MARCELO SILVA CUNHA JOÃO SOUZA NETO

2 2 Painel 49/147 Segurança e governança de TI FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL BRASILEIRA Marcelo Silva Cunha João Souza Neto RESUMO O emprego de Comitês de Governança de Tecnologia da Informação (CGTI) é reconhecido mundialmente como uma das estruturas mais utilizadas pelas organizações dos setores público e privado, como meio de implementar e potencializar a Governança de Tecnologia da Informação (GTI). Renomados autores estudam, ratificam e reforçam a adoção dessa estrutura de GTI. Nos últimos anos, na esfera pública federal brasileira, os Órgãos de Controle Externo e Interno e os Órgãos Governantes Superiores vêm enfatizando e estimulando a adoção dessas estruturas junto a toda Administração Pública Federal (APF). O Levantamento de Governança de Tecnologia da Informação 2012, realizado pelo Tribunal de Contas da União (TCU), demonstra a preocupação desta corte de contas quanto ao fato de aproximadamente 1/5 dos órgãos públicos avaliados (i.e., 22%) não terem CGTI designados e ao fato de mais da metade daqueles com CGTI designados (i.e., 58%) não monitorarem o seu funcionamento. Este trabalho identificou, avaliou e classificou, utilizando o Método Delphi e especialistas em GTI na APF, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a atuação dos CGTI da APF em dois níveis: estratégico e diretivo. Partiu-se de uma lista universal com quarenta FCS, extraída da literatura especializada, e promoveu-se a avaliação destes em duas rodadas Delphi. Seis novos FCS, no decorrer das rodadas Delphi, foram incluídos pelos especialistas na lista original. Obteve-se então uma lista ordenada por importância relativa de dez FCS para os Comitês Estratégicos de GTI na APF e doze FCS para os Comitês Diretivos de GTI na APF. Palavras-chave: Governança de Tecnologia da Informação. Comitês de Governança de Tecnologia da Informação. Comitê Estratégico de TI. Comitê Diretivo de TI. Fatores críticos de sucesso. Delphi.

3 3 1 INTRODUÇÃO Há décadas a Tecnologia da Informação (TI) se apresenta para as organizações públicas e privadas mundo afora como parceira estratégica para a agregação de valor aos seus negócios. Entretanto, os resultados nem sempre são perceptíveis e as estatísticas de insucesso e os vultosos recursos empregados são bastante significativos. Num mundo globalizado e extremamente competitivo como o de hoje, esses indicadores são muito altos, alarmantes e inaceitáveis. Lientz e Larssen (2004, p.3) advogam em prol de uma gestão de TI realizada nos mesmos moldes da gestão de negócio. Segundo estes autores a TI e a sua gestão, na visão de negócios, apresentam inúmeros problemas, destacandose os seguintes: a TI não é percebida como sendo alinhada ao negócio; muitos dos recursos e esforços da TI são consumidos no suporte e manutenção das tecnologias e sistemas de TI já existentes; a TI facilmente se envereda por novas tecnologias em detrimento das reais necessidades; a TI é, com bastante frequência, reativa a eventos e demandas ao invés de ser proativa; diversos projetos de TI finalizados e implantados não resultam em nenhuma mudança ou benefícios percebidos; a TI, bem como o seu trabalho, são vistos como desconectados da melhoria de processos organizacionais; os benefícios de investimentos em novas tecnologias não são percebidos como algo que realmente agregue valor; e ao longo dos últimos 20 anos os investimentos em TI estão sendo questionados pela academia e até mesmo pela mídia especializada. Nicholas Carr publicou em 2003 o controverso artigo IT doesn't matter, com base em estudos da consultoria Alinean realizados com as maiores empresas norte-americanas comparando os seus gastos com TI e os seus respectivos resultados financeiros. Em suma, ele defende que a TI é, estrategicamente, irrelevante para o negócio das organizações. (CARR, 2003, p.48) Conforme se percebe, o cenário apresentado não é nada bom para a TI e muito menos para as organizações que fazem uso maciço de TI em seus processos de negócio, ou seja, a quase totalidade das organizações públicas e privadas. Hoje essas organizações dependem sobremaneira da efetividade dessas tecnologias, e

4 4 algumas até mesmo como uma questão de sobrevivência. No entanto, apesar de seu avanço e maturidade, essas tecnologias inseridas nos contextos organizacionais são percebidas como onerosas e dissociadas da realidade organizacional, missão, objetivos estratégicos e metas. Não se percebe um claro retorno de valor da TI. Lucas (1975 apud YOUNG, 2005, p.28) já em 1975 apontava que [...] as principais razões para que muitos sistemas de informação tenham falhado é que se ignorou problemas de comportamento organizacional [...]. Lucas realçava o foco equivocado da TI em questões técnicas e gestão de projetos: a TI pela TI. Contrapondo tudo isso, a Governança de Tecnologia da Informação (GTI) está relacionada ao uso racional e efetivo de TI para sustentar e garantir o cumprimento dos interesses estratégicos das organizações e, nesse sentido, se apresenta como prática capaz de mitigar esse aparente desgoverno. Possivelmente por isso, desde o princípio do século XXI, a GTI tem emergido e chamado a atenção como uma questão primordial no mundo dos negócios e da TI. No ano de 2003, em survey realizado anualmente pelo Gartner com executivos de TI - Chief Information Officer (CIO) - de diversas empresas, o tema melhoria da governança de TI surgiu pela primeira vez como tópico nos resultados do relatório Top Ten CIO Management Priorities for 2003, tendo inclusive sido classificado como a terceira maior preocupação desses executivos (DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2004, p.27). Estudo do Instituto de Governança da Tecnologia da Informação - ITGI (2004, p.6) revelou que mais de 80% dos CIOs reconhecem a necessidade de uma GTI melhor a fim de endereçar adequadamente a estratégia da organização. Pesquisa de Weill e Ross (2004, p.15) confirmou a importância da GTI, mostrando que empresas com GTI dita superior têm um ganho 20% superior àquelas com governança insuficiente, diante de objetivos estratégicos similares. Campbell, McDonald e Sethibe (2009, p.10), no contexto australiano, e Raup-Kounovsky et al (2009, p.369), no contexto norte-americano, também reconhecem a importância da GTI, mas alertam para as diferenças contextuais, que devem ser consideradas, entre a GTI no setor público e no setor privado. O estabelecimento de papéis e responsabilidades de GTI em organizações governamentais complexas se mostra mais difícil e o alinhamento entre o contexto

5 5 governamental e a governança é um elemento crítico a ser considerado ao se projetar um framework de GTI. Fatores ambientais como menos incentivo para a produtividade, mais restrições formais e legais e prestígio político, influenciam fortemente na efetividade da GTI e devem ser endereçados. No Brasil, Walton Alencar Rodrigues, Ministro-Presidente do Tribunal de Contas da União durante o biênio , por sua vez afirma (BRASIL, 2008c, p. 5): Um dos grandes desafios da Administração Pública Federal na atualidade é a elevação do seu grau de governança. O Tribunal de Contas da União, como órgão de controle externo, tem um papel de destaque no aperfeiçoamento dessa área. Nesse contexto, a governança de tecnologia da informação (TI) é essencial para que se atinja esse objetivo. A TI é o verdadeiro motor das organizações modernas podendo tanto impulsioná-las muito adiante como emperrar o seu progresso. Tem-se, portanto, que a necessidade e a oportunidade da GTI é ponto bem aceito, no que diz respeito à Administração Pública Federal (APF) brasileira. Mas como abordá-la de forma pragmática e efetiva? De Haes e Van Grembergen (2004, p.27) ponderam que a GTI pode ser implantada através da combinação holística, não trivial, de diferentes mecanismos classificados nos seguintes agrupadores: estruturas, processos e relacionamentos. Guldentops (2004, p.1) sugere os seguintes fatores-chave para a GTI: i) formação do Comitê Estratégico e Comitê Diretivo de TI; ii) promoção do alinhamento entre TI e Negócio em termos estratégicos e operacionais; iii) difusão dos objetivos e estratégias de TI através da organização; iv) aplicação das melhores práticas emergentes de gestão; e v) implementação de um framework apropriado de controle e governança de TI. Luftman (2003, p.164) pontua que o estabelecimento de comitês diretivos de TI é considerado como boa prática de mecanismos de GTI para a tomada de decisões relacionadas aos investimentos e uso de TI na organização. Caporarello (2008, p.41) considera esses comitês diretivos de TI como a estrutura-chave do sistema de GTI e que, dessa maneira, estes comitês espelham o papel estratégico da TI na organização. Nos últimos anos a literatura acadêmica destaca dentre os diversos mecanismos de GTI aqueles baseados em grupos colegiados de profissionais: Comitês de GTI (HUANG, ZMUD e PRICE, 2010; NFUKA e RUSU, 2010; PRASAD, HEALES e GREEN, 2009; ALI e GREEN, 2005; GUPTA e RAGHUNATHAN, 1989;

6 6 NOLAN e MCFARLAN, 2005; DOUGHTY, 2002; KARIMI et al, 2000), sendo esse o objeto desse estudo. No âmbito da APF, a utilização desses Comitês de GTI é corroborada tanto pelo Tribunal de Contas da União (TCU) quanto pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) que, em suas deliberações e normativos, exaram a necessidade imperativa da constituição, implantação e o bom funcionamento desses Comitês de GTI. A relação de documentos não exaustiva, a seguir, contém diversos exemplos de recomendações de criação e manutenção de Comitês de GTI no âmbito da APF: Acórdãos do Plenário do TCU: 1.603/2008, 2.308/2010 e 1.233/2012; Estratégia Geral de TI - EGTI do SISP, versões: 2008, 2010, e ; Levantamentos de Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal do TCU: 2007, 2010 e 2012; Instrução Normativa SLTI Nº 4 de 2010; e Guia para Criação e Funcionamento do Comitê de TI e Guia de Comitê de TI do SISP, versão 2.0. Assim, numa época onde a TI tornou-se fator indispensável para habilitar os governos a oferecerem serviços melhores aos seus cidadãos de forma mais ética, transparente, efetiva e sustentável, sob um prisma econômico, ambiental e social, tem-se que a GTI desponta como uma capacidade crítica para o setor público e suas lideranças, em busca de criar e entregar mais valor para os seus cidadãos através do uso efetivo da TI. 2 CONTEXTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL O orçamento da União no ano de 2011 para gastos com TI foi da ordem de R$ 18,1 bilhões de reais (BRASIL, 2012b, p.16). Para o ano de 2012, em função da crise econômica global, foram orçados R$ 14,5 bilhões de reais (BRASIL, 2012a). Em 2006 este mesmo montante era da ordem de R$ 6,5 bilhões de reais (BRASIL, 2009b, p.25) indicando que, em pouco mais de meia década, esses valores mais do que duplicaram. Isso apenas na esfera federal.

7 7 Não bastassem esses valores vultosos, o TCU dispõe de estatísticas que evidenciam a evolução do número de deliberações (i.e., acórdãos e decisões dessa Corte de Contas) relacionadas com contratações de serviços de TI conforme mostrado no Gráfico 1. É notável que no ano de 2000 a quantidade de deliberações era um pouco superior a 100 e no ano de 2011 já superava a casa de 700 deliberações, apresentando assim um crescimento superior a 550% em pouco mais de uma década. Gráfico 1. Informação. Deliberações do TCU sobre contratações de serviços de Tecnologia da Fonte: TCU (BRASIL, 2011, p.17). Esses números ratificam, de fato, o crescimento considerável do uso de TI na APF brasileira, mas também alertam para o crescente número de irregularidades e falta de conformidade com as normas vigentes e boas práticas da indústria, bem como com a legislação correlata. Diante da dimensão estratégica da TI, da complexidade de sua gestão, da necessidade imperativa de governá-la efetivamente, do significativo aumento dos gastos públicos com o seu emprego e do crescente número de denúncias e representações referentes às aquisições relacionadas à sua utilização na APF, o TCU passou a debruçar-se sistematicamente sobre o emprego e as contratações de

8 8 Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) realizadas pelos órgãos públicos da APF. E por meio da Resolução nº 193/2006 de agosto de 2006, criou uma secretaria de fiscalização dedicada ao tema TI: Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação (SEFTI) cujo negócio é Controle externo da governança de tecnologia da informação na Administração Pública Federal (grifo nosso). Como parte desse trabalho sistemático, e diante das diretrizes traçadas pelo Acórdão 1.603/ TCU-Plenário (BRASIL, 2008a, p.49), o TCU realizou três Levantamentos de Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal em 2007, 2010 e 2012 e está em vias de realizar novo levantamento em No que tange os Comitês de GTI na APF o Ministro do TCU Guilherme Palmeira, relator do primeiro levantamento em 2007 por meio da TC nº /2007-1), adverte (BRASIL, 2008c, p.13): A existência de um comitê diretivo de TI (IT Steering Committee), que determine as prioridades de investimento e alocação de recursos nos diversos projetos e ações de TI, é de fundamental importância para o alinhamento entre as atividades de TI e o negócio da organização, bem como para a otimização dos recursos disponíveis e a redução do desperdício. O Acórdão 2.471/2008 (BRASIL, 2008b, p.32) de Tema de Maior Significância (TMS) com Fiscalização de Orientação Centralizada (FOC) trouxe, entre outros aspectos, recomendações acerca dos projetos básicos e da utilização da modalidade pregão na contratação de serviços de TI. Diante dos inúmeros achados, o Ministro-relator Benjamin Zymler profere em seu voto (BRASIL, 2008b, p.33): 10. Após analisar os resultados da avaliação da governança de TI empreendida por esta Corte, verifiquei a existência das seguintes falhas graves: [ ] - ainda que haja comitês de TI instituídos em alguns entes, normalmente esses comitês não são atuantes; (grifo nosso) [ ] No Levantamento de 2010, por meio da TC nº /2010-0, o TCU introduziu questões com o objetivo de avaliar a estrutura de GTI provida pela alta administração do órgão. Percebe-se que, conforme as respostas representadas no Gráfico 2, a situação não era nada confortável. A tal ponto que o Ministro do TCU Aroldo Cedraz, relator do segundo Levantamento em 2010, (BRASIL, 2010, p. 32)

9 9 ainda conclui enfaticamente neste tópico: o dirigente que não se responsabiliza pelas políticas de TI, não sentirá necessidade do apoio de um comitê, menos ainda de acompanhar seu funcionamento (grifo nosso). O último levantamento realizado no ano de 2012, por meio da TC nº /2012-4, (BRASIL, 2012c) se deu num universo de 350 órgãos jurisdicionados ao TCU com um total de 286 que responderam ambos os levantamentos: o de 2010 e o de Esses órgãos foram submetidos a um questionário off-line com 36 questões, subdivididas em 494 itens, contemplando as oito dimensões do GesPública (Decreto nº 5.378/2005): liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados. O Gráfico 2 apresenta a comparação dos resultados obtidos em 2010 e 2012 relativos à estrutura de Governança de TI dos órgãos da APF. Gráfico 2 - Gráfico comparativo dos resultados obtidos em 2010 e 2012 relativos à estrutura de Governança de TI dos órgãos. Fonte: TCU (BRASIL, 2012c, p.5). Conforme se pode constatar, houve evolução no índice em relação ao levantamento anterior, haja vista que, em 2012, 78% dos participantes declararam ter designado um comitê de TI, contra 50% em Contudo, conclui o TCU, esse dado ainda é preocupante, em face dos riscos decorrentes da inexistência desse tipo de comitê, que 22% dos avaliados ainda não o tenham estabelecido. Além disso, entre os que estabeleceram o comitê, 71% designaram representantes da

10 10 área de negócio, o que representa evolução em relação a 2010, que indicava apenas 37%. Por outro lado, apenas 42% monitora o funcionamento do comitê, situação que indica melhora em relação ao levantamento anterior (21%), mas pouco significativa, haja vista que 58% das instituições ainda não acompanham e avaliam as atividades dos comitês (BRASIL, 2012c, p.5). O Ministro do TCU Augusto Sherman Cavalcanti (2010, p.10), por sua vez, destaca em seu texto O Novo Paradigma de Contratação de TI na Administração Pública Federal : É de extrema importância a existência de um Comitê Executivo de TI, composto por representantes das diversas áreas executivas da organização, que decida sobre priorização de projetos e ações e o alinhamento do investimento em TI com os objetivos e diretrizes estratégicas do órgão ou entidade. Dessa maneira, a decisão sobre os gastos com TI não recaem exclusivamente sobre a área de TI, mas é compartilhada por todas as áreas da organização que são suportadas pelos serviços de TI. O consenso, neste caso, faz muita diferença. Em termos mundiais, Huff, Maher e Munro (2006) reconhecem a existência de um deficit de atenção nos boards das corporações, ou alta administração, com relação a questões relevantes ou estratégicas de TI. Em pesquisa realizada com os presidentes de boards e CIOs de 17 corporações americanas, de médio para grande porte, constataram que, por unanimidade, a única questão que esses boards prestam atenção diz respeito ao risco da TI. Esses autores finalizam com seis dicas para reduzir esse deficit de atenção com a TI (HUFF, MAHER e MUNRO, 2006, p.62): i) incluir o tema TI na agenda do board; ii) convidar o CIO para as reuniões do board; iii) estimular breves apresentações do CIO para aculturar o board sobre TI; iv) recrutar membros do board com experiência em TI; v) fazer o board falar sobre TI; e vi) compreender que hoje os boards operam na era do conhecimento, na sociedade da informação. Diante do exposto, possivelmente a alta administração da APF brasileira ainda não tenha tomado ciência do seu papel primordial e indelegável na GTI. Essas análises ajudam a entender a origem do índice inadequado de Comitês de TI e a sua representatividade parcial (demonstrando a miopia da alta administração quanto à participação dos setores de negócio nas decisões estratégicas de TI da organização).

11 11 Percebe-se, portanto, que apesar dos normativos, da jurisprudência firmada e do forte trabalho dos órgãos de controle e dos órgãos governantes superiores, os Comitês de Governança de Tecnologia da Informação da administração pública federal, em sua grande maioria, estão em fase bastante inicial, com atuação tímida e imperceptível. 3 GOVERNANÇA CORPORATIVA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Van Grembergen e De Haes (2009a, p.3) definem e posicionam a Governança de Tecnologia da Informação (GTI) em uma organização qualquer, seja ela do setor público ou privado. Segundo estes autores: a Governança Corporativa de Tecnologia da Informação (GCTI) é parte integrante da Governança Corporativa (GC) e endereça a definição e implementação, na organização, de processos, estruturas e mecanismos relacionais que habilitam tanto o pessoal de negócio quanto o pessoal de TI a executarem suas responsabilidades em suportar o alinhamento estratégico e a criação de valor de negócio a partir dos investimentos habilitadores da TI. (siglas e grifos nossos) A International Organization for Standardization (ISO), em 2008, também trilhou esse caminho com a publicação do padrão mundial: ISO/IEC :2008 (Corporate Governance of Information Technology) que, em seus 6 (seis) princípios, estabelece os papéis e as responsabilidades tanto da área de TI como da área de negócio. Em 2009, inspirada pela ISO, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) publicou o padrão brasileiro: ABNT NBR ISO/IEC :2009 (Governança Corporativa da Tecnologia da Informação). De Haes e Van Grembergen (2009, p.21) alertam que essa súbita e revolucionária mudança de foco e nomenclatura implica numa verdadeira quebra de paradigma na mente das pessoas do negócio. Isso marca uma transição e enfatiza o posicionamento adequado da GTI como sendo parte integrante e indissociável da Governança Corporativa (GC). Tratase, portanto, de tema relacionado ao negócio da organização. Utilizou-se o termo transição para expressar a mudança do conceito, a quebra de paradigma referida pelos autores. Utilizou-se também a expressão enfatiza o posicionamento no sentido de corrigir interpretações. Historicamente, em função de o nome conter a

12 12 palavra Tecnologia da Informação, interpretava-se que a GTI era essencialmente tarefa da TI. Isso se constitui num equívoco, pois a GTI não é tarefa apenas da TI, ao contrário, é tarefa do negócio, da alta administração da organização, da GC. Portanto, neste trabalho, ao se mencionar a GTI está se referindo a uma parte, ou um subconjunto, da GC. Em verdade, está se falando da Governança Corporativa de Tecnologia da Informação (GCTI). A responsabilidade pela GTI é outro tema bastante controverso. Uma parcela de culpa por essa controvérsia remonta aos anos 1990, época do surgimento do conceito e início da utilização do termo GTI. De Haes e Van Grembergen (2009, p.21) atribuem que, em função do foco em TI existente no nome do conceito, as discussões sobre a GTI permaneceram circunscritas principalmente às áreas de TI. Este fato faz com que, até os dias de hoje, boa parte das implementações de GTI sejam capitaneadas pelas áreas de TI, ao invés de pelo próprio negócio. O Quadro 1 apresenta algumas definições que vinculam claramente a responsabilidade sobre a GTI à alta administração das organizações. Trata-se de uma compilação de definições das mais variadas fontes como: indústria, organismos normatizadores, academia e órgãos governamentais.

13 13 Quadro 1. Responsabilidade da Governança de Tecnologia da Informação. Autor/Origem IT Governance Institute (ITGI, 2003, p.10) Definição A Governança de TI é de responsabilidade da alta administração, na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização. Nota do item 2.2 da NBR ISO/IEC (2008, p.8) A responsabilidade por aspectos específicos de TI pode ser delegada aos gerentes da organização. No entanto, a responsabilidade pelo uso e entrega aceitável, eficaz e eficiente da TI pela organização permanece com os dirigentes e não pode ser delegada. Gerald Trites (2004, p.97) Van Grembergen (2002 apud De Haes e Van Grembergen, 2004, p.27) Subitem 9.1. do Acórdão nº 2.079/2009-TCU-Plenário (BRASIL, 2009a) Está abundantemente claro que a responsabilidade dos diretores com relação a TI está evoluindo e tornando-se mais complicada. Na medida em que a TI se torna um aspecto central na maioria das organizações, comparadamente a dez anos atrás, a responsabilidade dos diretores transforma-se daquele que estava tentando avaliar questões específicas sobre o impacto no negócio de uma determinada tecnologia para aquele de incorporar a TI como recurso primário sendo utilizado para alcançar os objetivos do negócio. Governança de TI é a capacidade organizacional exercida pelo board, gestão executiva e gestão de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e dessa forma assegurar a fusão de negócio e TI. recomendar (...) à Secretaria-Executiva do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que inclua no modelo de Governança de Tecnologia da Informação para os entes integrantes do SISP (Sistema de Administração de Recursos de Informática e Informação) a definição da responsabilidade da alta administração quanto ao tema, conforme preconizam as boas práticas existentes; Min. do TCU Augusto Sherman (CAVALCANTI, 2011) Governar a TI é ação da Alta Administração, e não da área de TI. Fonte: a partir das definições dos autores e fontes. (grifos nossos). Para Van Grembergen e De Haes (2009a, p.1): é bastante claro que o valor de negócio, advindo dos investimentos em TI, não pode ser realizado pela TI, e sempre será criado no lado do negócio. Somente se cria valor de negócio quando novos e adequados processos de negócio são projetados e executados, habilitando o departamento real da organização a aumentar o giro e o faturamento. Como pode então a TI governar a TI?

14 14 Tem-se, portanto, que a GTI é papel indelegável da alta administração das organizações, em particular da APF. 4 COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Com base na definição de Karimi et al (2000, p.210) definimos os Comitês de GTI como uma estrutura organizacional formal para a governança e gestão de vários aspectos do ajuste, ou alinhamento, entre TI e negócio. Entretanto existe na literatura uma grande proliferação de nomenclaturas (estratégico - strategic, diretivo - steering, de supervisão - oversight, de auditoria - audit, etc.), papéis, funções, composições, níveis hierárquicos, temporalidade, além de outras peculiaridades para os Comitês de GTI. Outra característica que se depreende é que essas nomenclaturas não estão necessariamente associadas ao nível hierárquico do comitê. Por exemplo, para Luftman (2003, p.171) o comitê diretivo (steering commitee) pode ter níveis estratégico, tático e operacional. Já para Van Grembergen, De Haes e Guldentops (2004, p.22) o comitê diretivo (steering commitee) é de nível tático e o comitê estratégico (strategic commitee) é de nível estratégico. Portanto, na literatura ainda não existe consenso sobre a nomenclatura apropriada, sua relação com o nível hierárquico em que o comitê se insere e suas atribuições, composição e alçada decisória. Mas então o que esses comitês têm em comum? i. Todos estão diretamente ou indiretamente ligados à boa Governança de TI, à luz das necessidades do negócio, buscando entregar resultados, direcionando a organização e endereçando consistentemente os domínios da GTI: alinhamento estratégico, entrega de valor, gestão de recursos, gestão de riscos e monitoração de desempenho. ii. São organismos colegiados formalizados e compostos pelas principais lideranças formais e informais da organização, em especial pela alta administração, pela diretoria executiva (CxO), pela área de TI e pelos principais demandantes do negócio.

15 15 iii. Assessoram a alta administração ou board, bem como outros setores e colegiados da organização, em sua responsabilidade de governar, além de supervisionar a TI e a corporação, como um todo. iv. Agem como um veículo de integração de toda a organização. v. Podem atuar primordialmente em um dos três níveis hierárquicos dentro da estrutura da organização, i.e., nível estratégico, nível tático ou executivo e nível operacional. Eventualmente, dependendo de suas atribuições, podem realizar funções de outros níveis. vi. Alguns são permanentes e outros são temporários, essencialmente ligados a projetos de grande envergadura. 5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS DE GTI Trabalhos na área de gestão organizacional e sistemas de informação reconhecem que certos aspectos de uma organização são cruciais para o seu sucesso. Esses aspectos, que podem variar, são categorizados sob o termo genérico de Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Rockart (1979, p.85), principal teórico do conceito, os define como aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo bem sucedido para a organização. Dada sua importância, os FCS são largamente pesquisados e aplicados em muitas organizações sob diferentes perspectivas, desde um simples projeto até o direcionamento estratégico de toda a organização (TAN et al, 2007 apud NFUKA e RUSU, 2010, p.3). Guldentops (2004, p.1), em trabalho a respeito do êxito na implementação de GTI, define e analisa a formação de comitês estratégicos e diretivos de TI como um dos cinco FCS para o controle e governança da TI, fato este que corrobora com os objetivos deste trabalho. Extraiu-se da literatura especializada uma lista inicial de FCS submetida aos especialistas em GTI na APF. Esses são FCS universais associados a diversas indústrias e diversos contextos. O Quadro 2 apresenta a lista, sob investigação, de 40 afirmações sobre FCS para a APF brasileira.

16 16 Quadro 2. Lista Universal de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês de Governança de Tecnologia da Informação da APF. Lista Inicial de FCS para Comitês de GTI na APF 1 A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 2 A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 3 A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 4 O estímulo de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 5 A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 6 A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 7 A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 8 A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 9 O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 10 O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 11 O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as discussões entre o negócio e a TI na organização é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 12 A divulgação e o compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 13 A atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e venda do valor da TI para o negócio é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

17 17 Lista Inicial de FCS para Comitês de GTI na APF 14 A atuação deste colegiado na sensibilização e conscientização de todos os níveis da organização sobre a importância da Governança de Tecnologia da Informação é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 15 O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 16 A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a minuciosa e demorada análise associada ao processo decisório seja realizada previamente às reuniões deste colegiado, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 17 O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões organizacional é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 18 A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 19 A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 20 A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 21 A frequência regular de encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 22 A duração controlada dos encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 23 O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 24 A existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 25 A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 26 A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, evitando-se a sobrecarga de membros do colegiado em particular, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 27 O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 28 A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

18 18 Lista Inicial de FCS para Comitês de GTI na APF 29 A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos - e gestão de compromissos) é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 30 O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 31 A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do negócio, da TI e suas necessidades, bem como das oportunidades de aplicação de TI no negócio é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 32 A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 33 A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 34 A participação neste colegiado de membros formadores de opinião na organização é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 35 A participação neste colegiado dos principais demandantes do negócio (stakeholders) é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 36 A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 37 A participação neste colegiado de membros da gestão de TI é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 38 A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 39 A busca pela equidade entre os membros deste colegiado, na prestação de contas, reconhecimento, responsabilidades, recompensas e incertezas, reforçando um forte espírito de equipe é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 40 A manutenção de membro(s) que exerçam o papel de facilitador(es) com a finalidade de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a processos que busquem alcançar as metas e objetivos traçados é um FCS para os Comitês de GTI da APF. Fonte: elaboração própria. O Quadro 3, a seguir, apresenta a relação de novos FCS sugeridos pelos especialistas em GTI na APF, e acolhidos, no decorrer das rodadas Delphi.

19 19 Quadro 3. Novos Fatores Críticos de Sucesso sugeridos pelos especialistas na 1ª rodada para avaliação na 2ª rodada do trabalho. Lista de Novos FCS para Comitês de GTI na APF Sugeridos pelos Especialistas 41 O reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 42 O reconhecimento e endereçamento adequado das questões relacionadas à Cultura Organizacional com enfoque na promoção de mudanças organizacionais é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 43 A capacitação de seus membros, bem como da Alta Administração, em Governança Corporativa de TI é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 44 O estabelecimento de um Regimento Interno que regule e oriente a atuação deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 45 A adoção e incentivo de processos de feedbacks constantes entre o(s) comitê(s) e a Alta Administração é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 46 A manutenção de uma ambiência própria e adequada para os encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI da APF. Fonte: elaboração própria. 6 METODOLOGIA DE PESQUISA O presente trabalho promoveu a avaliação, reconhecimento e classificação, à luz do contexto próprio (a realidade, as características e a cultura) da APF brasileira, de fatores apresentados ou sugeridos (num total de 46 listados nos Quadros 3 e 4) pelo grupo de especialistas como fatores críticos de sucesso ou fatores de sucesso para o efetivo funcionamento dos Comitês GTI na APF. Partindo-se de uma lista inicial de FCS universais, extraída da literatura, promoveu-se o processo de ratificação e/ou retificação da mesma com 75 especialistas em GTI aplicada a APF. Empregou-se o Método Delphi que, genericamente, pode ser definido como um método para estruturar um processo de comunicação grupal, de maneira que este seja efetivo em permitir a um grupo de indivíduos, como um todo, lidar com um problema complexo (TUROFF, 1975, p. 3 apud GIOVINAZZO, 2001, p.1).

20 20 O Método Delphi é um processo interativo que coleta e refina julgamentos anônimos de reconhecidos especialistas usando uma série de questionários e técnicas de análise interligados com feedback (SKULMOSKI et al., 2007). Esse método se aplica como instrumento de pesquisa quando não existe completo conhecimento sobre um problema ou fenômeno. É este o nosso caso uma vez que não dispomos de conhecimentos específicos sobre os FCS no caso da indústria APF brasileira. O Método Delphi funciona especialmente bem, quando o objetivo é melhorar o entendimento de problemas, oportunidades, soluções, ou para desenvolver previsões. O método estabelece quatro regras básicas: i) o anonimato dos participantes; ii) a representação estatística da distribuição dos resultados; iii) o feedback controlado; e iv) as respostas do grupo como um esforço consciente perante o consenso para a reavaliação de eventos futuros. Normalmente o Método Delphi utiliza, em sua primeira rodada, um questionário aberto, com total liberdade para os participantes em suas respostas, cuja finalidade é ter um bom ponto de partida para as rodadas seguintes. Neste trabalho, conforme Esteves-Sousa (2004, p.52), optou-se por partir de uma lista reconhecida, colhida na literatura acadêmica especializada, a fim de ganhar tempo e focar a atenção dos especialistas naquilo que realmente é pertinente. O perfil dos especialistas em GTI aplicada a APF é apresentado a partir das suas principais características sócio-demográficas. A Tabela 1 e o Gráfico 3 apresentam um agrupamento dos especialistas participantes da pesquisa de acordo com suas principais ocupações. Têm-se, portanto, representados nesta pesquisa os seguintes perfis ocupacionais: Acadêmicos - grupo formado por professores e estudantes strictu sensu de Universidades Públicas ou Privadas, cujo tema de pesquisa está relacionado a GTI; Auditores de GTI da APF - grupo formado por servidores públicos de órgãos de controle da APF, que trabalham promovendo auditorias de GTI nos órgãos jurisdicionados da APF;

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