Vencedores Academia 2013

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1 Vencedores Academia º Colocado MATURIDADE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA: DIRETRIZES PARA UM MODELO PRELIMINAR Pedro Bramont (Universidade Católica de Brasilia) João Souza Neto (Universidade Católica de Brasilia)

2 MATURIDADE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA: DIRETRIZES PARA UM MODELO PRELIMINAR Pedro Bramont, Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação - MGCTI/UCB, Universidade Católica de Brasilia. João Souza Neto, Doutor em Engenharia Elétrica pela Universidade de Brasília (UNB) e Professor do Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília (UCB). E- mail: RESUMO A adoção de boas práticas de governança corporativa beneficia organizações e países. Códigos de melhores práticas em governança corporativa reúnem recomendações sobre o tema, mas não oferecem um roteiro sistemático para que organizações as implementem ou verifiquem aderência ao recomendado. Modelos de maturidade podem suprir esta lacuna, uma vez que permitem estruturar a evolução organizacional em etapas predefinidas e mensuráveis. O objetivo deste trabalho é propor diretrizes básicas para elaborar um modelo de maturidade em governança corporativa. A revisão bibliográfica cobriu estudos seminais sobre governança corporativa, o código de melhores práticas do IBGC e diretrizes a serem seguidas na elaboração de modelos de maturidade. Foram sugeridas quatro diretrizes, submetidas à discussão de um grupo focal de seis especialistas. A primeira diretriz envolve a utilização do código de melhores práticas do IBGC como fonte referencial. A segunda diretriz refere-se a quatro dimensões. A terceira engloba cinco níveis de maturidade. A quarta e última diretriz trata das práticas propostas, extraídas do código de melhores práticas do IBGC, vinculadas às dimensões e distribuídas entre os níveis propostos. A principal contribuição do estudo é concluir pela possibilidade de se desenvolver um modelo de maturidade em governança corporativa e oferecer um ponto de partida adequado para tal. Palavras-chave: governança corporativa; modelo de maturidade; IBGC. ABSTRACT The adoption of good corporate governance practices benefit organizations and countries. Codes of best practices in corporate governance gather recommendations on the subject, but do not offer a systematic roadmap for organizations to implement them or verify adherence to what is stated. Maturity models can fill this gap, since they allow to structure the organizational evolution of predefined and measurable steps. The objective of this study is to propose practical guidelines for developing a maturity model in corporate governance. The literature review covered the seminal studies on corporate governance, code of best practices IBGC and guidelines to be followed in the development of maturity models. Suggested four guidelines were submitted to discussion of a focus group of six experts. The first guideline involves the use of the code of best practices IBGC as a source of reference. The second guideline refers to four dimensions. The third consists of five maturity levels. The fourth and final guideline deals with the proposed practices, drawn from the code of best practices IBGC, linked to each dimension and distributed among the levels proposed. The main contribution of this study is concluded by the possibility of developing a maturity model for corporate governance and provides an appropriate kickoff for this. Keywords: corporate governance; maturity models; IBGC. 1 INTRODUÇÃO 2

3 Organismos internacionais relevantes, como a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), Banco Mundial e Fundo Monetário Internacional (FMI), vêm incentivando países e empresas a adotarem boas práticas de governança corporativa (GC) por acreditarem que (i) reduzem a corrupção e levam ao sucesso econômico (IMF, 2011), (ii) aumentam a confiança de investidores e a eficiência do mercado de capitais (OECD, 2004) e (iii) contribuem para o desenvolvimento econômico sustentável melhorando o desempenho das empresas e facilitando o acesso a capital (WB, 2011). Brewster, Goergen & Wood (2007), Claessens (2006), Paredes (2005), e Rajan & Zingales (2003) vão além: afirmam que a adoção de boas práticas de governança corporativa ajuda a reduzir o custo para captar recursos e confere maior liquidez às ações listadas em bolsas de valores. Preocupações com o assunto, contudo, não são recentes. Dobija (2008), por exemplo, analisou documentos relacionados à constituição da Companhia das Índias Orientais 1, ocorrida em 1600, e constatou a presença de cláusulas prevendo regras de transparência, auditoria das demonstrações financeiras e constituição de conselhos similares aos atuais conselhos de administração e fiscais. Ricardino & Martins (2004), por sua vez, também identificaram a adoção voluntária de boas práticas de governança corporativa na constituição da Companhia Geral de Comércio do Grão-Pará e Maranhão 2, como rodízio de auditores, procedimentos para sucessão e prazos para apresentação das demonstrações contábeis. Embora já mencionadas séculos atrás, recomendações práticas universais sobre governança corporativa só vieram a ser condensadas e estruturadas em 1978, no documento The Role and Composition of the Board of Directors of the Large Publicly Owned Corporation, publicado nos Estados Unidos da América ( EUA) pela organização não governamental Business Roundtable 3. Mas foi a partir de 1992, quando da publicação do Cadbury Committee Report: Financial Aspects of Corporate Governance (FRC, 1992), que ocorreu a profusão de documentos similares (AGUILERA & CUERVO-CAZURRA, 2004). Desde então, mais de cento e noventa códigos de governança corporativa (excluindose atualizações) foram publicados e distribuídos entre oitenta e oito países (ECGI, 2011), desenvolvidos e em desenvolvimento - incluindo todos os membros do G Tais códigos, majoritariamente desenvolvidos por investidores, empresários e executivos, acabam suprindo carências nas legislações societárias dos países, uma vez que seus processos de elaboração, autorização, publicação e revisão são mais ágeis (AGUILERA & CUERVO-CAZURRA, 2009). Segundo Silveira (2010), o código mais conhecido e disseminado no Brasil é o Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), ou Código IBGC. Suas recomendações cobrem diversos aspectos de governança os quais visam, em essência, assegurar tratamento equitativo (justo e proporcional aos direitos) às partes interessadas e promover a maximização sustentável do valor da companhia a todos os acionistas. Ocorre que a maior parte dos códigos de governança corporativa, inclusive o Código IBGC, em que pese sua qualidade e utilidade, pode ser considerada um mero repositório de práticas recomendadas. Não estimulam a discussão sobre a relação custo/benefício da adoção de tais práticas, uma vez que apenas as apresentam. Não oferecem uma ferramenta que oriente a organização a identificar quais das práticas recomendadas ela já adota. Não apontam eventuais sinergias ou interdependências que deveriam ser observadas no processo de evolução de uma companhia em suas práticas de governança. Acredita-se que esta lacuna poderia ser suprida com a agregação de outro domínio de conhecimento: modelos de maturidade, uma vez que permitem estruturar a evolução organizacional em etapas predefinidas e mensuráveis. O presente trabalho, assim, propõe 3

4 quatro diretrizes essenciais aplicáveis à elaboração de um modelo de maturidade em governança corporativa, quais sejam: (i) a utilização do Código IBGC como fonte referencial de boas práticas de governança, (ii) quatro dimensões de maturidade, (iii) cinco níveis de maturidade, e (iv) cinqüenta práticas, convertidas a partir das recomendações expressas no Código IBGC. Os autores integraram as quatro diretrizes em um modelo preliminar, denominado MaCGov 5, para ilustrar sua dinâmica de funcionamento. Submetidas a um grupo focal composto por especialistas no tema governança corporativa, as diretrizes e o MaCGov receberam alguns aprimoramentos. Entende-se que o trabalho se constitui em um sólido ponto de partida para futuros estudos que culminem em um modelo de maturidade robusto e completo de governança corporativa. 2. GOVERNANÇA CORPORATIVA 2.1 Relação agente-principal A obra clássica de Berle & Means (1932) foi a primeira a apresentar os possíveis problemas decorrentes da crescente separação entre propriedade e controle nas empresas norte-americanas. Dois terços da riqueza industrial do país haviam se deslocado para a propriedade de grandes sociedades de ações, que possuíam múltiplos acionistas e gestores contratados - situação muito diferente da unidade empresarial típica até o final do século XIX, pequena, familiar e conduzida diretamente por seus proprietários. Desenvolvia-se, assim, uma relação de agência, posteriormente definida por Jensen & Meckling (1976, p.5) como um contrato 6 onde uma ou mais pessoas (o principal) empregam outra pessoa (o agente) para realizar algum serviço/tarefa a seu favor e, para isso, delegam algum poder decisório a este agente. A Figura 1 ilustra essa definição e introduz alguns conceitos discutidos neste artigo. Figura 1 - Relação agente-principal Fonte: Os autores. É importante destacar que a relação de agência não ocorre somente entre acionistas e gestores, mas sim em qualquer relacionamento que envolver a delegação de determinada tarefa a alguém. Dessa forma, sob a ótica de Jensen & Meckling (1976), uma empresa poderia ser considerada um conjunto de contratos entre agentes e principais, a começar pelo de caráter mais estratégico - entre acionistas 7 e gestores 8. Ocorre que esta relação pode gerar problemas, os quais são a raiz das principais discussões sobre governança corporativa. Agente e principal podem ter divergências de interesses, uma vez que buscarão maximizar sua utilidade pessoal 9 (JENSEN & MECKLING, 1976) e conviverão num ambiente de assimetria informacional (WILLIAMSON, 1988) 10. Configura-se, assim, o problema de agência entre acionistas e gestores. 4

5 Em países, como o Brasil, onde há maciça presença de empresas com controle acionário definido diferentemente do mercado norte-americano ocorreria, segundo Silveira (2010), um conflito de agência adicional: potencial expropriação de acionistas minoritários pelos acionistas majoritários. Estes, com mais acesso a informações e poder decisório concentrado, poderiam perseguir seus interesses em detrimento do que fosse melhor para a companhia e os demais acionistas (LA PORTA et al, 2000). Neste contexto, a redução dos referidos problemas de agência seria um dos principais objetivos do domínio governança corporativa. Este é o conceito defendido por Silveira (2004, p. 12), para quem Governança corporativa pode ser entendida como o conjunto de mecanismos de incentivos e controle, internos e externos, que visam a minimizar os custos decorrentes do problema de agência.. Tal definição, entretanto, não é consenso. Acadêmicos, instituições de mercado, órgãos reguladores e organismos internacionais possuem, muitas vezes, entendimentos distintos. Para o IBGC (2009), por exemplo, a relação com eventuais problemas de agência não é tão explícita: Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, diretoria e órgãos de controle.. Com mais ênfase ao retorno observado aos acionistas, Denis & McConnel (2003, p.2) estendem o conceito para um conjunto de mecanismos institucionais ou baseados no mercado que induzem os agentes controladores da companhia a tomarem decisões que maximizem o valor da companhia a seus acionistas (seus fornecedores de capital). As várias práticas e perspectivas existentes culminaram na criação de códigos de melhores práticas de governança corporativa, compêndios de boas práticas relacionadas ao tema. No próximo tópico, são apresentadas algumas informações sobre um deles, o Código IBGC, adotado neste artigo como principal fonte de boas práticas. 2.2 Códigos de governança corporativa 11 Embora a literatura apresente mais de cento e oitenta códigos de melhores práticas em governança corporativa (ECGI, 2011), este artigo enfoca o Código IBGC, considerado por Silveira (2010) como o mais conhecido e disseminado código de melhores práticas em governança corporativa do Brasil. O IBGC foi fundado em 1995, com outra razão social (Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração - IBCA), estruturado como uma associação sem fins lucrativos. Seus membros fundadores eram, basicamente, conselheiros de administração, empresários, executivos, consultores e estudiosos sobre o tema governança corporativa (IBGC, 2012). O IBGC promove diversas iniciativas relacionadas ao tema governança corporativa, destacando-se: qualificação profissional, atendimento a empresas, relacionamento com governo e agentes de mercado e disseminação do tema governança corporativa. Tem o propósito explícito de ser referência em Governança Corporativa, contribuindo para o desempenho sustentável das organizações e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparência, justiça e responsabilidade (IBGC, 2009, p. 4). Seis capítulos compõem o Código IBGC, divididos nos componentes de um sistema de governança corporativa: (i) Propriedade (direito dos sócios), (ii) Conselho de Administração (CA), (iii) Gestão, (iv) Auditoria independente, (v) Conselho Fiscal (CF), e (vi) Conduta e conflito de interesses. As recomendações inspiram-se em quatro princípios, compartilhados por outros códigos, tais como IODSA (20 09), OECD (2004) e FRC (1992) : (i) Transparência, em fornecer de forma tempestiva, didática e abrangente, as informações importantes e desejadas pelos públicos relevantes à companhia, (ii) Equidade, no tratamento justo a acionistas e 5

6 demais públicos relevantes, (iii) Prestação de contas para todos os agentes de governança 12, no sentido de apresentar e justificar seu desempenho e se responsabilizar perante cada ato/decisão tomada e (iv) Responsabilidade corporativa, representada pela incorporação de critérios sócio-ambientais na condução das organizações e na busca de sua perenidade. Ilustrado na Figura 2, o sistema de governança corporativa proposto por IBGC (2009, p. 16) considera o CA como seu principal componente e elo entre proprietários (acionistas) e gestores (diretor-presidente e diretoria). Figura 2: Sistema de governança corporativa proposto pelo IBGC. Fonte: IBGC (2009, p. 16). Além disso, enfatiza relações de subordinação e reporte importantes, tais como Auditorias e Diretoria ao CA, e CF aos acionistas. Cabe destacar que os Diretores formam o único agente que faz parte tanto do escopo de gestão quanto do de governança. Um resumo das recomendações de IBGC (2009) é mostrado no Quadro 1. Quadro 1 - Síntese das recomendações do Código IBGC. CAPÍTULO Propriedade CONCEITOS-CHAVE (i) Toda ação deve ter direito a voto; (ii) Eventuais acordos de acionistas devem estar publicamente disponíveis, conter mecanismos de resolução de casos de conflito de interesses, não devem cercear a autonomia dos conselheiros, tampouco tratar de indicação de diretores a qual seria prerrogativa exclusiva doconselho de Administração; (iii) A participação de acionista deve ser incentivada e facilitada; (iv) A convocação de Assembleias deve ser realizada com antecedência e por meio de pautas claras; (v) Em caso de transferência de controle acionário, todos os demais sócios devem ter a possibilidade de vender suas participações pelas mesmas condições 13 ; (vi) não deve haver cláusulas que levem à perpetuação de administradores; (vii) A política de distribuição de dividendos deve ser divulgada, assim como a periodicidade com que é revisada; e (viii) Há políticas específicas para operações com partes relacionadas. 6

7 Conselho de Administração (CA) Gestão Auditoria independente Conselho Fiscal (CF) Conduta e conflito de interesses (i) Missão: proteger e valorizar a companhia, otimizar o retorno do investimento considerando a perpetuidade e equilibrar interesse das partes interessadas, provendo-lhes tratamento equitativo; (ii) Deve assegurar que a diretoria identifique, informe, mensure e gerencie adequadamente os riscos aos quais a companhia está exposta, (iii) Os cargos de presidente do Conselho de Administração e de diretor-presidente não devem ser ocupados pela mesma pessoa; (iv) O Conselho de Administração deve ser composto apenas por conselheiros externos e independentes 14, de perfis, conhecimentos, habilidades e experiências complementares; (v) Acionistas da companhia devem estipular um número máximo de outros conselhos e comitês, nos quais diretores e conselheiros poderão participar simultaneamente; (vi) Deve haver processo objetivo e transparente de indicação, eleição/reeleição, avaliação de desempenho e destituição de conselheiros de administração e diretoria executiva; (vii) É recomendável haver comitês de auditoria, de governança corporativa e de recursos humanos/remuneração; (viii) remuneração e incentivos do CA devem ser distintos dos oferecidos à Diretoria; (ix) CA possui agenda anual de prioridades e autonomia orçamentária. (i) O diretor-presidente é o responsável pela gestão da companhia, coordenação da diretoriaexecutiva, implementação das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração, indicação dos demais diretores, além de ser o elo entre Conselho de Administração e a diretoria; (ii) A diretoria é responsável pela estruturação de um adequado e completo sistema de controles internos da companhia, o qual deverá ser aprovado pelo Conselho de Administração; (iii) Deve haver processo estruturado, formal e transparente acerca das políticas (elaboração e aprovação) de remuneração e benefícios, os quais devem equilibrar incentivos a resultados de curto e longo prazo relacionados à geração de valor para a organização; (iv) Deve ser divulgada a remuneração concedida à diretoria-executiva - ou individualmente a cada diretor de forma segregada à concedida ao Conselho de Administração; (v) O conceito de segregação de funções permeia os principais processos da companhia; (vi) Ninguém na empresa deve estar envolvido em deliberação sobre sua própria remuneração; (vii) A companhia possui, atualizado, plano de sucessão do diretor-presidente e de seus principais executivos; (viii) A companhia possui área responsável por monitorar e punir eventual descumprimento das políticas e procedimentos internos. (i) Todas as demonstrações devem ser auditadas por firma externa e independente, (ii) Auditores independentes devem se reportar a órgão independente da gestão (Comitê de Auditoria ou Conselho de Administração); (ii) Para manter a independência, deve haver prazo máximo para prestação ininterrupta de serviços de auditoria independente; (iii) A auditoria independente não deve realizar trabalhos de consultoria à empresa auditada, uma vez que não poderá, depois, auditar seu próprio serviço. (i) Conselho Fiscal e seus conselheiros se reportam à assembléia de acionistas e é um instrumento fiscalizador da companhia, inclusive do próprio Conselho de Administração; (ii) A remuneração dos conselheiros fiscais deve ser divulgada de forma separada à dos administradores (conselheiros de administração e diretoria) e não deve envolver incentivos variáveis; (iii) A maioria dos conselheiros fiscais deve ser indicada por sócios não controladores; (iv) CF possui uma agenda anual de prioridades e autonomia orçamentária. (i) A companhia deve possuir um código de conduta extensivo a administradores, empregados e conselheiros fiscais; (ii) Conselheiros de administração devem lealdade à totalidade dos sócios, e não apenas àquele que eventualmente o tenha elegido; (iii) Conselheiros não devem votar em matérias que, eventualmente, haja conflito de interesses ou interesse particular; (iv) Conselho de Administração é responsável por monitorar e gerenciar conflitos de interesse entre os diversos agentes de governança de uma companhia; (v) Operações com partes relacionadas só devem ser realizadas se benéficas para a companhia como um todo; (vi) O uso de informações privilegiadas deve ser evitado e, caso aconteça, punido; (vii) Devem existir políticas transparentes para: negociação de ações de emissão da companhia, atos gratuitos, alçadas decisórias, operações com partes relacionadas, distribuição de dividendos, prevenção e combate a atos ilícitos. Fonte: Adaptado de IBGC (2009, pp ). 3. MODELOS DE MATURIDADE Modelos de maturidade referem-se ao processo de desenvolvimento de uma entidade ou classe de objetos, normalmente organizações ou processos (BECKER, KNACKSTEDT & PÖPPELBUΒ, 2009), em uma determinada escala de tempo (KURIAKOSE et al, 2001). 7

8 Os mais de 150 modelos de maturidade existentes atualmente (DE BRUIN et al, 2005) aplicam-se a diversos domínios de conhecimento, tais como governança de TI (ITGI, 2007), desenvolvimento de software (PAULK et al, 1993), gerenciamento de projetos (PRADO, 2008), gestão do conhecimento (KURIAKOSE, 20 01) e gestão de pessoas (SILVEIRA, 2009). Em comum há a premissa de que as entidades ou classes de objetos aos quais se aplicam desenvolvem-se segundo um caminho previsível, estruturado e decomponível em estágios seqüenciais níveis de maturidade - averiguáveis mediante a presença de certas características e requisitos (BECKER et al, 2009). Assim, em tese, quanto mais alto o nível de maturidade de uma determinada organização, mais desenvolvida ela estaria no domínio avaliado. A adoção de modelos de maturidade permite que os administradores de organizações, com relação a um determinado domínio (ITGI, 2007; CURTIS et al, 2009): a. Visualizem o desempenho atual de sua companhia e comparem-no com outras; b. Estipulem metas e planos de melhoria coerentes com a situação atual da empresa; c. Avaliem quão distante está a empresa das metas desejadas; d. Estimulem a disseminação de boas práticas e seu aprimoramento contínuo. A propagação de modelos de maturidades estimulou pesquisadores a propor diretrizes, requisitos e procedimentos para o desenvolvimento e avaliação de tais modelos. Autores como Pöppelbuβ & Röglinger (2011), Becker, Knackstedt & Pöppelbuβ (2009) e Maier, Moultrie & Clarkson (2009) realizaram estudos sobre princípios comuns a serem respeitados na elaboração de modelos de maturidade. Alguns dependeriam do propósito do modelo de maturidade (descritivo, comparativo ou prescritivo), outros não. Dentre os princípios independentes do propósito, destacam-se alguns consensuados e observados em modelos de maturidade como Curtis et al (2009), Teixeira Filho (2010), Prado (2008), ITGI (2007), Paulk et al ( 1993) e Crosby ( 1979): (i) Dimensões de maturidade; (i i) Níveis de maturidade; e (iii) Itens/atividades/práticas/processos a serem avaliados. 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS À luz dos critérios observados em Vergara (2007), considera-se o presente estudo metodológico e de natureza qualitativa. Seus resultados foram obtidos mediante pesquisa bibliográfica, sobre os temas governança corporativa e modelos de maturidade, e de campo, por conta do grupo focal realizado com especialistas. Em essência, o estudo (i) propõe quatro diretrizes essenciais para a elaboração de um modelo preliminar de maturidade em governança corporativa e (ii) integra-as em um modelo simplificado, denominado MaCGov, com o objetivo de avaliar preliminarmente sua coerência lógica. Sua arquitetura básica (Figura 3) contempla: a. Código IBGC como fonte referencial das práticas de governança corporativa (1ª diretriz); b. Dimensões de maturidade (quatro), dispostas na horizontal (2ª diretriz); c. Níveis de maturidade (cinco), elencados na vertical (3ª diretriz); d. Práticas (cinqüenta ) de governança corporativa (4ª diretriz), extraídas e adaptadas do Código IBGC. Figura 3 - MaCGov - relação entre Níveis, Dimensões e Práticas. 8

9 Fonte: Os autores. Realizou-se o estudo em três macro-etapas. A primeira envolveu, basicamente, revisão bibliográfica e buscou (i) contextualizar o escopo da governança corporativa a partir de seus estudos seminais; (ii) elencar as recomendações expressas no Código IBGC; e (iii) identificar características comuns à elaboração de modelos de maturidade organizacional. Concluída a revisão bibliográfica, passou-se à elaboração das diretrizes e desenvolvimento do MaCGov. Assim como outros códigos de melhores práticas, o Código IBGC está descrito em forma de recomendações, elaboradas com a premissa implícita de serem objetivas (IBGC, 2009, p. 19). Transcreveram-se, então, as recomendações em afirmações mais enxutas e diretas, eliminando eventuais qualificadores, explicações e ressalvas. Desta primeira rodada de análise, resultaram 151 práticas 15. Considerando este número muito elevado, comparado com outros modelos de maturidade existentes, Curtis et al (2009), Prado (2008) e ITGI (2007), submeteram-se as práticas a um filtro com os seguintes critérios o qual permitiu a eliminação de 98 práticas: a. Subjetividade: foram excluídas práticas consideradas muito subjetivas ou de difícil mensuração; b. Alcance muito restrito ou específico a um tipo de organização: foram excluídas práticas aplicáveis apenas a um tipo de organização ou cujo alcance foi considerado limitado; c. Redundância: algumas práticas similares ou que visassem os mesmos benefícios foram unificadas, enquanto outras foram excluídas, pois poderiam ser transformadas em requisitos de outras práticas. A terceira e última etapa materializou-se com a realização de um grupo focal, que nada mais é que uma entrevista coletiva conduzida por um moderador, cujo papel é estimular a comunicação e a interação entre os entrevistados (VERGARA, 200 9) sem, no entanto, emitir opiniões pessoas ou tentar influenciar os entrevistados (MARTINS, 2007). Neste estudo, o objetivo principal buscado com a adoção do grupo focal foi coletar opiniões sobre as diretrizes propostas e identificar tópicos que merecessem estudos futuros de aprofundamento propósitos observados nos estudos de Marconi & Lakatos (2010) e Martins (2002). Foram encontrados alguns requisitos e características a serem observadas em grupos focais: a. Compostos por cinco a doze membros entrevistados (IERVOLINO & PELICIONI, 2001); b. Sessões de uma a duas horas (VERGARA, 2009); c. Possibilidade de haver uma ou mais sessões de grupo focal (DE ANTONI et al, 2001); d. Formado por membros com algumas características homogêneas (como dados demográficos e relação com o tema), mas que permitam uma adequada heterogeneidade de visões sobre o tópico discutido (IERVOLINO & PELICIONI, 2001); 9

10 e. Discussão inicia por tópicos mais simples e generalistas (LUDWIG, 2009), culminando em itens mais específicos e profundos; f. Normalmente, discutem-se até cinco questões/tópicos por sessão (MARCZAK & SEWELL, 2012). Muito utilizados em pesquisas nas áreas de saúde, ciências sociais, comunicação e administração (DE ANTONI et al, 2001), a utilização de grupos focais em processos relacionados a modelos de maturidade e códigos de melhores práticas pode ser vista em Weyns, Höst & Helgesson (2012), Dubai (2012), Maia, Moraes & Freitas (2011), OECD (2006), Smit (2005). Neste estudo, decidiu-se por um grupo focal de seis pessoas, que atendesse aos seguintes critérios: a. Formação acadêmica mínima: pós-graduação lato sensu; b. Experiência profissional relacionada ao tema governança corporativa de, no mínimo, três anos; c. Coletivamente, o grupo deveria reunir as seguintes experiências individuais: pelo menos um diretor (estando em exercício ou tendo exercido a função), pelo menos um conselheiro de administração (estando em exercício ou tendo exercido a função), pelo menos um conselheiro fiscal (estando em exercício ou tendo exercido a função), profissional que tenha participado da estruturação de órgãos de governança, da elaboração de acordos de acionistas e de projetos de aquisições societárias; d. Ter ao menos uma pessoa que tivesse participado ativamente da elaboração do Código IBGC; e. Ter ao menos um representante da área acadêmica, preferencialmente que desenvolvesse pesquisas na área de governança corporativa; f. Nenhum membro do grupo focal poderia ter qualquer relação de parentesco ou subordinação hierárquica com qualquer dos autores do estudo. Plenamente atendidos, os critérios visaram formar um grupo de perfil homogêneo, mas com experiências diversificadas, de forma a potencializar a sinergia que Vergara (2009) menciona ser possível capturar em grupos focais. Conforme previamente acordado, os entrevistados receberam, por , com seis dias de antecedência, um material introdutório com informações básicas sobre a dinâmica e as expectativas do encontro 16. Além disso, anteciparam-se os tópicos que seriam discutidos. O encontro foi realizado no dia 26 de janeiro de 2012, entre 19 e 20h30 horas, na sede do IBGC, localizada na Av. Nações Unidas, nº 12551, São Paulo-SP. Uma pessoa, que não era um das especialistas, foi alocada exclusivamente para registrar os comentários, o que evitou que o mediador (um dos autores) tivesse que distribuir sua atenção entre a discussão e as anotações. Todos os que haviam confirmado participação (seis membros) estiveram presentes e foram instados, na abertura da reunião, a se apresentar e tecer algumas considerações iniciais sobre o estudo. O objetivo era deixar o grupo mais à vontade e desinibido. Autorizado a gravar os comentários, o mediador pôde manter total atenção nos entrevistados e em suas participações. Durante o encontro, os tópicos previstos foram abordados e discutidos. À medida que cada um era encerrado, o mediador sintetizava rapidamente os principais comentários e opiniões divergentes. Ao final do encontro, o mediador agradeceu a participação de todos e comprometeu-se a enviar as eventuais publicações decorrentes desse grupo focal. No mesmo dia, ambos os registros (manuscrito e gravação) foram analisados. As principais conclusões encontram-se incorporadas ao trabalho e foram submetidas à validação da secretária da reunião, de forma a garantir a lisura do processo. A Figura 4 sintetiza a conversão das recomendações do IBGC nas práticas propostas e apresentadas neste artigo. 10

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