UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 Quantidade de enter para posicionar o cabeçalho, apague em seguida UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM O APOIO DO COBIT EM PROJETOS DE TI Por: Cassiano Soares Rodrigues Orientador Prof. Nelsom Magalhães Niterói 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM O APOIO DO COBIT EM PROJETOS DE TI Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos Por: Cassiano Soares Rodrigues

3 3 AGRADECIMENTOS A minha família e amigos pelo apoio de sempre.

4 4 DEDICATÓRIA Aos meus pais, esposa, irmãos e sobrinhos por mais esta conquista.

5 5 RESUMO Esta monografia aborda o papel das ferramentas para governança de TI, tal como o CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) mostrando ser um guia das melhores práticas na área. O trabalho exemplifica o fato dos grandes esforços de modernização, e manutenção, gastos nesses frameworks, inclusive, por todo um conjunto de estabelecimentos internacionalmente reconhecidos. O fato que se tem é precisamente oposto: os distintos processos e ferramentas existentes, de fato, completam uns aos outros. Sendo assim, e posto de uma forma simples, o presente trabalho sugere o detalhamento da cadeira para gerenciamento de projetos do CobiT, apoiado nos conhecimentos, métodos e aprendizados do PMBoK, do Project Management Institute.

6 6 METODOLOGIA Esta monografia foi desenvolvida por meio das premissas propostas pelo Instituto Americano PMI (Project Management Institute), auxiliadas pelas nove áreas de conhecimento de projetos que são: escopo, tempo, custo, risco, aquisições, qualidade, recursos humanos, comunicação e integração. O conhecimento dessas áreas se encontra no PMBOK (Project management Body of Knowledge) onde estão descritos na sua forma mais detalhada. Também foi utilizado como metodologia de melhores práticas o CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) dirigido à gestão de Tecnologia da Informação, sendo estes assinalados como fontes de garantia, existindo leituras de livros, revistas, artigos científicos e sítios da internet para assim alcançar o conhecimento e consideração do tema escolhido com o intuito de aprimoramento deste projeto.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Governança 10 CAPÍTULO II - O CobiT 18 CAPÍTULO III Gerenciar Projetos 33 CONCLUSÃO 39 GLOSSÁRIO 41 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44 WEBGRAFIA CONSULTADA 44 ÍNDICE DE FIGURAS 46 ÍNDICE DE TABELAS 46 ÍNDICE 47

8 8 INTRODUÇÃO Hoje, a área de Tecnologia da Informação ganha cada dia mais ênfase e importância nas empresas, não somente como fator estratégico, porém, sobretudo, como fator chave no que tange certificar a própria sobrevivência das organizações em um mundo extremamente competitivo. Quantidades cada vez maiores de informações necessitam ser guardadas e executadas de modo a prover os profissionais de informações gerenciais, provocando assim, suas tomadas de decisão. Para determinadas empresas, até mesmo, apresenta-se que a tecnologia e a informação que sustentam o negócio simulam, de fato, seus fundamentais recursos. Dessa forma, investir em TI parou de ser uma ostentação que somente as maiores organizações podiam investir para se tornar simplesmente um pré-requisito de gerenciamento para quase todas as empresas, involuntariamente de seu tamanho. Seguindo essa disposição, também, podemos ver os Diretores de TI (Chief Information Officer CIO) ocupar, pouco a pouco, ainda mais lugares de direção e destaque dessas grandes empresas (WEILL e ROSS, 2006). Nessa definição, é puramente imprescindível ter-se um guia de melhores métodos, de caráter a organizar a o complexo mundo da gestão de TI nas empresas. Sendo justamente esta função dos guias de governança de TI: ajudar o gerenciamento e o domínio das ações e serviços de Tecnologia da Informação, assim como adequar que os próprios estejam sempre alinhados as finalidades da organização como um todo. Sendo assim, o CobiT surge como um dos mais aplicados frameworks de governança de Tecnologia da Informação em todo mundo (ITGI, 2005). Embora haja grande difusão do CobiT, assim como de todo o apoio prestado há alguns anos, por instituições de grande prestígio como o ISACA (Information Systems Audit and Control Association), ISACF (Information

9 9 Systems Audit and Control Foundation) e o ITGI (Information Technology Governance Institute), é provável encontrar outros frameworks que substituem a ele em alguns campos e que, assim sendo, podem ser aproveitados para complementá-lo. É definitivamente certo que tenham outros métodos e ferramentas das quais, embora de menor alcance, ampliam os conhecimentos, técnicas e estágios da área particular a que se dedicam a medidas de profundidade e detalhamento muito superiores aos do CobiT. No que se trata de forma específica à ciência de (GP) Gerenciamento de Projetos, é aceitável usar a ferramenta do Instituto de Gerenciamento de Projetos PMI (Project Management Institute), o PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), com o intuito de delinear e assessorar o CobiT no que cita à gerência dos projetos de tecnologia da informação. Aonde, essa matéria é tratada, claramente, com rara prioridade e com um teor bastante insuficiente, diante de toda a gama de conhecimento e as melhores técnicas existentes nesse campo (INFORMATION TECHNOLOGY GOVERNANCE INSTITUTE, 2006).

10 10 CAPÍTULO I 1 GOVERNANÇA 1.1 Governança Corporativa Governança Corporativa é o sistema pelo qual empresas são dirigidas e monitoradas, abrangendo os relacionamentos entre acionistas, conselho e administração, diretoria, auditoria e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm o desígnio de aumentar o valor da sociedade, promover seu acesso ao capital e contribuir para a sua continuidade IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), Ela é segundo os Drs. Weill e Ross (2004) o Modelo que define direitos e responsabilidades pelas decisões que encorajam procedimentos desejáveis no uso de TI, por exemplo. Nesse panorama, apresenta-se que os fundamentais personagens são a gerência, os acionistas e o comitê diretor. Dentre outras partes interessadas, incluem os fornecedores, empregados, clientes, bancos, os governos e outros estabelecimentos regulatórios, o meio ambiente e a comunidade. Essencialmente, a composição de governança corporativa da corporação tem a responsabilidade por estabelecer as regras e metodologias de tomada de decisão com inclusão aos diferentes contextos empresariais. Ela, mesmo, que define os alvos gerais da organização, assim como os mecanismos de execução e controle do papel a serem empregados de modo a garantir que os próprios sejam alcançados. Desse modo, apresentar que a governança corporativa é usada para se observar em que grau os resultados alcançados aderem com o planejado, de tal modo como para causar um impacto na organização a estar sempre informada, de maneira a, imediatamente, se sustentar ou alterar a atividade organizacional. Desta maneira, afirmamos que a governança corporativa é o organismo por intermédio do qual os envolvidos são condicionados a alinharem

11 11 seus desempenhos ao que se espera de todos os componentes da empresa. A governança corporativa, porém, é um assunto de múltiplos aspectos. Um de seus jeitos mais importantes lida com a questão da responsabilidade e do dever de compromisso, essencialmente intercedendo pela prática de diretrizes e meios, de modo a garantir um comportamento correto e proteger os investidores. Outro enfoco importante é a visão de eficiência econômica, por meio da qual o aparelho de governança corporativa deve aperfeiçoar os resultados da economia, com um forte destaque no conforto dos sócios e acionistas. Há também outras visões da governança corporativa, como a das partes interessadas, a qual chama mais atenção e responsabilidade a outras pessoas que não os investidores, bem como, por exemplo, o meio ambiente ou os empregados. 1.2 Governança dos Principais Ativos Desde a governança corporativa determinada para a organização como um todo, é necessário constituir as bases de uma cadeia de outras governanças, concernentes a cada um dos maiores ativos da empresa, e as quais necessitam estarem focadas à primeira, ao mesmo tempo. A parte alta da figura abaixo expõe os relacionamentos no parecer. A equipe executiva sênior, administrando o conselho, articula tática e comportamentos importantes para desempenhar as decisões do mesmo. Esses procedimentos, que mudam de empresa para empresa, congregam a cultura e as confianças da organização, resolvidas e praticadas, além de pelo meio da estratégia, por declarações de apego corporativo, obrigações institucionais, aberturas de negócios, estruturas e protocolos. Além disso, são essas condutas, e não as estratégias, que causam valor para a empresa. São procedimentos almejáveis, por exemplo, diminuir o gasto dos frutos para os clientes, criar estruturas para entender melhor as necessidades excepcionais de clientes individuais, transferir funcionários entre companhias para aprimoramento de suas carreiras e ajudá-los a se adaptarem a empresa.

12 12 E, em qualquer empresa, deixar sempre bem aberto quais são essas condutas é capital para se alcançar uma governança efetiva, em qualquer empresa, deixar continuamente bem aberto quais são esses procedimentos é fundamental para se possuir uma governança efetiva. Figura 1 Governança corporativa e principais ativos da TI (WEILL e ROSS, 2006, p. 6). Conforme descrito por LENKE, CALDAS E MACEDO (2005), os elementos efetivos de cada ativo incluem: Ativos humanos: pessoas, habilidades, planos cargo e carreira, treinamento, relatórios e competências; Ativos financeiros: dinheiro, investimentos, passivo, fluxo de caixa, contas a receber;

13 13 Ativos físicos: prédios, fábricas, equipamentos, manutenção, segurança, utilização; Ativos de PI: Propriedade Intelectual, contendo o know-how de produtos, serviços e processos devidamente registrado nas pessoas e sistemas da organização; Ativos de TI e informação: dados digitalizados, informações e conhecimentos a respeito de clientes, desempenho de processos, finanças, sistemas de informação; Ativos de relacionamento: relações no âmbito da empresa, assim como relacionamentos, marca e renome junto a clientes, fornecedores, unidades de mercado, órgãos reguladores, concorrentes e revendas autorizadas. Dessa forma, tem-se que a instrução da equipe de direção sobre a forma como tais mecanismos se ajustam e atuam a serviço da organização é uma tarefa essencial e contínua para que possa existir uma governança corporativa eficaz (WEILL e ROSS, 2006). 1.3 Governança de TI Governança de TI é uma estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a Tecnologia da Informação a fim de alcançar as metas da organização pela agregação de valor, enquanto se mantém o equilíbrio dos riscos versus retorno sobre esta e seus processos (JESUS, 2007, p.6). Essa definição tende a prender tanto a sua naturalidade (direitos de decisão e responsabilidades) no que tange sua complexidade (condutas ambicionáveis, os quais diferenciam de empresa para empresa). A governança, antes de tudo, determina.

14 14 Quem assume o tipo de decisão. A administração, por ocasião, é o método de tomar e programar essas decisões. A governança, como exemplo, motiva quem possui o direito de definir sobre o valor que à empresa investirá em TI, de modo que a administração determina o valor a ser efetivamente investido num determinado ano, assim como as áreas que irão receber o valor investido. Esta afirmação dos direitos de decisão e responsabilidades pela TI é executado pela direção da empresa, com o alvo final de excitar os procedimentos desejáveis na empresa. Se esse comportamento envolver unidades de negócio independentes e ativas, as decisões de aquisição em TI pertencerão primariamente aos líderes dessas unidades. De outro lado, se este procedimento envolver uma visão integrada da organização por intermédio do cliente, como um único meio de contato, um padrão mais centralizado de governança de aquisição de TI será mais efetivo. Nesse sentido, entende-se que exemplos mais centralizados de RH, assim como dos outros principais ativos, também defenderão a inventar um meio único de relação com o cliente. As dificuldades surgem, contudo, quando existe um desalinhamento entre o desempenho desejável e a governança. Uma Governança de TI ativa deve tratar, essencialmente, de três questões: 1) Quais determinações devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficazes de TI? 2) Quem deve tomar essas decisões? 3) Como essas decisões serão tomadas e monitoradas? Como réplica às duas primeiras, apresenta-se o Mapa de Arranjos de Governança, que mostra quais exemplos de governança são usados na tomada de distintos tipos de decisão na organização.

15 15 Tabela 1 Mapa de Arranjos da Governança de TI (WEILL e ROSS, 2006, p.25). Na Tabela 1, observamos 5 importantes decisões de TI, todas relacionadas entre si: Princípios de TI: elucidar a função de negócio da TI; Arquitetura de TI: determinar os requisitos de integração e unificação; Infraestrutura de TI: definir serviços divididos e de suporte; Necessidades de Aplicações de Negócio: explicitar a necessidade de comércio nas aplicações de TI, comprada ou desenvolvida internamente; Investimentos e Priorização de TI: escolher o valor a investir e em quais iniciativas. Estas cinco decisões estão fortemente ligadas, exigindo vinculação, caracteristicamente da esquerda para a direita, para que exista uma governança eficaz. As entradas de TI, por padrão, produzem a arquitetura, a qual induz à infraestrutura. Essa, por sua vez, capacita o incremento de aplicações com apoio nas necessidades do negócio, apontadas, frequentemente, pelos possuidores dos processos comerciais. Por fim, o processo de aquisições e

16 16 priorização de TI, precisa ser motivado pelos fatores antecedentes (princípios, arquitetura, infraestrutura e necessidades de sistemas). Caracteristicamente, várias pessoas colaboram para o método de decisão, entretanto, no fim, somente um ou alguns sujeitos são responsáveis por tomar, de fato, cada uma dessas decisões. Sendo assim, a Governança de TI define quem será responsável por receber ou, então, contribuir para elas. As linhas da Tabela 1 acima, por sua vez, constituem um conjunto de modelos para mencionar os direitos decisórios. Cada um desses exemplos identifica o padrão de pessoas envolvidas em assumir a decisão de TI correspondentes. A grande parte das empresas, na verdade, usa para as 5 decisões uma gama de padrões, mencionados por (WEILL e ROSS, 2006), listados a seguir: Monarquia de Negócio: os altos gerentes; Monarquia de TI: os especialistas em TI; Feudalismo: cada unidade de negócio toma decisões autônomas; Federalismo: acordo entre o centro corporativo e as unidades de interesse, com ou sem a inclusão do pessoal de TI; Duopólio de TI: o grupo de TI e determinado outro grupo (exemplo: a alta gerência das unidades de interesse); Anarquia: tomada de determinações individuais ou por grupos pequenos de forma isolada. Por ocasião, a resposta à terceira questão, sobre como adotar e monitorar essas determinações, demanda a formulação e a implementação de estruturas de governança, como comissões, funções e processos formais, de maneira a harmonizar as atuações individuais para operarem no mesmo

17 17 sentido. De maneira a se aprender, comunicar, sustentar e projetar uma governança ativa pode-se utilizar a ferramenta de Governança de TI conforme a Figura 2 abaixo: Figura 2 Ferramenta de Governança de TI (WEILL e ROSS, 2006, p.14). O framework confirma a harmonização que precisa haver entre a tática e a organização da organização, os diferentes arranjos de governança (até mesmo o de TI) e as metas de atuação do negócio. Estes dados são postos em prática, simultaneamente, pela coordenação de TI e condutas desejáveis, por meios de governança e por responsabilidades.

18 18 CAPÍTULO II 2 O COBIT 2.1 Visão Geral do CobiT O CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) representa um framework para a Governança de TI, uma orientação com os melhores métodos para a gestão de TI, estabelecido, sustentado e aconselhado por um grupo de especialistas chamado Information Technology Governance Institute (ITGI). Sua visão foi fundamentada em vários padrões internacionais de autoridade de sistemas de informação e gestão de TI, assim como em subsídios de um conjunto de empresas e organizações internacionais, assim como, por exemplo: Das Nações Unidas: International Organization for Standardization (ISO), e (UN/EDIFACT); Critérios de qualificação para procedimentos de sistemas de TI, como, ISO 9000, SPICE, ITSEC, TCSEC entre outros; Modelos profissionais para influências internas e auditoria; Métodos e cobranças de fóruns da indústria, de plataformas recomendadas pelos governos; Reivindicações de indústrias emergentes como operações de banco, comércio eletrônico e engenharia de software. Sua versão inicial, tornada mais para a auditoria de TI, apareceu em 1996, tendo sido organizada pela ISACF, a qual, em seguida, junto com a ISACA, constituiu o ITGI, com a finalidade de provocar o entrosamento e a

19 19 adoção do início da Governança de TI nas empresas. Esta publicação inicial teve maior abordagem na análise, domínio e auditoria dos sistemas informatizados. A próxima edição, em 1998, veio aumentar o apoio disponível de recursos, com o acréscimo de um guia objetivo de implementação e execução. A partir de então, o CobiT vem sendo sustentado pelo ITGI, o qual vem promovendo a sua melhora por meio do aumento e adequação de outros modelos técnicos, profissionais e regulatórios viventes e emergentes (COSTA, 2007). Ao passar dos anos, o CobiT sofre uma gradual e cômoda evolução, calhando a focar, cada vez mais, assuntos e aspectos mais estratégicos da governança da TI nas empresas. O CobiT 4.0,2005, por exemplo, coloca as recomendações de gerenciamento de ambientes de TI dentro do exemplo de maturidade da governança. Atualmente estamos na versão do CobiT 5.0, 2012 focado na segurança de informações. Esta evolução do CobiT, aconteceu de modo a seguir a própria evolução do amadurecimento dos setores de TI que aconteceu no decorrer dos últimos anos, os quais aconteceram, gradualmente, de meros fornecedores de tecnologia para as empresas, operando tão exclusivamente na gestão da infraestrutura de TI e suas técnicas, a parceiras estratégicas das corporações nas quais estão estabelecidos, gerando uma gestão estratégica da TI e colocando em conformidade com as metas e finalidades do negócio. A Figura 3 Esclarece corretamente essa melhora.

20 20 Figura 3 Progresso da maturidade da TI nos últimos anos (JESUS, 2007, p.5). O CobiT abrange vários recursos de maneira a agir como um modelo de menção para a gestão da TI, assim como um resumo gerenciador, um framework em si, fins de controle, representações de auditoria, uma união de ferramentas de implementação e, sobretudo, um guia com métodos de gerenciamento. As técnicas de gestão fiéis no CobiT, as quais auxiliam a melhorar os investimentos de TI, assim como municiam métricas para a estimativa dos resultados, são indicadas tanto por conhecedores em gestão de TI como por órgãos independentes. O CobiT, ainda, acontece de forma independente das plataformas de TI aceitas na empresa, tão como independe do tipo de interesse e da importância e conhecimento que a tecnologia da informação exibe na cadeia bem-sucedida da organização. O CobiT, também é dirigido ao negócio. Providencia informações planejadas para o gerenciamento de processos fundamentados nos objetivos do negócio. O CobiT foi feito para assessorar três públicos: Gerentes, que precisam avaliar os riscos e dominar os investimentos de TI da empresa;

21 21 Usuários, que necessitam possuir garantias de que os serviços de TI, que acoplam seus produtos e serviços para os clientes internos e externos; Auditores, que podem se amparar nos conselhos do CobiT para avaliar o nível atualizado da gestão de TI, assim como recomendar o controle interno da empresa.o CobiT está fortemente ligado aos métodos de negócio da organização. Seu alvo é o de melhorar cada vez mais o desempenho da TI, em consideração às metas e alvos da organização como um todo, a partir do entendimento entre as técnicas de TI e essas finalidades. É para esse intuito que o CobiT busca alinhar os escopos do negócio a uma cadeia de finalidades de controle de TI, os quais simulam os resultados e desígnios que se espera conseguir e satisfazem a cada um dos seus processos representados. Esses objetivos de grande importância, resolvidos de uma forma dirigida a processos, são conseguidos por meio da prática de métodos e estruturas de controle para as atividades características de TI. Os gráficos de controle providos pelo CobiT ajudam os gerentes e auditores a conservar controles aceitáveis de modo a garantir o acompanhamento das ações de TI e aconselhar a implementação de novos métodos, caso necessário. O objetivo principal é o gerenciamento da informação com as soluções de TI para garantir os interesses da organização. 2.2 Modelo de Maturidade do CobiT Os modelos de maturidade existem para que se possam estabelecer as diversas organizações existentes no que tange ao seu nível de amadurecimento em alguma atividade, método ou ferramenta, deixando, assim, uma melhor checagem entre as mesmas. Nesse significado, se incluir que os padrões de maturidade de governança de TI são empregados para controlar os processos essenciais a TI, provendo assim um procedimento bem

22 22 eficiente para a aprovação do aprendizado de incremento do setor de TI de uma organização. Hoje, em várias organizações, os administradores estão ficando cada vez mais requeridos a avaliar como a TI da empresa está administrada. Além disso, incluo que a gerência de TI procura firmemente obter ingresso a iniciativas de aferição e ferramentas de auto-avaliação de maneira a produzir o método mais eficiente de alcançar suas atribuições. Desse modo, existe, desde o início, a necessidade de se haver, um exemplo de maturação para o CobiT. Com apoio nesse modelo, é admissível não somente gerar a situação atual da organização diante da média de sua produção, mas, definir com eficiência o nível de amadurecimento que se almeja chegar, assim como ter um rumo para se medir o progresso com semelhança ao atendimento desse nível esperado. Com base nessa categoria em níveis de maturidade, é aceitável colocar uma espécie de plano a ser traçado com vistas a se obter o avanço contínuo dos processos da empresa: Onde a empresa está hoje? Qual o estágio de ampliação da indústria? Qual o estágio dos moldes internacionais? Onde a organização quer chegar? (FAGUNDES, 2007) A Figura 4 mostra uma reprodução gráfica para o exemplo de maturidade do CobiT.

23 23 Figura 4 Representação gráfica da maturidade do CobiT Fonte: Com apoio nos efeitos conseguidos a partir das estimativas de maturidade alcançadas, é admissível identificar onde se encontram as pendências fundamentais da organização com semelhança ao framework e, então, constituir prioridades no sentido de aperfeiçoá-las. A abordagem do CobiT decorreu de um modelo de maturidade designado Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), sugerido e deliberado por intermédio do Software Engineering Institute (SEI) para medir as empresas no que trata quanto a sua aptidão no desenvolvimento de software. Assim estando, é aceitável avaliar as empresas com semelhança aos 34 processos de Tecnologia da Informação do CobiT que vão do Inexistente (0) ao Otimizado (5), de concordância com os demonstrados a seguir: (0) Inexistente: Existe uma absoluta e completa carência de qualquer método que possa ser reconhecido. A empresa, na verdade, ainda sequer abriu os olhares para o método de gestão por processos;

24 24 (1) Inicial / Ad Hoc: A empresa já tomou conhecimento dos melhoramentos da gestão por processos e dá início ao fato a se atentar com o assunto, contudo ainda não existe qualquer processo unificado. De outra forma, as atividades são alcançadas com base numa investida distinta, aplicada caso a caso. O gerenciamento, ainda é bastante desordenado; (2) Repetível (porém Intuitivamente): Os métodos evoluíram para um assunto no quais procedimentos idênticos são adotados por distintas pessoas ao realizarem o mesmo trabalho. Todavia, tal fato não se deve à vivência de treinamento formal ou à concessão de metodologias padronizadas, estando à responsabilidade, deixada a cargo de cada indivíduo. Confia-se muito na informação das pessoas isoladamente e, dessa maneira, a ocorrência de erros é repetida; (3) Definido: Métodos e artifícios foram unificados, documentados e informados por intermédio de treinamentos na empresa. Contudo, em última apreciação, acabam permanecendo a cargo de cada pessoa seguir ou não esses métodos, sendo que será difícil qualquer desvio ser detectado. Os métodos não são tão bem elaborados, existindo apenas a formalização das práticas; (4) Gerenciado e Mensurável: É aceitável monitorar e ajustar o nível de concordância dos métodos realizados com inclusão aos padrões definidos, assim como agir de forma correta sempre que os processos claramente não estiverem sendo efetivos. Os métodos são sempre melhorados e proveem boas práticas. Automação, assim como outros instrumentos, são usados de maneira limitada;

25 25 (5) Otimizado: Os métodos foram apurados a um nível de melhor técnica, com apoio nos resultados de progressos sucessivos e na comparação com exemplos de amadurecimento de outras empresas. A TI é usada de maneira associada para causar a automatização do fluxo de trabalho, provendo instrumentos para melhorar a qualidade e a efetividade, fazendo com que a empresa melhore seus processos e se adapte mais rapidamente. O benefício do enfoque baseado em um exemplo de maturidade é que, deste modo, fica fácil para a direção tanto posicionar-se em inclusão à escala dada quanto ao que é necessário fazer para alcançar uma melhor atuação. A escala contém o nível 0, que é bem aceitável que ainda não haja nenhum processo na empresa. De 0 ao 5, os níveis da escala buscam refletir a maneira que cada parte dos 34 processos do CobiT pode evoluir, de uma competência nula até se aperfeiçoarem cada vez mais (INFORMATION TECHNOLOGY GOVERNANCE INSTITUTE, 2005). 2.3 O Modelo de Framework do CobiT O framework do CobiT busca unir fortemente os escopos da função de TI aos requisitos do negócio no que diz respeito à informação e governança. Assim, percebemos que seu exemplo de métodos aceita que as atividades de TI, como suas soluções, sejam adequadamente gerenciados com base nos fins de controle decididos por meio do framework, e alinhados por intermédio dos indicadores de finalidade e de execução do CobiT o (KPIs e KGIs), conforme Figura 5 abaixo.

26 26 Figura 5 Gerenciamento no CobiT Fonte: Condições do Negócio As condições do negócio quanto à qualidade, confiabilidade e segurança dos elementos são: Efetividade: informação correta no prazo, maneira, e formato adequado; Eficiência: fornecer a informação da maneira mais bem-sucedida e econômica; Confidencialidade: segurança da informação a entradas não autorizadas; Integridade: informação plena, apurada e validada conforme os valores e perspectivas do negócio;

27 27 Disponibilidade: aviso disponível para o negócio quando solicitada, hoje e no futuro, igualmente como o cuidado dos recursos necessários e aptidões; Conformidade: execução das leis, contratos e preceitos; Confiabilidade: provimento de informações corretas aos gestores para as tomadas de decisão, assim como para pagamento de contas sobre finanças. De maneira a se chegar aos objetivos estratégicos e acatar as condições de interesse das informações, o campo de TI deve projetar e fornecer a organização dos recursos de TI imprescindíveis, adquirir e ampliar as soluções de TI exigidas, assim como confiar e dar apoio a esses recursos, além de fiscalizar e aferir o ambiente. O framework pleno do CobiT se encontra simulado graficamente, em detalhes, na Figura 6 a seguir, que mostra o seu exemplo de processos adequado, composto de 34 processos ajuntados em 4 domínios caracterizados, responsáveis por gerenciar as soluções de TI de maneira a confiar o conhecimento de acordo com as condições do negócio, assim como da estratégia da organização.

28 28 Figura 6 Visão geral do CobiT Fonte: Os 4 Domínios e 34 Processos do CobiT Os processos do CobiT são estruturados de maneira a garantir as principais características da TI, dividindo-se em 4 domínios diferentes: o Planejamento e Organização o Aquisição e Implementação o Entrega e Suporte o Monitoramento e Avaliação Todo domínio cobre um conjunto de processos para aprovar a completa gestão da TI, aumentando, no total, 34 processos. O campo de Planejamento e Organização (P&O) cobre aparências estratégicas da empresa, procurando identificar a maneira que pode propiciar o cumprimento de seus escopos da melhor forma. Além disso, tem-se que a

29 29 concretização da visão estratégica necessita ser planejada, comunicada e administrada para distintas perspectivas. E também precisam ser definidas tanto na organização formal da organização quanto na sua infraestrutura tecnológica. Dez processos compõe este domínio: PO1 Definir Plano Estratégico de TI PO2 Definir Arquitetura da Informação PO3 Determinar Direcionamento Tecnológico PO4 Definir Processos, Organização e Relacionamentos de TI PO5 Gerenciar Investimentos de TI PO6 Comunicar Objetivos e Metas Gerenciais PO7 Gerenciar Recursos Humanos de TI PO8 Gerenciar Qualidade PO9 Avaliar e Gerenciar Riscos de TI PO10 Gerenciar Projetos Aquisição e Implementação (A&I) Para que a Tecnologia da Informação da empresa seja alcançada como estratégica, soluções de TI necessitam ser identificadas, ampliadas ou adquiridas, assim como implementadas e associadas ao procedimento empresarial. O domínio de Aquisição e Implementação (A&I) se incumbe desses trabalhos, além de garantir, a realização de modificações e manutenções em sistemas já existentes, de maneira a garantir o seu ciclo de vida. Os sete processos deste domínio são: AI1 Identificar Soluções Automatizadas AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura Tecnológica

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