UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERGIO ALEXANDRE SIMÕES DESENHO DA GESTÃO DA TI NAS 100 MAIORES

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1 UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERGIO ALEXANDRE SIMÕES DESENHO DA GESTÃO DA TI NAS 100 MAIORES ORGANIZAÇÕES SEDIADAS NO BRASIL São Paulo 2010

2 SERGIO ALEXANDRE SIMÕES DESENHO DA GESTÃO DA TI NAS 100 MAIORES ORGANIZAÇÕES SEDIADAS NO BRASIL Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade Nove de Julho UNINOVE, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Leonel Cesar Rodrigues São Paulo 2010

3 Simões, Sérgio Alexandre O desenho da gestão da TI nas 100 maiores Organizações sediadas no Brasil / Sérgio Alexandre Simões. São Paulo: Uninove, f. Dissertação (mestrado) Universidade Nove de Julho, Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas, Tecnologia de Informação; 2. Gestão da TI como um Negócio; 3. Alinhamento de TI; 4. Governança de TI; 5. COBIT. CDU

4 SERGIO ALEXANDRE SIMÕES DESENHO DA GESTÃO DA TI NAS 100 MAIORES ORGANIZAÇÕES SEDIADAS NO BRASIL Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade Nove de Julho UNINOVE, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração. Aprovada em 30 de Agosto de BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. Leonel Cezar Rodrigues - UNINOVE Orientador Prof. Dr. Emerson Antonio Maccari, Doutor - UNINOVE Componente da Banca Prof. Dr. Gutenberg Silveria - FGV Componente da Banca

5 Dedicatória: este trabalho é dedicado a todos aqueles que acreditam que a Tecnologia da Informação é um instrumento de mudança essencial para a sociedade em que vivemos. Em especial, dedico a minha família (Andréia, Gabriel e Lucas) que me deu o suporte necessário durante todo este período de trabalho.

6 AGRADECIMENTOS Agradeço humildemente aqueles que possibilitaram a existência e conclusão deste trabalho, em especial ao Prof. Leonel pela inspiração, atenção e dedicação durante este período e aos professores Emerson e Gutenberg que brilhantemente contribuíram para o conteúdo deste trabalho.

7 RESUMO O objetivo geral desta pesquisa é determinar se a TI das 100 maiores Organizações no Brasil, nacionais e multinacionais, é gerida como um negócio considerando os critérios de maturidade do COBIT, na visão de seus executivos de TI. A pesquisa teve uma abordagem quantitativa e utilizou-se do método estatístico-descritivo para apresentar os dados, coletados por meio de questionário estruturado fechado, com 77 questões baseadas na gestão da TI, dentro da lógica argumentativa de Lutchen (2003) alinhar, gerir, entregar e garantir a qualidade. Os principais resultados indicam que: (a) a função alinhar, possui claros indícios de que os executivos de TI desenham o gerenciamento da TI de forma incipiente para aparentemente alinhar-se aos negócios. Há, porém, uma grande lacuna entre a realidade e o que eles desejam, ou seja, nota-se que há dicotomia conforme pesquisas de Luftman (2003), Zorello (2005) e Fernandes e Abreu (2008), cujas conclusões indicam que as Organizações podem estar aplicando os recursos de TI de maneira imprópria; (b) na função gerir, nota-se que os executivos de TI estão, de forma intermediária, desenhando prioritariamente os orçamentos de TI para garantirem a capacidade de entrega de serviços na Organização e que os custos da TI estão desenhados para serem contabilizados sob três modelos básicos: rateio por volume, overhead e custo ABC; (c) na função entregar, apesar de evidências de algumas discrepâncias com os resultados de outras pesquisas globais, há indícios de que as Organizações pesquisadas estão administrando a TI como um negócio, ou seja, é uma função madura. As maiores evidências estão nas funções administrativas de planejamento e controle das atividades de TI e (d) na função garantir a qualidade, observa-se que uma parcela significativa está monitorando eventos, mas não está medindo o desempenho da TI como um todo, caracterizando esta função como intermediária. Em resumo, considerando que as funções alinhar, gerir e garantir avaliadas nesta pesquisa mostram índices de maturidade segundo COBIT (ITGI, 2010) entre incipiente e intermediário e apenas a função entregar mostra nível de maturidade superior, pode-se concluir que a TI nas Organizações brasileiras pesquisadas não é gerida como um negócio. Palavras-chave: Tecnologia de Informação; Gestão da TI como um Negócio; Alinhamento de TI; Governança de TI; COBIT.

8 ABSTRACT The objective of this research is to identify if the design of IT management at the 100 largest IT organizations based in Brazil is managed like a business according to the COBIT, in the view of their IT executives. The research method was a quantitative approach, using the descriptive statistical method to present the data collected through structured questionnaire with 77 questions based on the rationale of the IT management proposed by Lutchen (2003) - align, manage, deliver and maintain quality. The main results indicate that: (a) align (the function), IT executives outlining the management of IT to align itself to apparently business (incipient manner). But there is a big gap between reality and what they want, or note that there is a dichotomy as mentioned by Luftman (2003), Zorello (2005) and Abreu and Fernandes (2008), whose findings indicate that organizations may be applying IT resources in an inappropriate manner; (b) manage (the function), note that IT budgets are designed primarily to ensure the ability of "delivery" of services in the organization (intermediate manner) and that the costs of IT are designed to be recorded under three basic models: division by volume, overhead and ABC costs; (c) delivery (the function), despite evidence of some discrepancies with results from other global surveys, there are indications that the organizations surveyed are managing IT like a business (mature manner). The biggest evidence is the administrative tasks of planning and control of IT activities; and (d) ensuring quality (the function), it is observed that a significant portion of IT executives are monitoring events, but are not measuring the performance of IT as a whole (intermediate manner). In summary, align, manage and ensure functions evaluated in this study showed maturity indices according to the COBIT (ITGI, 2010) - intermediate to incipient and delivery function shows higher level of maturity. We can then conclude that the Brazilian Organizations surveyed were not managed their IT area as a business. Keywords: Information Technology; Managing IT as a Business, IT Alignment; IT Governance; COBIT.

9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURAS Figura 1: Modelo Conceitual. Adaptado de Espectro de Entrega da TI 8 Figura 2: Modelo Esquemático da Revisão da Literatura 10 Figura 3: Síntese dos Autores da Revisão da Literatura 11 Figura 4: Modelo de Alinhamento Estratégico 14 Figura 5: Ciclo da Governança de TI 34 Figura 6: Visão Geral do Framework COBIT 36 Figura 7: Representação do Modelo de Gestão ITIL 37 Figura 8: Visão Geral do Framework TOGAF 39 QUADROS Quadro 1: Ação Organizacional X Estratégia Organizacional X Requisitos de Negócio 15 Quadro 2: Componentes da Governança de TI X Decisões Relacionadas 21 Quadro 3: Relação entre Classificação de Custos, seu Grau de Previsão e seu Impacto 29 Quadro 4: Sumário da Função Alinhar 66 Quadro 5: Função Gerir Orçamentação 74 Quadro 6: Função Entregar 83 Quadro 7: Função Qualidade 89 Quadro 8: Sumário das Funções 98 GRÁFICOS Gráfico 1. Alinhamento de Plano Estratégico de Negócios com o de TI 62 Gráfico 2. Controle de Alinhamento de TI com base no Balanced Scorecard 63 Gráfico 3. Localização da TI na Estrutura da Organização 64 Gráfico 4. Liderança Exercida pela área de TI 65 Gráfico 5. Utilização de Indicadores Operacionais pela TI 65

10 ii Gráfico 6. Sumário da função Alinhar 67 Gráfico 7. Orçamento da TI com base na Receita Bruta 68 Gráfico 8. Budget da TI com base na Receita Bruta 69 Gráfico 9. Orçamento dedicado à Terceirização 71 Gráfico 10. Distribuição do Orçamento dedicado à Terceirização 71 Gráfico 11. Entendimento das Áreas e Percentuais de Investimento 73 Gráfico 12. Alocação de Custos de TI 73 Gráfico 13. Função Gerir Orçamentação 75 Gráfico 14. Função Gerir Gestão de Serviços 76 Gráfico 15. Vetor 1 Arquitetura e Sistemas 77 Gráfico 16. Vetor 2 Serviços de Infraestrutura 77 Gráfico 17. Vetor 3 Inovação 79 Gráfico 18. Utilização de Boas Práticas 80 Gráfico 19. Implementação da TI 81 Gráfico 20. Gestão de Demandas e de Portfólio 82 Gráfico 21. Função Entregar 83 Gráfico 22. Comunicação de TI / Negócios 85 Gráfico 23. Gestão de Controles Internos 86 Gráfico 24. Garantir a Qualidade de Terceiros 87 Gráfico 25. Função Entregar 90 Gráfico 26. Sumário do Garantir a Qualidade 91 ILUSTRAÇÕES Ilustração 1. Sumário das Funções 93

11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Problema de Pesquisa 1.2 Questão de pesquisa 1.3 Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Relevância 5 2. REVISÃO DA LITERATURA Modelo Conceitual Organização Esquemática da Fundamentação Teórica Alinhar Alinhamento da TI ao Negócio Papel da TI nas Organizações Modelos de Decisão Gerir Sincronia Dinâmica Gestão de Investimentos Gestão de Custos Entregar Ciclo de Governança Control Objectives for Information and related Technology 35 COBIT Information Technology Infrastructure Library ITIL Framework TOGAF - The Open Group Architecture Forum Gerenciamento de Demandas Gerenciamento do Portifólio Garantir (a qualidade) Indicadores de Eficiência e Eficácia Acordos de Níveis de Serviço (SLA) Statement of Work (SoW) SAS 70 - Statement on Audit Standard Balanced scorecard (BSC) METODOLOGIA DE PESQUISA Desenho da Pesquisa População, Amostragem e Coleta de Dados Elaboração do Instrumento de Pesquisa ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS A Função Alinhar A Função Gerir A Função Entregar

12 ii 4.4. A Função Garantir CONCLUSÃO LIMITAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE 107

13 1 INTRODUÇÃO Atualmente a Tecnologia da Informação (TI) tem um papel fundamental para gerar melhorias na produtividade, na competitividade e, consequentemente, na lucratividade das Organizações. Nesse contexto, o desenho da gestão da área de TI poderá facilitar ou até mesmo limitar o atingimento das metas e objetivos das Organizações. Lutchen (2003) afirma que para ser efetivamente útil aos objetivos corporativos da Organização, a área de TI precisa ser administrada como se ela própria fosse um negócio. O problema, segundo o autor, é que na maioria das Organizações, a gestão da TI parece não obedecer a essa lógica. Ele aponta um comportamento típico dos responsáveis pela gestão da área de TI nas Organizações, os CIOs (da sigla em inglês: Chief Information Officers), no desenho da gestão da TI, que não favorece a lógica de gestão dela como um negócio. Segundo Lutchen, os CIOs estão direcionando suas ações para dois diferentes extremos: ou para a base operacional, determinando o planejamento das atividades táticas e a implementação da infraestrutura de TI, ou para a base estratégica, focando o desenvolvimento das estratégias de TI e seu alinhamento com as estratégias do negócio. Entretanto, no meio desses dois extremos situa-se o gap da TI. Segundo Lutchen (2003) é onde se encontra a grande lacuna funcional da TI, que pode ser gerida como um negócio para dar sustento à construção de negócios eficientes, lucrativos e inovadores. A visão de Lutchen acerca da função faltante da TI é, portanto, corporativa, isto é, uma função que ajusta recursos e capacidades a serviço dos processos de negócio. Justamente aí, segundo Lutchen (2003) é onde a TI apresenta maior influência sobre os processos de negócio e sobre o desempenho geral da Organização. Outra abordagem da função da TI na Organização é feita por Craig e Tinaikar (2006), com base nos resultados de pesquisa entre as maiores Organizações do mundo. Os autores mostram que a TI funciona ora como instrumento de entrega simples de soluções (solicitadas

14 2 pelos gerentes de negócio), ora como instrumentos de inovação nos negócios e de reconcepção de negócios. Esses autores concluem que a maioria das Organizações ainda considera a TI como um simples instrumento de entrega de soluções, não como instrumento de inovação e muito menos de re-concepção. Mas, para gerir a TI com esse objetivo de se ter um instrumento de inovação, é preciso um desenho diferenciado que muitas Organizações têm dificuldades para implementá-lo. Seja porque elas não conseguem ver o potencial da TI para inovação seja porque elas não conseguem distinguir entre a inovação que a TI pode prover e os serviços básicos associadas à sua função PROBLEMA DE PESQUISA Os resultados da pesquisa global da McKinsey, sintetizada por Roberts e Sikes (2008) demonstram que os executivos seniores das Organizações querem que a TI seja desenhada de forma a influenciar nas estratégias de negócio de suas Organizações, mas o desempenho da TI ainda está muito aquém de realizar seus sonhos. A grande contribuição do desenho da gestão da TI para o desempenho ideal de um negócio associa-se à capacidade da exploração das capacidades de recursos de uma Organização que melhora continuamente os processos de negócio e lhes dão uma vantagem real sobre seus competidores. A realidade dos negócios, por outro lado, mostra uma atuação dúbia da TI, em relação às suas funções exigidas pelas práticas administrativas da alta administração (formulação de estratégias), as práticas gerenciais (processos informacionais) e as práticas operacionais (processos transacionais) da função TI nas Organizações. Os executivos de negócio querem e precisam da TI ajudando-os em suas metas. Os gestores de TI, menos avisados, ou submissos às estruturas e procedimentos da Organização, entendem tais metas como o que somente tem que ser feito. Isso acaba determinando as atividades operacionais da TI, definindo o principal foco de preocupação dos executivos da TI e limitando as funções e o papel da TI como fundamento dos negócios. Adicionalmente, mas em menor grau, a TI é também utilizada pelos executivos de negócio para sustentar a formulação de estratégias competitivas nas Organizações, segundo as

15 3 observações de Fernandes e Abreu (2008), Lutchen (2003), Rezende (2002) e Prahalad e Krishnan (2002). Apesar dos executivos de negócio e dos executivos de TI, nos inúmeros trabalhos de pesquisadores renomados apontando que a TI pode ter um papel mais crítico e que pode fazer mais para o desempenho dos negócios, os resultados indicam que parece haver uma dicotomia entre as prioridades desta e as demandas implícitas dos negócios QUESTÃO DE PESQUISA A grande lacuna que força o aparecimento dessa dicotomia acontece no nível intermediário, nas relações da TI com os gerentes de negócio. Parece que alinhar os processos de TI com as necessidades do negócio, entregar serviços de qualidade e com segurança sob as melhores práticas do mercado e pulverizar o custo da TI ao longo dos departamentos usuários dos serviços de TI, constitui um formato gerencial da TI ainda pouco praticado. As maiores Organizações nacionais, por apresentarem bom desempenho, parecem ter seus modelos de negócio ajustados e eficientes, dando a impressão de inexistência ou minimização da dicotomia. O problema da lacuna gerencial apontada no Espectro de Entrega da TI (LUTCHEN, 2003), no entanto, dá mostras de existência nessas Organizações, especialmente quando se observa a grande disparidade de métodos de gerenciamento (encontrados nas boas práticas de mercado como o COBIT, o ITIL, a ISO etc.) e controle das atividades de TI. Isso não implica em que tais metodologias gerenciais sejam prejudiciais ao gerenciamento eficiente da TI, mas cada metodologia apresenta um viés de interesse administrativo específico, que não necessariamente cobre a lacuna gerencial apontada. Verificar, portanto, como a TI está sendo desenhada, como e se, a sua lacuna funcional é preenchida por meio de um desenho gerencial alinhado às necessidades de negócio, especificamente nas grandes Organizações líderes na economia do Brasil. Essa questão pode mostrar quão críticas são as relações entre as demandas de negócio e o exercício das funções da TI nas Organizações. A eficiência da gestão da TI não pode ser medida apenas por parâmetros de controle, aplicados ou utilizados pelos executivos de TI. Ao contrário, o bom desempenho da TI é também uma função da percepção de quão úteis e compatíveis os serviços de TI são para seus

16 4 usuários e para o negócio da Organização como um todo. Assim, seria esse o caso da gestão da TI nas 100 maiores Organizações sediadas no Brasil? De que forma os executivos de TI das 100 maiores Organizações Brasileiras estão desenhando a gestão de suas áreas, a fim de alinhar, gerir, entregar e garantir a qualidade dos serviços de TI para as áreas de negócios de suas Organizações? Ou seja: As 100 maiores Organizações sediadas no Brasil gerem a TI como um negócio considerando os critérios de maturidade em gestão de TI, enunciados pelo COBIT? 1.3. OBJETIVOS Objetivo Geral O objetivo geral desta pesquisa é determinar se a TI das 100 maiores Organizações sediadas no Brasil, classificadas no Guia Exame Maiores e Melhores/2008, é gerida como um negócio, na visão de seus executivos de TI. Para tal, por meio da aplicação de uma escala de maturidade dos processos de TI, agrupados em quatro funções ou conjuntos, de processos conforme Lutchen (2003): Alinhamento, Gestão, Entrega e Qualidade, os quais foram avaliados segundo os parâmetros gerenciais associados a um modelo qualitativo e genérico, conhecido como COBIT (Control Objectives for Information and related Technology - versão 4 (ITGI, 2010). Esta pesquisa buscará determinar se as Organizações possuem sua respectiva TI gerida como um negócio Objetivos Específicos Identificar se a gestão da TI está sendo realizada como um negócio, sob os critérios dos níveis de maturidade em gestão, preconizado pelo COBIT versão 4 (ITGI, 2010), considerando os seguintes parâmetros (funções): (a) Do alinhamento da TI aos processos de negócio, ou melhor, como a área de TI adere e suporta os objetivos e estratégias do negócio, impulsionando seu sucesso;

17 5 (b) Da gestão da TI, incluindo as práticas de governança à luz do COBIT, ou seja, - como a adequada gestão da TI, embasada em boas práticas de mercado sugeridas pelo COBIT, ajuda a melhorar a eficiência administrativa das atividades de TI; (c) Da entrega dos serviços e produtos da TI; ou seja, diante dos modelos de Governança da TI, tais como COBIT, ITIL, TOGAF, dentre outros, quais são as principais ferramentas, metodologias e práticas que auxiliam a área de TI na obtenção do sucesso na entrega de seus produtos e serviços observando-se os conceitos relativos à gestão de projetos, investimentos e custos, dentre outros, sempre alinhados ao Negócio; e (d) Da garantia da qualidade dos serviços da TI, ou seja, diante dos desafios da entrega da TI, quais seriam os indicadores de eficiência, eficácia e qualidade dos produtos, serviços, dados e informações entregues pela TI, como medir e como assegurar que o alinhamento, a gestão e a entrega dos produtos e serviços de TI, de fato, estão acontecendo na qualidade esperada pelas áreas de negócio das Organizações RELEVÂNCIA Historicamente, a gestão da TI tem sido um grande desafio para os executivos de Organizações de todos os tamanhos. Isto porque os gastos ou investimentos em TI estão entre os três maiores itens de consumo orçamentário conforme demonstram as pesquisas do Global CEO (PwC's 12th Annual Global CEO Survey, 2009) e a 21ª Pesquisa Anual, 2010, FGV- EAESP-CIA. Como consequência lógica, os executivos necessitam demonstrar os benefícios gerados pela TI que justifiquem os investimentos realizados. É claro que o problema de gestão da TI não se resume à demonstração de seus benefícios para os negócios. Há aí aspectos administrativos e de injunção estrutural da TI nos negócios de uma Organização que, por um lado, lhe dão importância crescente para o desempenho desta e, por outro, requerem da TI ações pró-ativas sob o ponto de vista administrativo, para o efetivo cumprimento de seu papel e funções. Requisitos de eficácia de gestão da TI já têm sido amplamente apontados e discutidos por Shpilberg et al. (2007), Lutchen (2003) e Laartz et al. (2003). Os autores assinalam que o

18 6 maior desafio da TI é ser gerida como um negócio. Na prática cotidiana das Organizações, a TI assume dois papéis relevantes, mas dicotômicos. Ou a TI é vista e assume um papel estratégico na gestão dos negócios ou assume um papel meramente operacional, de fornecedora de serviços ao usuário ou de entrega de aplicativos específicos. Entre esses dois níveis, porém, existe um intermediário, de ordem tática, que exatamente, une as funções da TI aos processos de negócio. É aí onde é mais possível aquilatar a contribuição da TI ao desempenho da Organização, em que cada demandante constitui-se num cliente, responsável por pagar a conta de suas demandas e cujas demandas seriam sistemicamente mensuradas, demonstrando custos e benefícios dos serviços da TI, que ela mais fraqueja. Dessa forma, trabalhos como o presente, possuem relevância científica e técnica, pois podem contribuir de alguma maneira para o avanço da compreensão dos processos e da práxis administrativa. No primeiro caso, a relevância desta pesquisa está em possíveis contribuições na área da ciência administrativa, mais especificamente no âmbito da gestão da TI, por confirmação da lógica das premissas existentes nas teorias sobre gestão de TI. Por exemplo, pode-se confirmar a existência do vazio no processo de gestão da TI, observado por Lutchen (2003) em seu Espectro de Entrega da TI; ou se ao contrário, existe equilíbrio funcional (em nível intermediário) e do papel da TI nas Organizações pesquisadas. No segundo caso, a importância desta pesquisa está nas contribuições esperadas e talvez mais visíveis e promissoras relativas à práxis administrativa dentro do campo da gestão da TI. Pela abordagem desta pesquisa, é na esfera das práticas administrativas da gestão da TI que se podem esperar as maiores contribuições desse trabalho e, portanto, que se pode visualizar melhor a importância técnica de estudar o tema proposto. Ao levantar as práticas de gestão de TI e a forma de sua implementação nas 100 maiores Organizações sediada no país, além do desenho de gestão mais comumente utilizado, pode-se observar o nível de maturidade funcional da TI nestas com base nos níveis de maturidade em gestão de TI definidos pelo COBIT versão 4 (ITGI, 2010). Como não se considera na pesquisa uma amostra de Organizações aleatórias, mas uma amostra dentro do universo de Organizações que representa as Organizações-líderes em desempenho no país há muitas lições passíveis de serem aprendidas, tendências que podem

19 7 ser observadas e premissas administrativas que podem ser contestadas por estudiosos, por praticantes e por executivos de TI no país. Lições a serem aprendidas ou premissas que podem ser contestadas ligam-se à análise e interpretação dos dados e principalmente, às conclusões permitidas por esta pesquisa. Assim, a presente pesquisa apresenta um conjunto de razões científicas e técnicas que, de fato, sustentam sua importância e a validade de sua realização.

20 8 2. REVISÃO DE LITERATURA A estrutura da revisão da literatura desta pesquisa se propõe inicialmente a apresentar, conforme Milles e Huberman (1994), um modelo conceitual que posiciona graficamente os fatores-chave da pesquisa fatores estes que estão associados ao Espectro de Entrega da TI e as suas respectivas funções (ou conjuntos de processos) de TI: Alinhamento, Gestão, Entrega e Qualidade (LUTCHEN, 2003). Também, a organização esquemática da fundamentação teórica que destaca os principais temas, os conceitos e os autores que suportam as quatro funções de TI e, por fim, uma profunda revisão da literatura seguindo a organização esquemática que proporcione ao pesquisador determinar se as Organizações possuem sua respectiva TI gerida como um negócio MODELO CONCEITUAL O modelo conceitual abaixo, extraído de Lutchen (2003) foi adaptado para esta pesquisa, como está representado na figura 1: Figura 1: Modelo conceitual. Fonte Adaptado: LUTCHEN (2003)

21 9 Para o entendimento do modelo conceitual apresentado na figura 1, foi enumerado de 1 (um) a 3 (três) para facilitar o entendimento das adaptações do pesquisador ao modelo de Lutchen (2003): (1) O topo do Espectro de Entrega da TI é onde ocorre o processo de concepção da estratégia de TI. Neste processo, a Organização identifica que a área de TI exerce papel fundamental para a flexibilização de seus processos de negócios, quebrando regras, ou seja, é quando uma Organização toma uma decisão estratégica de desenhar a TI como um negócio e é motivada por fatores, tais como foco no corebusiness, busca por inovação, vantagem competitiva, redução de custos ou melhoria de níveis de serviço, entre outros. (2) A base do Espectro de Entrega da TI é onde ocorre o processo operacional determinado pelo planejamento das atividades táticas com foco principalmente na infraestrutura de TI. Neste processo, a Organização identifica que a área de TI para ser gerenciada como um negócio tem que exercer o papel de fornecedora de serviços, ou seja, gerir os recursos tecnológicos e computacionais fundamentados nos componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; e gestão de dados e informações. (3) Na parte intermediária do Espectro de Entrega da TI, é onde se situa o denominado gap da TI, objeto de estudo desta pesquisa. Segundo Lutchen (2003), é onde se faz a tradução e o ligamento das soluções de TI às necessidades do negócio, ou seja, é onde para se gerir a TI como um negócio deveria haver o processo de integração dos sistemas, a otimização de suas aplicações, processos e controles, a direção, a medida e os indicadores de desempenho. Também, a Organização identifica nesta parte intermediária que a área de TI exerce papel de agente de melhorias integrando a estratégia com o tático - operacional. Nesta parte, o pesquisador realizou uma adaptação que tem por objetivo clarificar os principais fatores adjetos às funções da TI conforme Lutchen (2003). Estas serão base para o arcabouço da fundamentação teórica desta pesquisa bem como orientarão o questionário de pesquisa. As funções são, conforme Lutchen (2003), denominadas de Alinhamento (alinhar), Gestão (gerir), Entrega (entregar) e Qualidade (garantia).

22 ORGANIZAÇÃO ESQUEMÁTICA DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A Figura 2 representa a organização esquemática da fundamentação teórica conforme Lutchen (2003): Alinhamento, Gestão, Entrega e Qualidade. Figura 2: Modelo esquemático da revisão da literatura. Fonte Adaptado: LUTCHEN (2003) O objetivo é de apresentar, com base na literatura existente, as principais teorias consideradas pelo pesquisador como importantes para que possamos suportar a relação entre as funções representadas no Modelo Conceitual. Na sequência, a Figura 3 representa a organização esquemática da fundamentação teórica, os principais autores e suas respectivas pesquisas.

23 11 Figura 3. Síntese dos autores da revisão da literatura Fonte Adaptado: LUTCHEN (2003) O objetivo é apresentar, com base na literatura existente, os conceitos e os dados das pesquisas destes autores, que foram considerados pelo pesquisador como importantes, para que possamos suportar os conceitos de Lutchen (2003) apresentados no Modelo Conceitual. A seguir será apresentado, para cada uma das quatro funções representadas no Modelo Conceitual: Alinhamento, Gestão, Entrega e Qualidade, uma profunda revisão da literatura, seguindo a organização esquemática supracitada, que proporcione ao pesquisador determinar se as Organizações possuem sua respectiva TI gerida como um negócio. A revisão iniciará pela função Alinhar por se entender ser este o primeiro passo, ou seja, é onde se observa a concepção do alinhamento e da definição do papel que a TI assume na direção de mudanças no modelo de negócio de muitas Organizações visando disponibilizar novos produtos e serviços.

24 ALINHAR Diante da heterogeneidade das estratégias competitivas possíveis de serem encontradas nas literaturas, esta seção tem por objetivo apresentar como os autores tratam a função alinhar a TI com o Negócio, iniciando com uma breve descrição sobre Plano Estratégico de Negócio e o alinhamento com o Plano Estratégico de TI, respectivo papel da TI nas Organizações e os modelos de decisão utilizados para alinhar estes planos Alinhamento da TI ao negócio Diante da referida heterogeneidade, torna-se imperativo que a área de TI das Organizações se alinhe com os objetivos estratégicos do negócio para auxiliar e, até mesmo, tornar-se propulsora do sucesso organizacional de tal forma que a missão, os objetivos e o planejamento estratégico dos negócios (PEN) sejam compartilhados e suportados pela estratégia da área de TI (PETI). O PEN - Planejamento Estratégico do Negócio é um processo que auxilia as Organizações na determinação dos objetivos e do uso e da disponibilidade de seus recursos visando realização destes objetivos, das suas políticas e estratégias (LOBLER et al. 2008). Também, segundo Rezende (2002), o PEN pode ser considerado um processo dinâmico e interativo para a determinação de objetivos, políticas e estratégias das atividades da Organização. Segundo os autores Henderson; Venkatraman (1993), Rezende (2002), Luftman (2003) e Albertin (2008), a adoção da tecnologia da informação nas Organizações mudou significativamente o processo de planejamento estratégico, pois a TI passa a apoiar e definir estratégias empresárias. Assim, o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) passa a ser um recurso utilizado pelas Organizações para auxiliar o Planejamento Estratégico do Negócio. O PETI, segundo Rezende (2002) e Weill; Ross (2004) fornece uma visão geral de conceitos, de métodos e processos, de tecnologias e de ferramental necessária para facilitar a

25 13 execução da estratégia de negócio e para suportar as decisões, as ações empresariais e os respectivos processos da Organização, gerando benefícios ao negócio. O alinhamento entre o PETI e o PEN pode ser decisivo para o desenvolvimento da competitividade empresarial. Assim, segundo Luftman (2003), Zorello (2005) e Fernandes e Abreu (2008), um bom alinhamento significa que a Organização aplica os recursos de TI de maneira própria e oportuna, tornando-a congruente com as metas, necessidades e estratégia de negócios. O alinhamento, segundo Rezende (2002), ancora-se nos construtos: (a) TI, (b) sistemas de informação e do conhecimento, (c) pessoas e (d) contexto organizacional. Assim, a estratégia de TI passa a ser a responsável pela estruturação das informações que irão suportar a estratégia do negócio (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002). Ainda, a estratégia de TI estaria alinhada com as metas dos negócios no desenvolvimento das arquiteturas e políticas, auxiliando na obtenção/manutenção/ampliação da vantagem competitiva e direcionando os recursos para uma gestão efetiva. Davenport (1998) afirma que para as Organizações aproveitarem os benefícios da TI, a estratégia da TI permitiria às Organizações alinhá-las com as metas dos negócios, explorando a TI como vantagem competitiva, mantendo um ambiente de informação que alimente a formulação de estratégias corporativas eficazes. Henderson; Venkatraman (1993) propõem um modelo de alinhamento estratégico focado em fatores externos, como o posicionamento de mercado da Organização e o alinhamento da TI com este mercado, e em fatores internos ligados à estrutura organizacional e como esta seria configurada e gerenciada. Esse modelo, segundo os autores, possibilita a avaliação do potencial da TI em direcionar modelos de negócios, conforme apresentado na Figura 4, na próxima página:

26 14 Figura 4: Modelo de alinhamento estratégico Fonte Adaptado: A Laurindo (2002 apud ZORELLO, 2005).. Conforme Zorello (2005), as duas dimensões relacionadas com os fatores externos (estratégicos) para negócios e TI são compostas por três subáreas em cada dimensão: a primeira voltada ao escopo do negócio ou da TI, TI, a segunda para a direção e administração do negócio ou da TI e a terceira para as vantagens competitivas em negócios e competências sistêmicas da TI. De forma análoga, as dimensões relacionadas com os fatores internos ((infraestrutura e processos) para negócios egócios e TI são formadas por três subáreas em cada dimensão: habilidades e processos de negócios ou da TI e infraestrutura administrativa para os negócios e arquiteturas de TI. Além das premissas de ajuste estratégico e integração funcional, o autor defi define uma terceira premissa para a obtenção da eficácia no gerenciamento da TI: o balanceamento entre as quatro dimensões que definem perspectivas de alinhamento estratégico.

27 15 Fernandes; Abreu (2008) apresenta diversas formas de realizar o alinhamento estratégico de TI. As principais passam inicialmente pela identificação, baseada no plano estratégico da Organização ou em suas ações, das estratégias organizacionais adotadas para atingir os objetivos traçados, depois, pela identificação dos fatores críticos de sucesso da Organização e pela análise de planos táticos funcionais e, por fim, a utilização do balanced scorecard de TI. O quadro 1 a seguir exemplifica a relação entre algumas ações e estratégias organizacionais e os requisitos de negócio a serem atendidos pela TI: Ação Empresarial Percebida Estratégia Empresarial Criar produtos e serviços para nichos de mercado Enfoque Criar produtos e serviços diferenciados usando a mesma plataforma Diferenciação Ter o produto e serviço de menor custo Busca de maior participação dos produtos e serviços atuais nos mercados atuais Introdução de produtos e serviços atuais em novos mercados Desenvolvimento de novos produtos e serviços para mercados atuais Desenvolvimento de novos produtos e serviços para novos mercados Associações, joint ventures ou aquisições fora do ramo de negócio atual Custo Penetração de mercado Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produtos Diversificação Crescimento conglomerativo Criar barreiras de entrada para novos entrantes no mercado Manutenção de posição / território Criar novos mercados Estratégia do blue ocean Requisitos de Negócio para TI TI deveria apoiar a flexibilização dos processos relacionados a clientes engenharia de produtos, gestão do conhecimento, relacionamento com fornecedores e integração dos processos de negócio. TI deveria apoiar a implantação de processos de engenharia, desenvolvimento e operações de serviços e produtos diferenciados, processos robustos de relacionamentos com clientes e uso de informações para desenvolvimento de novos produtos. O foco em novas tecnologias de TI é sobre aquelas que vão criar outras oportunidades de negócios para a Organização. TI deveria garantir a integração de processos de negócio ao menor custo possível. O foco em novas soluções de TI é sobre aquelas que vão reduzir custos para a Organização. TI deveria apoiar otimizações de processos para redução de custos e garantir um desempenho superior aos fatores que podem dar a Organização vantagem competitiva (preço, qualidade do produto, melhor atendimento, agilidade na entrega, etc.). TI deveria apoiar fortemente os processos de planejamento de mercado, vendas e logística, visando garantir o fluxo de entrega dos produtos e serviços para os novos mercados. TI deveria apoiar pesquisa e desenvolvimento, engenharia e gestão de produtos, marketing e processos de inteligência competitiva. TI deveria apoiar pesquisa e desenvolvimento, engenharia e gestão de produtos, marketing, manufatura, distribuição e vendas. TI pode integrar serviços e arquiteturas, padronizálas e compartilhá-las. TI pode apoiar processos e produtos que reduzam custos ao cliente e aumentem seu desempenho, com o objetivo de criar vantagens competitivas contra novos entrantes TI pode auxiliar na prospecção de novas tecnologias e soluções que possam criar um mercado ainda inexplorado. Quadro 1. Ação organizacional X Estratégia organizacional X Requisitos de negócio Fonte: FERNANDES; ABREU (2008)

28 16 No quadro 1 os autores buscaram exemplificar algumas ações estratégicas demandas pelas Organizações e também alguns requisitos que a área de TI teria para atender tais ações, mediante a heterogeneidade das estratégias competitivas. É importante observar que para alinhar a TI ao Negócio, a estratégia de TI requer a integração da TI e dos negócios corporativos, a fim de suportar, efetivamente, a formulação das estratégias de negócios da Organização (MINTZBERG et al. 2000), dessa forma, percebe-se o importante papel que a TI desempenha nas Organizações PAPEL DA TI NAS ORGANIZAÇÕES Desde que Lutchen (2003) apontou a grande lacuna funcional da TI na construção de negócios eficientes e lucrativos, muitos autores como Craig; Tinaikar (2006) e Smith; McKeen (2008) têm se debruçado sobre o papel da TI nas Organizações. Lutchen critica a falta de visão dos executivos de TI de verem-na como um negócio. A eficiência da TI, no entanto, está na forma de sua organização e de sua condução, dentro dos parâmetros de um negócio e, na visão de Lutchen, essas são exatamente as funções medianas que ligam a base operacional ao topo estratégico. Para fazê-lo, Lutchen (2003), advoga seis passos críticos: (1) Os CIOs devem entender o negócio da Organização e trazer a TI para os fundamentos desse negócio; (2) Os CIOs devem administrar a TI como um negócio distinto que suporta os objetivos da corporação e sustenta seus lucros; (3) Os CIOs devem ligar a estratégia de TI à do negócio de forma pragmática, ajustando seus processos com qualidade e eficiência; (4) Os CIOs devem ajudar as unidades de negócio a definir suas necessidades (e riscos), melhorando seus serviços por meio de uma gestão controlada e eficiente; (5) Os CIOs devem consolidar na TI a cultura de serviço ao cliente, com qualidade e voltada para resultados; e (6) Os CIOs devem ser recompensados, baseados no retorno que as iniciativas de TI dão para os lucros da Organização.

29 17 Smith; McKeen (2008), por exemplo, apontam como resultado de suas pesquisas que haveria uma tendência nos próximos anos de a TI alterar o seu papel por meio do aumento de sua flexibilidade pela maior adaptação de suas atividades, processos e estrutura, aos interesses dos negócios. Assim, os executivos de TI passariam a ser mais estratégicos em seus papéis, isto é, eles iriam passar a contribuir mais para a formulação das estratégias de negócio em suas Organizações. Isso também os ajudaria a alterar a imagem da TI, já que tais papéis inseririam mais definitivamente a TI nas funções de transformação e inovação dos negócios. Esse novo papel parece estar igualmente embutido na lógica por trás da asserção de Prahalad; Krishnan (2002) quando defende o potencial dos CIO s como facilitadores da realização das estratégias de negócio por meio de processos operacionais de excelência na TI. Suas funções seriam a de garantir a transformação dos negócios mediante as estratégias alinhadas da TI. A TI está mudando na dimensão de suas funções e papéis, segundo Mahoney (2007). Tais mudanças deslocam o foco tecnológico da TI para os negócios e suas necessárias soluções. O autor aponta cinco áreas de mudança. A primeira indica que a TI vai preocupar-se mais com sua própria re-organização, especialmente gerir terceirizações e entregar serviços. A segunda mudança, em consequência, indica que a TI vai preocupar-se mais com a gestão dos recursos do que com investimentos em infraestrutura. O terceiro foco de mudança estaria na construção de competências, ou de novas competências, para a TI, já que ela vai precisar entender cada vez mais dos processos de negócios, da gestão de recursos e de suas relações. A quarta área de mudança concentra-se na redução das complexidades objetivando aumentar a eficiência e flexibilidade dos processos de negócio. E a quinta área de mudança é a maior atenção que a TI daria às parcerias (para terceirizações e offshoring) que aumentarão os ganhos para os negócios (rapidez de soluções a menores custos). A pesquisa de Craig; Tinaikar (2006) mostra que a TI exerce papéis distintos nos processos organizacionais, dependendo do que ela é projetada a fazer. Os autores agrupam a influência da TI em três papéis, baseados na relação e suporte a produtos e processos de negócio. São eles: fornecedora de serviços, instrumento gerencial alinhado aos interesses do

30 18 negócio e ferramenta de inovação, ou diferenciador competitivo. Os papéis de influência de TI são: (a) TI como Fornecedora de Serviços. Este é o primeiro papel, mais comum, que a TI exerce dentro da Organização. Nesse caso, a TI foca basicamente as questões de informação para a Organização, mas se mantêm afastada ou a distância dos negócios, sem um envolvimento direto e claro nos processos e no desempenho final. O papel de fornecedora de serviços, incluindo aplicativos de suporte à competência central do negócio, sistemas que respondem aos requisitos das demandas regulatórias, e serviços de Internet, leva a TI a focar a redução de custos operacionais, a garantia da qualidade e a manutenção de níveis ótimos de serviços transacionais. Craig e Tinaikar (2006) dizem que os papéis da TI podem ser associados à visão de negócio da Organização. Por exemplo, investimentos feitos em TI para mudar as regras do negócio ou para oferecer novos produtos e serviços, indicam uma estratégia que visa a quebra de regras do negócio (inovar disruptivamente). Investimentos feitos em TI para baixar os custos ou aumentar a produtividade, como automação dos processos, indicam uma estratégia visando vencer a corrida (inovar). E investimentos feitos em TI para manter os seus serviços básicos, indicam uma estratégia de negócio visando meramente a permanecer na corrida (sobreviver ou manter a posição). (b) TI Alinhada com o Negócio. Este é um papel menos comum e por isso, mais difícil e mais exigente em termos de capacidades requeridas da TI. Nesse caso, a TI alinha-se, isto é, envolve-se com os interesses do negócio e ajuda a Organização a alcançar suas metas. Aqui o simples alinhamento não é suficiente para considerar-se que a TI esteja contribuindo efetivamente para o negócio, dizem os autores. É preciso que a TI tenha um elevado envolvimento ou integração com a estratégia de negócio. Não é suficiente que a estratégia de TI tenha alguma influência sobre a formulação e execução desta estratégia. Ou mesmo, que a estratégia de TI, apesar de coerente com a de negócio, venha a reboque desta última. Para estar alinhada, é preciso que a TI tenha seus

31 19 talentos e capacidades focados nos projetos demandados pela Organização e que seus projetos sejam originados em parceria, mas sob a liderança da TI. O alinhamento da TI às estratégias de negócio como demandante ou direcionador dos investimentos, por outro lado, envolve riscos de nível mediano. São investimentos que inovam os serviços básicos, diminuem os preços e aumentam a eficiência do processo de tomada de decisão e a flexibilidade dos processos de negócio. Esses investimentos ajudam o negócio a operar de forma inovadora e com uma produtividade significativamente superior a dos competidores. Por sua natureza, tais investimentos são igualados ou eventualmente vencidos pela concorrência, mas servem para a Organização temporariamente vencer a corrida. A tangibilidade desses investimentos pode ser avaliada pelo retorno em inovações que a TI passa a oferecer para os processos de negócio da Organização. (c) TI como Diferenciador Competitivo. Esse é o papel mais incomum e inusitado da TI. Neste caso, a TI projeta-se além das necessidades dos negócios, considera tendências tecnológicas e o entorno competitivo para assumir um papel proativo na formulação da estratégia da Organização. Da administração da TI requer-se atenção redobrada a seu cenário tecnológico para incorporar e criar novas fontes de vantagens competitivas. Para transformar-se em alavanca do diferencial competitivo, a TI precisa identificar com antecedência oportunidades externas, capazes de adicionar valor pela incorporação de produtos, serviços ou processos novos não imaginados e de difícil reprodução pela concorrência. Mais difícil de administrar, nesse último papel, os investimentos caem numa categoria de alto risco (e também de alto retorno), que foca na mudança das regras da corrida (ou nas regras do negócio), no setor em que opera a Organização. Tais mudanças são inovações que abrem novos mercados, desenvolvem novos processos ou oferecem novos produtos ou serviços, essencialmente diferentes e mais desejáveis, do que os da competição. Investimentos nessa categoria são disruptivos e dão mais diferenciação competitiva e sustentabilidade à Organização e, por isso, emprestam a TI, o papel de quebradora de regras. Investimentos nessa categoria requerem alinhamento das capacidades e soluções da TI, mais à visão de negócio dos executivos, isto é, ao conceito ou

32 20 modelo de negócio usado pela Organização, do que alinhamento simples às estratégias corporativas. Tanto a visão crítica de Lutchen para a falta de visão dos executivos de TI de veremna como um negócio quanto esse novo papel da asserção de Prahalad (2006) quando defende o potencial dos CIO s como facilitadores da realização das estratégias de negócio, reforçam a pesquisa de Craig e Tinaikar de que a TI exerce papéis distintos nos processos da Organização. Por fim, é notável, que para os autores citados, há uma observação clara do movimento da TI nas Organizações em direção a um papel mais ativo nos negócios. Takanen (2008) descobriu em suas pesquisas que esse panorama já mudou em parte. O papel dos CIOs de Organizações de uso intensivo de TI já mudou para o de executivo de negócios. Nas outras Organizações, no entanto, perdura a dificuldade de transformar os CIOs com orientação técnica em executivos de negócios, com sugere Lutchen (2003). Adicionalmente, Takanen (2008) aponta a grande dificuldade dos CIOs participarem do processo de planejamento e decisão das estratégias da Organização, o que poderia ajudar muito a criação de valor pela TI e a captura econômica desse valor pela área de negócio. Assim, percebe-se a devida importância dos modelos de decisão para o adequado processo de planejamento Modelos de decisão Implementar modelo (ou mecanismos) de decisão em TI envolve responder, segundo Weill e Ross (2004), às três questões principais: Quais decisões seriam tomadas para garantir que a TI seja utilizada e gerenciada de forma eficiente e eficaz? Quem tomaria essas decisões? Como essas decisões serão tomadas e monitoradas? Nesse modelo, que é resultado de uma extensa pesquisa realizada pelos autores com 256 Organizações para identificar padrões e mecanismos para a tomada de decisões em TI, esses ressaltam que as decisões de TI não são exclusividade dos executivos de TI, pois a TI

33 21 permeia muitos negócios da Organização. Considerando isso, decisões de TI passam a ser decisões de negócio em que toda a alta administração da Organização deveria ser envolvida. O modelo de Weill e Ross (2004) associa as decisões a serem tomadas em TI aos componentes da governança de TI. O quadro 2 abaixo apresenta as decisões relacionadas com cada um desses componentes e suas inter-relações. Decisões sobre princípios de TI Políticas e definições de alto nível sobre como a TI é usado nos negócios Decisões sobre arquitetura Decisões sobre Decisões sobre priorização de TI infraestrutura e investimentos de TI de TI Organização lógica para Serviços de TI centralizados Decisões sobre quanto e onde dados, aplicações e e/ou compartilhados para investir em TI, incluindo infraestrutura compilados em prover a fundação e a aprovações de projetos e um conjunto de políticas, capacidades de TI da justificativas técnicas. relacionamentos e escolhas Organização. técnicas para atingir os Necessidades de aplicações resultados esperados pelo dos negócios negócio e padrões técnicos e de integração. Especificações sobre necessidades de aplicações dos negócios que devem ser compradas ou desenvolvidas internamente. Quadro 2. Componentes da governança de TI X Decisões relacionadas Fonte: WEILL; ROSS (2004) Weill e Ross (2004) também propõem o uso de seis arquétipos para ilustrar como podem ser organizados os grupos que tomam as decisões sobre TI nas Organizações. São eles: (a) Monarquia de negócios: um grupo de executivos de negócios ou executivos individualmente toma as decisões. Inclui comitês de executivos de negócios seniores, podendo incluir o CIO. Exclui executivos de TI agindo de forma independente; (b) Monarquia de TI: Executivos de TI individualmente ou em grupo tomam as decisões de TI;

34 22 (c) Feudo: Líderes de unidades de negócios, proprietários de processos-chaves de negócio ou usuários-chave tomam as decisões de TI. Este modelo não é muito utilizado porque as Organizações estão procurando sinergias entre as unidades de negócios e esse modelo não facilita o processo de tomada de decisão; (d) Federal: Executivos de nível C (geralmente a alta administração) e grupos de negócios (unidades de negócios ou processos) tomam as decisões de TI. Podem incluir executivos de TI como participantes adicionais. É o modelo em que a tomada de decisão é mais difícil devido às diferenças de interesses e objetivos da alta administração e dos líderes das áreas de negócios. O modelo federal é muito usado em órgãos governamentais; (e) Duopólio de TI: é um arranjo onde as decisões de TI são tomadas pelos executivos de TI e outro grupo que pode ser formado por CxO s1, líderes de unidades de negócios, proprietários de processos de negócios ou usuários-chave; e (f) Anarquia: Indivíduos ou pequenos grupos tomam as decisões de TI baseados somente em suas próprias necessidades ou necessidades locais. É importante destacar que vários fatores podem influenciar os arquétipos destacados acima. Os principais identificados por Weill e Ross (2004) passam por alterações nos objetivos estratégicos e de desempenho, na estrutura organizacional, na experiência anterior em governança; nas diferenças relacionadas a segmento de negócio e localização geográfica, entre outros. Fernandes e Abreu (2008), que também adotam o modelo para tomada de decisão em TI, proposto por Weill e Ross (2004), acrescentam outros fatores tais como: segurança da informação e estratégia de outsourcing como sendo dois componentes que, na opinião dos autores, merecem uma abordagem compartilhada de responsabilidades. Outra recomendação de Fernandes e Abreu é a de separar as pessoas que formulam as alternativas de solução das pessoas que, efetivamente, irão decidir pela alternativa mais adequada. Por fim, para alinhar a TI ao Negócio, há de se observar que a TI assume a direção de mudanças no modelo de negócios de muitas Organizações que estão sob ataque de novas tecnologias de forma a habilitá-las para disponibilizar novos produtos e serviços. Atualmente, conforme Tapscott (1997), os executivos responsáveis pela implementação de modelos de 1 CxOs da sigla, em Inglês correspondente a C LEVEL, ou seja, qualquer um dos diretores de uma Organização, tais como: Diretor Financeiro CFO, Presidente CEO, Diretor de Operações COO dentre outros..

35 23 decisão precisam entender os acertos e erros herdados da era industrial, pois, precisarão redesenhar, reconstruir e re-configurar seus componentes para transformar radicalmente suas estratégias e agregar valor aos seus negócios. Esses novos modelos de decisão são inconcebíveis sem a utilização de TI, fazendo com que ela passe a influenciar de forma crescente as estratégias de negócios. Porém, conforme Shpilberg et al. (2007), o suposto alinhamento (alocação de recursos e entrega de projetos/soluções consistentes com os objetivos do negócio) entre as estratégias de TI e do negócio, não garante a colaboração efetiva da TI aos resultados do negócio. Também, segundo a contribuição dos autores supracitados acerca da função Alinhar, deve-se estar atento às armadilhas do alinhamento, tais como a ineficiência devida às competências do grupo de TI. Muitas vezes, as prioridades do negócio são captadas e entendidas pelos CIOs, mas, estes não são capazes de colaborar de forma eficaz, com sugestões de tecnologias ou soluções adequadas. Assim, fatores determinantes da eficácia do alinhamento da TI para os negócios, tais como: simplicidade da estrutura, terceirização crítica e eficiente, adequada atribuição de responsabilidades, dentre outros, podem impedir a gestão da TI como um Negócio por falta de alinhamento. Assim, revisadas as literaturas acerca da função Alinhar onde se observou conceitos relativos à concepção do alinhamento e à definição do papel que a TI assume na direção de mudanças no modelo de negócio de muitas Organizações, estaremos revisando a função Gerir que, conforme muitos autores (citados a seguir), pode ajudar as Organizações a darem grandes saltos em produtividade conforme a essência do bom investimento e do controle de custos que criarão uma vantagem sustentável e diferenciada. 2.4 GERIR A presente seção tem por objetivo apresentar, diante da sincronia dinâmica das estratégias e armadilhas do alinhamento, como os autores tratam o pilar gerir a TI no que tange ao contexto financeiro (investimentos e custos) à luz de Lutchen (2003): Manage IT as a Business.

36 24 Cabe destacar que, conforme definido pelo Espectro de Entrega da TI (LUTCHEN, 2003), alguns instrumentos utilizados para a gestão da TI, como por exemplo, o BSC (Balanced Score Card) - que pode ser utilizado para estabelecer objetivos claros, mensuráveis e quantificáveis para a gestão da TI (BREGE; BREHMER; REHME, 2008) - nesta pesquisa serão abordados na função Garantir (a qualidade) Sincronia dinâmica As contínuas pressões do entorno competitivo das Organizações representam desafios permanentes à habilidade dos executivos e gerentes de responderem rapidamente àqueles desafios. Tal habilidade assenta-se sobre a disponibilidade de infraestrutura sofisticada e o grau de flexibilidade da TI de que dispõem. Organizações grandes e experientes confrontamse constantemente com o problema de coadunar as estratégias emergentes de negócio e os recursos de TI que devem suportá-las (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002). Assim, não apenas conseguiram alinhar a TI com a estratégia de negócios, mas fizeram a TI integrar-se à estratégia de seus negócios. Isto é uma contínua e dinâmica sincronização das competências intrínsecas dentro da infraestrutura de informação e as exigências da estratégia. (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002, p. 26). A pesquisa de Prahalad; Krishnan (2002) com mais de 500 executivos em Organizações do mundo todo, apontou infraestrutura de TI como um recurso aquém dos anseios e necessidades de mudanças dos executivos. A pesquisa avaliou cinco grandes parâmetros (Grau de mudanças na Indústria, Direção estratégica, Capacidade para mudar da Organização, Qualidade da infraestrutura e Capacidade colaborativa dentro da Organização) numa escala de 0 a 5. As respostas, nessa escala, apontaram uma média de 2,5, onde 5 seria a apropriação da TI percebida como ideal pelos respondentes. Os resultados indicam uma grande distância entre a realidade e o que desejariam os gerentes de como a TI estivesse atuando. Para atingir a base informacional ideal os autores aconselham que para entender a capacidade, impedimentos e riscos em sua infraestrutura [de TI], os gerentes de negócios e os gerentes de TI necessitam de uma estrutura de trabalho comum (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002, p.29).

37 25 As Organizações que ainda não incorporaram o sincronismo dinâmico entre a estratégia de TI e a de negócio como elemento condicionante de sua cultura precisam iniciar este processo de forma planejada. A sincronia dinâmica das estratégias, no entanto, não é suficiente para garantir efetividade da TI aos interesses do negócio, dizem Shpilberg et al. (2007). É preciso tomar cuidado com algumas armadilhas do alinhamento. Por alinhamento entende-se o grau de compromisso do grupo de TI para com as prioridades do negócio, a alocação de recursos e a realização, tanto de projetos, quanto a entrega de soluções, consistentes com os objetivos do negócio. Os autores supracitados alertam para problemas de ineficiência associada às competências do grupo de TI, não ao seu alinhamento. Por exemplo, quando o grupo de TI entende as prioridades do objetivo do negócio, mas não é capaz de responder eficazmente, com tecnologias ou soluções adequadas, então se tem uma armadilha do alinhamento aplicada à gestão da TI. Os autores sugerem atenção a três fatores determinantes da eficácia da TI para os negócios: ênfase na simplicidade, terceirização correta e eficiente, e atribuição adequada de responsabilidades. Laartz et al.(2003) sustentam que se há ineficiência geral na execução dos projetos (em tempo e em orçamento) pode haver ineficácia do alinhamento da TI a objetivos de negócio específicos e importantes, mas a TI, ainda assim, poderá estar alinhada. É preciso olhar as competências, não necessariamente a estratégia de alinhamento em uso. Por fim, tanto a sincronia dinâmica, quanto as armadilhas, apontadas pelos autores, são importantes elementos empregados para gerir a TI, mas não indicam como medir se uma Organização possui a gestão de sua TI alinhada com as estratégias de negócio. Umas das maneiras de se identificar este alinhamento, dentro da visão manter-se na corrida, vencer a corrida ou quebrar as regras do negócio é por meio da gestão dos investimentos Gestão de investimentos Sob o ponto de vista científico, pode-se questionar a simplificação dos resultados de desempenho pela lógica dos investimentos. Pesquisas do Centro de Estudos em TI do MIT mostram que a infraestrutura de TI e aplicativos para processos transacionais consomem 72%

38 26 de todo o investimento feito pelas Organizações em TI (WEILL et al. 2002; WEILL; ARAL, 2006), enquanto as áreas informacionais e a área estratégica consomem os restantes 28%. Por outro lado, a pesquisa do Instituto McKinsey, sintetizada por Marwaha et al. (2005) coletou respostas de executivos no mundo todo e indica que 53% deles reconhecem a inovação como a mais importante capacidade para crescer. Parece haver aí uma dicotomia entre a ação e o pensamento estratégico desses executivos de TI no desenho do gerenciamento de suas áreas, mas que pode ter explicações em seus respectivos contextos. Weill et al. (2002) realizaram uma pesquisa junto a 140 maiores Organizações no mundo para determinar as áreas e percentuais de investimentos em TI. Os autores acharam quatro áreas de investimentos básicos: infraestrutura, transacional, informacional e estratégica. Nesta pesquisa a infraestrutura era a área que estava recebendo o maior volume de investimentos, com 54% do total. Em seguida vinha a área informacional (aplicativos para gerenciamento da informação em nível médio, controle, gestão da qualidade etc.), com 20% dos investimentos. Finalmente, vinha a área transacional (aplicativos e sistemas para gestão da produção, aumento da produtividade, emissão de notas, etc.) e a estratégica (inovação, mudanças, agregação de valor, vantagem competitiva etc.), ambas com 13%. Essa mesma pesquisa foi repetida em 2006, com os mesmos elementos e parâmetros (WEILL; ARAL, 2006). Os resultados indicaram uma leve mudança de orientação nos investimentos. Agora, todas as áreas de investimento mostradas na pesquisa anterior tiveram diminuição, exceto a área transacional. Nessa área as Organizações duplicaram os investimentos. A área estratégica baixou para 11%, a informacional para 17% e a de infraestrutura foi para 46%. Também, os resultados dessas pesquisas mostram claramente que a primeira preocupação dos executivos das grandes Organizações, em relação a TI, é com a infraestrutura. É preciso ter capacidade de processamento e comunicação antes de qualquer coisa. Em segundo lugar, na primeira pesquisa, a tônica dos investimentos em TI, após a infraestrutura, era o controle dos processos, expressa pelos investimentos na área informacional. Essa área serve ao sistema de operações táticas, comandado pelos gerentes em nível médio (níveis B e C).

39 27 Recentemente, porém, a área transacional tornou-se um foco mais importante de investimentos, após a infraestrutura, possivelmente por causa da preocupação das Organizações em abaixar custos operacionais e em aumentar a produtividade. Por fim, é importante notar-se também que a área estratégica, a que se preocuparia, em princípio, com a geração e incorporação de inovações, foi a que recebeu menor volume de investimentos nos últimos anos. Considerando os investimentos dentro da visão de manter-se na corrida, vencer a corrida ou quebrar as regras do negócio do setor, a observação dos resultados dos investimentos em TI, achadas pelos autores citados nessa pesquisa, parecem voltar-se para sustentar a simples manutenção dos negócios na corrida. A gestão da TI, quando empregada de forma inteligente, pode ajudar as Organizações a dar grandes saltos em produtividade e redefinir a forma de competir em seu setor. A essência do bom investimento é como colocam Farrell et al. (2003) saber onde e quando investir, isto é, saber selecionar os investimentos em TI que criarão uma vantagem sustentável e diferenciada. Associada a essa essência do bom investimento, faz-se essencial que a TI tenha seus custos sob controle Gestão de custos Gerenciar os custos de TI é fundamental para permitir à Organização ter uma visão clara do destino e de como é gasto o dinheiro aplicado em seus investimentos de TI. Justificar custos de TI pode ser uma tarefa complexa porque, muitas vezes, eles não têm origem em ativos tangíveis. Porém, é preciso que a transparência de custos encontrada em outras áreas nas Organizações, também seja aplicada à área de TI. Segundo Gomolski (2008), todas as Organizações precisam tratar de questões relacionadas ao gerenciamento financeiro de TI. Isto inclui conduzir benchmarks, desenvolver modelos de custeio e sistemas de medição. Também, ainda ressalta que, para se tornarem mais eficientes, as Organizações precisam reconhecer que elas não sabem seu real custo de TI e não conseguem isolar estes custos no nível de serviço. Esse desconhecimento leva muitos CIOs a ter dificuldades para gerenciar custos é um meio para justificar e medir o retorno dos investimentos realizar atividades de redução de custos.

40 28 Para que as Organizações possam conhecer e gerenciar o seu real custo de TI, há algumas métricas definidas e utilizadas como boas práticas tais como o TCO - da sigla em inglês Total Cost Onwership e as mais comumente utilizadas no Brasil denominadas Custo Anual por Teclado (Gastos e Investimentos totais no ano dividido pelo número de teclados) ou a Custo Anual por Usuário (21ª Pesquisa Anual, 2010, FGV-EAESP-CIA). De forma geral, a alocação de custos é o processo pelo qual os custos do negócio são repassados ou cobrados das unidades de negócio específicas que são usuárias dos serviços ou ativos geradores dos custos. O conceito também se aplica a ativos e serviços de TI. Especificamente para a área de TI, alocar custos significa garantir que estes estão bem controlados e que o processo de medição de performance é preciso e claro. Um bom processo de alocação de custos de TI agregaria valor à Organização para a melhor alocação de recursos e ativos de TI (NOKES, 2000). O autor também apresenta três questões que seriam vistas pelas Organizações com o objetivo de avaliar sua capacidade de gerenciar efetivamente seus custos de TI. As Organizações verificariam: A existência de indicadores-chave de performance (da sigla em inglês Key Performance Indicators - KPIs) e sua eficiência em controlar e medir os custos de TI; O nível de padronização dos ativos de TI. Geralmente, a padronização dos ativos leva a redução de custos, enquanto que uma grande variedade de ativos aumenta os custos; e A realização da inspeção contínua dos ativos de TI, que pode indicar, por exemplo, duplicação ou má utilização de ativos. A análise dessas questões pode identificar custos não identificados ou mal gerenciados, bem como oportunidades de racionalização ou redução de custos. Também, o autor destaca que há três problemas principais que podem ser encontrados no processo de alocação de custos, a saber: a) Pode não ser claro para que departamento ou unidade de negócios os custos devem ser alocados. Há duas questões fundamentais relacionadas a este problema:

41 29 Embora seja um consenso que custos seriam associados à receita, como fazer isso se não fica claro quais são as áreas que utilizam e se beneficiam dos custos gerados pelo ativo ou serviço de TI; e Como tratar o fato de que em uma Organização nem todas as áreas são geradoras de receita. b) Há muitos princípios de alocação e modelos de custeio que podem ser aplicados, cada um proporcionando um efeito e visão dos custos diferente. As principais questões relacionadas a este problema são: Idealmente, a alocação de custos seria transparente, precisa e justa. Porém, é difícil equilibrar perfeitamente esses fatores, criando a necessidade de um balanceamento e de definir a forma de como fazê-lo, que pode ser uma atividade ainda mais complexa? Há um acordo e consenso dentro da Organização de como este balanceamento é feito? Considerando esse acordo, é claro para que departamento ou unidade de negócio os custos devem ser alocados? Se há mais de um modelo de alocação que atende as necessidades da Organização, como escolher entre eles? c) A distinção entre custos fixos e variáveis pode não ser fácil e clara na prática. A eficiência e eficácia do processo de alocação de custos têm relação direta com dois conceitos principais: a classificação do custo (fixo ou variável) e seu grau de previsibilidade, conforme demonstrado no quadro 3, abaixo: A alocação é menos efetiva em garantir eficiência de custos Grande dificuldade para a realização da alocação de custos Custos variáveis Alguns custos de outsourcing de TI Custos fixos Alguns custos de outsourcing de TI Depreciação A alocação de custos é mais fácil Custos previsíveis Desenvolvimento de novas aplicações Horas extras e retrabalho Adoção de novas tecnologias Compras não planejadas Manutenções em sistemas e equipamentos não planejadas Custos difíceis de prever Alocações bem realizadas são um meio eficaz de garantir a eficiência de TI Quadro 3. Relação entre classificação de custos, seu grau de previsão e seu impacto na alocação Fonte: NOKES (2000)

42 30 Antes de abordar os modelos de alocação de custos de TI, é importante citar os principais tipos de custos de TI. Nokes (2000) identifica quatro tipos: Desenvolvimento e implementação de sistemas; Data Center e infraestrutura; Suporte, helpdesk ou service desk; e Redes e comunicação. Também, atualmente nas Organizações são aplicados quatro modelos principais de alocação de custos de TI. São eles; a) Caixa preta (Black Box): neste modelo, um comitê decide com que parcela de dinheiro cada departamento ou unidade de negócio contribuiria com os custos de TI. Geralmente o critério utilizado para definir a divisão não é claro e do conhecimento de toda a Organização. Porém, esse modelo pode funcionar bem, se essa divulgação for feita, principalmente, em Organizações pequenas e médias. b) Headcount: quando a Organização adota este modelo, ela presume que os custos de TI são diretamente direcionados pelo headcount ou número de usuários de TI de cada unidade de negócio. Porém, para que esse modelo funcione, é preciso que o método de contagem de usuários não seja complexo demais ou duvidoso. c) Relacionado a custo fixo: neste modelo os custos de TI são alocados baseados na forma como outros custos fixos da Organização são alocados, como por exemplo, a área ocupada por cada departamento. d) Volume: neste modelo os custos são alocados baseados na quantidade utilizada por cada departamento ou unidade de negócio de cada recurso ou serviço de TI. Alguns exemplos de alocação de custos segundo esse modelo podem ser: Número de mensagens de enviadas ou recebidas; Acesso a Internet baseado no volume de dados manipulado; Desenvolvimento de aplicações baseado no número de pontos de função criados; entre outros. Weill e Ross (2004) apresentam outro modelo de alocação de custos, chamado chargeback, que pode ser considerado semelhante ao modelo de alocação por volume, citado por Nokes (2000). O objetivo do chargeback é alocar os custos centrais ou compartilhados de TI às unidades de negócio.

43 31 Dessa forma, os custos de TI das unidades de negócio refletem e são proporcionais e relacionados aos serviços compartilhados de TI que elas utilizam, enquanto os custos das áreas de suporte de TI têm um equivalente e podem ser rastreados nos custos das unidades de negócio suportadas por elas. Segundo a contribuição dos autores supracitados acerca da função Gerir, deve-se também estar atento às armadilhas do alinhamento, porém, Nokes (2000) destaca que a seleção de um modelo de alocação de custos de TI consideraria os tipos de custos de TI específicos e a estrutura organizacional do modelo de TI da Organização (centralizado ou descentralizado, por exemplo), ou seja, um modelo que funciona bem em uma Organização não necessariamente é o mais adequado para outra. Organizações que adotam modelos descentralizados podem precisar utilizar mais de um modelo de alocação de custos, para que o processo seja mais transparente e justo. Já de acordo com os conceitos do PMBOK do Project Management Institute (2004), os custos de TI das Organizações estão relacionados a ativos ou serviços de TI. Porém, parte significativa desses ativos ou serviços, antes de serem entregues, fez parte de atividades relacionadas a um ou mais projetos executados pela Organização, que também têm seus custos específicos associados. Portanto, é importante também abordar para a função Gerir como controlar e gerenciar esses custos específicos. Para isso, o Project Management Institute (2004) inclui os seguintes controles sobre projetos, seus respectivos custos e sobre a governança da TI: Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos; Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas; Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem; Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o orçamento autorizado periodicamente e no total para o projeto; Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base dos custos; Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos; Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos;

44 32 Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas; e Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis. Por fim, o controle de custos de projetos é focado em medir e monitorar variações positivas e negativas considerando o orçamento disponível. Respostas inadequadas a essas variações podem provocar problemas de qualidade e cronograma e produzir um nível inaceitável de riscos associados ao projeto impactando a Gestão da TI, seus produtos e serviços. Assim, revisadas as literaturas acerca da função Gerir onde se observou conceitos relativos à gestão de projetos, investimentos e custos - sempre alinhado ao Negócio, estaremos revisando a literatura da função Entregar que, conceituará diante dos modelos de Governança da TI, as principais ferramentas que auxiliam a TI na entrega de seus produtos e serviços. 2.5 ENTREGAR A presente seção tem por objetivo apresentar, diante dos modelos de Governança da TI, como os autores tratam o pilar entregar a TI no que tange as boas práticas de mercado, tais como COBIT, ITIL, TOGAF, entre outros, bem como entender os macros processos de Gestão de Demandas e de Portfólio, essências para se estabelecer o ciclo da Governança. Cabe destacar que, conforme definido pelo Espectro de Entrega da TI (LUTCHEN, 2003), alguns instrumentos utilizados para medir a entrega dos produtos e serviços da TI, como, por exemplo, o Service Level Agreement (SLA) ou Acordos de Níveis de Serviço - que é um dos principais mecanismos de medição e controle atualmente utilizados pelas Organizações Albertin e Sanches (2008) - nesta pesquisa serão abordados na função Garantir (a qualidade) Ciclo de governança

45 33 As soluções de melhorias da gestão da TI nas Organizações têm levado estas a combinarem gestões, compartilharem decisões e criarem a governança corporativa para a TI (FAGUNDES, 2009). Tais ações tem resultado em diminuição de custos, facilidade de mudança nos processos de negócio e aumento da flexibilidade dos sistemas de TI. Ainda assim, a centralização da TI com outras funções em unidades de serviços compartilhados, podem distanciar as unidades de negócio das capacidades de TI de que precisam (MARWAHA; WILLMOTT, 2005). Operacionalmente, as Organizações deveriam integrar os serviços básicos da TI com o conjunto das operações de caráter administrativo e administrá-los com eficiência de escala. Serviços que ajudam os negócios a desenvolverem novas soluções ou novos produtos devem estar integrados diretamente a esses negócios. Em essência, as Organizações deveriam investir os recursos de TI não apenas para manter os serviços de TI operando, mas para gerar inovações e desenvolver produtos que ajudem a abrir novos mercados (LUTCHEN, 2003). Rapidez, produtividade e inovação são características difíceis de serem construídas por suas naturezas conflitantes. Rapidez e produtividade são congruentes, mas adicionar a capacidade de inovação simultaneamente parece dicotômico. Marwaha; Willmott (2005) sugerem uma constante migração de níveis. Uma vez identificada a inovação é preciso migrar rapidamente para os padrões do negócio. Assim, a inovação, como solução para um processo, ou um novo produto, alinhar-se-ia à estratégia do negócio para garantir alcance de metas. Segundo Corrêa (2006) a Governança em TI fornece uma estrutura que une os processos de TI, os recursos de TI, as informações estratégicas e os objetivos da Organização. A governança em TI é, portanto, essencial para garantir melhorias eficientes nos processos da Organização. Prahalad e Krishnan (2002) trabalharam com mais de 500 executivos seniores de Organizações de grande porte por 4 anos, nos Estados Unidos. Solicitaram a grupos de 25 a 30 gerentes, focados em cada negócio, que respondessem um conjunto de questões sobre a capacidade deles para conduzir as mudanças dentro de suas Organizações. Os gerentes indicaram que a qualidade da infraestrutura de TI em suas Organizações está atrás de suas necessidades e anseios de mudanças e é, em algumas categorias, um impedimento para transformações.

46 34 A figura 5 apresenta o ciclo de vida da governança de TI definido por Fernandes e Abreu (2008). Figura 5: Ciclo da Governança de TI Fonte: FERNANDES; ABREU (2008) Este ciclo se descreve da seguinte forma: (1) A etapa de alinhamento estratégico e compliance: inclui o planejamento estratégico de TI, que considera a estratégia da Organização para produtos, serviços e posicionamento de mercado e os requisitos de compliance ou de aderência externos, como a lei Sarbanes-Oxley (SARBANES-OXLEY ACT, 2002) e o Acordo da Basiléia (BASEL CONVENTION, 1989), por exemplo. (2) A etapa de decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos: refere-se à estrutura e definição de responsabilidades para a tomada de decisão em TI e mecanismos de priorização de investimentos e alocação de recursos. (3) A etapa de estrutura, processos, operação e gestão: abrange a estrutura operacional e funcional de TI e os processos de gestão de TI. Fazem parte dessa etapa, por exemplo, operações de sistemas, infraestrutura, segurança da informação e o escritório do CIO. (4) A etapa de medição do desempenho: tem por objetivo a definição, medição e geração de indicadores de resultados dos processos, produtos e serviços de TI e a sua contribuição para a estratégia e objetivos do negócio.

47 35 Por fim, o passo seguinte ao estabelecimento do ciclo de governança conforme os autores citados é a migração do alinhamento da TI com o negócio para a produção em escala. A migração, porém, precisa estar assegurada pelas melhores práticas de gestão de processos, como o Control Objectives for information and related Technology (COBIT), o Information Technology Infra-structure Library (ITIL) e o The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Control Objectives for Information and Related Technology COBIT Segundo o IT Governance Institute (2010), o COBIT versão 4 considera a governança tecnológica como uma estrutura de relacionamentos entre processos para direcionar e controlar a TI de uma Organização de modo a atingir os objetivos corporativos, agregando valor e risco controlado pelo uso da TI e de seus processos. O COBIT está organizado por objetivos de controle, atividades e indicadores que são executados na governança tecnológica alinhada ao processo de negócio da Organização. Desta forma, pode-se entender o COBIT como um framework ou roadmap utilizado na gestão de TI. O processo de governança do COBIT é composto por quatro domínios como destacado na Figura 6: (1) Planejamento e organização Processos associados à utilização de recursos de TI para alcançar as metas de negócio: definir o plano estratégico da TI, arquitetura informacional, determinar direcionamento tecnológico, gerenciar os projetos e a qualidade, determinar a organização de TI, gerenciar os recursos humanos, gerenciar conformidade regulatória de TI e gerenciar riscos. (2) Aquisição e Implementação Estes processos garantem a viabilidade da estratégia da TI relacionados aos negócios da Organização: verificar e analisar as melhores soluções, adquirir e manter os aplicativos, obter e manter a infraestrutura de TI, desenvolver procedimentos de TI e gerenciar mudanças. (3) Entrega e Suporte Processos que vão garantir os serviços ofertados pela TI para os diversos usuários (internos e externos): estabelecimento e manutenção de SLA, administrar serviços de terceiros, garantir a continuidade de serviços e suportar os usuários de TI.

48 36 (4) Monitoramento Processos para firmar a eficiência qualitativa das ações da TI: Criar e gerenciar controles internos, obter procedimentos para avaliação de auditoria externa. É importante indicar que o COBIT é uma ferramenta eficiente para viabilizar controles e métricas dos processos de TI, porém não descreve a forma para viabilizá-los. Figura 6. Framework COBIT Fonte: ITGI (2010) Information Technology Infrastructure Library ITIL Segundo Mansur (2007), o ITIL trata de disciplinas táticas ou de planejamento e operacionais. Nas disciplinas táticas tem-se: Acordo de níveis de serviços, gerenciamento de continuidade, gerenciamento financeiro, gerenciamento de capacidade e gerenciamento de disponibilidade. Entre as disciplinas operacionais tem-se: Gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas, gerenciamento de configuração, gerenciamento de mudança e gerenciamento de versão. ITIL significa Biblioteca de Infraestrutura da Tecnologia da Informação, ou seja, um conjunto de documentos que descreve as melhores práticas de diversas áreas de serviços em TI (ITSMF, 2007). Desenvolvida no final dos anos 1980 pela CCTA ( Central Computer and Telecommunications Agency ) como um guia para o governo do Reino Unido, ITIL se tornou

49 37 o padrão mundial de fato para o Gerenciamento de Serviços em TI na metade da década de 1990 (ITSMF, 2007). O ITIL é composto de sete livros conforme Figura 7: Suporte aos Serviços, Entrega de Serviços, Gerenciamento de Aplicações, Gerenciamento da Infraestrutura, Gerenciamento da Segurança, Planejamento para o Gerenciamento dos Serviços de TI, Perspectiva do Negócio. Figura 7. - Modelo de Gestão ITIL Fonte: FERNANDES; ABREU (2008) Framework Togaf - The Open Group Architecture Forum Segundo o Gartner Group (2004), a arquitetura de TI pode ser definida como um conjunto de princípios, diretrizes e regras utilizadas por uma Organização para dirigir o processo de adquirir, construir e integrar os recursos de TI dentro da Organização. Estes recursos podem incluir hardware, software, comunicações, metodologias e estruturas organizacionais. Para Weill e Ross (2004), a arquitetura de TI inclui um conjunto de técnicas para guiar a Organização na realização das necessidades de negócio. Tem relação com a infraestrutura de TI e a necessidade de aplicativos. Nesse contexto proposto pelos autores, a infraestrutura de TI consiste nos serviços compartilhados de TI que fornecem a capacidade de TI da

50 38 Organização e foram estruturados antes que as necessidades específicas de uso fossem determinadas. A necessidade de aplicativos é determinada pelos requisitos de negócios que as aplicações de TI precisam atender. De acordo com Fernandes e Abreu (2008), a arquitetura de TI focaria a padronização de dados e processos, o compartilhamento da infraestrutura de dados e aplicações, os meios de implantar aplicações considerando a arquitetura de dados e processos padrões, os padrões de acesso e saída para usuários e a reutilização de componentes de serviços de arquitetura. Josey (2009) identifica quatro principais tipos de arquitetura: 1. Arquitetura de negócios: engloba a estratégia de negócios, organização e processos-chave de negócio; 2. Arquitetura de dados: engloba a organização e estrutura lógica e física dos ativos de dados e seus recursos de gerenciamento; 3. Arquitetura de aplicações: contém um mapeamento dos sistemas e suas interações, bem como o relacionamento deles com os processos de negócio da Organização; e 4. Arquitetura tecnológica: contém os requisitos de software e hardware que suportam o negócio, dados e aplicações. Inclui infraestrutura, redes, comunicações, etc. No COBIT versão 4 (ITGI, 2010) a arquitetura de TI se refere aos recursos e capacidades necessárias para executar o papel da TI na estratégia corporativa. Estes recursos são: Aplicações: são procedimentos e sistemas responsáveis por processar as informações; Informação: são todos os dados usados pelo negócio processados pelos sistemas em suas mais variadas formas; Infraestrutura: são todos os ativos de TI que possibilitam o funcionamento e processamento das aplicações; e Pessoas: são todos os recursos humanos, internos ou externos, necessários para planejar, implementar, monitorar e suportar os sistemas e serviços de TI em uso na Organização.

51 39 Ross, Weill e Robertson (2008) classificam a arquitetura de TI como um alicerce composto pela infraestrutura e processos de negócios digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma Organização. Esse alicerce automatiza processos rotineiros, de modo a conferir confiabilidade e previsibilidade a eles. Segundo os autores, esse alicerce é formado por três componentes principais relacionados com o Modelo operacional, a Arquitetura Empresarial e o Modelo de envolvimento da TI. Em consonância com estes autores, o The Open Group Architecture Forum e suas 350 Organizações associadas, como HP, HSBC, IBM, NEC, SAP e Sun, desenvolveram o TOGAF, que, define arquitetura como o conjunto de componentes que formam o sistema de informação corporativo da Organização, provendo um plano que contém produtos e aplicações que funcionarão integrados para implementar este sistema. Esse plano fornece embasamento técnico para a definição de uma estratégia efetiva de TI (TOGAF, 2004). Atualmente o TOGAF se encontra na versão 9, publicada em janeiro de As informações sobre o TOGAF apresentadas nesta seção se baseiam em um documento de introdução do modelo, elaborado por Josey (2009) e na visão do modelo apresentada por Fernandes e Abreu (2008). A figura 8 abaixo apresenta uma visão geral do modelo TOGAF. Modelo de Arquitetura Modelo de Integração de Informação e Infraestrutura Modelo Empresarial Arquitetura de Negócios Soluções de Negócios Modelo Empresarial Modelo de referência Técnico Base de padrões de Informação BASE DE RECURSOS Figura 8: Framework TOGAF Fonte: FERNANDES; ABREU (2008) Uma vez estabelecido o ciclo de governança assegurada pelas melhores práticas de gestão de processos de TI, faz-se necessário de acordo com Weill e Ross (2004), explorar o

52 40 potencial dos macros processos de Gestão de Demandas e de Portfólio, essências para se estabelecer o ciclo da Governança e apresentar os resultados da entrega dos serviços de TI Gerenciamento de demandas O gerenciamento de demandas é o processo de conduzir e gerenciar o recebimento de requisições de projetos e investimentos de TI, garantindo a coleta das informações necessárias, aplicação de políticas internas e a realização do fluxo de aprovação necessário. O principal objetivo do gerenciamento de demandas é melhorar o alinhamento entre a TI e os objetivos de negócio (BORLAND, 2006). Com a finalidade de aperfeiçoar o gerenciamento de demandas, Mark e Rau (2006) propõem a segregação de funções dentro da área de TI. Essa segregação consiste da criação de equipes focadas em entender e encaminhar as demandas do negócio e equipes responsáveis por fornecer os produtos, serviços e soluções necessárias. Esse modelo oferece várias vantagens. As principais são: Introduz internamente o conceito de disciplina de compra; Melhor coordenação das requisições das várias unidades de negócio, eficiência no uso dos recursos de TI, definição de padrões, reuso. Evita a redundância; Melhora na velocidade e qualidade das entregas; e Aumenta a capacidade de entrega de aplicações mais alinhadas e aderentes às necessidades e visão corporativa e de definir um roadmap tecnológico. Várias tendências de mercado também estão contribuindo para esse modelo. As principais foram identificadas por Mark e Rau (2006) e estão relacionados com o aumento de oferta dos serviços de outsourcing, o aumento da padronização no uso de serviços e produtos de infraestrutura e o aumento da capacidade de TI de desenhar e implementar fluxos de processos de negócios A implementação da gestão de demandas pode ser difícil e complexa, entretanto, as práticas destacadas por Mark e Rau (2006), podem facilitar essa implementação, e estão

53 41 relacionadas principalmente com o alinhamento das áreas de gestão de demandas com as áreas de negócio (uma para uma) gerenciadas conjuntamente para coordenar as requisições e com ao refinamento das métricas de sucesso e de gerenciamento de projetos, de acordo com o objetivo de cada área. O gerenciamento de demandas depende da definição de um processo definido com um fluxo de encaminhamento e aprovação das demandas estabelecidas e conhecidas. Esse processo também deveria conter os papéis e responsabilidades dos componentes das áreas de TI e negócios em cada etapa do fluxo (BORLAND, 2006). Para melhores resultados e eficácia, o gerenciamento de demandas seria integrado ao gerenciamento de portfólio de TI Gerenciamento do portfólio O estudo do IDC (2006) conclui que as Organizações que fazem parte do grupo Global 2000 estão utilizando o gerenciamento e priorização de seus projetos e programas de TI para ganhar vantagem competitiva e aumentar sua eficiência. Segundo o IDC (2006), o gerenciamento do portfólio de TI é usado para definir, estimar, controlar, monitorar e otimizar tarefas e recursos necessários para planejar e concluir um projeto, como também para gerenciar o portfólio de todos os projetos da Organização, incluindo análises what if" em projetos propostos e ainda não aprovados ou em execução. É o processo de coletivamente analisar custos, riscos e benefícios dos novos projetos propostos no contexto dos projetos e investimentos em andamento, de forma a se tomar as melhores decisões e aprovações. Nesta fase é importante a definição de papéis e responsabilidades (BORLAND, 2006). Para Jeffery e Leliveld (2004), gerenciar o portfólio de TI significa gerenciar a TI como um portfólio de ativos, semelhante a um portfólio financeiro, procurando otimizar a performance do portfólio pelo balanceamento de riscos e retornos. Segundo Weill e Ross (2004), implementar um portfólio de TI significa classificar os investimentos feitos em cada projeto de TI em categorias que refletem objetivos de negócios. Borland (2006) aponta os principais objetivos do gerenciamento do portfólio de TI: Prospecção e qualificação eficiente de oportunidades;

54 42 Eliminação de redundâncias e criação de visão coerente dos projetos, iniciativas e investimentos de TI; Capturar a informação certa das pessoas certas e transformá-la em métricas significativas para a tomada de decisão; Estimula o consenso baseado em métricas quantitativas e qualitativas de custo, risco, benefícios e retorno; Responder com agilidade à mudança baseado na visão atual dos investimentos, necessidades de negócio, custos planejados e recursos disponíveis; e Promover a melhoria continua do processo por meio da revisão das métricas utilizadas versus os resultados obtidos. O IDC (2006) destaca que o gerenciamento de portfólio facilita o planejamento conjunto entre TI e negócios, dando visibilidade à estratégia por meio de projetos, programas, alocação de recursos e custos em conjunto com os benefícios de negócio esperados, de forma a promover uma priorização de investimentos eficiente. Uma pesquisa realizada por Jeffery e Leliveld (2004) com 130 Organizações da Fortune 1000 identificou quatro estágios de maturidade de gerenciamento de portfólio de TI. Os estágios identificados foram: Estágio zero Ad hoc: Organizações neste estágio tomam decisões sobre investimentos de forma descoordenada; Estágio um Definido: Organizações neste estágio identificam e documentam os componentes principais de seu portfólio de TI, estimando de forma simples os custos e benefícios associados a cada elemento. Nesse estágio, as Organizações ainda têm dificuldades em alinhar seu portfólio de TI com a estratégia de negócios; Estágio dois Gerenciado: companhias no estágio dois se diferenciam das que estão no estágio um por terem um processo padronizado de gerenciamento de portfólio que possibilita a seleção objetiva de projetos e tem um alinhamento claro com a estratégia de negócios; e Estágio três Sincronizado: Organizações neste estágio usam métricas para monitorar e avaliar o valor retornado pelos projetos durante seu ciclo de vida e avaliam o risco associado a cada projeto bem como ao portfólio e continuamente avaliam o feedback das unidades de negócios e da alta administração para garantir

55 43 que os esforços de TI continuam alinhados à estratégia de negócios depois que os investimentos são feitos. Os estágios de maturidade demonstram a capacidade das Organizações de realizar atividades e endereçar fatores importantes relacionadas ao gerenciamento de portfólio de TI. É importante destacar que a capacidade de realizar as atividades e endereçar os fatores apontados é cumulativa entre os estágios. Por fim, segundo os autores supracitados acerca da função Entregar, a principal contribuição destes está associada com como dar velocidade e capacidade inovadora às Organizações por meio de entregas consistentes da TI, observando-se que a TI seria administrada como são administrados seus negócios: com processos, regras, metas e com parâmetros e métricas de controle mensuráveis para as várias unidades da Organização (LUTCHEN, 2003). Mas acima de tudo, observar que tais elementos do ciclo de governança precisam ser bem documentados, automatizados e disseminados pelas unidades, segundo as melhores práticas do mercado. Assim, revisadas as literaturas acerca da função Entregar onde se observou conceitos relativos aos modelos de Governança da TI e as principais ferramentas que auxiliam a TI na entrega de seus produtos e serviços, estaremos revisando a função Garantir a qualidade dos produtos e serviços de TI por meio dos conceitos de eficiência e eficácia. 2.6 GARANTIR (A QUALIDADE) A presente seção tem por objetivo apresentar, diante dos desafios da entrega da TI, os conceitos expostos pelos autores relacionados com indicadores de eficiência, eficácia e qualidade dos produtos, serviços, dados e informações entregues pela TI, sendo que para isto, abordará temas como SAS 70, SLAs e BSCs.

56 Indicadores de eficiência e eficácia Analisando os conceitos apresentados pelos autores até aqui citados, pode-se concluir que a boa governança de TI está relacionada com que a TI seja eficaz e eficiente. É importante esclarecer a diferença entre esses dois conceitos: Eficiência: Ação ou virtude de produzir um efeito (FERREIRA, 2001); Poder, capacidade de uma causa produzir um efeito real (HOUAISS, 2009); Virtude ou característica de uma pessoa, mecanismo, processo ou empreendimento conseguir o melhor rendimento com o mínimo de erros, dispêndio de energia, tempo, dinheiro ou meios (HOUAISS, 2009); Produtividade econômica, rendimento (HOUAISS, 2009) e; Qualidade ou característica de quem ou do que, num nível operacional, cumpre as suas obrigações e funções quanto a normas e padrões (HOUAISS, 2009). Eficácia: Que produz o efeito desejado (FERREIRA, 2001); Virtude ou poder de uma causa produzir determinado efeito, qualidade ou caráter do que é eficaz (HOUAISS, 2009); Segurança de um bom resultado, validez, atividade, infalibilidade (HOUAISS, 2009); Qualidade de quem ou do que tem uma ação eficaz, capacidade, produtividade (HOUAISS, 2009) e; Qualidade ou característica de quem ou do que, num nível de chefia, de planejamento, chega realmente à consecução de um objetivo (HOUAISS, 2009). Fazendo um paralelo desses conceitos para a área de TI tem-se: Eficiência: Tem relação com a oferta de serviços de TI; Está associada com a forma como os serviços de TI são entregues aos usuários; Envolve a busca de soluções alternativas para atender as demandas; É medida pelos custos unitários e pelos níveis de serviço ofertados por TI; Envolve obter ganhos de escala e Uso de soluções padronizadas X soluções específicas. Eficácia: Tem relação com a demanda por soluções ou suporte de TI; Significa estar alinhado com as necessidades dos usuários; Está associada a como são definidos as prioridades dos investimentos de TI; Está relacionada com a evolução das soluções de TI; Benefícios pós-implementação das soluções atingem ou superam as expectativas originais; e O modelo de oferta de serviços de TI está ajustado às necessidades e aos objetivos dos usuários.

57 45 Com esses conceitos esclarecidos, é possível também relacioná-los com os fatores contribuintes que os determinam e serão abordados neste trabalho: Eficiência: Gestão de arquitetura de TI (infraestrutura e serviços compartilhados); Gestão de custos de TI e Gestão de outsourcing de TI. Eficácia: Definição da estratégia e mecanismos de governança de TI; Gestão da arquitetura de TI (padronização, integração e necessidades de aplicações); Gestão de investimentos e portfólio de TI e Gestão de desempenho de TI. Por fim, Weill e Ross (2004) apresentam os principais motivos para justificar que a TI seja gerenciada nas Organizações de forma eficiente e eficaz: O investimento em uma governança de TI eficiente e eficaz compensa e dá os retornos e benefícios esperados; Investimentos de TI são caros e complexos; A TI está presente e recebe demandas de todas as áreas da Organização; Novas tecnologias bombardeiam as Organizações com novas oportunidades de negócios; A governança de TI é crítica para a Organização aprender sobre o valor da TI; O valor da TI depende mais do que somente boa tecnologia; A alta administração não tem abrangência para tomar decisões sobre todas as demandas de TI que podem surgir em uma Organização; e Organizações líderes gerenciam a TI de formas diferentes, portanto cada uma destas definiria seus próprios mecanismos para governar sua TI de forma eficaz e eficiente. Associado aos conceitos de eficiência e eficácia faz-se necessário conceituar os Acordos de Nível de Serviço que buscam parametrizar o atendimento e a qualidade dos produtos e serviços Acordos de níveis de serviço (SLA) Albertin e Sanches (2008) definem o Service Level Agreement (SLA) ou Acordos de Níveis de Serviço como um contrato que define parâmetros que um provedor de serviço

58 46 fornece a seu cliente, especificando medidas de desempenho para os serviços contratados. Um SLA também define compromissos, responsabilidades e limites aplicados a ambas as partes. Os acordos de níveis de serviço, conforme comentado anteriormente são um dos principais mecanismos de medição e controle atualmente utilizados pelas Organizações, principalmente em ambiente de TI terceirizados. O Gartner Group (2004), preocupado com as deficiências encontradas na elaboração de SLAs, definiu um conjunto de quatro princípios para guiar esta atividade: Alinhar a definição dos acordos de níveis de serviço aos requisitos de negócio atrelados a eles; Usar o menor número possível de SLAs para garantir o atendimento dos requisitos de negócio; Garantir que as multas e incentivos financeiros estão incluídos nos SLAs e alinhados aos requerimentos do negócio; e Usar uma abordagem clara e consistente para medir desempenho a partir de SLAs. Entretanto, estes quatro princípios necessitam estar em linha com um instrumento denominado SoW que, permite ao gestor da TI, controlar a eficiência e a eficácia dos entregáveis da TI Statement of Work (SoW) Pratt (2006) define o statement of work (SoW) como um instrumento que define o escopo do trabalho requerido para o desenvolvimento de uma atividade ou serviço. Também pode incluir prazos para entrega dos produtos ou serviços, preços e condições de pagamento. Bruce Russel (PRATT, 2006) comenta que um SoW bem definido e elaborado conteria: Os principais produtos e serviços a serem entregues e para quando eles são esperados; As tarefas a serem executadas para a entrega dos produtos e serviços e quem são os responsáveis por elas;

59 47 Quais recursos necessários para a execução destas tarefas e quem é responsável por fornecê-los; e Preços e condições de pagamentos bem claros e definidos. Critérios claros para definir sucesso ou fracasso, ou seja, que permitam determinar que um produto ou serviço esteja completo ou foi entregue conforme o especificado; Atrelar pagamentos a produtos ou serviços entregues nos prazos e especificações acordadas; Usar uma linguagem clara e compreensível. Um SoW é utilizado e lido por vários perfis diferentes dentro da Organização; e Seja específico na definição do escopo e requerimentos necessários e que deverão ser entregues pelo fornecedor contratado. Um bom SoW não dá margens para interpretações ou questionamentos sobre o que compõe ou está incluído no produto ou serviço contratado. Segundo Fernandes e Abreu (2008), compete à gestão do desempenho de TI a definição de objetivos de desempenho, a criação e implantação de indicadores, seu monitoramento, o processo de tomada de decisão em função dos resultados medidos e as ações de melhoria contínua decorrentes do processo de monitoração e controle. Na visão dos autores, um dos principais instrumentos para a gestão do desempenho de TI é a criação de um dashboard para o CIO e para a alta administração da Organização. Fernandes e Abreu (2008) destacam que são várias as informações utilizadas para o processo de tomada de decisão e a montagem do dashboard para a gestão do desempenho de TI. As principais são: Informações de indicadores de desempenho: mostram o comportamento dos objetivos de medição em função de decisões tomadas no passado; Informações provenientes de simulações ou de cenários: envolvem cenários de comportamentos futuros e tendências dos atributos dos objetos de medição, como o custo, por exemplo; Informações qualitativas: são informações obtidas de fontes públicas, como jornais, revistas e sites de notícias e temas relacionados a TI;

60 48 Informações de controle: são as informações sobre o andamento de processos ou atividades em uma perspectiva de curto prazo, como a posição do orçamento de um projeto em um determinado período; Informações de conhecimento implícito e explícito: são informações relacionadas com a experiência passada do tomador de decisão, assim como o conjunto de conhecimento explícito documentado da Organização e que pode embasar a tomada de decisão; e Informações e sinais culturais organizacionais: são as crenças e valores da Organização, bem como o nível aceitável de exposição ao risco, por exemplo. Por fim, para Weill e Ross (2004), a gestão do desempenho de TI deveria ser feita baseada em quatro fatores principais (uso da TI orientado para a eficiência e controle de custos; uso efetivo da TI para utilização de ativos; uso efetivo da TI para crescimento e uso efetivo da TI para flexibilidade de negócios) e sua importância relativa para cada Organização. Para tal medição de desempenho, o framework COBIT versão 4 (ITGI, 2010) é muito reconhecido e utilizado pelo mercado como modelo para a gestão do desempenho de TI, pois contêm processos e objetivos de controle para a medição e monitoramento da área de TI nas Organizações que, eventualmente podem ser medidos (ou apurados) por meio de BSCs e/ou certificações como a SAS SAS 70 - Statement on Audit Standard 70 A SAS 70 é uma norma de auditoria orientada para prestação de serviços publicada pelo American Institute of Certified Public Accountants. A aplicação da norma pode ser exigida por Organizações (clientes) que contratam serviços de terceiros que têm contato, mantêm ou interagem com os sistemas aplicativos destas Organizações, de forma a atender os requisitos da lei Sarbanes-Oxley Sox - (SARBANES-OXLEY ACT, 2002). A norma audita se a Organização fornecedora dos serviços está aderente aos requisitos da SOX sobre registros e controles financeiros. Portanto, é recomendável para todas as Organizações que precisam atender aos requisitos da SOX e contratam serviços de

61 49 outsourcing de sistemas relacionados aos registros e relatórios financeiros que exijam do seu fornecedor comprovação de que ele foi auditado com base na SAS 70. A norma prevê dois tipos de auditoria: Relatório Tipo 1: audita os controles internos da operação; e Relatório Tipo 2: testa a eficácia dos controles internos da operação que são relevantes para o sistema de controle interno da Organização cliente (FERNANDES; ABREU, 2008). Gonzalez (2008) cita os principais pontos que devem ser observados para assegurar que os relatórios da SAS 70 contemplem todas as áreas de controle relevantes. São eles: Preferencialmente, o fornecedor apresentaria um relatório Tipo 2; Garantir que todas as áreas e controles indispensáveis para o negócio foram auditados; Realização de testes adicionais e complementares a SAS 70, como testes relacionados à segurança e controle de ameaças; e Prever em contrato o escopo e tipos de auditoria a que o fornecedor se submeteria para suportar as necessidades de negócio e requerimentos da Organização cliente. No Brasil, a auditoria SAS 70 pode ser requisitada, por exemplo, à PricewarterhouseCoopers, Booz Allen, Delloite e Bearing Point (FERNANDES; ABREU, 2008). Certificações do tipo SAS 70, de forma geral, são mais utilizadas em Organizações cuja função TI é terceirizada (FERNANDES; ABREU, 2008) e para que se obtenham objetivos claros, mensuráveis e quantificáveis para o outsourcing de TI, os autores recomendam a utilização de BSCs (Balanced Score Cards) Balanced Scorecard (BSC) Segundo Brege, Brehmer e Rehme (2008), o uso do BSC como ferramenta de medição e controle é extremamente útil na TI essencialmente para contratos de terceirização que englobem funções mais estratégicas e de longa duração. O principal motivo para isto é que esses tipos de contrato podem ter relação direta e afetar atividades relacionadas à criação de valor, inovação e desenvolvimento de produtos.

62 50 Logo, é essencial para a Organização ter uma visão mais corporativa e estratégica do desempenho desses contratos. A aplicação do BSC pode auxiliar a obter e avaliar esses indicadores. Os autores ainda exemplificam esta aplicação, considerando as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva financeira: quanto, do ponto de vista de preço, o fornecedor é competitivo? Perspectiva do cliente: quanto e como o fornecedor está suportando a imagem da Organização na visão do cliente final? Perspectiva dos processos: qual é o desempenho do fornecedor, em termos de custo, confiabilidade e qualidade, e o que pode ser melhorado? Perspectiva da inovação: como o fornecedor está participando da criação de valor, contribuindo com o desenvolvimento de novos produtos e serviços? Em termos práticos, a aplicação do BSC auxilia e traz benefícios para: Colocar a estratégia de sourcing em ação; Obter balanceamento entre objetivos conflitantes (redução de custos X criação de valor, por exemplo); Gerenciar ativos intangíveis; e Controlar e gerenciar o relacionamento (BREGE; BREHMER; REHME, 2008). De forma geral, o BSC pode ser usado para estabelecer objetivos claros, mensuráveis e quantificáveis para o outsourcing de TI, permitindo definir de forma precisa as expectativas do cliente e fornecedor na relação de terceirização. Por fim, para garantir a qualidade da entrega da TI ao Negócio, há de se observar, nas contribuições dos autores supracitados para esta função e também em Weill e Ross (2004), que a gestão do desempenho de TI pode ser medida pela capacidade que os mecanismos de governança de TI têm em habilitar o comportamento desejável de TI pela Organização e pelo nível ou grau em que os objetivos de desempenho definidos são atingidos. Em resumo, Lutchen (2003) assinala que o maior desafio da TI é ser gerida como um negócio. Para ele, a TI é vista e assume um papel estratégico, ou assume um papel meramente operacional, como reforçado pelos autores discutidos na revisão desta literatura. Isso permite

63 51 que a Organização identifique que a área de TI exerça papel de agente de melhorias, com custos compartilhados pelos usuários, integrando as funções estratégicas com as táticooperacionais. De fato, há poucas discussões no âmbito da gestão da TI, que confirmam claramente quais são as premissas para gerir a TI como um Negócio de forma integrada, segundo a visão de Lutchen (2003). Os autores que discutem os problemas de gestão da TI focam normalmente as funções da TI (alinhamento, a gestão, a entrega e qualidade) de forma isolada, não permitindo visualizar as implicações das funções como um todo, sobre o desempenho da TI na Organização. Entender, portanto, como está desenhada a gestão da TI pelos executivos de TI das Organizações, líderes no mercado brasileiro, poderá ser uma importante contribuição para complementar a literatura na área e reforçar o entendimento do Espectro de Entrega da TI de Lutchen (2003).

64 52 3. METODOLOGIA DE PESQUISA A natureza de uma ciência conduz à seleção de um determinado método para se realizar uma pesquisa com mais eficiência. Esses métodos são fundamentados em princípios científicos, lógicos, construídos pelo exercício da observação e exame de um fenômeno típico de uma determinada ciência. (MENDONÇA et. AL., 2003, p. 69). Esta pesquisa é de caráter aplicado, pois se orienta para soluções de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais, com uma abordagem quantitativa, isto é, utiliza-se de técnicas estatísticas, envolvendo quantificação e classificação. O objetivo deste método, segundo Mendonça et al. (2003, p ) é garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, consequentemente uma margem de segurança contra as inferências de caráter subjetivo. É ainda, segundo Silva; Menezes (2000), descritiva em relação aos objetivos, que dizer, pretende descrever as características de uma determinada população ou fenômeno. As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então o estabelecimento de relações entre variáveis. (GIL, 2006). Segundo Mendonça et al. (2003) na pesquisa descritiva os fatos são observados, registrados e analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira nele, sendo que uma de suas características é a técnica padronizada de coleta de dados realizada pela observação sistemática e o uso de questionários. É também exploratória, pois, segundo Green e Carmone (1988), serve para a identificação e formulação mais precisa de problemas, incluindo a revelação de variáveis importantes, como na presente pesquisa, onde a inclusão das variáveis Alinhar, Gerir, Entregar e Garantir (a qualidade) associadas a um modelo qualitativo e genérico, conhecido

65 53 como COBIT versão 4 (ITGI, 2010) permite ao pesquisador determinar se as Organizações possuem sua respectiva TI gerida como um negócio DESENHO DA PESQUISA O arcabouço da pesquisa que orientou o questionário obedeceu às premissas do Espectro de Entrega da TI de Lutchen (2003): alinhamento, gestão, entrega e qualidade. O desenho obedeceu ainda ao pressuposto de que um grupo estratégico de Organizações líderes é responsável pelo perfil de desempenho e tendências das Organizações do setor. Porter (1986) define grupo estratégico como um conjunto de Organizações semelhantes dentro de um setor, e diferentes das demais fora deste setor, em uma ou mais dimensões-chave da sua estratégia. Assim, a amostra intencional foi escolhida para formar um grupo estratégico. A estruturação das perguntas obedeceu à lógica do Espectro de Entrega da TI de Lutchen, já discutido anteriormente. A razão principal na pesquisa original foi a de verificar o nível de maturidade da gestão de TI nas Organizações pesquisadas, com base no COBIT versão 4 (ITGI, 2010) como forma de identificar áreas consolidadas e áreas com problemas de gestão da TI. Não seria suficiente, portanto, identificar a presença das funções básicas da TI. Era necessário estabelecer uma lógica estruturante, que associasse às funções, a perfeição de execução dos processos. Decidiu-se, em consequência, utilizar os fundamentos do espectro de Lutchen, associado ao modelo de maturidade em gestão de TI. Em outras palavras, perfis da gestão de TI desejáveis seriam os que se aproximassem ou contivessem as características gerenciais explícitas no espectro de Lutchen, de forma madura ou consolidada. Assim, seria necessário fazer uma varredura para conhecer as práticas de gestão de TI (processos) junto aos executivos de TI, envolvendo as atividades de topo (em nível estratégico), as atividades da base operacional (ajuste tático e excelência operacional) e as atividades intermediárias que caracterizam o gap de entrega da TI. A busca das informações sempre foi direcionada para o que os CIOs estão fazendo em termos das funções básicas da TI.

66 54 Assim, com a finalidade de identificar o nível de maturidade da gestão de TI nas Organizações pesquisadas, lançou-se mão dos parâmetros de maturidade em gestão de TI definidos no COBIT, versão 4 (ITGI, 2010). A estrutura de padrões de gestão de TI do COBIT vem sendo adotada como modelo de referência, por ser reconhecido internacionalmente e auxiliar no entendimento e gerenciamento dos riscos em TI. Fernandes e Abreu (2008) destacam a aderência da estrutura de parâmetros de maturidade em gestão de TI do COBIT para atendimento e alinhamento à legislação Sarbanes-Oxley Act (ITGI, 2010), dentre outras. Desta forma, definiu-se esta estrutura como modelo de referência para essa pesquisa. Para a classificação da maturidade em gestão de TI das Organizações, o respondente indica segundo sua percepção, o grau de maturidade dos processos de TI em sua Organização, de acordo com a escala especificada abaixo: 0 Não Existente Completa ausência do reconhecimento de processos. A Organização nem reconhece que existem pontos a serem endereçados. 1 Inicial Existe evidências que a Organização reconhece que existem pontos a serem endereçados. Entretanto, não existem processos padronizados, porém há abordagens improvisadas e tendem a serem aplicados de forma individual de acordo com a situação. O gerenciamento de todo o processo é desorganizado. 2 Repetitivo Os processos são desenvolvidos num estágio onde procedimentos similares são seguidos por pessoas diferentes que podem estar realizando as mesmas tarefas. Não existem comunicação nem treinamento formal dos procedimentos padrões. Existe um alto grau de confiança no conhecimento dos indivíduos e é provável que aconteçam erros. 3 Definido Os procedimentos são padronizados, documentados e comunicados por meio de treinamentos. Entretanto, permite-se que cada um siga ou não esses procedimentos. É improvável que desvios sejam detectados. Os procedimentos não são sofisticados, mas há formalização das práticas existentes.

67 55 4 Gerenciado É possível monitorar e medir a conformidade dos procedimentos e tomar ações onde o processo parece não estar funcionando efetivamente. Os processos estão sob constante melhoria e provêm boas práticas. A automação e ferramentas são utilizadas de forma limitada e de forma fragmentada. 5 Otimizado Os processos estão refinados em nível de melhores práticas com base nos resultados de melhoria contínua e de modelos de maturidade com outras Organizações. TI é usada como forma integrada de fluxo de trabalho, provendo ferramentas para melhorar qualidade e efetividade. Segundo Lobler et al. (2008), a escala de maturidade proposta pelo COBIT permite que as áreas de TI sejam organizadas em níveis de maturidade de gestão. Nesse caso, os critérios indicariam que as Organizações que fossem classificadas no nível (1) de maturidade, seriam aquelas com um nível de alinhamento nulo, ou praticamente inexistente, em relação às estratégias de negócio da Organização. No nível (2) estão classificadas as Organizações em estado ainda incipiente de maturidade em termos de alinhamento com as estratégias de negócio, indicando um estágio preliminar de alinhamento da TI com os negócios, especialmente quando analisada de forma isolada nos vários setores da Organização. Ou seja, nível 2 de maturidade em gestão de TI encontram-se as Organizações cuja área de TI apresenta difícil compreensão do alinhamento entre TI e negócio ao longo das áreas funcionais da Organização. O nível (3) representa as Organizações com uma maturidade de alinhamento gestão de TI, focada e estabelecida. Neste nível, a Organização se concentra em implantar, em seus primeiros estágios, sistemas de governança de TI, processos e comunicações para normatizações de documentação (de demanda e oferta) compatíveis com objetivos empresariais específicos. A TI começa a se embutir no negócio como instrumento gerencial e operacional críticos para garantir a qualidade e produtividade dos processos automatizados. No nível (4) estão caracterizadas as Organizações com uma maturidade dita, gerenciada, de alinhamento em nível estratégico, ou seja, esta demonstra possuir governança efetiva e serviços que reforçam o conceito da TI como um centro de geração de valor. Assim,

68 56 nesse nível, a TI é vista como uma contribuinte estratégica e inovadora para o sucesso da Organização. No nível (5) estão classificadas as Organizações com nível de maturidade ótimo, isto é, aquelas totalmente alinhadas às estratégias desta com todos os processos de entrega perfeitamente documentados, de tal forma que demonstram liderar os processos de inovação. Em outras palavras, uma maturidade representada por um alinhamento com ótima aderência às estratégias de negócio da Organização. Os processos de governança contínua integram os processos de planejamento estratégico de TI com os processos de negócio. Para melhor compreensão dos níveis de maturidade resultantes na pesquisa, simplificaram-se os conceitos embutidos no espectro de Lutchen, associados aos níveis de maturidade em gestão de TI, sugeridos por Lobler et al. (2008) com base nos parâmetros de maturidade em gestão de TI do COBIT (ITGI, 2010), em três grupos distintos: (a) incipientes; (b) intermediários; e (c) maduros. Assim, Organizações que tenham o nível de maturidade em gestão de TI entre (1) e (2), na classificação de Lobler et al. (2008), serão incipientes em gestão de TI. Isto é, não terão a TI gerida como um negócio. As que tenham nível de maturidade (3) serão as intermediárias, já demonstrando possuir indícios de que está gerindo a TI como um negócio. As Organizações que mostrarem nível de maturidade entre (4) e (5), já estarão gerindo a TI como um negócio e são classificadas como maduras. Essas se admitem que já esteja gerindo suas áreas de TI como um negócio. Desta forma, o desenho metodológico permite obter as informações sobre os resultados do perfil administrativo da TI nas Organizações pesquisadas, de forma a poder visualizar o espectro de Lutchen, por meio das práticas que caracterizam a forma de entrega das atividades de TI (alinhamento, serviços, entrega e qualidade) POPULAÇÃO, AMOSTRAGEM E COLETA DE DADOS

69 57 A pesquisa foi realizada sob os auspícios de uma empresa nacional de consultoria em Tecnologia da Informação, originalmente interessada em mapear o mercado de serviços de TI no Brasil. A referida empresa realiza esta pesquisa anualmente, desde o ano de Para a identificação da amostra, utilizou-se o Guia Exame Maiores e Melhores/2008 publicado em Julho de Este guia avaliou mais de Organizações que publicaram demonstrações contábeis individuais, e não consolidadas, no Diário Oficial dos estados até o dia 15 de maio de Também estão incluídas as companhias limitadas que enviaram seus resultados para a análise dos analistas do Guia Exame Maiores e Melhores/2008 e foram consideradas, ainda, Organizações de porte significativo e bem conhecidas no mercado que preferem não divulgar resultados, mas que tiveram seu faturamento estimado pelos mesmos analistas. Para elaborar a lista das 100 maiores Organizações no Brasil, o pesquisador levou em consideração o critério de classificação da receita de vendas (faturamento bruto) e extraiu da lista das 500 maiores apresentada no Guia 2008, por ordem de receita de vendas e segmentos da atividade econômica, as 100 maiores. Os 10 segmentos pesquisados foram Comércio, Educação, Entretenimento, Finanças-Bancos e Seguradoras, Governo, Indústria de consumo e de manufatura, Óleo & Gás, Saúde, Serviços e Telecomunicações. Esclarece-se que a face às datas envolvidas no processo de divulgação do Guia 2009 associado ao período de execução desta pesquisa, que ocorreu entre Março a Maio de 2009, o Guia utilizado nesta pesquisa foi o do ano calendário Destaca-se para o ano calendário 2010, 83% das 100 maiores de 2008 estão presentes em A coleta de dados desta pesquisa foi efetuada por meio de um questionário, disfarçado, semi-estruturado, contendo 77 perguntas ao todo. O questionário se caracteriza por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo respondente, cujas perguntas podem ser abertas, fechadas ou de múltiplas escolhas. (MENDONÇA, et. al., 2003). A elaboração do questionário consiste basicamente em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos, preferencialmente com questões fechadas, com alternativas. (GIL, 2006). Para esta pesquisa, a estrutura do questionário obedeceu às premissas do Espectro de Entrega da TI de Lutchen (2003), estando dividido nas seguintes macro-categorias: alinhamento, gestão, entrega e qualidade. Destaca-se também que o mesmo questionário é

70 58 utilizado desde 2005 e por este motivo não se realizou a etapa de pré-teste do questionário para o enfoque desta pesquisa, tendo em vista que ele já havia sido validado nas pesquisas anteriores. O questionário é apresentado no Apêndice I e está estruturado em duas partes, a saber: (1) Dados Demográficos e Gerais da TI: tem o intuito de entender o momento da TI na Organização, o tamanho da representatividade do budget da área de TI frente ao faturamento e o papel da área de TI e do principal executivo; e (2) Macro-processos de TI: para cada uma das 4 dimensões de análise, conforme Lutchen (2003) e conforme a revisão da literatura. O questionário foi então enviado para ser respondido pelos respectivos executivos de TI das Organizações selecionadas por meio de um convite por correio eletrônico ( ) que direcionava os respondentes para um sítio (web site) onde o questionário on-line pudesse ser acessado e respondido (e-survey). O convite enviado, com usuário e senha, continha uma carta de apresentação e o endereço da home page com o questionário. Durante o período em que o questionário ficou disponível, três correios eletrônicos adicionais foram enviados aos executivos de TI alertando-os sobre os prazos de resposta. Cabe destacar que como parte do processo de coleta de dados da referida empresa de Consultoria, os nomes dos executivos de TI e respectivas Organizações a que estes pertencem não foram capturados pelo questionário on-line ou pelo sítio (web site). O período de pesquisa compreendeu entre os dias 15 de março a 30 de Maio de 2009 onde todos os 100 executivos responderam a totalidade de perguntas do questionário on-line, representando uma taxa de retorno de 100%. Para o processamento das informações foi utilizado o método estatístico descritivo, por meio do uso do software Excel for Windows 2003 (Microsoft Corp, Estados Unidos) ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA Para esta pesquisa, utilizou-se um questionário já pré-definido pela empresa de Consultoria, que está com base na literatura de Lutchen (2003), e que apresenta 4 constructos relacionados com os macro-processos: Alinhar, Gerir, Entregar e Garantir. A validade deste questionário, conforme Yin (2001) está na validade dos constructos que se referem ao estabelecimento de medidas operacionais corretas para os conceitos que estão sob estudo.

71 59 Também, outro aspecto que colabora a validade dos constructos é a leitura do relatório final pelos respondentes-chave. Neste sentido, a empresa de Consultoria publicou em anos anteriores um Sumário Executivo sobre a Gestão de TI no Brasil que foi enviado aos respondentes, que analisaram e nenhuma alteração na estrutura da pesquisa ou no questionário foi sugerida. As 77 perguntas listadas no questionário cobrem com clareza e suficiência as 4 dimensões da gestão da TI abordadas por Lutchen (2003). Para cada questão de cada dimensão, houve a associação dos domínios do COBIT (ITGI, 2010) e a descrição da finalidade da referida questão no contexto desta pesquisa. Desta forma, os constructos ficaram da seguinte forma: Constructo ALINHAR # 1 Domínio COBIT PO01 FINALIDADE PO02 PO03 PO04 PO05 Alinhamento da TI ao Negócio Papel da TI nas Organizações PO05 PO06 PO07 PO08 PO08 PO08 PO PO09 PO10 Modelos de Decisão Papel da TI nas Organizações Modelos de Decisão Alinhamento da TI ao Negócio Constructo GERIR: # Domínio COBIT AI01 FINALIDADE AI01 AI02 AI03 AI03 AI03 Sincronia Dinâmica AI04 AI05 AI05 AI05 AI05 AI05 AI05 AI05 Gestão de Investimentos Sincronia Dinâmica Gestão de Custos Gestão de Investimentos Gestão de Custos AI05 AI06 AI07 Gestão de Investimentos

72 60 Constructo ENTREGAR: # Domínio COBIT FINALIDADE 32 DS01 33 DS02 34 DS02 35 DS02 36 DS02 Gerenciamento de Portifólio 37 DS02 Gerenciamento de Demandas 38 DS03 Gerenciamento de Portifólio 39 DS04 Acordos de Nível de Serviços 40 DS05 Cic lo da Governança 41 DS05 COBIT 42 DS DS07 DS08 45 DS08 - DS10 46 DS09 47 DS11 48 DS12 Gerenciamento de Portifólio 49 DS13 COBIT DS13 AI01 Gerenciamento de Demandas Gerenciamento de Demandas Gerenciamento de Portifólio ITIL Constructo GARANTIR: # 52 Domínio COBIT ME01 FINALIDADE 53 ME01 54 ME ME01 ME02 ME02 ME02 ME02 60 ME ME03 ME03 ME03 ME03 SAS 70 SOW ME03 ME03 ME03 SAS 70 Eficiência e Eficácia SAS ME04 ME04 ME04 Eficiência e Eficácia SLA Balanc ed Score Cards ME04 ME04 ME04 ME04 75 ME04 76 ME04 77 ME04 Eficiência e Eficácia SLA SAS 70 SOW Balanc ed Score Cards

73 61 4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Como indicado na metodologia, as Organizações pesquisadas pertencem ao quadro das 500 maiores do Brasil classificadas no Guia Exame Maiores e Melhores/2008. Dessas, foram selecionadas as 10 maiores em cada um dos 10 segmentos de indústria, num total de 100 Organizações, por serem os segmentos mais representativos da economia do país devido à sua participação relativa na composição do Produto Interno Bruto nacional. A importância dessas reside no fato de que 60% delas declaram faturar acima de R$1 Bi e somente 3% abaixo de R$200 Mi. Genericamente, 62% dessas Organizações pesquisadas são de capital fechado e 32% de capital aberto. As demais são de capital misto ou governamental. 18% delas estão sujeitas aos ditames da Lei Sarbanes-Oxley (SARBANEX-OXLEY ACT, 2002) de conformidade e transparência. É de se notar ainda que, apesar do conturbado cenário econômico, em termos de momentum do negócio das Organizações selecionadas, 74% dos respondentes indicam estar em processo de expansão de mercados, isto é, aumentando diretamente sua participação relativa no mercado em que atua, ou aumentando o portfólio de produtos para aumentar sua presença no mercado. Em adição, estas Organizações estão crescentemente dependentes da Tecnologia da Informação, pois, em média, 91% dos seus funcionários utilizam-se da TI como uma ferramenta para suas tarefas de rotina. Os resultados indicam ainda que 15% das Organizações estão focadas na consolidação dos seus produtos e serviços e, uma pequena parcela (11%) está focada na redução de custos. Em consonância com as quatro funções ou conjuntos de processos, conforme Lutchen (2003) e, para simplificar a grande ordem de achados da pesquisa, decidiu-se por organizálos, em primeiro lugar, de acordo com as quatro funções da gestão da TI (Alinhar, Gerir, Entregar e Garantir - a Qualidade), ou seja, os constructos definidos nesta pesquisa.

74 62 Em segundo lugar, a análise dos dados atém-se somente às principais evidências das funções citadas de TI, embutindo a discussão dos pequenos achados nessas evidências, permitindo assim, apontar de que forma os executivos de TI das 100 maiores Organizações Brasileiras estão desenhando a gestão de suas áreas, a fim de alinhar, gerir, entregar e garantir a qualidade dos serviços de TI para as áreas de negócio de suas Organizações. Os resultados levantados são discutidos a seguir. 4.1 A FUNÇÃO ALINHAR Quando perguntados se o plano de TI é formal, atual, divulgado e alinhado ao negócio, as respostas dos executivos de TI indicaram que 63% deles possuem planos formais de TI e estão alinhados com o plano estratégico de negócios (PEN) (Gráfico 1) Alinhado ao Negócio Desalinhado ao Negócio Não relevante Gráfico 1- Alinhamento do Plano Estratégico de Negócios com o de TI. É de se notar, contudo, que 37% (agregando-se 33% + 4%) dos executivos de TI não o realizaram ou não o reconhecem como relevante gerando assim o desalinhamento da missão e dos objetivos de negócio não suportando o planejamento estratégico dos negócios (PEN). Entretanto, apesar desse desalinhamento, a TI pode estar exercendo muito bem o seu papel

75 63 único de fornecedora de serviços por meio da execução de atividades táticas com foco principalmente em gerir apropriadamente os recursos tecnológicos e computacionais Eficiência medida por meio do BSC BSC não implementado, mas planejado Não relevante Gráfico 2 - Controle do Alinhamento da TI com base no Balanced Scorecard. O Gráfico 2 mostra que pouco menos de 40% dos executivos de TI entende a importância dos indicadores e faz uso dos mesmos. Para a maioria dos executivos de TI (61%), porém, o Balanced Scorecard ainda não faz parte de seus planos de alinhamento. Incluso nesse percentual está um quinto deles que nem sequer vê esse instrumento como relevante para o alinhamento da TI às estratégias de negócio das respectivas Organizações. Também, o que se observa pelos resultados apresentados nos gráficos 1 e 2, onde 63% dos executivos de TI indicaram que possuem PDTI e estão alinhados com PEN e outros 61% não utilizam um instrumento de medida, é que não somente há falta de alinhamento da TI com a missão e objetivos de negócio mas, também há ineficiência na medida desse alinhamento. Quanto à localização hierárquica da TI na estrutura organizacional, os dados da pesquisa indicam que apesar de não ser a maioria, ainda assim, a maior parte dos executivos de TI está ligada e responde diretamente ao CEO (da sigla em inglês: Chief Executive Officer) de suas respectivas Organizações. Isso confere à TI participação estratégica na Organização pelo fato de os líderes de TI estarem no mesmo nível hierárquico dos líderes das áreas de negócio (Gráfico 3). Para estes casos, conforme a pesquisa de Craig; Tinaikar (2006) os papéis da TI podem ser associados à visão de negócio da Organização e podem oferecer novos produtos e serviços, tendo a possibilidade de quebra de regras do negócio e de inovação.

76 Respondem ao (CEO ou Board) Respondem ao (COO ou CFO) 33 Respondem ao CIO (Global ou Regional) Gráfico 3 Localização da TI na estrutura da Organização. Uma clara observação desses números é que mostram a maioria (58%) das áreas de TI ligadas a outras áreas, exceto a presidência ou diretoria executiva. Podem-se imaginar várias razões para esse comportamento, como legado cultural de menor importância da TI na estrutura da Organização ou descarga intencional das responsabilidades do executivo central, mas, talvez mais importante do que explicar as razões seria observar as implicações sobre os desempenhos da TI e das Organizações propriamente ditas decorrentes da localização das áreas de TI em setores diversos na estrutura organizacional. Gráfico 4 Liderança exercida pela área de TI. Em relação à liderança exercida pela área de TI, os dados da pesquisa mostram também que essa, em grande parte, não assume a liderança por mudanças internas, mas

77 65 compartilha a liderança das iniciativas de mudanças (65%) com as demais áreas da Organização. Em aproximadamente 1/3 das Organizações pesquisadas apenas a área de TI lidera as iniciativas de mudanças. Somados, esses números indicam, por outro lado, que os executivos de TI participam ativamente em mais 90% das iniciativas de mudanças que envolvem desafios ao negócio. Isso permitiria a eles praticar o devido alinhamento da TI ao Negócio contrabalançando os possíveis problemas decorrentes da localização dispersa das áreas de TI (Gráfico 4) Indicadores já em operação Indicadores planejados somente Não planejados Gráfico 5 Utilização de indicadores operacionais pela TI. Apesar dos executivos de TI compartilharem a liderança por mudanças externas e por estarem em busca de processos que possam promover o alinhamento da TI com a missão e objetivos de negócio, muitos ainda (43% - agregando-se 30% + 13%) não possuem também indicadores operacionais de TI (Gráfico 5) que, se agregados os resultados do gráfico 2, em que 61% dos executivos de TI não utilizam um instrumento de medida (BSC), nota-se que além da falta de alinhamento da TI como anteriormente analisado, há ineficiência deste alinhamento tanto no nível estratégico (BSC) como no nível tático/operacional. Por outro lado, para os 57% dos executivos de TI que afirmam já possuírem os indicadores operacionais em execução, ou seja, indicadores documentados, formalizados, divulgados e como prática contínua e periódica, e que apresentam segundo a escala do COBIT (ITGI, 2010), nível de maturidade situado entre os níveis 4 e 5, podem não estarem alimentando os indicadores de negócio, como no caso do balanced scorecard de TI apresentado por Fernandes; Abreu (2008) e confirmando a aparente dessincronia dinâmica.

78 66 Na busca por resumir a Função Alinhar, o pesquisador considerou, dentre os diversos achados da pesquisa para esta função, alguns aspectos considerados relevantes para demonstrar o comportamento da TI em relação a essa função e, a partir destes aspectos, elaborou o Gráfico 6. Alinhamento da TI ao Negócio Uso de Indicadores de Desempenho 1 0 Eficiência medida por meio do BSC Subordinação ao Principal Executivo (CEO ou Board) Gráfico 6 Sumário da função Alinhar Este gráfico 6 foi elaborado considerando-se quatro aspectos: (1) se o Plano de TI está alinhado ao Negócio; (2) se a eficiência da TI é medida por meio de um instrumento, como o BSC; (3) se há uma adequada subordinação da área de TI ao CEO ou Board; e (4) se há indicadores e métricas de desempenho operacional já em execução. Para estes quatro aspectos extraídos dos diversos achados da pesquisa para a função alinhar, o pesquisador, de forma simples e direta, empregou um método de normalização, a saber: (passo 1) identificou o valor individual das respostas dos 100 executivos de TI (expressos em % de 0 à 100); (passo 2) para os quatro achados acima selecionados o pesquisador estabeleceu um fator de normalização com valor 20 (vinte); (passo 3) para cada um dos achados dividiu-se o valor das respostas dos 100 executivos de TI de forma a criar um valor (fator) entre 1 e 5. Como por exemplo, para o aspecto (1) se o Plano de TI está alinhado ao Negócio, temos que 63% dos respondentes disseram que sim, logo, o fator (63/20) será 3 (três). Assim, sucessivamente para os demais aspectos, conforme quadro abaixo temos:

79 67 Quadro 4 - Sumário da função Alinhar Desta forma, segundo a escala de maturidade do COBIT (ITGI, 2010), podemos associar o fator identificado para os quatro aspectos da função Alinhar com o nível de maturidade de TI das Organizações, podendo assim, classificá-las entre 1 e 5. Daí, de acordo com esta classificação, definir a maturidade da TI entre (1) e (2) - as Organizações não terão a TI gerida como um negócio; (3) - estas já possuirão indícios de que está gerindo a TI como um negócio; ou entre (4) e (5) - estas já estarão gerindo a TI como um negócio. Assim, segundo Lobler et al. (2008), a função Alinhar possui indícios de que está situado entre os níveis de maturidade (2) e (3), ou seja, as Organizações pesquisadas podem ser classificadas entre incipientes e intermediárias no alinhamento da TI ao Negócio A FUNÇÃO GERIR A gestão de TI envolve o relacionamento com os mais diversos públicos: colaboradores, fornecedores, usuários e parceiros considerados no desenvolvimento de práticas e soluções que garantem a eficiência dos processos de TI e o pronto atendimento às demandas do negócio dentro de custos aceitáveis. Dentro da concepção de Lutchen (2003), essa é a função mais crítica, para conseguirse administrar a TI como um negócio. Para tanto, a lógica de orçamentação envolve o rateio entre as unidades usuárias da TI de tal forma que a TI não seja apenas vista como um presente ou condição dada, mas como um instrumento administrativo essencial para o desempenho de cada um dos setores na Organização e dela própria e que, portanto, possui um custo a ser pago por aqueles que dela se utilizam.

80 % até 10% entre 11 e 25% acima de 26% Gráfico 7 Orçamento da TI com base na receita bruta. Neste item os resultados relativos à orçamentação para a gestão da TI mostram certo padrão de comportamento gerencial, centrado em três evidências. Primeiro, parece haver uma preferência por alocação de recursos (até 10%), pela maioria dos executivos de TI, ao longo de tecnologias em andamento, atualização do parque, treinamento e inovação tecnológica (Gráfico 7). Segundo, um conjunto menor de executivos projeta despender em média 20% de seu orçamento em sistemas e tecnologias em andamento, em atualização do parque, em comunicação e em pessoal. Terceiro, um pequeno grupo (entre 11% e 25%), mas dado ao fato de que os números referem-se as 100 maiores Organizações do país, esse percentual passa a ser significativo, não pretende investir, ou tem orçado valor zero para treinamento. Novos projetos é o que recebe a maior taxa de investimentos no orçamento de quase 50% dos executivos de TI. Uma reflexão mais detalhada destes números nos mostra que os orçamentos das áreas de TI estão extremamente focados na gestão do dia-a-dia da parafernália tecnológica (por exemplo, manutenção do parque, Telecom e custos de pessoal), ou seja, o retrato deste orçamento da TI indica, conforme Craig; Tinaikar (2006), que estes investimentos feitos em TI são para manter os seus serviços básicos e, também indicam uma estratégia de permanecer na corrida (sobreviver ou manter a posição).

81 69 Podem-se imaginar várias razões para este comportamento, desde o desalinhamento da TI à missão e objetivos de negócio, passando pela dessincroniza dinâmica até mesmo o nível de maturidade incipiente de a função Alinhar. Mas, mais importante do que explicar estas razões, é notável observar que as implicações de uma orçamentação como a encontrada nesta pesquisa nos leva a entender que pode haver uma distância maior do que suspeitamos para que os CIOs sejam vistos como facilitadores da realização das estratégias de negócio. Ou seja, que estes CIOs sejam desafiados conforme o novo papel da asserção de Prahalad (2006) Até 0,5% 0,6% à 1% 1,1% à 1,5% 1,6%à 2% 2,1%à 3% 3,1% à 4% 4,1% à 5% 5,1%à 7% 7,1%à (+) 9,1% 9% Gráfico 8 Budget da TI com base na receita bruta Outra preocupação da função Gerir é a capacidade de justificar investimentos na área de TI refletindo na gestão dos recursos financeiros. O entendimento de TI como parte estratégica da Organização reflete no orçamento das Organizações (despesas + investimentos) destinado a TI, área que tem crescido significativamente nos últimos anos. A maior parte das Organizações (68%) aloca até 2 % do faturamento anual bruto para a área de TI, sendo que somente 9% das Organizações pesquisadas empregam mais do que 5% do faturamento bruto em seu orçamento destinado a TI (Gráfico 8). Quando segmentamos os resultados por ramo de atividade, percebemos que a maioria das Organizações pesquisadas do segmento de agronegócio (40%) e as indústrias de bens de consumo (25%), investiram de 0,6 a 1% do faturamento bruto anual em TI. Enquanto as Organizações dos segmentos de telecomunicações, energia e aquelas cuja participação do

82 70 governo na formação do capital é superior a 51 %, investiram de 1,1 a 1,5% do faturamento na área de TI. As Organizações do ramo de serviços financeiros (bancos, seguradoras e corretoras) são as campeãs em investimento em TI: acima de 2,1% do faturamento anual bruto destas são alocados em TI. Aqui, quando observamos a relação do percentual do budget da TI em relação ao faturamento bruto anual das Organizações pesquisadas, por segmento de indústria, notamos que os setores que mais investem em TI são aqueles que mais apresentam e disponibilizam recursos tecnológicos para nós, os usuários finais, como por exemplo, os bancos que por meio do canal Internet, por exemplo, transferiram muitos serviços e produtos da agência para a web, reduzindo custos operacionais - e as seguradoras que praticamente realizam sua atividade via as plataformas tecnológicas disponíveis no canal internet e no canal telefônico. Por outro lado, as indústrias de base, de bens de consumo e de transformação são aquelas em que nós menos conseguimos ter a sensibilidade do uso da TI em face de não observância de interfaces conosco, usuários finais. Consequentemente, estes setores podem ter baixos índices de investimento em TI, mas não conseguimos por meio dos dados desta pesquisa, aferir se estes baixos investimentos refletem em desalinhamento da TI ao Negócio. 17% 13% 0% até 10% entre 11 e 25% 25% 45% acima de 26% Gráfico 9 Orçamento dedicado a terceirização É relevante ainda, no contexto da função Gestão de TI, a forma como é tratada a terceirização pelos executivos de TI (Gráfico 9). Por ser um coadjuvante importante, tanto em nível de soluções prontas, quanto em nível de custos para a gestão de TI, a terceirização não pode ser desprezada ou vista como matéria subjacente no processo administrativo da TI. Apesar da pronunciada tendência das grandes Organizações internacionais em adotarem a terceirização como uma alternativa estratégica para a gestão eficaz da TI (KAPLAN et al., 2006).

83 71 Observa-se ainda que uma expressiva parcela (13% dos executivos de TI) das Organizações pesquisadas destina orçamento zero para a terceirização. A grande maioria, no entanto, destina até 10%, mas 42% deles já destinam acima de 10% de seu orçamento para essa atividade. 9% 36% 25% Sistemas Infraestrutura Impressão Serviços 10% 21% Help Desk Gráfico 10 Distribuição do orçamento dedicado à terceirização. Com a orçamentação contemplando mais amplamente a terceirização em TI e observando no Gráfico 10 que representa a distribuição deste orçamento para a terceirização, nota-se que o maior pedaço desse orçamento está associado a Sistemas. A aparente justificativa está relacionada ao fato de que as áreas de TI em busca do alinhamento podem estar codificando mais sistemas aplicativos visando atender às necessidades de negócio. Também, pode estar havendo uma comoditização de algumas tecnologias de desenvolvimento de sistemas no mercado levando as Organizações a diminuírem seus quadros de pessoal de sistemas, consequentemente reduzindo custos, e buscando no mercado as cooperativas de conhecimento em determinados softwares que, em escala, são menos custosos. Uma clara observação quando analisamos os índices de terceirização em Infraestrutura, Impressão e Help Desk, totalizando 40%, é que se pode imaginar que com as reduções de preço de alguns commodities de TI como chips, computadores, papel, impressoras e estruturas de Call Center, que as razões para a terceirização sejam realmente para a redução de custo. Talvez, mais importante do que entender estas razões, identificar que 87% das Organizações (gráfico 9) estão terceirizando é um fato importante e relevante que

84 72 segundo Laartz et al. (2003) é um dos três fatores determinantes da eficácia da TI para os negócios: terceirização correta e eficiente. Finalizando a análise da orçamentação de TI, faz-se necessário observar os resultados da pesquisa de Weill (2006) junto a 140 maiores Organizações no mundo indicam que as áreas de maior investimento em TI são, na ordem, infraestrutura, transacional, informacional e estratégica. Na presente pesquisa, apesar de nem todos os percentuais coincidirem com os percentuais de Weill (2006) os resultados confirmam a mesma ordem de prioridades de investimentos (Gráfico 11). Na presente pesquisa, a primeira preocupação dos executivos das grandes Organizações pesquisadas, em relação a TI, é com a infraestrutura. A razão mais lógica para essa preferência é de que é preciso ter capacidade de processamento e comunicação, antes que outras funções possam ser realizadas. Em segundo lugar, nas pesquisas de Weill e coincidentemente com os mesmos 26%, a tônica dos investimentos em TI é expressa pelos investimentos na área informacional. Essa área serve ao sistema de operações táticas e tornou-se um foco mais importante de investimentos, após a infraestrutura, possivelmente por causa da preocupação das Organizações em abaixar custos operacionais e em aumentar a produtividade. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Brasil Weill Gráfico 11 Entendimento das áreas e percentuais de investimento

85 73 Por fim, é importante notar também que a área estratégica, a que se preocuparia, em princípio, com a geração e incorporação de inovações tecnológicas na Organização, com base nos avanços tecnológicos da TI, foi a que recebeu menor volume de investimentos nos últimos anos. O Gráfico 12 abaixo mostra os diferentes formatos de alocação dos custos da TI: 4% 8% 31% ALOCADOS OVERHEAD RATEADOS 27% LISTA DE PREÇOS APURAÇAO 30% Gráfico 12 Alocação de custos de TI Observa-se que quanto à atribuição dos custos de TI, 31 % dos executivos de TI responderam que os custos de TI especificamente requeridos por uma área de negócio são alocados diretamente e os demais custos são rateados com base em critérios de resultados ou em volume de usuários ou lista de preços. Já 30% dos executivos afirmam que são contabilizados em um centro de custos e alocados como custos de overhead enquanto que 27% indicam que os custos são rateados anualmente ou mensalmente de acordo com o consumo dos recursos de TI pelas áreas de negócio medidas por meio de direcionadores de custo. Cabe destacar que esta pesquisa não teve por foco identificar os custos escondidos, porém, segundo a 21ª Pesquisa Anual da FGV-EAESP-CIA (2010), a grande maioria das Organizações possuem custos escondidos de TI que não ultrapassam 25% do orçamento de TI.

86 74 Na busca por resumir a Função Gerir, o pesquisador apresentará duas análises, complementares, sendo (1) do ponto de vista da Orçamentação e (2) do ponto de vista da Gestão de Serviços. Do ponto de vista da orçamentação, o pesquisador considerará a mesma estrutura de análise apresentada anteriormente para a função Alinhar, ou seja, de forma simples e direta, identificar o valor das respostas dos 100 executivos de TI para quatro aspectos e por meio de um fator de normalização com valor 20 (vinte), dividir-se-á o valor das respostas de forma a criar um valor (fator) entre 1 e 5. Práticas de Gestão de Projetos 5,0 4,0 3,0 2,0 Adoção e emprego do CMM 1,0 0,0 Aplicação de Pesquisa de satisfação Adoção e emprego do conceito de SOA Gráfico 13 Função Gerir Orçamentação. Os quatro fatores, utilizados no Gráfico 13, são: (1) as práticas de gestão de projetos, (2) a gestão da garantia da qualidade e o devido entendimento dos processos de negócio da Organização - mais comumente conhecido como BPM (Business Process Management); (3) a adoção da estrutura do CMMi (Capability Maturity Model); e (4) a adoção do conceito da Arquitetura Orientada para Serviços, também conhecida como SOA (Services Oriented Architecture). Assim, conforme o quadro abaixo temos: Quadro 5 Função Gerir Orçamentação.

87 75 Resumindo a função Gerir segundo a escala de maturidade do COBIT (ITGI, 2010), os resultados da pesquisa indicam que há uma tendência de que, sob o ponto de vista da orçamentação, as Organizações pesquisadas situem-se no nível de maturidade 3, isto é, de que as Organizações pesquisadas podem estar entre os níveis incipiente e intermediário ao alinhamento da TI ao Negócio. Do ponto de vista da Gestão de Serviços, mas de forma complementar, pode-se apontar três áreas de preocupação para os executivos de TI ao gerir a TI. Uma se refere à gestão de atendimento, isto é, à gestão do atendimento às solicitações das áreas de negócio. A segunda, à gestão da produção ou operações das atividades e projetos de TI. E a terceira, à gestão de ativos, incluindo base de dados e infra-estrutura. Gráfico 14 Função Gerir - Gestão de Serviços. As respostas dos executivos estão sintetizadas no Gráfico 14. Em seu conjunto, as respostas espelham o grau de maturidade em gestão de TI existente nas Organizações pesquisadas segundo o COBIT (ITGI, 2010). O que se observa pelas respostas é que de forma razoavelmente coerente, os executivos de TI dizem que, em termos de gestão, obedecem a um modelo padrão de observância de processos e que seus processos são documentados. Esse comportamento é observado uniformemente nas três áreas foco da gestão em TI (atendimento, operações e ativos). Desta forma, observa-se que as Organizações estão, em sua maioria, no nível de maturidade 3 segundo a escala utilizada do COBIT versão 4 (ITGI, 2010).

88 76 Por fim, segundo Lobler et al. (2008), podemos associar o fator identificado para ambas as análises apresentadas para a função Gerir com o nível de maturidade de TI das Organizações, podendo assim, classificá-las entre 1 e 5. Daí, de acordo com esta classificação, o macro fator Gerir possui indícios por ambas as análises - de que pode estar situado no nível de maturidade (3), ou seja, as Organizações podem ser classificadas como intermediárias na gestão das áreas de TI A FUNÇÃO ENTREGAR As atividades ou serviços da TI, conhecidos também simplesmente como Entrega, serão analisados sob a ótica de cinco (5) vetores, sendo os três iniciais relacionados com as operações de entrega dos sistemas e aplicativos, ou seja, o atendimento das necessidades de negócio e, os dois finais, relacionados com padrões e práticas de governança adotadas pela área de TI para que as entregas sejam estruturadas a partir de modelos como o ITIL, o COBIT, o PMI, dentre outras boas práticas Iniciais ou ainda desorganizados 2 Seguem um modelo padrão de execução 3 Documentados e disseminados 4 Monitorados e medidos 5 Seguem as melhores práticas/automatizadas Gráfico 15 - Vetor 1 - Arquitetura e Sistemas. Para o primeiro vetor, denominado arquitetura e sistemas (VETOR 1), fica evidente que a maioria dos executivos de TI tem documentado, monitorado e medido essa tarefa (operações de arquitetura e análise e desenvolvimento de sistemas) no sentido de garantir que a TI como um todo funcione adequadamente para os negócios, como descrito no Gráfico 15. O que se nota no gráfico 15 é que a entrega desses três serviços segue, graficamente, um mesmo padrão, ou seja, independente de segmento de indústria, de tamanho ou do momento

89 77 de negócio, mais de 70% das Organizações possuem nível de maturidade superior a 3 (três) segundo o COBIT (ITGI, 2010). Há então indícios de que a prática de Arquitetura e de Sistemas nas Organizações pode estar madura ou de que, apesar do desalinhamento discutido na função Alinhar, os requisitos de negócios que as aplicações de TI precisam atender estão documentados adequadamente e estão em linha com as necessidades das áreas de negócio, conforme ressaltam Fernandes e Abreu (2008). Centralde Serviçosde Atendimento(HD2Ne3N) Centralde Serviçosde Atendimento(HD1N) Iniciais ou ainda desorganizados Seguem um modelo padrão de execução Documentados e disseminados Monitorados e medidos Seguem as melhores práticas/automatizadas Infra-estrutura Telefonia Telecomunicações Impressão Gráfico 16 Vetor 2 - Serviços de Infraestrutura. Para o segundo vetor, denominado serviços de infraestrutura (VETOR 2), os dados da pesquisa, mostrados no Gráfico 16 indicam que uma pequena parcela (11 a 13%) dos executivos de TI indica usar as melhores práticas do mercado de forma automatizada. Poucos (2 a 4%) ainda estão desestruturados para esta prática de entrega. Em relação aos serviços gerais da TI, o padrão é basicamente o mesmo, isto é, a TI documenta, monitora e mede, mas parece ter menos dificuldade em adotar as melhores práticas do mercado. O Gráfico 16 ilustra as informações.

90 78 O que se nota também como no primeiro vetor, é que a entrega desses serviços possuem, em mais de 70% das Organizações, nível de maturidade superior a 3 (três) segundo o COBIT (ITGI, 2010). Há então indícios, conforme o gráfico 16, de que a prática de Serviços de Infraestrutura nas Organizações pode estar madura também. Uma clara observação, em linha com as análises da função gerir, é que quando analisamos os índices de terceirização para os serviços de infraestrutura (superior a 40%) e os confrontamos com as informações do gráfico 16, pode-se imaginar que estes serviços encontram-se em um nível de maturidade superior a três pelo fato de que tais serviços estão terceirizados, seguindo boas práticas de mercado tais como um catálogo de serviços formal e acordos de nível de serviço definidos. Assim, há uma tendência de maior maturidade na relação de compra destes serviços via a terceirização. 7% 28% Lidera as iniciativas Compartilha a liderança com as áreas da empresa 65% Apenas implementa Gráfico 17 Vetor 3 Inovação. O terceiro vetor da Entrega da TI pesquisado foi a Inovação (VETOR 3). Aqui se procurou saber qual o nível de preocupação dos executivos de TI com a inovação, como a TI encara a inovação e o que a TI entrega de inovação para os negócios das Organizações. A pesquisa mostrou que cerca de 20% dedica apenas não mais de 5% de seu tempo à inovação. Pouco mais de 1/3 (35%) dos executivos, dedicam entre 5% a 10% à inovação e, finalmente, outro 1/3 dedica entre 10% e 20% de seu tempo à inovação. Quando se olha o papel da TI no processo de inovação observa-se que para quase 2/3 dos executivos da TI, o papel desta na inovação deve ser mais de parceria com os executivos de negócio do que de liderança da inovação. O Gráfico 17 mostra o perfil das respostas.

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