Os 3 papéis estratégicos do Escritório de Processos

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1 Os 3 papéis estratégicos do Escritório de Processos 11-fev-2009 Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br RIO DE JANEIRO SÃO PAULO - BRASÍLIA

2 ELO Group - Visão Institucional Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro, seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações, governo, construção e manufatura) Quadro de consultores altamente capacitado atuando como professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ; Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América Latina; Spin-off do Grupo de Produção Integrada, da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ; Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa (L Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)

3 ELO com a Academia e Inovação

4 Referências Roadmap para Implantação Do Escritório de Processos Os 3 papéis estratégicos de um Escritório de PRocessos Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (2008) Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge Business Process Maturity Model & BPMN 2.0 The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence (Rosemanm)

5 Introdução

6 Mapeei meus processos, e agora? Um dos grandes desafios da adoção de BPM nas organizações é assegurar que os benefícios obtidos com a mobilização em busca de otimizações de processos não se constituam em iniciativas pontuais esquecidas ao longo do tempo, mas sim em uma sistemática perene de melhoria contínua.

7 A necessidade de um Escritório de Processos Um Escritório de Processos efetivo fortalece a visão por processos como o eixo central de uma lógica inovadora e sistematizada de se pensar a operação de uma empresa. Desta forma, o Escritório de Processos é um mecanismo que vem sendo adotado por muitas organizações com os objetivos de: 1. Institucionalizar as iniciativas de BPM dentro de uma organização 2. Perenizar ao longo dos anos os benefícios gerados associados a: geração de excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão gerencial e fomento a inovação

8 3 papéis centrais de um Escritório 1. Institucionalizar BPM enquanto um conjunto de soluções de gestão para aumento da performance de uma organização 2. Gerar convergência entre as diversas iniciativas relacionadas a BPM 3. Buscar a excelência de cada iniciativa de BPM através de uma orientação a serviços especializados de aumento de performance organizacional

9 Papel 1: Institucionalizar BPM enquanto um conjunto de soluções de gestão para aumento da performance de uma organização

10 Papel 1 - Descrição Estabelecer um entendimento comum de que BPM se trata da criação de um ambiente cultural e tecnicamente propício à análise contínua e qualificada sobre como as atividades são executadas dentro da organização. BPM deve ser pensado como uma engrenagem organizacional para mudança contínua e melhoria de performance através de maneiras colaborativas, consistentes e sustentáveis.

11 BPM enquando abordagem para gestão ABPMP BPM CBOK, 1ª versão BPM é uma abordagem metodológica para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos automatizados ou não para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos. Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada área, entre áreas ou entre organizações. Fonte: BPM CBOK TM

12 Gestão da Mudança em BPM BPM passa, antes de tudo, por uma mudança cultural! O Escritório de Processos deve ser visto como o embaixador da marca BPM, difundindo as ações realizadas e mostrando a importância do tema. O Escritório de Processos deve planejar cuidadosamente sua estratégia para atingir um equilíbrio adequado entre quick wins e melhorias de longo prazo, mostrando que BPM traz de fato valor à organização

13 Praz o Praz o Praz o Praz o Praz o Praz o Praz o Praz o I C 1 1 Praz o Praz o Praz o Praz o Praz o Praz o Praz o Praz o Não pergunte se uma área de negócio deseja ter seus processos mapeados em fluxogramas. <Process Name> <Process Name> PLANUS SUEMP Locatário Escritório de Advocacia GECOR Caixa GEJUR Escritório de COENA Proponentes SUEMP COANI GEJUR Advocacia GECOR Pré-locação Validar contrato cadastrado Encerramen to de Locação Calcular folha de aluguel e atualizar valores com base nos índices Planus - Adm Imob Validar índices cadastrado no PLANUS Informações Solicitadas sobre Imóvel Imóvel disponível para locação Planus_Adm Imob Planus - Adm Imob Gerar boletos e relatórios para cobrança Planus Adm Imob Avaliar relatórios e conferir boletos Encaminhar boletos por e correio Administração de imóveis Boletar para enviados para locatário Realizar visitas ao imóvel e negociar locação Avaliar interesse no imóvel Providenciar informações sobre imóvel Plan. Controle de Propostas Gerar ordens de recebimento para contas a receber Pagar locação do imóvel, condominio e IPTU Elaborar proposta de locação Proposta de Locação Avaliar proposta de locação Monitorar pagamento do IPTU e Condomino Monitorar pagamento do aluguel Enviar comprovante de pagamento de IPTU Gerar baixa nas ordens de recebimento Reconhecer pagamento para FUNCEF Analisar, revisar e preencher minuta Solicitar documentação e garantias para locação Checklist de Documentos Preparar versão inicial da minuta de locação Processo de locação encerrado Avaliação anual macroeconômica Índices para locação atualizados Plan. Carteira Imobiliaria Minuta Padrão Verificar situação dos locatários Tirar do fluxo Reconhecimen to do pagamento do locatário Contabilida de Validar minuta e registrar ajustes Minuta de Locação Conferir dados no SPC e SERASA SPC SERASA Aqui existe uma Análise de ajustes Antes de encaminhar Ao jurídico Notificar locatário sobre atraso no pagamento Autorizar Pagamento da corretagem Apresentar parecer técnico sobre ajustes realizados Aguardar s para acionament Realizar pagamento ao corretor Realizar cobrança judicial Contabilida de Formalizar de acordo na proposta de minuta Minuta de Contrato Avaliar minuta de locação final Processo de locação encerrado Validar minuta e registrar ajustes Minuta de Locação Negociar com locatários quitação das dívidas IC11 Recalcular Parcelas com nova data de pagamento Solicitar novo cálculo para acertar pagamento Realizar relatório mensal do contencioso Assinar contrato e reconhecer firma Contrato de Locação Validar contrato e encaminhar ao proponente Minuta de Contrato Assinar contrato e reconhecer firma Contrato de Locação Elaborar contrato de locação Contrato de Locação Tomar ciência do contrato Minuta com De Acordo Gerar novo boleto e atualizar sistema Realizar vistoria para entrega do imóvel Agendar visita para entrega das chaves Providenciar energia do imóvel, se necessário Boletos para enviados para locatário Preparar laudo da vistoria para entrega do imóvel Laudo Assinar laudo e receber chaves Laudo Arquivar processo e encaminhar documentação Laudo Elaborar previsão de receita de locação SEFINAME Arquivar processo Ja eh pos locacao Validar contrato cadastrado Cadastrar contrato Planus Planus - Adm Imob Administração de imóveis

14 Pergunte se elas enxergam oportunidades para: Aumentar a eficiência dos processos Automatizar atividades Rediscutir distribuição de atividade entre áreas Reduzir erros ocorridos Agilidade no fluxo de tomada de decisão Alavancar os resultados finais obtidos Disseminar o conhecimento em relação à forma como as atividades são realizadas

15 Resumo da Filosofia de BPM 1 Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação; 2 3 A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por métodos e ferramentas adequadas Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser perguntada para um gestor não é apenas existem processos a serem mapeados?, mas sim existem oportunidades para redução de custos, melhoria da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?

16 Papel 2: Gerar convergência entre as diversas iniciativas relacionadas a BPM

17 Papel 2 - Descrição Promover o alinhamento, governança e convergência de todas as iniciativas relacionadas a BPM (tanto no âmbito de gestão como no âmbito de automação), aumentando a sinergia, eficiência e retorno sobre o investimento realizado. Isto contribui para fortalecer a adoção de iniciativas baseadas em BPM como boas práticas de gestão na organização.

18 A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade de governança Redesenho dos principais macroprocessos da organização; Balanced Scorecard; Desenvolvimento da arquitetura de processos da organização; Treinamentos em análise e redesenho de processos e de gestores; Projetos Six Sigma de melhoria de processos; Automação dos principais processos da organização; Redesenho de processos a partir de modelos de referência (SCOR, ITIL); Desenvolvimento de sistemas de regras de negócio; Desenvolvimento de aplicativo para monitoração dos processos em tempo real (BAM); 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

19 Como tratada a responsabilidade pela gestão das iniciativas de BPM? Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

20 Consequências 1) Documentações de fluxogramas sendo subutilizadas; 2) Dificuldades para consolidação de diferentes modelos de processos; 3) Áreas distintas demandando as mesmas informações para áreas de negócios; 4) Planos de ação redundantes; 5) Intervenções ineficientes focando em conseqüências em vez de causas-raiz; 6) Desalinhamento com estratégia organizacional, dentre outros.

21 A Busca por uma maior integração entre as iniciativas de BPM Qual a periodicidade de execução das iniciativas? Quais são as fontes de informação utilizadas? Quais processos estão no escopo desta iniciativa? Quais os critérios de priorização utilizados? Quem analisa e valida os resultados obtidos da análise? Como as informações geradas são armazenadas? Qual encaminhamento dado aos problemas percebidos? Maturidade da Governança de BPM Artesanal Fragmentado Integrado Alinhado Otimizado Falta de visibilidade das Iniciativas de BPM existentes Iniciativas de BPM existentes inventariadas Governança integrada das iniciativas de BPM a partir dos fluxogramas mapeados Desdobramento da Estratégia para o planejamento das Iniciativas de BPM Colaboração e disseminação das informações geradas para toda a organização??? Adaptado de OCEG

22 Saindo de uma Governança Artesanal de Iniciativas de BPM... Treinamentos em gestão de processos Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos?? Verificação da Conformidade dos Processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs)??????? Levantamento de Requisitos de Sistema Atualização da Cadeia de Valor? Criação de Manuais e Helpdesk Procedimentos

23 ...Inventariando as Iniciativas de BPM Existentes... Treinamentos em gestão de processos Implantação de Coordenadores de Processos Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Conhecimento por Processos Verificação da Conformidade dos Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Criação de diferencial Gestão de competitivo nos processo Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Automação de Processos (BPEL) Atualização da Levantamento de Cadeia de Valor Requisitos de Sistema Re-estruturação Gestão de Regras de Negócio e organização Flexibilidade dos Processos (papéis e responsabilidades) Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Bechmarking externo Implantação de por Processos Certificação ou Modelo de Referência Criação de Manuais e Helpdesk Procedimentos

24 ...assegurando a convergência destas iniciativas a uma visão comum... Treinamentos em gestão de processos Implantação de Coordenadores de Processos Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Conhecimento por Processos Verificação da Conformidade dos Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Criação de diferencial Gestão de competitivo nos processo Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Automação de Processos (BPEL) Atualização da Levantamento de Cadeia de Valor Requisitos de Sistema Re-estruturação Gestão de Regras de Negócio e organização Flexibilidade dos Processos (papéis e responsabilidades) Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Bechmarking externo Implantação de por Processos Certificação ou Modelo de Referência Criação de Manuais e Helpdesk Procedimentos

25 ...alinhando estas iniciativas ao planejamento estratégico e entre si Treinamentos em gestão de processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Aumento da eficiência e Bechmarking externo Verificação da Gestão de Indicadores Confiabilidade dos processos por Processos Conformidade dos Processos De Performance (KPIs) Melhoria dos Processos Análise de riscos e com foco no Cliente Controles nos processos Gestão de Informações do Gestão de Custos por Processo (GED, ECM, etc..) Processos Automação de Processos Gestão de Indicadores do (BPEL) Negócio (BSCs) Levantamento de Requisitos de Sistema Gestão de Conhecimento por Processos Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Atualização da Cadeia de Valor Implantação de Coordenadores de Processos Criação de diferencial competitivo nos processo Criação de Manuais e Procedimentos

26 Atribuições do Escritório papel 2 1) Gerir as demandas das áreas de negócios por iniciativas relacionadas a BPM, melhorando performance organizacional ao mesmo tempo em que se conciliam seus propósitos heterogêneos, prazos e escopos 2) Suportar a delimitação de papéis e responsabilidades para cada ator que esteja de alguma forma envolvido em iniciativas de BPM 3) Assegurar que todas as iniciativas de BPM sejam não apenas metodologicamente alinhadas, mas sim construídas sobre bases convergentes e alinhadas com as prioridades estratégicas da organização 4) Mapear os inputs e outputs de informações associados a cada iniciativa de BPM, minimizando o tempo demandado de cada área de negócio 5) Criar uma abordagem de planejamento colaborativo, de modo a otimizar a forma de execução de todas as iniciativas de BPM e minimizar redundâncias 6) Promover convergência de todos os planos de ação gerados por cada iniciativa de BPM, colaborando na criação de uma agenda de gestão unificada e evitando, assim, duplicação de esforços

27 Convergência entre Atores

28 Papel 3: Buscar a excelência de cada iniciativa de BPM através de uma orientação a serviços especializados de aumento de performance organizacional

29 Papel 3 - Descrição Implantar e manter uma abordagem de serviço para cada iniciativa baseada em BPM, colocando a estratégia organizacional e as unidades de negócio como clientes importantes que demandam aumento de produtividade, incremento de visibilidade gerencial e inovação organizacional.

30 De iniciativas para serviços de BPM Um serviço de BPM deve, ser entendido como uma solução especializada para aumento de performance. Estas soluções passam a ser ofertadas de acordo com os problemas e desafios enfrentados por cada área de negócio: altos custos, falta de visibilidade, alta taxa de erros, gaps de interfaces entre áreas internas, falta de competência, excesso de inputs manuais etc. As áreas de negócios são clientes de um portfólio de serviços baseados em BPM. Os serviços são priorizados com base em um direcionamento estratégico da organização

31 Uma organização possui muitas oportunidades de melhoria

32 Essas oportunidades se transformam em demandas para o Escritório de processos Escritório de processos

33 O Escritório, baseado nos direcionadores do negócio, prioriza estas demandas Escritório de processos

34 E estrutura a governança dos serviços de BPM para atendimento destas demandas Escritório de processos Automação de Processos Aumento da Integração entre áreas Criação de Manuais e Procedimentos Aumento da Eficiência e Confiabilidade Gestão de Indicadores do Negócio Auditoria de Processo e Testes de Controle

35 Exemplo de Portifolio de Serviços de BPM DEMANDA Conformidade de Processos Capacitação em BPM Mapeamento de Processos Melhoria de Processos Automação de Processos Gestão de Projetos BPM Alinhamento Estratégico CAPACIDADE DE ENTREGA Gestão da Mudança em Processos Avaliação de Maturidade de BPM Gestão do Portifólio de Processos Governança de Processos Gestão do Desempenho de Processos Fonte: Rosemann, 2008

36 Conclusões

37 Devemos alterar a maneira como BPM é encarado! 1) De fluxogramas como produtos principais para fluxogramas como plataforma de entendimento para a melhoria da gestão 2) De melhorias pontuais para melhorias contínuas 3) De iniciativas de BPM isoladas para serviços sistemáticos e uma cultura de BPM fortalecida 4) De uma vantagem competitiva baseada em eficiência para outra, baseada em flexibilidade e inovação

38 Estágios graduais da adoção dos papéis estratégicos ESTÁGIO 1 Sem valor de BPM Contexto Organizacional: Organização possui diversos problemas, questões e oportunidades de melhoria. Característica: Organização descobre BPM como solução de gestão de valor. Principais Usuários de BPM: Unidades de negócios.

39 Estágios graduais da adoção dos papéis estratégicos ESTÁGIO 1 Sem valor de BPM Contexto Organizacional: Organização possui diversos problemas, questões e oportunidades de melhoria. Característica: Organização descobre BPM como solução de gestão de valor. Principais Usuários de BPM: Unidades de negócios. ESTÁGIO 2: Valor relacionado a Eficiência e Produtividade Capacitação 1: BPM como um conjunto institucionalizado de soluções gerenciais para melhorias de desempenho organizacional Contexto Organizacional : Organização possui iniciativas desconectadas baseadas em BPM para endereçar questões organizacionais. Característica: Iniciativas de BPM terminam quando dores são sanadas. Principais Usuários de BPM: Donos de processos em unidades de negócios.

40 Estágio 2: Geração de Excelência Operacional Benefícios Percebidos: 1) Otimização sistemática da maneira como o trabalho é executado através de múltiplas áreas para entregar produtos e/ou serviços ao cliente final; 2) Redução de perdas, melhor uso de matériasprimas e horas de trabalho, redução de leadtimes e falhas

41 Estágios graduais da adoção dos papéis estratégicos ESTÁGIO 1 Sem valor de BPM Contexto Organizacional: Organização possui diversos problemas, questões e oportunidades de melhoria. Característica: Organização descobre BPM como solução de gestão de valor. Principais Usuários de BPM: Unidades de negócios. ESTÁGIO 2: Valor relacionado a Eficiência e Produtividade ESTÁGIO 3: Valor relacionado a Visibilidade Gerencial Capacitação 1: BPM como um conjunto institucionalizado de soluções gerenciais para melhorias de desempenho organizacional Contexto Organizacional : Organização possui iniciativas desconectadas baseadas em BPM para endereçar questões organizacionais. Característica: Iniciativas de BPM terminam quando dores são sanadas. Principais Usuários de BPM: Donos de processos em unidades de negócios. Capacitação 2: Convergência de iniciativas baseadas em BPM na organização Contexto Organizacional : Todas as iniciativas relacionadas a BPM convergem para um nó de coordenação central que integra e promove sinergia entre elas. Característica : BPM é uma ferramenta legítima e aplicada consistente e continuamente através da organização. Principais Usuários de BPM : Gestores de unidades de negócios.

42 Estágio 3: Aumento de Visibilidade Gerencial para Tomada de Decisão Benefícios Percebidos: 1) Melhoria da capacidade de coordenação geral e agilidade na tomada de decisão em toda a organização 2) Aumento da visibilidade sobre o que acontece no dia-a-dia e da definição de responsabilidades sobre os eventos ocorridos 3) Maior qualidade e tempestividade na informação para a tomada de decisão

43 Estágios graduais da adoção dos papéis estratégicos ESTÁGIO 1 Sem valor de BPM Contexto Organizacional: Organização possui diversos problemas, questões e oportunidades de melhoria. Característica: Organização descobre BPM como solução de gestão de valor. Principais Usuários de BPM: Unidades de negócios. ESTÁGIO 2: Valor relacionado a Eficiência e Produtividade ESTÁGIO 3: Valor relacionado a Visibilidade Gerencial ESTÁGIO 4: Valor relacionado a inovação Capacitação 1: BPM como um conjunto institucionalizado de soluções gerenciais para melhorias de desempenho organizacional Contexto Organizacional : Organização possui iniciativas desconectadas baseadas em BPM para endereçar questões organizacionais. Característica: Iniciativas de BPM terminam quando dores são sanadas. Principais Usuários de BPM: Donos de processos em unidades de negócios. Capacitação 2: Convergência de iniciativas baseadas em BPM na organização Contexto Organizacional : Todas as iniciativas relacionadas a BPM convergem para um nó de coordenação central que integra e promove sinergia entre elas. Característica : BPM é uma ferramenta legítima e aplicada consistente e continuamente através da organização. Principais Usuários de BPM : Gestores de unidades de negócios. Capacitação 3: Excelência através de uma orientação de serviço a cliente para cada iniciativa de BPM Contexto Organizacional : Um nó de coordenação central provê serviços de BPM que estão intergrados com o apetite e estratégia da organização. Característica : BPM não é apenas utilizados para aumentar performance, mas como uma forma de promover inovação organizacional e flexibilidade estratégica. Principais Usuários de BPM : Alta gestão e todos os gestores de unidades de negócios

44 Estágio 4: Fortalecimento da inovação Benefícios Percebidos: 1) Aumento de flexibilidade e adaptabilidade para rapidamente detectar e explorar oportunidades que estejam alinhadas com a estratégia organizacional; 2) Alta taxa de sucesso de mudanças, habilidade de explorar novas oportunidades; 3) Alta sinergia entre ações em diferentes áreas; 4) Discussões colaborativas que levem a novas formas de fazer negócio

45 Programação de Webinars ELO Group Webinar Data Escritórios de Processos e Escritórios de Projetos: Oportunidades de Sinergia Um Framework para seu Escritório de Processos: Serviços, Processos de Gestão e Suporte 04/03/09 25/03/09 Resultados da 2a Pesquisa de Iniciativas em BPM 15/04/09 BPM e Engenharia de Serviços Sinergias e Ferramentas Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC): Ferramentas, filosofias e sua integração com a gestão de processos BPM ROI Monitorando o resultado financeiro de iniciativas relacionadas a processos: conceitos, ferramentas e exemplos 06/05/09 27 e 28/05 17/06/09

46 Special Interest Group (SIG) Escritório de Processos Participantes: Profissionais de BPM de todo o Brasil envolvidos com iniciativas de implantação de um Escritório de Processos ou Centro de Excelência em BPM. Objetivos: Identificar e analisar os papéis e responsabilidades, bem como serviços usualmente prestados por um Escritório de Processos; Identificar semelhanças e oportunidades de sinergia entre Escritórios de Processos e Escritórios de Projetos; Discutir como a implantação de um Escritório pode garantir sustentabilidade ao modelo de gestão por processos de uma organização; Compartilhar melhores práticas e lições aprendidas na implantação de um Escritório de Processos; Produto: Elaboração e Publicação de Estudo de Casos sobre a implantação de Escritórios de Processos no Brasil. Forma de acesso: Grupo restrito a membros ABPMP Brasil das categorias PROFESSIONAL e/ou ASSOCIATE.

47 Perguntas e respostas contato@elogroup.com.br RIO DE JANEIRO SÃO PAULO - BRASÍLIA