Performance. Aprender com os erros: Lições da Suécia. Gestão de preços estratégicos: estudo de caso mostra a trajetória de companhia global

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1 Performance Brasil - Edição 1 Aprender com os erros: Lições da Suécia Gestão de preços estratégicos: estudo de caso mostra a trajetória de companhia global Planejamento de cenário: parte integral de uma gestão corporativa confiável

2 Editorial O efeito dominó da globalização nivelou o ambiente da economia global. Colaborações sinérgicas entre mercados em desenvolvimento e aqueles já desenvolvidos trouxeram sinais de prosperidade e crescimento do PIB real nas principais economias do mundo. No entanto, a turbulência da crise financeira internacional expôs fraquezas fundamentais na gestão corporativa das empresas que operam em nível global, nas quais o planejamento de cenários tornou-se um caminho inestimável para melhoria em um ambiente instável. O setor de serviços financeiros é visto como o epicentro da crise. As empresas mais estáveis que conseguiram sobreviver foram aquelas que demonstraram entendimento profundo dos riscos aos quais estavam expostas e usaram esse conhecimento para obter uma vantagem competitiva. Além disso, governos do mundo inteiro criaram déficits nacionais para dar liquidez ao sistema bancário e, desta forma, estimular a recuperação da economia. Os artigos desta edição de Performance abrangem uma diversidade de tópicos, inclusive lições assimiladas de crises anteriores e como as empresas converteram os riscos em vantagem competitiva. Além disso, examinamos mudanças no papel das economias emergentes durante a recuperação, bem como a perspectiva para o futuro. Grupo Global de Profissionais em Desempenho Empresarial (GBPT) O Grupo Global de Profissionais em Desempenho Empresarial (Global Business Performance Thinktank - GBPT, na sigla em inglês) é uma comunidade de colegas da Área de assessoria Global da Ernst & Young no mundo inteiro. O conceito de GBPT surgiu no início de 2008, com o lançamento de Performance, uma publicação empresarial trimestral que, desde seu início, imprimiu uma marca global. Sua circulação abrange altos executivos de empresas e acadêmicos de peso na Ásia, Austrália, Europa e Américas. O GBPT já lançou Performance em quatro idiomas, com conteúdo específico para cada região, abordando questões empresariais locais na China, Rússia, França e Alemanha, e é considerada uma forte alavanca para a promoção do capital intelectual. Acesse o portal da revista Performance na internet e conheça, na íntegra, todo o conteúdo gerado por nosso grupo de profissionais.. Para atender às necessidades e expectativas dos mercados globais nestes tempos de incerteza, as empresas enfrentam muitos desafios: precisam administrar seus processos de inovação, estratégias de preços e práticas de gestão de riscos, bem como reavaliar seus planos de crescimento sustentável. Não obstante, com as indicações positivas da recuperação da economia, as empresas têm agora uma real oportunidade de criar um valor maior para seus investidores e clientes. A revista Performance, que começa a ser editada também no Brasil, tornou-se, nos últimos meses, uma plataforma de conhecimento tanto para acadêmicos quanto para profissionais das áreas financeira e contábil. Por isso, incentivamos nossos leitores a compartilharem conosco suas experiências em gestão e performance, para que possamos dividi-las com todos na próxima edição de Performance. Espero que apreciem a leitura. Markus Heinen Líder global de Business Advisory da Ernst & Young 3

3 Índice Artigos Insight Estudos de casos Habituais 06 O renascimento do planejamento de cenários: uma parte integrante da gestão corporativa segura 40 O papel do euro e a futura configuração dos mercados de capitais durante e após a crise econômica 60 Aprendendo a duras penas: lições da Suécia 66 Gestão estratégica de preços: uma grande empresa de produtos industriais diversificados inicia sua jornada Introdução Referências Chaotics: a atividade de gestão e marketing na era da turbulência Governança de TI no Brasil: isso importa? Fazer mais com menos: a modernização econômica das forças armadas alemãs 50 O dilema do apostador: implicações da crise financeira global Novos garotos na área Transpondo dificuldades e estimulando conversas: desvio positivo de comportamento para reduzir os níveis de infecção nos hospitais 34 A inovação vai ao Oriente: cresce investimento em Pesquisa e Desenvolvimento na China

4 Artigo Autores Frank Broetzmann é sócio da Área de assessoria da Ernst & Young GmbH, Alemanha Joachim Goetz é sócio de CBS da Ernst & Young GmbH, Alemanha O planejamento de cenários pode ser um caminho inestimável para se melhorar a gestão corporativa em um ambiente instável. O renascimento do planejamento de cenários: uma parte integrante da gestão corporativa segura Resumo executivo A crise financeira global expôs uma fraqueza fundamental do método de gestão corporativa da maioria das empresas. Nesse ambiente turbulento, o atual conjunto de ferramentas de controle se tornou menos relevante e cada vez mais inadequado. Em particular, o tradicional planejamento corporativo não cumpre mais sua função, dados os altos níveis atuais de incerteza, uma vez que é muito difícil adequar hipóteses de planejamento a diferentes cenários futuros possíveis. O planejamento de cenários pode ser um caminho inestimável para se melhorar a gestão corporativa em um ambiente instável. Pode ajudar na criação de orçamentos flexíveis e cursos alternativos de ação para diferentes cenários e dar uma contribuição importante para a proteção do crescimento e para a sobrevivência da empresa. O planejamento de cenários não é um conceito novo: devido principalmente às importantes contribuições da gigante da energia e produtos petroquímicos Shell, o planejamento passou a fazer parte das ferramentas de gestão corporativa há 40 anos. Apesar disso, nunca chegou realmente a atingir um alto índice de adoção, embora muitas empresas atualmente se deem conta de que ele é um elemento importante da gestão corporativa em condições instáveis. Aqui, exploramos porque é importante aprender com os erros do passado e desenvolver o planejamento de cenários como uma parte integrante do planejamento corporativo. Uma nova era de gestão corporativa Dirigimos pela visão, não por previsões, mas nunca tivemos antes turbulências como essas. Essa declaração foi feita pelo presidente de uma empresa famosa e repetida por muitos outros durante a atual crise financeira, quando inquiridos sobre o futuro desenvolvimento de seus negócios. O que você acharia se ouvisse uma declaração como essa do piloto de seu avião durante uma tempestade? Você esperaria, pelo menos, que a tripulação tivesse o equipamento apropriado para escolher o melhor curso de ação, bem como o treinamento especializado e a experiência para administrar qualquer tipo de situação. Ao longo dos últimos anos, as demandas por gestão corporativa aumentaram significativamente, devido à crescente insegurança decorrente de uma grande quantidade de mudanças inesperadas no ambiente macroeconômico, as quais podem afetar negativamente a qualidade das decisões empresariais, especialmente se ocorrerem juntas. Recentemente, as variações nos orçamentos aumentaram de 5 a 10% para 30 a 40% em alguns setores. Em muitas empresas, há um alto nível de incerteza quanto à continuidade desses acontecimentos. Cada vez mais, os índices de preços e as taxas de juros voláteis são uma característica estrutural significativa da economia de hoje. A complexidade e a crescente interdependência dos mercados globais aumentam a sensação de incerteza. A diversidade dos mercados globais e a interação dos fatores econômicos sobre elas enfraquecem mais ainda a capacidade de uma empresa fazer previsões precisas. Embora as projeções baseadas em experiências anteriores possam fazer sentido em um ambiente estável, esse não é mais o caso em épocas em que tendências de longo prazo têm uma propensão cada vez maior de falhar inesperadamente. Quanto maior o número de falhas estruturais no ambiente pertinente, menor o benefício da experiência. Em particular, uma extrapolação do antigo desempenho poderá facilmente resultar na incapacidade de se reconhecer futuros riscos significativos: a previsão, então, torna-se uma armadilha que exige uma mudança de paradigma para removê-la 1. Quanto maior a incerteza decorrente de uma variedade de possíveis cenários futuros, mais forte é a necessidade de uma mudança de direção do pensamento, do futuro para o presente. Como uma gestão corporativa responsável lida com tal ambiente volátil? A direção dispõe de ferramentas apropriadas na cabine para continuar no controle em tempo tempestuoso e imprevisível? 1 de Geuss,

5 Planejamento de cenários Desafie as ferramentas tradicionais da gestão corporativa A crise atual ilustra os limites das ferramentas tradicionais de controle e monitoramento. Esses processos não foram criados com esse ambiente turbulento em mente. Em consequência, eles deixaram de abordar adequadamente os altos níveis de incerteza atualmente vistos pelo mercado. Para administrar com sucesso em meio à incerteza gerada pela crise financeira global, as ferramentas tradicionais de gestão de desempenho precisam ser criticamente examinadas. Isso inclui os seguintes elementos: Indicadores de desempenho e propulsores de valor. Planejamento, orçamento e previsão. Relatórios gerenciais. Recentemente, o desenvolvimento da gestão de desempenho tem sido marcado, entre outras coisas, por métodos de gestão com base no valor (valor do acionista), na flexibilidade, em processos mais rápidos e sistemas de informações gerenciais mais eficientes. Não tem havido um foco específico sobre métodos para se melhorar a gestão durante a incerteza, mas agora a inovação nessa área torna-se fundamental. As ferramentas tradicionais de gestão de desempenho tendem a se basear em hipóteses que se tornam insustentáveis em um mundo instável 2. Algumas dessas premissas enganadoras nas quais os instrumentos tradicionais se baseiam são: Projeções futuras do passado podem ser usadas com segurança como base para previsões. Decisões são tomadas racionalmente. Há sempre uma solução que é superior às outras. Métodos definidos de planejamento, em particular, falham em épocas de alta incerteza; eles são muito demorados, detalhados demais e rígidos demais. Acima de tudo, eles são baseados na hipótese de que o futuro pode ser projetado a partir da experiência do passado. À medida que aumentam o tipo e o tamanho dos riscos empresariais, é mais importante do que nunca melhorar as ferramentas de controle e monitoramento para que atendam às exigências de alta transparência dos mercados de capitais e de mudanças iminentes dos modelos empresariais. A direção do desenvolvimento é clara: mais flexibilidade, foco e aceleração. É necessária uma ferramenta melhor para permitir que a administração pense sistematicamente no futuro com o objetivo de proporcionar uma base segura para as decisões empresariais. A tarefa não é projetar o futuro com base na experiência do passado, mas criar cenários futuros alternativos e consistentes, para se ter um meio de lidar com eles antecipadamente. É isso o que o planejamento de cenários pode fazer. 2 Hamel, 2007 A evolução do planejamento de cenários Cenários proporcionam imagens alternativas de prováveis futuros; eles servem para permitir que uma organização pense adiante, ao invés de prever situações futuras, sem nenhuma avaliação da possibilidade de que venham a ocorrer. Cenários são compostos por um conjunto consistente de fatores externos sobre os quais a empresa não tem nenhuma influência. O planejamento de cenários tem suas origens na estratégia militar que data de mais de 60 anos (veja a Figura 1). No final da II Guerra Mundial, cenários eram criados para se lidar com os possíveis efeitos sobre o meio ambiente no caso de uma bomba atômica ser detonada. A técnica foi posteriormente desenvolvida no contexto de outros estudos militares, particularmente Figura 1. Evolução de planejamento de cenário Cenários de primeira geração Companhias Ênfase Militar Rand Corporation Pesquisa militar de tecnologia de armamentos 1940 Hudson Institute Herman Kahn Pense o impensável por Herman Kahn e o Hudson Institute. A lógica era pensar no impensável e depois atribuir probabilidades a ele. No meio empresarial, o planejamento de cenários ganhou importância como ferramenta de gestão devido ao trabalho bem-sucedido da equipe de planejamento da Royal Dutch Shell no final de Por meio do planejamento de cenários, a Shell foi capaz de prever uma variedade de potenciais desdobramentos da crise do petróleo. Em consequência da preparação antecipada de opções estratégicas, a Shell conseguiu se beneficiar da crise e obter uma clara vantagem competitiva. A Shell utilizou cenários de suporte a decisões, que eram cenários de segunda geração utilizados para se avaliar a dependência da empresa de certos fatores relevantes e sua influência sobre os tomadores de decisões 4. Os cenários Shell (Pioneira) Pierre Wack Suporte para tomada de decisão Van der Heyden, Wack, 1985 Cenários de segunda geração Principalmente as Fortune 500 Aplicativos especiais 1980 Companhias 1990 de primeira geração, conhecidos como cenários explicativos, eram limitados a destacar possíveis acontecimentos futuros. Além da Shell, empresas como General Electric e Lockheed prepararam o caminho para o uso de métodos de planejamento baseados em cenários. Em particular, empresas com alto investimento de capital e horizontes de planejamento de prazo relativamente longo eram entusiastas do planejamento de cenários. Na década de 1980, nos Estados Unidos, a técnica era usada amplamente em grandes empresas. Não obstante, o processo de se pensar em cenários não se incorporou à cultura de muitas empresas. O processo relativamente sofisticado, o suposto longo tempo necessário, a meta predominantemente de curto prazo da gestão corporativa e uma frequente má vontade de se lidar com fatores um tanto vagos podem explicar a razão. Além disso, antigamente as empresas haviam extrapolado o passado, para prever o futuro, relativamente sem 2000 sucesso. As desvantagens proclamadas pelos críticos do planejamento de cenários normalmente abordam o processo da criação do cenário e não os resultados. Hoje, o planejamento de cenários tornou-se mais uma análise de sensibilidade ou uma previsão de longo prazo, sem usar os benefícios da análise e discussão 9

6 Figura 2. Planejamento de utilização de cenários Planejamento de cenários Espaço futuro relevante Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Um futuro Global industry Global industry Global industry Futuro Premissas de orçamento Caso base Premissas de orçamento Externas Internas Premissas de orçamento Externas Internas Premissas de orçamento Externas Internas Modelos de pensamento inovadores Orçamento Orçamento Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas X Modelo detalhado Modelo delineado Abordagem de planejamento inovador Abordagem de planejamento tradicional Orçamento Orçamento Orçamento Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas KPIs Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas KPIs Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas KPIs Medidas Medidas Medidas Modelos financeiros da avaliação dos modelos empresariais pertinentes e os possíveis cursos estratégicos de ação no contexto de cenários bem definidos para unidades de negócios estratégicas. Executada com sucesso, ela é uma mistura bem equilibrada de elementos qualitativos e quantitativos. Deste modo, a preparação da organização envolve três etapas: Figura 3. Etapas fundamentais de planejamento de cenário 1. A previsão teórica e a avaliação subjetiva de possíveis acontecimentos ambientais (Pense). 2. O cálculo dos efeitos desses cenários sobre os Principais Indicadores de Desempenho fundamentais da organização que usam os modelos financeiros apropriados (Calcule). 3. A preparação sistemática dos ajustes no modelo empresarial, se for o caso, e das medidas necessárias para proteger o crescimento e a sobrevivência da empresa (Prepare). abrangentes, bem como as considerações sistemáticas de cenários futuros alternativos. Planejamento do futuro com cenários A noção de que podemos prever o futuro se reunirmos bastantes especialistas em torno de uma mesa é claramente ilusória. No entanto, é exatamente esse o princípio básico do planejamento tradicional (veja a Figura 2). Em geral, o planejamento tradicional consiste na preparação do orçamento, que se baseia em um conjunto simples de hipóteses o futuro oficial da organização. Futuros alternativos não são levados em consideração, não havendo, muitas vezes, nenhuma documentação do processo de planejamento. Ao invés disso, há uma hipótese implícita de que as expectativas para o futuro não diferem muito do passado. Os planejadores confiam na ideia de que o amanhã não se afastará muito do hoje, uma falácia perigosa no mundo incerto dos dias atuais. A preparação tradicional do orçamento na maioria das vezes consiste em uma lista detalhada de rendimentos e em um relatório de fluxo de caixa, que são determinados por meio de processos bottom-up (de baixo para cima). Isso pode fazer sentido quando a estrutura geral permanece estável. Todavia, em tempos turbulentos, um plano que tenha sido compilado em um processo que durou vários meses muitas vezes já está obsoleto na época da conclusão. Com muita frequência os dados minuciosamente desenvolvidos do planejamento são ajustados centralmente de cima para baixo nas últimas fases do processo. Um pensamento unidimensional sobre o futuro não é mais suficiente. É aí que o planejamento de cenários entra em jogo: ele não prepara a organização para um simples futuro, mas, sim, para um espaço futuro (isto é, uma perspectiva de várias vias ). A robustez e a flexibilidade do modelo empresarial tornam-se transparentes por meio dos principais indicadores de desempenho (Key Performance Indicators - KPIs, na sigla em inglês). Medidas concomitantes para proteção do desempenho podem ser preparadas para os diferentes cenários. A necessidade de ação para ajustar e desenvolver ainda mais o modelo empresarial adotado fica evidente. Antigamente, o planejamento de cenários era principalmente caracterizado pela discussão qualitativa. A quantificação do impacto sobre os modelos empresariais das organizações que usam os principais parâmetros de controle tem sido amplamente ignorada. Essa é uma razão pela qual líderes organizacionais qualificam criticamente os cenários como sendo muito distantes da prática empresarial. No entanto, é crucial combinar os elementos qualitativos e quantitativos do planejamento dos cenários para que estes possam ficar estreitamente entrelaçados com os modelos de planejamento financeiro. Planejamento de cenários em três etapas O processo de planejamento de cenários pode ser tão complexo quando desejado. Há uma maneira pragmática de se implementar esse planejamento em uma organização (veja a Figura 3). Essa abordagem se baseia em uma série sistemática e rigorosamente organizada de seminários, como, por exemplo, o Seminário Avançado de Cenários (Advanced Scenario Thinkshop- AST, na sigla em inglês). Na sua essência, essa abordagem trata Entendimento comum Identificação Diagnóstico Desenho Entrega Preparação Identificação das principais questões Definir agenda e horizonte do cenário Acordar abordagem avançada de cenário Desenvolvimento prévio de cenários e refletir organização Refletir a gama das atuais opções estratégicas Workshop 1 Preparar e discutir cenários Identificar e agrupar os principais condicionadores futuros (certos e incertos) Refletir modelo de negócios Discutir as atuais opções estratégicas Fornecer instrumento de planejamento para dados financeiros Qualificação de instrumentos de planejamento para questões selecionadas AST - Advanced Scenario Thinkshop Preparação Documentar cenários Documentar modelo de negócios Documentar as atuais opções estratégicas Mês 1-3 Workshop 2 Testar modelo de negócio e opções estratégicas comparando com os cenários ( windtunneling ) Desenvolver opções estratégicas (estratégias) Aplicar instrumento de planejamento para dados financeiros Demonstrar impacto financeiro do modelo de negócio e opções estratégicas nos cenários significativos Preparação Teste de documentos Preparar opções estratégicas adicionais e potenciais ajustes do modelo de negócio Sustentabilidade Workshop 3 Workshop 3 Teste do modelo de negócio e opções estratégicas comparando com os cenários ( windtunneling ) Decidir sobre opções estratégicas e potenciais ajustes do modelo de negócio Converter novas percepções em ação Aplicar instrumento de planejamento para dados financeiros Demonstrar impacto financeiro do modelo de negócio e opções estratégicas nos principais cenários Pensar Calcular Preparar Implementar na gestão de desempenho 11

7 Pense O futuro não pode ser profetizado, mas do mesmo modo, ele não surge de forma inesperada. A organização inteligente identificará e selecionará algumas das incertezas que são cruciais para seu sucesso e para as quais ela precisa estar preparada. Essa informação cria o campo de ação para que possíveis acontecimentos futuros possam ser sistematicamente reduzidos. Opiniões convencionais precisam ser desafiadas. Novos paradigmas podem ser criados por meio da inclusão de diferentes cabeças inteligentes de dentro e de fora da empresa. É particularmente desafiante considerar eventos com extrema impossibilidade de acontecerem, mas que trazem um potencial de risco excepcionalmente alto, os chamados cisnes negros 5. Uma nova opinião poderá ser facilitada por meio de uma variedade de passos diferentes: Reflita sobre os atuais acontecimentos e tendências (globais e inerentes à indústria). Distinga entre tendências certas e incertas (identificação de elementos certos e elementos predeterminados 6 ). 5 Taleb and Nassim, Elementos predeterminados são elementos futuros que ocorrem com uma probabilidade extremamente alta (como a evolução do envelhecimento da população com base nos índices de natalidade). Figura 4. Premissas externas e internas do processo de planejamento Analise os desenvolvimentos alternativos das tendências incertas. Deduza os cenários por meio de combinações coerentes, bem como da agregação e descrição das variações de incertezas pertinentes. Os cenários deverão ser consistentes e relevantes sem se sobreporem. Consistência significa que todas as características de um cenário não se sobrepõem umas às outras em um determinado período. Igualmente importante, os cenários são relevantes quando as questões empresariais fundamentais e os interesses dos principais acionistas estão em consideração. Efetivamente, os cenários selecionados deverão refletir estados futuros substancialmente diferentes, e não somente pequenas variações de um tema. Calcule Cenário 1 Setor global Premissas de orçamento Externas Internas Orçamento Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas KPIs Medidas A avaliação do sucesso de um modelo empresarial e uma decisão estratégica para ação nos cenários selecionados baseiam-se no modelo de planejamento financeiro. Os KPIs do modelo empresarial (EBIT, EVA e CF, nas siglas em inglês) são determinados para cada cenário. A interface entre o cenário e o modelo de planejamento financeiro é formada por hipóteses definidas com precisão (veja a Externas Econômicas Tecnológicas Sociais Políticas Internas Objetivo USP Produtos Mercados (rev) Valor agregado Custos de fatores Produção Recursos Capital de giro Capital aplicado Financiamento Figura 4). As hipóteses externas refletem as características essenciais dos cenários definidos (incluindo, entre outras, as características econômicas, tecnológicas, sociais e políticas). As hipóteses internas denotam os elementos essenciais do modelo empresarial (inclusive os processos de agregação de valor, organização e recursos). São realizados seminários para definição das hipóteses externas e internas e para reflexão sobre seus relacionamentos causais que estão fortemente ligados ao modelo de planejamento financeiro por meio de regras e padrões. O atual modelo empresarial é testado como num túnel de vento aplicandose os cenários anteriormente definidos. Para se mostrar o sucesso de um modelo empresarial nos diferentes cenários, são determinados KPIs usando-se o modelo de planejamento financeiro. Os resultados do teste do túnel de vento são utilizados para criar uma assim chamada matriz de estratégia/cenário. Prepare Características do cenário (Não combináveis) Características do modelo de negócio (Combináveis) DA estratégia atual e a administração da empresa garantem suficientemente seu crescimento e sua sobrevivência nos cenários pertinentes? Ou mais medidas ou até mudanças no modelo empresarial são necessárias para ajudar a assegurar a futura estabilidade e o crescimento em alguns dos cenários? Estas são perguntas que normalmente não podem ser respondidas com um simples sim ou não, mas há critérios gerais que proveem orientação. Escolha a estratégia e o alinhamento empresarial que preferencialmente: Ofereçam um desempenho satisfatório em tantos cenários definidos (robustez) quanto possíveis. Deixem as opções estratégicas abertas por tanto tempo quanto possível (flexibilidade). Permitam a busca paralela de opções concorrentes por tanto tempo quanto possível (vias múltiplas). Forneçam o mais alto rendimento, mesmo se os outros cenários resultarem em perdas (risco). Figura 5. Matriz estratégica de cenários Os maiores benefícios do planejamento de cenários/seleção de critérios eficazes para a empresa são uma maior robustez e flexibilidade. O modelo de vias múltiplas é muito concentrado em recursos e, como tal, geralmente é muito caro e o nível de risco é muitas vezes alto. Robustez e flexibilidade são os critérios fundamentais que podem ajudar a se ter uma prova do futuro da empresa. Em épocas de grande volatilidade e incerteza, a flexibilidade pode ser ainda mais importante do que a robustez. A flexibilidade pode possibilitar uma estratégia mais lucrativa supondo-se que um atraso na tomada de decisões é possível e não está ligado a custos de oportunidade excessivamente altos. A crise atual demonstra que há muitas empresas que, nos bons tempos, deixaram de definir uma estratégia/matriz de cenários (veja a Figura 5) e desenvolver estratégias seguras para os cenários Estratégias Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Estratégia 1 (Modelo de negócio/medidas) Estratégia 2 (Modelo de negócio/medidas) Estratégia 3 (Modelo de negócio/medidas) Estratégia 4 (Modelo de negócio/medidas) Altamente eficaz (em relação a EBIT, EVA, FCF) Eficaz (em relação a EBIT, EVA, FCF) Ineficaz (em relação a EBIT, EVA, FCF) Planejamento de cenários pertinentes em seus setores. Além disso, elas deixaram de alinhar suas estruturas e processos corporativos de uma maneira que mantivessem a estabilidade em um tempo tempestuoso. No entanto, testando a estratégia e os modelos empresariais usando cenários pertinentes e elaborando programas de ações voltados para possíveis acontecimentos antes da hora, pode-se economizar um tempo valioso que, por sua vez, pode ser usado para medidas de contracontrole. Isso pode criar a vantagem decisiva sobre a concorrência ou mesmo assegurar a sobrevivência da empresa. Conclusão O planejamento de cenários melhora a eficácia da gestão corporativa. Ele aumenta a visibilidade do futuro e amplia o espaço para manobra. Ele também aumenta a capacidade de a administração avaliar o potencial impacto de possíveis mudanças ambientais. O planejamento de cenários vale o esforço? Essa é uma decisão que cada empresa deve tomar. Diante da maior insegurança financeira, muitas empresas pretendem incorporar o planejamento de cenários como uma parte integrante de sua gestão corporativa. Esta crise financeira mostra que, com grande frequência, os problemas e as decisões realmente importantes são abordadas tarde demais. O resultado é muitas vezes um equilíbrio perigoso entre riscos operacionais e problemas estratégicos não resolvidos. 13

8 Artigo Chaotics : a atividade Autor John A. Caslione é um especialista em estratégia de gestão global, que executou estratégias empresariais globais em 88 países de seis continentes. É fundador, presidente e diretor executivo da GCS Business Capital LLC, uma consultoria global de fusões e aquisições internacionais, com escritórios nos Estados Unidos, Europa e Ásia (Chicago, Frankfurt, Milão, Xangai e Hong Kong). Chaotics de gestão e marketing na era da turbulência Resumo A economia mundial mudou irrevogavelmente e as empresas devem se planejar agora para a nova normalidade. No futuro previsível, a economia não irá ficar mais para um lado e outro como as crescentes ondas senoidais suaves de antigamente, assemelhando-se mais com as alterações de um batimento cardíaco gravado em um ECG uma série de W irregulares. Os líderes empresariais precisam jogar fora a antiga estratégia de jogo duplo um para a alta e outro para a baixa (recessão) e, ao invés disso, criar uma nova estrutura estratégica para administrar a vulnerabilidade e a oportunidade, lidando, ao mesmo tempo, com a instabilidade intermitente e imprevisível: uma abordagem Chaotics para administrar a Era da Turbulência. As empresas agora devem se aproveitar da turbulência a nova normalidade para crescerem mais sensíveis e mais robustas e atingirem a sustentabilidade empresarial. Elas também devem prever os desvios inesperados que deverão encontrar, fazendo os ajustes necessários para continuar avançando pela estrada longa e irregular do sucesso. O mundo entrou em uma nova fase econômica: A Era da Turbulência O mundo está mais interligado do que nunca. As economias nacionais estão todas agora intimamente ligadas, interligadas e interdependentes umas das outras. O comércio é realizado com fluxos de informações que se movimentam à velocidade da luz pela Internet e pelos telefones celulares. Esta nova fase traz benefícios maravilhosos reduzindo os preços e acelerando a produção e a entrega dos bens e serviços. Mas ela também traz um nível substancialmente alto de risco e incerteza para os produtos e consumidores. Um evento ou uma mudança nas circunstâncias de um país seja um problema bancário, uma queda no mercado de ações ou no mercado imobiliário, um assassinato político ou uma moratória monetária pode afetar as economias de outros países que estão geograficamente distantes. Em consequência, as entregas deixam de chegar na hora, os bancos deixam de fazer empréstimos e começam a exigir pagamentos, os patrões demitem empregados e as economias começam a entrar em uma espiral descendente. As empresas tornam-se mais cautelosas na tomada de decisões. Elas suspendem o desenvolvimento de produtos, reduzem seus orçamentos de marketing e publicidade. A prudência determina perder peso, sobreviver no curto prazo e cessar investimentos de longo prazo. Enquanto a interligação e a interdependência globais funcionem em favor de todos nos bons tempos, do mesmo modo a fragilidade da integração da globalização pode espalhar rapidamente muita dor e muito dano de uma forma viral nos tempos difíceis. A globalização e a tecnologia da informação são as duas principais forças que hoje criam o novo nível de fragilidade de integração na economia mundial e no futuro previsível. 15

9 Chaotics Para o futuro previsível, podemos prever um crescimento da turbulência no mundo inteiro: uma rápida mudança na liderança política dos mercados emergentes; grandes mudanças políticas; crescentes conflitos armados; cortes nos orçamentos dos governos locais e nacionais e seus respectivos respingos nos negócios. Por causa dos tempos incertos em que estamos vivendo há um risco maior para empresas de todos os portes em todos os locais. As empresas precisam de novas estratégias para se proteger e tirar proveito das oportunidades que, sem dúvida, irão surgir. Já entramos em uma nova era, A Era da Turbulência. Além disso, é uma turbulência maior que é sempre imprevisível e, muitas vezes, indetectável. Quando a turbulência não é detectada nem devidamente tratada, ela cria caos para as empresas, para os governos e para todos nós. Atualmente, a turbulência é, com o caos, risco e incerteza dela decorrentes, a situação normal das economias, das indústrias, dos mercados e das empresas. Na Era da Turbulência, os ciclos econômicos se parecem mais com uma onda irregular de batimentos cardíacos em um ECG uma série de W irregulares ao invés da tradicional onda senoidal dos antigos ciclos econômicos dos últimos 50 anos, que agora é a nova normalidade. A turbulência, inclusive a turbulência aumentada, é a nova normalidade, acentuada por explosões periódicas e intermitentes de prosperidade e crises, mesmo crises prolongadas, e incluindo recessões. A economia turbulenta de hoje, de uma turbulência intensificada, é nitidamente diferente dos antigos ciclos econômicos. Hoje, podemos esperar mais choques de diferentes magnitudes e muitas perturbações dolorosas que causam maiores níveis de riscos globais e de incerteza para as empresas, tanto no nível macroeconômico como no microeconômico. Isso certamente não significa que as empresas não tenham resistido a uma grande turbulência no passado apenas ela era mais casual e coincidia com grandes eventos perturbadores, como guerras cataclísmicas, ataques terroristas e outros eventos similares da história que finalmente diminuíram, permitindo que retomássemos o tradicional ciclo econômico de muitos anos. Nos últimos 50 anos, chegamos a contar com duas guinadas essenciais Figura 1. Economia normal x nova normalidade com pontuação de enquadramento caótico Alto Baixo Média5-7 anos Média 10 meses Tempo Alto Nível de caos Baixo Ponto de inflexão estratégica Nova normalidade que marcam uma economia normal. Primeiro, uma melhora considerável que dura historicamente de cinco a sete anos em média, muitas vezes chamada de mercado em alta. Segundo, a tendência de queda, que dura, em média, de 10 a 12 meses, chamada de mercado em baixa ou correção do mercado. Essas duas oscilações foram bastante suaves e de certo modo previsíveis como uma baixa segue seu curso, fica claro que, assim que a próxima retomada começa, ela deverá continuar pelos próximos cinco a sete anos no antigo padrão cíclico (veja a Figura 1). Na Era da Turbulência, as empresas são pressionadas, comprimidas e testadas em muitos níveis, às vezes de tal forma que não podem se recuperar totalmente, porque já não podem mais confiar no ciclo previsível de retomada anterior, de cinco a sete anos. Imagine uma empresa que foi severamente atingida pela turbulência e pelo caos que deixaram expostas suas fraquezas e vulnerabilidades, e então, quando ela apenas começa a passar por um ou dois trimestres de retomada da economia, permitindo o reparo do dano sofrido, é atingida por uma nova turbulência. Essas empresas se tornarão ainda mais fracas, Tempo Nova normalidade podendo não ser capazes de sobreviver a médio e longo prazos. Estatísticas de levantamento de recessões passadas mostram que, no máximo, 15%, ou uma entre sete das empresas, realmente melhoram suas posições quando saem de uma recessão. Isso coloca uma pergunta: o que aconteceu aos 85% ou mais das empresas que não se saíram tão bem quando o retorno à economia normal, com sua longa prosperidade plurianual, era tão previsível? O ponto essencial é que as empresas não estarão saindo novamente de uma recessão para uma economia normal, de modo que não há acionamento do botão de reinício para voltar ao longo ciclo plurianual superior do próximo mercado em alta que tínhamos nas últimas sete (ou oito) recessões. Isso coloca uma segunda pergunta incômoda: dos 15% das empresas que, no passado, saíram da recessão para melhorar suas posições competitivas, quão o percentual delas que fez isso baseando suas estratégias de saída da recessão no tradicional ciclo econômico plurianual claramente previsível e longo? De fato, toda conversa sobre recessão é irrelevante. Presume-se, até certo ponto, que a economia americana ou aqueles com vívidas fantasias que sustentam que a China ou a Índia logo terão esse poder econômico reivindicará seu lugar como um grande Boeing 747 ou Airbus 380 decolando e arrastando o restante das economias mundiais. Mas, e se, mesmo com toda a velocidade do motor e força de decolagem que possamos reunir, a economia nunca for além de dois ou três, ou talvez, sete ou oito trimestres de melhoria antes de tornar a cair? A maioria dos indicadores está apontando exatamente para essa direção. A palavra recessão é agora um termo jurássico com tudo o que está atormentando o mundo. E chamar essa confusão global de recessão um prolongado declínio da atividade empresarial em geral, normalmente por dois trimestres consecutivos de queda do Produto Interno Bruto como a recessão é imprecisamente definida --, pode ser um tanto fora de propósito quando tal ciclo pode não mais existir. Embora a corrente dominante de economistas e políticos ainda não tenha percebido isso, a verdadeira noção de recessão, cuja definição atual é dois trimestres consecutivos de crescimento negativo, pode precisar ser redefinida, do mesmo modo como o termo recuperação pode também precisar ser redefinido. A moral da história é que estamos testemunhando uma mudança revolucionária nos nossos sistemas econômicos globais e nacionais. A nova realidade econômica a nova normalidade para o futuro previsível pode muito bem ser uma que seja para sempre marcada por surtos periódicos e intermitentes de prosperidade e declínio. Esse ambiente de contínuas flutuações econômicas, onde reinam a turbulência, o caos, o risco e a incerteza, agora é a condição mais normal das indústrias, mercados e empresas, sendo um cenário para o qual os governos e os líderes empresariais do mundo inteiro bem como todos nós devemos estar preparados para enfrentar e eventualmente encarar. Na Era da Turbulência, um período que irá se prolongar ao longo do futuro, mesmo aquelas empresas que saíram com sucesso das recessões do passado precisam ajustar seus comportamentos e adotar novas estratégicas de resistência à turbulência. Turbulência e caos; vulnerabilidade e oportunidade Recentemente, eu estava me preparando para embarcar de Chicago para Xangai, quando um comissário anunciou que a partida de meu voo teria um atraso de 30 minutos porque o controle do tráfego aéreo havia detectado uma turbulência durante nosso curso previsto, de modo que era preciso mais tempo para modificar nosso curso de voo com o intuito de evitar a turbulência detectada. Depois de partir com um atraso de pouco mais de 30 minutos, voamos calmamente até que, após cerca de 1h15 de voo, nosso avião foi atingido por uma violenta turbulência não detectada de uma intensidade tão brutal que virtualmente toda a nossa comida e bebida acabaram no chão, com muitos dos compartimentos superiores de bagagem se abrindo e espalhando casacos, pastas, pacotes e bagagem sobre muitos de nós, junto com os gritos dos passageiros. É desnecessário dizer que fomos todos sacudidos, e com dureza, pela turbulência. Após o que parecia ser vários minutos de sacudidas e chocalhadas (mas provavelmente durou apenas 20 a 30 segundos), os pilotos usaram o sistema de comunicação para nos acalmar e dizer tranquilamente que encontraram 17

10 Chaotics uma altitude mais favorável. De fato, a nova altitude encontrada não apenas era mais calma, sem nenhuma turbulência detectável, mas também era uma altitude que nos deu um vento de cauda de 200 milhas por hora, permitindo que aterrissássemos uma hora antes do previsto, apesar da demora de 30 minutos na partida e do nosso encontro com a turbulência não detectada. Do mesmo modo como o Boeing 777 foi atingido por uma tremenda turbulência, nossas empresas estão também sujeitas a turbulências algumas detectáveis e outras não. Embora o Boeing 777 (e todo avião moderno) seja construído para suportar essa turbulência mesmo uma turbulência violenta, nunca se esteve em uma dificuldade real, sobretudo os pilotos, que, bem treinados para operarem nessas condições, agiram rapidamente para estabilizar o avião, enquanto nós, passageiros e tripulação, fomos sacudidos violentamente. Da mesma forma que o Boeing 777, quando as empresas estão sujeitas a uma turbulência, se novos modelos empresariais não forem mudados e se novos comportamentos estratégicos não forem adotados, elas encontrarão o caos do mesmo modo que nós passageiros encontramos. É o caos resultante da turbulência que inflige o dano aos planos de uma empresa e ao funcionamento tranquilo de suas operações. A turbulência e o caos resultante têm dois efeitos importantes: um é a vulnerabilidade, contra a qual as empresas precisam de uma armadura defensiva; o outro é a oportunidade, que precisa ser explorada. A vasta maioria das empresas no mundo inteiro está hoje mal preparada, quando muito, para ter sucesso em um ambiente de turbulência contínua e imprevisível. Assim como aquela que atingiu o 777 durante o voo descrito acima, a turbulência muitas vezes não é detectável, apesar de os sistemas de detecção mais sofisticados estarem disponíveis. Em consequência, o avião, seus passageiros e a tribulação foram sacudidos, do mesmo modo que as empresas são quando encontram turbulência. É quando a turbulência econômica atinge uma empresa que está mal preparada para suportá-la e rapidamente recuperar sua condição operacional e estratégica que surge o caos e as vulnerabilidades são reveladas. A oportunidade ocorre quando uma empresa é sensível, robusta e resistente e transformou ou preparou suas organizações e modelos empresariais para compensar a turbulência e o caos na nova normalidade. Líderes empresariais e suas empresas que aceitarem a nova normalidade terão implementado novos sistemas para detectar turbulências o rápido quanto possível; ao mesmo tempo, Figura 2. De turbulência a sustentabilidade terão introduzido novos comportamentos estratégicos em suas organizações e nos seus modelos empresariais para minimizar ou prevenir efeitos desfavoráveis quando a turbulência surgir inesperadamente. Essas empresas podem, então, tirar negócios dos concorrentes ou até adquirir a preços módicos os concorrentes que foram enfraquecidos e fragilizados por sua incapacidade de resistir à turbulência e seu consequente caos (veja a Figura 2). A nova normalidade Empresas, como o Boeing 777 e outros aviões modernos, devem se tornar mais sensíveis, robustas e resistentes na Era da Turbulência. Na nova normalidade, os governos e as empresas devem estar preparados tanto para a turbulência detectável como para a indetectável para evitar ou minimizar o surgimento do caos que fará com que eles percam seu rumo. Por outro lado, quando a turbulência atinge uma empresa que: 1) entendeu e abraçou a nova normalidade (que, por sua vez, aciona seus intrínsecos instintos de sobrevivência para evoluir e mudar); Detecção Análise Resposta Turbulência Oportunidades Vulnerabilidades Ponto de inflexão de enquadramento caótico Sustentabilidade Figura 3. Abordagem tradicional x abordagem de enquadramento caótico Abordagem tradicional 1. Abordagem de turbulência 2. Enfrentando turbulência 3. Saindo da turbulência Apresentar atitude confiante de negócio usual Minimizar os potenciais temores dos funcionários Desenvolver uma atitude de esperar para ver antes de fazer mudanças estruturais Introduzir novos comportamentos estratégicos nas operações e funções Abordagem de Proteger o principal negócio enquadramento e mercados caótico Então crescer arrojadamente às custas de concorrentes fracos e menos preparados e 2) é mais receptiva a comportamentos estratégicos e os aceita Comportamentos Estratégicos no Caos nas suas operações, então essa empresa está bem colocada para criar novas oportunidades com a turbulência. A situação é semelhante ao modo como o Boeing 777 encontrou uma altitude muito favorável para explorar a turbulência não detectada previamente, na forma do vento de cauda de 200 milhas por hora, para permitir que a turbulência antecipasse as metas traçadas, ao invés de ser prejudicado ou tornar-se vulnerável pelo caos quando a turbulência o atingiu. Corte agressivo de custos de diretoria com o corte de pessoal Cancelar novos projetos Cancelar pesquisa e introdução de novos produtos Cancelar aquisições Expandir os seus recursos Obter apoio de partes interessadas estratégicas como parceiros para assegurar êxito Aquisição de concorrentes, novos talentos e novos recursos Assegurar e tornar o principal negócio mais sólido O Sistema Chaotics de Gestão O que é necessário na nova normalidade não é uma abordagem conservadora, de evitação de riscos, à estratégia, mas uma abordagem alerta e prudente que proteja tanto governos e empresas das forças destrutivas que os afetam durante os tempos de turbulência, e ainda antecipem seus interesses uma abordagem Chaotics. Uma abordagem assim é o Sistema Chaotics de Gestão, que inclui a Gestão Estratégica Chaotics e Comportamentos de Marketing. Uma abordagem Chaotics pode ser considerada uma abordagem profilática ao risco e à incerteza, que evita a possibilidade de excesso de confiança e Para compensar erros passados, reduzir tamanho para tornar-se rentável Procurar recuperar o negócio, inclusive a motivação dos funcionários, clientes e outras partes interessadas Manter forte e constante impulso para frente Agir de forma direcionada para gerar crescimento devido às deficiências dos concorrentes ambição que atinge a gestão mais sóbria e previdente dos negócios empresariais, para preparar as organizações a enfrentarem situações turbulentas e caóticas que poderão surgir. Além de lidar com as mudanças diárias de negociar em uma arena competitiva perpétua, da mesma forma que com ciclos empresariais, os líderes empresariais precisam reconhecer um maior fluxo de grandes e pequenos distúrbios que desafiam seus planos de negócio, e se adequarem a eles de modo apropriado. É necessário que os líderes empresariais e suas organizações desenvolvam uma nova mentalidade, que leve em consideração os períodos intermitentes e imprevisíveis de perturbação, e tenham sucesso mesmo sob a ameaça de um caos em nível global, do 19

11 Chaotics Figura 4. Sistema de Gestão por Enquadramento Caótico: principais componentes 1. Desenvolvimento de estratégia na nova normalidade 4. Planejamento na nova normalidade Figura 5. Alcance de sustentabilidade de negócio (Business Enterprise Sustainability BES) 1 Desenvolvimento de sistemas de aviso Desenvolvimento antecipado de sistemas de aviso Adaptação, redução de planejamento, orçamento e sistemas de execução 2 Construção dos principais cenários e estratégias Marketing e vendas utilizando novos comportamentos estratégicos Priorizar os principais cenários e seleção de estratégia Construção dos principais cenários e estratégias considerando os fatores críticos Sistema de Gestão por Enquadramento Caótico Administração da organização utilizando novos comportamentos estratégicos 4 3 Implementar comportamentos estratégicos de gestão por enquadramento caótico Priorização e aplicação dos principais cenários : seleção de estratégia 3. Gestão e marketing na nova normalidade 5 Implementar comportamentos estratégicos de marketing por enquadramento caótico Definição de estrutura/menos hierárquica da organização Expansão da base de partes interessadas 7 6 Redução de hierarquia/ colapso da organização Aumento da base de partes interessadas 2. Organização para a nova normalidade 8 Reduzir intervalos de planejamento estratégico/cenários de execução setor, do mercado ou da empresa. Além de desenvolverem uma nova mentalidade, os executivos das empresas devem deixar de lado sua confiança nas tradicionais estratégias duplas uma para mercados em alta e outra para mercados em baixa e ajustar continuamente suas estratégias ou mesmo descartálas quando o ambiente assim o exigir. A principal dificuldade está no fato de que suas estratégias começam a se estabelecer, se otimizar e se tornar mais fortificadas durante os períodos de normalidade, o que os deixa despreparados quando uma turbulência eventualmente ocorre (veja a Figura 3). O Sistema Chaotics de Gestão apresenta um novo sistema e um novo conjunto de diretrizes estratégicas destinadas a ajudar as empresas a navegarem pela nova economia para terem sucesso e lucros no longo prazo, independente das condições econômicas. Há oito componentes principais no Sistema Chaotics de Gestão: 1. Desenvolver sistemas antecipado de advertência. 2. Construir cenários e estratégias fundamentais. 3. Dar prioridade aos principais cenários e à escolha da estratégia. 4. Implementar comportamentos estratégicos para gestão do caos. 5. Implementar comportamentos estratégicos de marketing no caos. 6. Ampliar a base de interessados. 7. Nivelar a organização. 8. Reduzir os intervalos de planejamento estratégico e os múltiplos cenários de execução (veja a Figura 4) Aquisição da sustentabilidade da organização O Chaotics serve definitivamente de abordagem disciplinada à detecção de novas fontes de turbulência, prevendo as consequentes vulnerabilidades e oportunidades, e desenvolvendo respostas críticas e apropriadas para assegurar que a empresa tenha sucesso durante muitos anos. A meta final é adquirir o que agora se chama BES (na sigla em inglês). BES é uma estratégia abrangente para maximizar o valor subjacente das empresas no longo prazo, ao mesmo tempo em que otimiza o desempenho e o valor da empresa no curto e médio prazo mas nunca para comprometer o valor de longo prazo. Ela envolve a implementação do Sistema Chaotics de Gestão, que permite que as empresas sejam sensíveis, robustas e resistentes na sua estratégia empresarial e operacional na sua essência. Essenciais para tal estratégia são a preservação de um patrimônio bem mantido, a constante renovação de produtos e serviços inovadores e uma reputação favorável junto aos clientes, funcionários, distribuidores e fornecedores, governos e outros principais envolvidos que investem na empresa (veja a Figura 5). Antigamente, com frequência os líderes empresariais confundiam alto crescimento com alto desempenho. Eles podem ter assumido inconscientemente riscos imprudentes nas suas empresas para maximizar a lucratividade de curto prazo, pondo em risco a viabilidade da empresa no médio e longo prazos. Esses riscos podem destruir o valor de médio ou longo prazos por meio de seus planos excessivamente ambiciosos de crescimento no curto prazo, que às vezes incluem investimentos de curto prazo previamente necessários para construir a plataforma para uma estratégia de prazo mais longo, bem como aquisições precipitadas e dispendiosas, em um esforço para aumentar o valor dos acionistas no curto prazo. Certamente que o crescimento é importante para a sustentabilidade de qualquer empresa, mas a sustentabilidade em um prazo mais longo deverá se impor a ambições de curto prazo e mesmo de médio prazo especialmente em ambientes turbulentos e imprevisíveis nos quais o caos, caso não seja bem administrado, poderia causar um dano irreparável e até afundar permanentemente uma empresa. Para mais informações sobre o Chaotics, visite a página Chaotics: A Atividade de Gestão e Marketing na Era da Turbulência é direito autoral de John A. Caslione e Philip Kotler, 2009 Chaotics e O Sistema Chaotics de Gestão são marcas registradas pertencentes a John A. Caslione,

12 Artigo Governança de TI no Brasil: isso importa? Autores Prof. Dr. Guilherme Lerch Lunardi, Universidade Federal do Rio Grande (FURG), Brasil. Prof. Dr. João Luiz Becker, Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Porto Alegre, Brasil. Prof. Dr. Antonio Carlos Gastaud Maçada, Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Porto Alegre, Brasil. Governança de TI no Brasil O planejamento estratégico de TI é uma importante ferramenta de governança porque pode ser usada para definir formalmente os meios de ajustar TI aos objetivos da empresa. A governança de TI (Tecnologia da Informação) tem recebido uma maior atenção, tanto na literatura acadêmica como na profissional, nos últimos anos. Isso é uma reação à mudança do papel da função de TI nas organizações e, consequentemente, da necessidade de se assegurar que essa tecnologia esteja sendo devidamente administrada. Para se conduzir e controlar estrategicamente essa função, os princípios de governança corporativa são aplicados. Há duas questões fundamentais a serem consideradas: o valor que a TI proporciona a uma organização e o controle e mitigação dos riscos relacionados à TI. Grande parte das regras baseiam-se no senso comum, na padronização e nas práticas dominantes que são destinadas à execução eficiente e eficaz da função de TI. Há vários estudos que mostram que as empresas com bons modelos de governança de TI geram maiores rendimentos sobre seus investimentos do que seus concorrentes, em particular porque eles tomam melhores decisões relacionadas à TI. Comitês, processos orçamentários, aprovações etc. são apenas alguns dos mecanismos de governança de TI que incentivam um comportamento consistente com a missão e a cultura da organização. Ultimamente, revistas que discutem temas corporativos apresentaram alguns exemplos corporativos famosos de gestão bem-sucedida de TI. No entanto, ainda não há uma pesquisa científica de qualidade suficiente para confirmar a eficácia da governança de TI na consecução de um melhor desempenho financeiro. Embora não seja possível afirmar conclusivamente que uma melhor gestão leva a um melhor desempenho financeiro, estudo recente atesta que as duas medidas se correlacionam muito bem. Os autores analisaram 256 empresas no mundo inteiro no período de 1999 a 2003, mostrando que as companhias com gestão madura de TI tiveram lucros mais de 25% superiores aos de negócios com fraco desempenho, mas com os mesmos objetivos estratégicos. Há uma clara necessidade de estudos mais aprofundados sobre o impacto da governança de TI, especialmente porque, além do custo de aquisição e manutenção da infraestrutura de TI, as empresas gastaram grandes somas de dinheiro com serviços de consultoria, certificações, treinamento e software especificamente desenvolvido para governança de TI. Para obter um melhor entendimento dos efeitos da governança de TI sobre o desempenho organizacional, analisamos os principais mecanismos de governança adotados pelas empresas brasileiras com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (BM&FBovespa) e seu impacto sobre a gestão de TI e sobre o desempenho organizacional. Primeiramente, identificamos as empresas brasileiras que aplicam formalmente as práticas de governança de TI, usando duas estratégias distintas: Busca e análise de matérias na imprensa eletrônica (como anúncios, entrevistas, artigos, casos, páginas institucionais etc.) que determinem o nome da empresa, os mecanismos de governança de TI adotados e o tempo exato desde o início do processo de governança de TI. s para o departamento de relações com investidores de todas as empresas com ações negociadas na BM&FBovespa, que perguntem se elas implementaram mecanismos de governança de TI e, caso afirmativo, quais deles e o tempo exato de implementação. 23

13 Governança de TI no Brasil Nessa pesquisa, 101 (de um total de 405) empresas foram identificadas como tendo implementado formalmente a governança de TI, representando quase 25% das empresas da BM&FBovespa. A maioria das adoções da governança de TI na amostra ocorreu em (68 empresas ou 67,3%), indicando que a governança de TI é uma função muito recente entre as companhias brasileiras de capital aberto (veja a Figura 1). O grande número de negócios que iniciou o processo de governança de TI nesse período pode ser explicado pelos esforços das empresas brasileiras para adaptarem seus controles internos aos requisitos da Lei Sarbanes- Oxley (SOX) de 2002, obrigatória para as empresas com papéis negociados na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE) o prazo limite inicial para as empresas estrangeiras foi dezembro de Figura 1. Distribuição de amostras de empresas por ano Foram adotados mecanismos de governança de TI muito comuns. Um total de 23 diferentes mecanismos de gestão de TI foi adotado pelas empresas brasileiras (veja a Figura 2). Pode-se ver que COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology - Objetivos de Controle para Tecnologia da Informação e 7 Fonte: data de término de coleta de dados: março de Figura 2. Direcionadores de governança de TI COBIT ITIL SOX Solução Interna BS7799/ISO17799 PMI SLA/SLM Comitê Diretor de TI Revisão pós implementação BSC/IT BSC Planejamento estratégico de sistemas TI Comunicação eficaz Modelo de maturidade SEI Avaliação de negócio/ ROI Portal de Internet Outros Tecnologia Correlata) e ITIL são os modelos de governança de TI mais citados pelas empresas. Desenvolvidos especificamente para a gestão da infraestrutura de TI, muitas empresas indicaram que usam esses dois modelos como guias para a implementação da governança de TI. Enquanto o COBIT enfatiza o controle de diferentes processos 4 5% 4% 7% 7% 6% 12% 10% 15% 18% 23% 27% 27% 32% 36% 44% 54% em quatro grandes domínios (planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega e suporte, e monitoramento), o ITIL inclui um conjunto de recomendações divididas em dois blocos. O primeiro conjunto se refere ao suporte a serviços e entrega dos serviços, voltado para a gestão da infraestrutura de TI para assegurar que os níveis dos serviços sejam agrupados com os clientes internos e externos. Desenvolvido pelo Instituto de Governança de TI, o COBIT é destinado especificamente ao controle de TI, ajudando as organizações a ajustarem o uso da tecnologia aos seus objetivos corporativos. Ele é usado no campo de TI como uma proteção para várias metodologias e para as principais práticas indicadas para a governança de TI. O ITIL, por outro lado, tornou-se conhecido como um modelo específico para a área de TI, contendo um conjunto das principais práticas para a gestão da infraestrutura da tecnologia. Ele facilita a identificação da maturidade dos processos, como melhorá-los e, consequentemente, oferece parâmetros para uma empresa comparar seu desempenho com outras do mesmo segmento. Observou-se, também, que um grande número de empresas adotou várias diretrizes de ambos os modelos para atender aos requisitos da Lei SOX. O segundo grupo de práticas está voltado para a adaptação à Lei SOX (36%) e ao uso de seus próprios modelos de governança de TI (32%), os quais têm suporte em algumas das práticas de estrutura bem estabelecidas no mercado, como COBIT, ITIL, BS7799, COSO (Committee of Sponsoring Organizations - Comitê de Organizações Patrocinadoras) etc. À medida que a alta administração fica mais responsável pela garantia de que as informações financeiras publicadas são exatas, a TI torna-se uma questão fundamental, especialmente porque os modernos sistemas contábeis se baseiam em tecnologia e a segurança dos relatórios financeiros depende da existência de ambientes de informática seguros e confiáveis. Daí, a justificativa para as diretrizes da segurança das informações, como BS7799, ISO17799 e ISO Com referência ao emprego de seus próprios modelos de governança de TI, há uma tendência crescente para o uso de uma combinação de práticas e diretrizes de diferentes estruturas, para se obter os benefícios de cada uma delas sem incorporar necessariamente detalhes que não são relevantes. Esses modelos tendem a ser formados de outros mecanismos, envolvendo a gestão de projetos, a elaboração de contratos de níveis de serviços e seu monitoramento, os comitês de TI, bem como o uso dos métodos de avaliação de pós-implementação (todos indicados na literatura como mecanismos importantes da governança de TI). Entre os mecanismos que são mencionados com menos frequência listados como Outros estão: COSO; o catálogo de serviços de TI, conhecimento de domínio compartilhado; Six Sigma; SOA (Service Oriented Architecture - Arquitetura Voltada para o Serviço); práticas de compensação vinculadas a projetos de TI; BPM (Business Process Management - Gestão de Processos Comerciais); ISO9000; e a definição de papéis e responsabilidades. Este levantamento ilustra os mecanismos que são mais usados pelas empresas brasileiras, embora a simples declaração ou anúncio na mídia de que a empresa usa um determinado mecanismo não signifique necessariamente que ele está efetivamente sendo usado para ajudar a empresa a melhorar o uso de sua TI. Algumas empresas adotam ou começam a adotar alguns desses mecanismos porque elas estão seguindo uma tendência ou para copiar seus concorrentes. Mas, no final, o que os executivos de TI realmente pensam sobre o impacto dos diferentes mecanismos de governança de TI sobre a gestão de TI e sobre o desempenho organizacional? Para tentar responder essa pergunta, 83 executivos de grandes empresas brasileiras (sendo a maioria diretores e gerentes de TI) participaram de uma pesquisa feita pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) para identificar os mecanismos corporativos de governança de TI adotados e seu impacto sobre a gestão de TI. Os executivos pesquisados (Tabela 1) responderam que os seguintes mecanismos de governança de TI são os que mais afetam a gestão de TI de suas empresas: Planejamento Estratégico de TI (3.03). Práticas de conformidade (3.02). Comitês de projetos de TI (3.00). Participação de CIO (Diretor de Informações) na estratégia da empresa (2.99). BSC de TI (2.89). Comitês de TI (2.88). Além de ser o mecanismo de governança de TI mais comum entre as empresas pesquisadas, o Planejamento Estratégico de TI é uma importante ferramenta de gestão de TI, porque ela pode ser usada para definir formalmente os meios de se ajustar a TI aos objetivos da empresa, na qual a responsabilidade pela gestão dos recursos de TI é designada, políticas e a arquitetura da tecnologia são desenvolvidas e a TI pode ser usada para conquistar vantagens competitivas. Além do Planejamento Estratégico de TI, as práticas de conformidade também foram relatadas como tendo forte impacto sobre a gestão de TI. Sob pressão dos diferentes órgãos reguladores, muitas organizações dedicam-se a assegurar a conformidade de seus processos internos, já que podem ser auditadas e responsabilizadas por esses órgãos a qualquer época. Embora elas possam não ser de responsabilidade exclusiva da função de TI, muitas áreas auditadas se relacionam a TI ou dependem dela, como acesso a informações e sua segurança e a integridade dos sistemas (por exemplo, o uso de planilhas eletrônicas manipuladas fora do sistema). Com o atendimento desses requisitos, vários benefícios são obtidos na área de TI, como, por exemplo, um menor risco de fraude, exame dos procedimentos, o desenvolvimento de práticas mais 25

14 Bons modelos de governança de TI geram maiores rendimentos sobre os investimentos em TI de uma empresa do que nas suas concorrentes. Governança de TI no Brasil Tabela 1. Impacto visível dos mecanismos de governança de TI sobre a gestão de TI Mecanismos n Média eficientes e uma melhor distribuição de responsabilidade aspectos anteriormente considerados superficiais pela alta administração. O uso de comitês e a participação do CIO no desenvolvimento da estratégia corporativa surgiram como dois Desvio Padrão Planejamento estratégico de TI Práticas de conformidade Comitê de projetos de TI CIO na diretoria BSC de TI Comitês de TI Exame de pós-implementação PMO (Escritório de Gestão de Projetos) Análise de viabilidade de projetos de TI COBIT Práticas de incentivo à gestão de TI PMI BS Práticas formais de comunicação ITIL ISO SLA/SLM BPM SOA COSO Práticas formais de aprendizado CMM Six Sigma BS n = Número de executivos mecanismos importantes na estrutura formal de TI de uma organização, que podem ter impacto significativo sobre o sucesso da gestão. Muitas organizações usaram diferentes comitês para ajudar seus órgãos diretores a cumprirem suas obrigações tão eficazmente quanto possível. Dada a importância da função de TI nos negócios corporativos, o uso de comitês vinculados diretamente à função de TI torna-se cada vez mais comum. Formados por gerentes de diferentes áreas da empresa, esses comitês recebem a tarefa de aumentar o compromisso da organização com a governança eficaz de TI e com a precisão do processo decisório relacionado a TI. Embora existam muitas versões diferentes, o mais importante é que os conceitos e a racionalidade que guiam cada mecanismo sejam aplicados e customizados ao ambiente local de cada organização. Com relação ao papel da TI na definição dos objetivos e estratégias corporativas, está claro que um grande número de altos executivos não é particularmente bem versado em muitos aspectos da tecnologia da informação. Isso, por sua vez, pode impedir a tomada de decisões referentes à TI. Quando o departamento de TI pode propor ideias ou influenciar a estratégia e assessorar os outros membros da equipe de administração sobre as escolhas da TI que podem melhorar suas empresas, há uma grande oportunidade de a empresa obter ganhos. A função da TI é representada em nível de alta administração pela presença do CIO na diretoria executiva e em outras reuniões de gestão corporativa de alto nível. Isso traz os efeitos benéficos de fazer com que a organização seja mais bem orientada sobre assuntos relacionados à TI, bem como de dar à empresa conhecimento atualizado dos modelos empresariais, das técnicas de gestão, da tecnologia e dos potenciais riscos e benefícios associados a cada uma das decisões tomadas. Uma observação interessante que surgiu da pesquisa foi que as estruturas ITIL e COBIT aparecem somente como mecanismos intermediários em relação à sua importância. Ambos são vistos como constituindo um conjunto de componentes compostos de diferentes mecanismos que, nessa configuração macro, não parecem receber muita atenção de outros altos administradores. Não obstante, quando alguns de seus componentes são analisados individualmente, por exemplo, planejamento estratégico de TI, uso de comitês, indicadores de desempenho, participação do CIO na estratégia, entre outros mecanismos encontrados nos dois sistemas a alta administração gasta um tempo considerável examinando-os. Tanto o COBIT como o ITIL atuam como guias importantes de consulta para a gestão da TI, mas não é necessário que todos os seus processos e objetivos de controle sejam adotados. A adoção do COBIT e do ITIL pode ajudar as organizações a atenuar os riscos associados a TI e criar um valor empresarial para a TI. Não obstante, muitas empresas deixam de seguir até as regras mais básicas, como fazer casos empresariais para projetos de TI; ajustar e alinhar periodicamente o orçamento da TI às necessidades da empresa; e usar referências ou parâmetros, exceto para finanças, que certamente podem afetar negativamente o desempenho organizacional. Contudo, os pesquisadores concluíram por unanimidade que não há nenhuma melhor estrutura de governança de TI universal, já que a solução para uma determinada empresa depende de uma variedade de fatores. Está claro que a adoção de mecanismos robustos de governança de TI pode modificar a maneira como as organizações administram e aplicam seus processos de tecnologia à empresa de uma maneira mais eficiente do que as organizações nas quais a gestão de TI é menos eficaz, o que se reflete no desempenho global da organização. Fazendo isso, a TI terá um impacto sobre os processos da empresa que, juntos, determinam o desempenho global da companhia. T0 Para medir o impacto da adoção dos mecanismos de governança de TI sobre o desempenho financeiro, usamos a metodologia de estudo de eventos. Em resumo, um estudo de eventos compara o desempenho de um grupo de negócios que passou por um determinado evento (em nosso caso, a adoção de mecanismos de governança de TI) ao desempenho de um grupo similar de empresas que não passaram por esse evento. Esse método é comumente usado nos estudos de contabilidade e finanças e foi recentemente aplicado aos estudos de sistemas de gestão e informações (avaliando o impacto dos anúncios de investimentos em TI sobre os preços de Figura 3. Modelo de estudo de evento Desempenho (t-1) (Janela de estimativa) ações, a adoção de sistemas de gestão de cadeias de abastecimento, decisões sobre terceirização de sistemas de informações etc.). No nosso caso, definimos uma janela de eventos (Figura 3) que foi centralizada no ano em que a governança de TI foi introduzida (o período no qual as empresas formalmente implementaram seu modelo de governança de TI, quer por meio de um modelo próprio ou motivadas pela adoção de guias de referência ou estruturas como COBIT e ITIL) chamado data zero (t = 0). As janelas de estimativas e comparação foram definidas como um ano antes e um ano depois da adoção da governança Adoção de governança de TI (t) (Janela de eventos) de TI, respectivamente. Mudanças no desempenho foram testadas para o ano anterior à adoção dos mecanismos de governança de TI por uma companhia (ano menos ( ) 1), bem como para o ano em que a governança de TI foi adotada (data zero) e o ano após a adoção (ano mais (+) 1); esse dispositivo ajuda a identificar possíveis benefícios de efeito retardado. A análise indicou que aquelas que adotaram a governança de TI nitidamente melhoraram seu desempenho organizacional em comparação com o grupo de controle, principalmente em relação às medidas de lucratividade (como ROA, ROE e margem de lucros). É interessante observar que o efeito dos mecanismos de governança de TI sobre o ROE (Retorno sobre o Patrimônio Líquido) variou no decorrer do tempo, sendo estatisticamente significativo somente um ano após a adoção da governança de TI. Descobrimos também que os mecanismos de governança de TI eram usados essencialmente para melhorar a eficiência das empresas, por exemplo, na obtenção de reduções de custos ou em uma melhor utilização da infraestrutura de TI, em vez da expansão de benefícios, como crescimento das vendas e preços das ações. Essas conclusões corroboram recentes Desempenho (t), (t+1)... L1 L2 L3 T1 Evento T2 (Janela de comparação) T3 t estudos que também identificaram uma relação positiva significativa entre os efeitos dos investimentos em TI nessas medidas lucrativas. De fato, alguns estudos revelam que os executivos brasileiros, quando comparados com seus colegas de outros países, ainda percebem que os principais benefícios de TI estão relacionados a processos operacionais, ao invés de ter um valor estratégico. Observamos que o impacto desses mecanismos aumenta no decorrer do tempo, isto é, à medida que os mecanismos de TI amadurecem, maiores são os benefícios. Portanto, podemos dizer que o impacto desses mecanismos não é um evento isolado, mas um fenômeno contínuo sendo os efeitos retardados maiores do que os efeitos imediatos. 27

15 Artigo Autor Gerd Portugall é um pesquisador sênior do Bundeswehr Institute of Social Sciences. Fazer mais com menos Fazer mais com menos: a modernização econômica das forças armadas alemãs Introdução O documento do governo alemão sobre a política de segurança e sobre o futuro das forças armadas (Bundeswehr) sustenta, na seção intitulada Base Financeira: O acesso a um financiamento apropriado para a Bundeswehr é crucial para que a Alemanha continue capaz de agir nas questões da política de segurança e defesa e manter sua influência com relação aos acontecimentos internacionais. A transformação da Bundeswehr em uma força expedicionária envolve trabalhos consideráveis de adaptação e modernização. Continuará a haver uma dicotomia entre as exigências da política de segurança e as necessidades financeiras para outras tarefas nacionais. A política de segurança e defesa não pode ser formulada independentemente do processo orçamentário geral (Ministério Federal da Defesa - MoD 2006). Esse processo de transformação está diretamente ligado a dois acontecimentos organizacionais mais amplos e mais gerais nos estados modernos. Um é a assim chamada Revolução nos Assuntos Militares (Revolution on Military Affairs - RMA), que não é apenas a modernização tecnológica das forças armadas, mas também a própria transformação da natureza da guerra. Para serem eficazes, esses avanços na tecnologia das armas e comunicações não apenas precisam impactar a produção de equipamentos militares, como também ser incorporados às novas doutrinas militares e executados por novas estruturas organizacionais (Sloan 2002). O segundo acontecimento na modernização não é de natureza militar, mas administrativa. O conceito do assim chamado processo de Nova Administração Pública (New Public Management - NPM) como uma expressão da reforma mundial dos serviços públicos tenta incorporar métodos gerenciais às estruturas estatais (Richter 2007). O documento descreve isso como o esvaziamento da burocracia (MoD 2006). Os conceitos de transformação, RMA e NPM tiveram origem nos Estados Unidos, principalmente no Pentágono, bem como o conceito de Revolução nos Assuntos Comerciais (Revolution in Business Affairs - RBA) na defesa. Nesse contexto, o Secretário Americano de Defesa no Governo Clinton, William S. Cohen, declarou no Projeto de Reforma da Defesa, em 1997, que o principal objetivo do governo americano era fazer as coisas de forma mais rápida e mais barata (Richter e Portugall 2008). O principal objetivo da modernização econômica das forças armadas é tentar torná-las mais eficazes e mais eficientes. Monetariamente, a revolução dos assuntos militares oferece... a possibilidade de fazer mais com menos (Sloan 2002). Esta é a teoria, mas a prática parece bem diferente pelo menos na Alemanha. Modernização econômica da Bundeswehr Após a reunificação da Alemanha em 1990 e o fim da Guerra Fria em 1991, as necessidades da Bundeswehr aumentaram, mas seus níveis de financiamento e de pessoal diminuíram como parte dos dividendos da paz que foram exigidos pelo povo alemão. Em um esforço para fazer maiores economias e atingir índices mais altos de investimentos no longo prazo, surgiu o conceito da modernização econômica das forças armadas alemãs. Suas metas principais incluíam (Richter 2004): 1. A introdução de critérios de racionalização empresarial para redução dos custos operacionais e funcionais; esses ganhos realizados deverão proporcionar recursos adicionais para investimento dentro do orçamento da defesa, redistribuindo verbas de despesas correntes. 2. Maior responsabilidade e transparência financeira, promovendo uma maior criatividade do pessoal militar e civil. 3. O pensamento econômico deverá -fazer parte integrante da liderança militar. 4. Maior responsabilidade no gasto do dinheiro dos contribuintes. O uso dessas técnicas experimentadas e testadas de gestão ajudou a economizar o dinheiro público que, caso contrário, teria sido gasto na transformação da Bundeswehr de um grande exército para a defesa nacional e da aliança em uma menor e mais flexível força expedicionária móvel. Já em 1992, o Estado Maior das Forças Armadas do MoD (Fü S) havia montado um grupo de estudo cuja tarefa era elaborar um conceito econômico de responsabilidade de eficácia de custos (KLV) para a Bundeswehr. A partir dessa nova identidade corporativa para os militares, dois principais instrumentos gerenciais foram produzidos: 1. Contabilização do custobenefício (KLR) para mais transparência nas realizações de cada unidade e seus custos. 2. Melhoria contínua (KVP) por meio de microinovações (como Kaizen) para otimizações institucionalizadas (Imai 1986). 1 Em 2009, o orçamento da defesa alemã foi de 31,2 bilhões de euros - Bundestag 2008 Posteriormente, foi desenvolvido um conceito abrangente de controle para a Bundeswehr a partir da filosofia inicial de KLV (Pajon e Stöber 2009). Um dos primeiros resultados organizacionais diretos desses trabalhos ocorreu com a criação, em 2000, do Serviço de Apoio Conjunto (SKB) como prestador múltiplo de todos os serviços realizados conjuntamente pelas forças armadas. A concentração desses serviços reduziria a pressão, pelo menos economicamente, sobre os serviços isolados e exploraria os benefícios das sinergias (MoD 2006). Resumindo, planos e ações conjuntas constituem um elemento-chave da RMA como um todo. No final de 1999, o governo alemão assinou um Acordo de Estruturação para Inovação, Investimento e Eficácia de Custo na Bundeswehr com as principais empresas industriais nacionais. Um ano depois, mais de 400 empresas já haviam assinado o tratado (Portugall 2007). Esse acordo tem os seguintes objetivos: Aproveitar as habilidades inovadoras e o capital do investidor privado utilizados pelo setor privado para aumentar as oportunidades de investimentos das forças armadas. Consolidar e perpetuar a capacidade inovadora tanto do setor privado quanto das forças armadas. Melhorar a eficácia de custos dos processos licitatórios e operacionais para ambos os lados. Aumentar a eficácia e a eficiência dos recursos empregados. Dar início a Parcerias Público-Privadas (PPP), privatizando tarefas não essenciais dos militares e usando outros métodos gerenciais (Richter 2007). 29

16 Fazer mais com menos Há uma certa contradição interna entre o pensamento militar e o econômico No setor empresarial, um passo importante na direção da privatização de serviços foi dado em 2000 com a criação do g.e.b.b. iniciais, na língua alemã, para grupo de desenvolvimento, licitação e gestão. Foi nessa empresa 100% pertencente ao MoD que a primeira privatização de grande porte se realizou dois anos depois: as funções de gestão da mobilidade (BwFPS) e licitação de uniformes (LHBw) foram ambas transferidas para o controle privado. O Estado possui uma participação majoritária de 75,1% na BwFPS e uma participação minoritária de 25,1% na LHBw. Em 2005, seguiu-se a contratação da logística para manutenção do exército (HIL) e, em 2006, a empresa para sistemas de TI e comunicações (BWI) foi também constituída (g.e.b.b. 2008). Todavia, uma experiência para teste do mercado na Baviera entre uma solução otimizada do exército e um fornecedor privado para catering (fornecimento de alimentos e bebidas para grandes grupos) fracassou completamente (Portugall 2007). Havendo começado o ano 2000 com um déficit no balanço, cinco anos depois o g.e.b.b. havia atingido, de acordo com seu relatório anual de 2004 (g.e.b.b. 2006), um índice total de eficácia de custos de 687,6 milhões de euros. No entanto, os críticos duvidam que o g.e.b.b. realmente tenha contabilizado todos os seus custos diretos e indiretos gerados pelas suas atividades entre 2000 e 2004 (Richter 2007). A Figura 1 mostra o balanço oficial em detalhe. Os críticos do g.e.b.b. também notaram a falta de concorrência no setor de serviços recém-privatizado da Bundeswehr. Todas as empresas de risco mencionadas acima detêm posições monopolistas. Figura 1. Redução de despesas com defesa por meio de privatizações Saldo de redução de custos e despesas ( m.) Fonte: g.e.b.b. (2006) Logo, afirmou-se que a liberação real do mercado pelo qual o orçamento da defesa deveria ser examinado não se realizou (Richter 2007). No setor público, estruturas administrativas paralelas foram estabelecidas especialmente no MoD para lidar com a modernização econômica da Bundeswehr. Desde 2003, existe um Conselho de Modernização dentro do Ministério, como o principal organismo de tomada de decisões responsável pelo desenvolvimento de diretrizes de modernização. Os membros desse conselho são, entre outros, o presidente do conselho consultivo do g.e.b.b., tendo o próprio ministro como presidente. No nível operacional, o departamento M de modernização foi criado em 2006 para a gestão ministerial da direção e coordenação. Dados empíricos sobre modernização econômica O Instituto Bundeswehr de Ciências Sociais (BISS) em Strausberg, perto de Berlim, é a instituição central para a pesquisa sociológica relacionada aos militares na Alemanha. Ele realiza pesquisas quantitativas anuais nas forças armadas sobre uma variedade de tópicos. Pela primeira vez em 2003, e novamente em 2005, as pesquisas representativas compreenderam perguntas sobre a modernização econômica da Bundeswehr. Alguns dos resultados dessas pesquisas (Großeholz 2007) foram muito interessantes. A princípio, mais da metade do pessoal da ativa (68% dos oficiais e 55% dos primeiros-sargentos em 2005) concordou com a introdução de técnicas de gestão empresarial para modernização econômica das forças armadas. Várias poupanças possíveis foram identificadas. Em 2003, 43% dos soldados profissionais viram mais possibilidades de se poupar dinheiro sem arriscar as operações militares de suas unidades; em 2005, esse percentual subiu para 52% (veja a Tabela 1). Em 2005, 56% não viram nenhuma contradição entre o pensamento econômico e sua identidade profissional como soldados. Tabela 1. Soldados profissionais ainda veem potenciais poupanças Ao olhar em volta, ainda vejo possibilidades para poupar dinheiro sem arriscar nossa operabilidade militar. Sim Parcialmente Não Fonte: Pesquisas nas forças armadas da BISS em 2003 e Notas: Somente soldados profissionais; dados em percentagem. Embora a maioria dos soldados estivesse em princípio convencida da ideia de modernização econômica, eles continuavam céticos sobre a concretização prática desse conceito. Em 2005, somente 17% acreditavam que a concretização estava funcionando muito bem, enquanto 70% criticaram os problemas da implementação. O pessoal militar pesquisado viu déficits aqui, especialmente no domínio de seus superiores (veja a Tabela 2). Somente cerca de um terço dos soldados profissionais manifestou apoio aberto à introdução do pensamento empresarial pelos seus superiores diretos. Um quarto dos entrevistados não conhecia realmente as opiniões de seus superiores sobre a modernização econômica das forças armadas alemãs. Tabela 2. O suporte à gestão de mudanças pelos superiores poderia ser melhor Meu superior direto apoia a modernização econômica da Bundeswehr. Sim Parcialmente Não Don t know Fonte: Pesquisas nas forças armadas da BISS em 2003 e Notas: Somente soldados profissionais; dados em percentagem Outro ponto de crítica foi o desperdício de recursos humanos (veja a Tabela 3). Mais de dois terços dos oficiais entrevistados e mais da metade dos soldados alistados acreditavam que o conhecimento valioso e o potencial de muitos dos membros das forças armadas eram mal aproveitados, quando muito, na maioria dos casos. O percentual de recrutas ainda é mais significativo, uma vez que a maioria desses soldados só faz parte das forças armadas por um período relativamente curto. Tabela 3. O potencial dos colaboradores poderia ser mais bem mobilizado O conhecimento e a habilidade dos soldados não são usados da melhor maneira possível nas tarefas diárias. Sim Parcialmente Não Oficiais NCOs (oficiais não comissionados) Soldados alistados Fonte: Pesquisa nas forças armadas da BISS em Notas: Dados em percentagem. 31

17 Fazer mais com menos Para resumir, os dados mostram que a maioria dos soldados está altamente motivada para atingir a modernização econômica da Bundeswehr, mas continua cética em consequência de sua experiência negativa com a política de informações e com a falta de integração de todos os membros das forças armadas nesses esforços da liderança política e militar (Großeholz e Portugall 2006). Novo institucionalismo Uma explicação útil para o processo inteiro de modernização econômica das forças armadas nas democracias liberais pode estar na teoria sociológica do neoinstitucionalismo. Essa teoria descreve o efeito abrangente do espalhamento do conceito de NPM como isomorfismo institucional, isto é, a convergência estrutural contínua das organizações por causa da pressão externa pela legitimidade (DiMaggio e Powell 1991). Para concluir, a modernização econômica da Bundeswehr pode ser apenas um mito racional (Meyer e Rowan 1983), propagado tanto pela liderança política como pela militar, para dar aos contribuintes a impressão de que o dinheiro público está sendo gasto de uma forma responsável e prudente. Além disso, os militares podem substanciar a modernidade de sua própria administração e aumentar a legitimidade de toda a organização diante das classes políticas e do público em geral, respeitando as regras da racionalidade (Elbe e Richter 2005). Pode-se usar uma analogia militar para expressar o fenômeno: é um tipo de camuflagem Em um esforço para se fazer grandes economias e atingir altos índices de investimento no longo prazo, surgiu o conceito de modernização econômica das forças armadas alemãs. Conclusão Há muitas explicações para a modernização econômica da Bundeswehr, mas a pesquisa parece sugerir que essas medidas não são impulsionadas principalmente por motivos econômicos e organizacionais, mas por motivos políticos e psicológicos. Isso é enfatizado pelos dados empíricos que a BISS está coletando, em contradição com as declarações oficiais das lideranças militar e civil da Bundeswehr. Funcionalmente, as forças armadas não são equivalentes às empresas privadas. Há uma certa contradição interna entre o pensamento militar e o econômico. A Bundeswehr não pode cumprir suas obrigações militares com um máximo de eficácia e, ao mesmo tempo, funcionar eficientemente com um mínimo de custos e meios (Keller 2007). Naturalmente, isso não é uma desculpa para o desperdício do dinheiro público, mas deve-se sempre ter essa distinção em mente. 33

18 Artigo A inovação vai ao Oriente: cresce investimento em Pesquisa e Desenvolvimento na China Autores Juliane Bielinski, Susanne Meyer, Prof. Javier Revilla Diez, Institute for Economic and Cultural Geography, Leibniz Universität, Hannover, Alemanha. A inovação vai ao Oriente Resumo executivo Desde o final da década de 1980, as empresas têm transferido não só a produção, como também a crescente inovação para os países em desenvolvimento. A crescente demanda por cientistas e pessoal técnico, bem como os custos mais altos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), são considerados fatores estimulantes dessa mudança. Essa tendência é particularmente forte na China e na Índia. Um projeto de pesquisa que trata da inovação na China sob o ponto de vista das empresas multinacionais alemãs mostra seus motivos e atividades, bem como seus sucessos, na inovação. Mas, para que a China leve mais adiante sua importância como um local de pesquisas, devem ser melhoradas as condições institucionais que tratam da proteção da PI e a qualidade do ensino superior. Outro projeto de pesquisa examinou a estrutura das atividades de inovação das empresas de Hong Kong na China. Aqui também a pesquisa mostra que uma melhor aplicação do sistema jurídico é necessária para direcionar a inovação para o desenvolvimento de novos produtos. A integração às redes chinesas de conhecimento também é benéfica, o que é obtido principalmente por meio de relações duradouras com os parceiros chineses. Internacionalização das atividades de inovação e o papel da China A cooperação global com clientes, fornecedores e instituições de pesquisas dá às empresas um ímpeto valioso para a inovação. As economias emergentes da Ásia, Europa Oriental e América do Sul tornaram-se significativamente mais conhecidas como locais de produção nos últimos anos. Os locais de inovação reconhecidos eram primeiramente os Estados Unidos, a Europa e o Japão. No entanto, há alguns anos, alguns países da Ásia, da América Latina e da Europa Oriental cada vez mais tornam-se foco de atenção. Acompanhando o progresso econômico da China nas duas últimas décadas um número crescente de empresas cada vez mais desenvolve suas atividades de P&D na China, além das de produção e vendas. Isso coloca novos desafios para as economias industriais. A bem-sucedida política de abertura da China desde 1978 levou à criação de inúmeros pólos de produção por meio de investimento estrangeiro direto. Isso fez a China transformar-se em uma fábrica mundial. O regime chinês agora está também tentando criar um sistema de produção de capital intensivo tanto em recursos humanos quanto em tecnologia por meio de investimentos diretos nos setores de alta tecnologia e P&D. A estabilidade do sistema político e as imensas reservas cambiais, que criam espaço para políticas independentes de inovação e para investimentos governamentais em P&D, propiciam vantagens adicionais à China. O governo chinês tenta direcionar as atividades de inovação para pólos regionais e setoriais. Ênfase é dada aos setores de alta tecnologia (como produtos eletrônicos, químicos, farmacêuticos, biotécnicos e automotivos) em centros que estão crescendo e em grandes áreas urbanas (Beijing, Xangai, Delta do Rio Pearl). Os gastos com P&D representaram 1,4% do PIB da China em Embora isso esteja longe dos percentuais observados nas economias industrializadas, está significativamente acima dos de outros países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) (veja a Tabela 1). O número de locais globais de P&D cresceu de 700, em 2004, para mais de 1.200, em Embora não haja dados adicionais sobre o tipo e o desenvolvimento das atividades de inovação nem da gestão da inovação e do conhecimento na China, os resultados desses dois projetos de pesquisa, concentrados na gestão da inovação e na 1 China Daily de 25 de setembro de 2008 geração de novos conhecimentos na China, permitem vislumbrar a atual situação das Tabela 1. Comparação internacional dos gastos com P&D Gastos absolutos (US$ centenas de milhões) atividades de inovação industrial sob várias perspectivas. Percentual do PIB EUA , Japão , Alemanha França Reino Unido China Canadá Coreia Itália Rússia Brasil Índia Fonte: Ministério da Ciência e Tecnologia da China,

19 É necessária uma melhor aplicação do sistema jurídico A inovação vai ao Oriente para direcionar as atividades de inovação industrial em adaptações de produtos já existentes para o desenvolvimento de novos produtos Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento das empresas alemãs na China A atividade econômica estrangeira está concentrada na costa leste da China, e as atividades de inovação estão mais localizadas nas maiores áreas metropolitanas. A região de Xangai, por exemplo, onde uma grande parcela da produção está também localizada, é a sede dos departamentos de desenvolvimento de várias indústrias automotivas e químicas internacionais. O setor de TI está centralizado em Beijing, enquanto a maioria das atividades básicas de pesquisa ocorre nessa região por estar próxima das principais universidades e instituições de pesquisa. Em 2008, um total de 37 empresas alemãs dos setores automotivo, químico e de alta tecnologia foi pesquisado no que diz respeito ao seu envolvimento em P&D na China, como parte de um projeto de pesquisa acadêmica. O pessoal graduado das empresas multinacionais alemãs, bem como os gerentes de P&D sediados na China, foram entrevistados sobre estratégias e sucessos, obstáculos ou problemas na implementação de projetos de P&D. As empresas alemãs começaram a desenvolver atividades de P&D na China no início da década de Nos últimos anos, a indústria de autopeças, em particular, mostrou grande dinamismo na criação de centros de P&D. As empresas pesquisadas terceirizaram uma média de cerca de 10% de seus gastos com P&D na China, principalmente na área metropolitana de Xangai e no delta do Yangtze. Proximidade do cliente e acesso a recursos humanos são os motivos predominantes Para quase todas as empresas entrevistadas, atender ao mercado chinês é o principal objetivo, enquanto que a proximidade dos clientes é o motivo predominante para sediar as atividades de P&D na China. Além disso, os departamentos de P&D dão suporte à produção de forma a implementar com sucesso as estratégias de localização. O custo e a disponibilidade do pessoal de P&D representam um fator adicional significativo. O acesso a um novo conhecimento e a novas tecnologias na China é menos importante atualmente. Na verdade, é só o monitoramento da tecnologia que importa agora, isto é, observar o que está acontecendo atualmente nas universidades e instituições de pesquisa da China para não arredar pé da porta. As atividades de adaptação e aplicação continuam sendo o foco da maioria das empresas. No entanto, o desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias está ganhando importância. Dois terços das empresas pesquisadas já estão desenvolvendo novos produtos ou novas tecnologias na China. Mais de um terço já está realizando pesquisa aplicada na China. Mas somente poucas empresas estão envolvidas em pesquisa básica (veja a Figura 1). A pesquisa de patentes, a criação de projetos cooperativos de pesquisa e a melhoria sistemática dos fornecedores são outras atividades desenvolvidas pelo pessoal de P&D na China. Algumas operações chinesas executam atividades de desenvolvimento para suas sedes corporativas como um tipo de terceirização de P&D motivado pelos custos mais baixos e maior disponibilidade de pessoal. Não obstante, a China como um todo não deverá ser considerada um local típico para terceirização; as empresas tendem a usar locais da Índia e da Europa Oriental para esse fim. Transferência de tecnologia das sedes Os estudos revelaram que grande parte do conhecimento tecnológico usado pelos departamentos de P&D na Figura 1.Atividades de departamentos de P&D na China (para 37 empresas) Adaptação de produtos/tecnologias Técnicas de aplicação/ aplicações em larga escala Novo desenvolvimento / aprimoramento de produtos e tecnologias Monitoramento de tecnologia Pesquisa aplicada Pesquisa básica Fonte: Pesquisa própria de % 20% 40% 60% 80% 100% Predominantemente Em grande parte Moderadamente Alguns Nenhum China é transferida das sedes de suas empresas na Alemanha. Funcionários alemães são enviados para a China, enquanto funcionários chineses são treinados na Alemanha para que seja criada uma competência tecnológica nos escritórios locais. No entanto, os aportes de conhecimento externo por meio de projetos cooperativos de pesquisa com universidades, instituições de pesquisas e outras empresas nos escritórios locais ainda desempenham um papel insignificante. Contatos iniciais de pesquisa e acordos de cooperação já foram estabelecidos. Mas como o pessoal qualificado de P&D é restrito em algumas empresas, muitos acordos de cooperação com faculdades e universidades são mantidos unicamente com o fim de recrutar futuros funcionários, ao invés de desenvolver tópicos de pesquisa conjunta e a geração de novo conhecimento. A maioria das empresas já conseguiu desenvolver suas próprias inovações de produtos ou processos, alguns dos quais resultaram no registro de patentes (veja a Tabela 2). A maioria das inovações, todavia, tem uma natureza complementar e frequentemente baseia-se em adaptações mercadológicas de configurações de produtos e na adaptação de processos de produção a circunstâncias e matérias-primas locais. As inovações tecnológicas ainda vêm de locais situados em países industrializados. No curto prazo, as empresas de alta tecnologia estarão voltadas para uma produção significativamente alta de inovação, embora isso se aplique principalmente a inovações baseadas no custo. Isso se baseia na suposição de que a China continuará a ampliar sua capacidade de desempenho tecnológico e assumirá uma posição de destaque dentro de alguns anos. Atualmente as estruturas apropriadas já estão sendo estabelecidas para se ter acesso a esses recursos no futuro É necessária uma maior otimização das condições gerais A questão de P&D na China está ligada à proteção dos direitos de propriedade intelectual. Procedimentos seguros de registro de patentes e capacidade de exportar as novas tecnologias para o exterior são condições básicas para expandir mais ainda o envolvimento em P&D na China. Para que a China melhore ainda mais sua reputação como um local de pesquisa, esses elementos devem ser aprimorados. De fato, muitas empresas se queixam de que, embora haja uma abundância de pessoas com curso universitário, suas qualificações médias particularmente experiência prática e conhecimentos de inglês ainda estão significativamente abaixo do nível dos ocidentais, sendo necessário gastar uma grande quantidade de recursos com treinamento logo no início de suas respectivas carreiras. Outros problemas decorrem atualmente de taxas muito altas de rotatividade, particularmente na região de Xangai, e dos aumentos de Tabela 2. Sucessos de P&D na China (todos os valores em percentuais; 37 empresas pesquisadas) Químicas Automotivas Alta tecnologia Inovações de produtos e/ou processos Patentes próprias salários acima da média no setor de P&D. Entretanto, apesar dos desafios, quase todas as empresas indicaram que iriam ampliar seu envolvimento de P&D na China nos próximos anos, motivadas pelas expectativas do crescimento do mercado e também pela experiência positiva obtida até agora. Atividades de inovação no Delta do Rio Pearl O Delta do Rio Pearl, perto de Hong Kong, foi o primeiro e até agora um dos mais importantes centros econômicos e exportadores da China, atraindo empresas de Hong Kong e Taiwan desde o início. Uma grande parte da produção consiste de produtos eletrônicos (2005: 40%). A região do sul da China, que passa por um `boom está consolidada como rede de suprimento da indústria internacional de produtos eletrônicos. Um total de 93 empresas de produtos eletrônicos de Hong Kong foi entrevistado sobre suas atividades de inovação no Delta do Rio Pearl, como parte de um projeto de pesquisa em 2007 e Os três principais resultados dessa pesquisa são apresentados abaixo 1. As inovações de produtos predominam A pesquisa confirma que a China está se tornando cada vez mais importante como um local para atividades de inovação. Das 93 empresas de produtos eletrônicos sediadas em Hong Kong, 81 realizam atividades de inovação na China. As inovações de produtos são as mais importantes, seguidas pelas inovações de processos. As inovações organizacionais têm menor importância. As inovações de produtos consistem principalmente no aperfeiçoamento ou adaptação de produtos para o mercado chinês. O desenvolvimento de produtos fundamentalmente novos Fonte: Pesquisa própria em

20 A inovação vai ao Oriente ocorre principalmente em cooperação com clientes globalmente ativos. Como tal, a pesquisa fundamental ocorre apenas raramente na China, também devido à falta de pessoal altamente qualificado. Para resolver esse problema, estão sendo feitos esforços para atrair engenheiros de Hong Kong à China, por meio de contratos atrativos, para trabalharem lá como chefes de departamentos e instrutores de engenheiros chineses. 2. Relacionamentos de longo prazo promovem a troca de conhecimento Um novo conhecimento é necessário para se colocar produtos inovadores no mercado. Por exemplo, estudos mostraram que as empresas de Hong Kong usavam várias fontes externas e internas de conhecimento. Dois terços de todas as empresas confiam nos departamentos internos como fontes de ideias para melhoria e desenvolvimento de produtos. O conhecimento de seus próprios centros de pesquisa e de vendas é considerado especialmente importante (veja a Tabela 3). As empresas também fazem intercâmbio com clientes e fornecedores para melhorar seus produtos e obter conhecimento de novas tecnologias. O uso de instituições de pesquisa e a compra de licenças de tecnologias desempenham um papel menos importante. A proteção inadequada da propriedade intelectual, o temor da pirataria de produtos e o custo considerável das atividades de P&D explicam por que as empresas tendem a confiar nos seus próprios recursos. Não obstante, a concentração em atividades exclusivamente internas de inovação pode ser um obstáculo à competitividade. É por isso que as empresas de Hong Kong tendem a usar uma combinação de fontes internas e externas de conhecimento para inovação. As relações de cooperação com clientes e fornecedores são uma parte importante Table 3. Importância de fontes de conhecimento internas e externas (valores em percentual; 81 empresas pesquisadas) Departamentos Internos Departamentos Externos P&D Produção Vendas Cooperação Mercado Instituições de Pesquisa Clientes e fornecedores Aquisição de tecnologias Importante Não Importante Table 4. Seleção de parceiros em processos de inovação (valores em percentual; 45 empresas pesquisadas) Conhecimento técnico Experiência positiva Boa reputação Relacionamentos pessoais Importante Não Importante Source: Authors research 2008 do intercâmbio externo de conhecimento. Por outro lado, a transferência de tecnologia entre a indústria e as instituições acadêmicas se realiza apenas em grau limitado. Como consequência, a compra de licenças de tecnologias é considerada de menor importância. Para minimizar os riscos das empresas ao colaborarem com parceiros, é usada uma seleção por requisitos. A boa reputação de um parceiro é o fator mais importante, seguido pelo conhecimento técnico (veja a Tabela 4). As relações pessoas informais desempenham um papel insignificante na gestão da inovação. Mais importante é a experiência que cria um aprendizado mútuo e desenvolve confiança entre os parceiros. Dessa forma, os riscos e as incertezas podem ser reduzidos pelo trabalho em parceria para se desenvolver estratégias de inovação de longo prazo. Foi demonstrado que se uma empresa tem uma boa reputação, isso contribui significativamente para o potencial de P&D. Experiências positivas de longo prazo com potenciais parceiros que construíram tal reputação são a chave para uma cooperação bem-sucedida em P&D e para a troca de conhecimento. Simples qualificações técnicas não são suficientes para se obter a integração às redes chinesas de conhecimento 3. Normas formais tornam-se mais importantes para a proteção dos resultados das pesquisas Os estudos identificaram as providências tomadas na China pelas empresas que são controladas por Hong Kong, para proteger os produtos inovadores e os resultados das pesquisas contra a pirataria. As empresas pesquisadas indicaram que dão uma especial atenção onde as leis sobre propriedade intelectual são realmente cumpridas ao selecionarem locais. Além disso, elas tentam se proteger com contratos abrangentes que podem ser válidos internacionalmente, se necessário. Essas empresas fazem esforços visíveis para utilizar totalmente o alcance das possibilidades legais e proteger seus produtos inovadores. Somente algumas empresas indicaram que estavam reduzindo seus investimentos em atividades de inovação ou deixando-as se estagnarem. Gestão da inovação na China: atuais tendências Ambos os estudos indicam que a China é vista pelas empresas ocidentais e asiáticas como um local cada vez mais importante para atividades de inovação. No entanto, tais atividades muitas vezes limitam-se a adaptações e aplicações, embora o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias esteja ganhando importância. Por outro lado, muito poucas empresas estrangeiras realizam pesquisa fundamental na China. Não obstante, elas estariam dispostas a transferir mais atividades de inovação para a China assim que fosse possível. As empresas pesquisadas estão assumindo uma visão de longo prazo e esperando pela próxima oportunidade. A China enfrenta dois desafios antes que as empresas possam dar o próximo passo e se comprometerem com programas de P&D naquele país. Muito embora as leis que protegem a propriedade intelectual estejam cada vez mais se adaptando aos padrões internacionais, é fundamental que essas leis sejam consideradas cumpríveis. Essa é a única maneira de se garantir que A China é vista pelas empresas ocidentais e asiáticas como um local cada vez mais importante para atividades de inovação as empresas com processos sensíveis de desenvolvimento invistam na China. Em segundo lugar, há também falta de pessoal qualificado nos departamentos de P&D. Embora um grande número de estudantes conclua o curso universitário, as empresas criticam sua qualidade principalmente devido às suas deficiências técnicas, incapacidade de trabalhar independentemente e falta de conhecimentos de inglês. Em consequência, as empresas precisam investir em mais treinamento para esses bacharéis. Além disso, as universidades chinesas precisam implementar padrões internacionais. Isso já ocorreu nas principais universidades, mas a grande massa de universidades ainda está atrasada. A gestão da inovação inclui o compartilhamento do conhecimento com os parceiros. Na China, as empresas entendem que clientes e fornecedores são parceiros de inovação cada vez mais importantes. As instituições públicas de pesquisa desempenham apenas um papel secundário. Dificilmente há alguma transferência de conhecimento da academia para a indústria, mas essa fonte de conhecimento tem grande potencial no futuro, por meio da qual a China poderá se tornar um centro global de atividades de inovação. Já há redes de conhecimento na China que não são facilmente acessíveis para empresas estrangeiras. Contatos consolidados, confiança entre as partes, entendimento mútuo e relações pessoais têm grande importância. Conclusão Esperamos que as atividades de inovação por empresas estrangeiras na China aumentem tanto em quantidade como em qualidade. O momento de isso acontecer vai depender bastante das mudanças nas condições na China. Todavia, observamos que a gestão da inovação segue regras ligeiramente diferentes na China, às quais as empresas estrangeiras devem estar preparadas para se adaptar, a fim de participarem de uma forma mais completa das redes chinesas de conhecimento. 39

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