Performance. Aprender com os erros: Lições da Suécia. Gestão de preços estratégicos: estudo de caso mostra a trajetória de companhia global

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1 Performance Brasil - Edição 1 Aprender com os erros: Lições da Suécia Gestão de preços estratégicos: estudo de caso mostra a trajetória de companhia global Planejamento de cenário: parte integral de uma gestão corporativa confiável

2 Editorial O efeito dominó da globalização nivelou o ambiente da economia global. Colaborações sinérgicas entre mercados em desenvolvimento e aqueles já desenvolvidos trouxeram sinais de prosperidade e crescimento do PIB real nas principais economias do mundo. No entanto, a turbulência da crise financeira internacional expôs fraquezas fundamentais na gestão corporativa das empresas que operam em nível global, nas quais o planejamento de cenários tornou-se um caminho inestimável para melhoria em um ambiente instável. O setor de serviços financeiros é visto como o epicentro da crise. As empresas mais estáveis que conseguiram sobreviver foram aquelas que demonstraram entendimento profundo dos riscos aos quais estavam expostas e usaram esse conhecimento para obter uma vantagem competitiva. Além disso, governos do mundo inteiro criaram déficits nacionais para dar liquidez ao sistema bancário e, desta forma, estimular a recuperação da economia. Os artigos desta edição de Performance abrangem uma diversidade de tópicos, inclusive lições assimiladas de crises anteriores e como as empresas converteram os riscos em vantagem competitiva. Além disso, examinamos mudanças no papel das economias emergentes durante a recuperação, bem como a perspectiva para o futuro. Grupo Global de Profissionais em Desempenho Empresarial (GBPT) O Grupo Global de Profissionais em Desempenho Empresarial (Global Business Performance Thinktank - GBPT, na sigla em inglês) é uma comunidade de colegas da Área de assessoria Global da Ernst & Young no mundo inteiro. O conceito de GBPT surgiu no início de 2008, com o lançamento de Performance, uma publicação empresarial trimestral que, desde seu início, imprimiu uma marca global. Sua circulação abrange altos executivos de empresas e acadêmicos de peso na Ásia, Austrália, Europa e Américas. O GBPT já lançou Performance em quatro idiomas, com conteúdo específico para cada região, abordando questões empresariais locais na China, Rússia, França e Alemanha, e é considerada uma forte alavanca para a promoção do capital intelectual. Acesse o portal da revista Performance na internet e conheça, na íntegra, todo o conteúdo gerado por nosso grupo de profissionais.. Para atender às necessidades e expectativas dos mercados globais nestes tempos de incerteza, as empresas enfrentam muitos desafios: precisam administrar seus processos de inovação, estratégias de preços e práticas de gestão de riscos, bem como reavaliar seus planos de crescimento sustentável. Não obstante, com as indicações positivas da recuperação da economia, as empresas têm agora uma real oportunidade de criar um valor maior para seus investidores e clientes. A revista Performance, que começa a ser editada também no Brasil, tornou-se, nos últimos meses, uma plataforma de conhecimento tanto para acadêmicos quanto para profissionais das áreas financeira e contábil. Por isso, incentivamos nossos leitores a compartilharem conosco suas experiências em gestão e performance, para que possamos dividi-las com todos na próxima edição de Performance. Espero que apreciem a leitura. Markus Heinen Líder global de Business Advisory da Ernst & Young 3

3 Índice Artigos Insight Estudos de casos Habituais 06 O renascimento do planejamento de cenários: uma parte integrante da gestão corporativa segura 40 O papel do euro e a futura configuração dos mercados de capitais durante e após a crise econômica 60 Aprendendo a duras penas: lições da Suécia 66 Gestão estratégica de preços: uma grande empresa de produtos industriais diversificados inicia sua jornada Introdução Referências Chaotics: a atividade de gestão e marketing na era da turbulência Governança de TI no Brasil: isso importa? Fazer mais com menos: a modernização econômica das forças armadas alemãs 50 O dilema do apostador: implicações da crise financeira global Novos garotos na área Transpondo dificuldades e estimulando conversas: desvio positivo de comportamento para reduzir os níveis de infecção nos hospitais 34 A inovação vai ao Oriente: cresce investimento em Pesquisa e Desenvolvimento na China

4 Artigo Autores Frank Broetzmann é sócio da Área de assessoria da Ernst & Young GmbH, Alemanha Joachim Goetz é sócio de CBS da Ernst & Young GmbH, Alemanha O planejamento de cenários pode ser um caminho inestimável para se melhorar a gestão corporativa em um ambiente instável. O renascimento do planejamento de cenários: uma parte integrante da gestão corporativa segura Resumo executivo A crise financeira global expôs uma fraqueza fundamental do método de gestão corporativa da maioria das empresas. Nesse ambiente turbulento, o atual conjunto de ferramentas de controle se tornou menos relevante e cada vez mais inadequado. Em particular, o tradicional planejamento corporativo não cumpre mais sua função, dados os altos níveis atuais de incerteza, uma vez que é muito difícil adequar hipóteses de planejamento a diferentes cenários futuros possíveis. O planejamento de cenários pode ser um caminho inestimável para se melhorar a gestão corporativa em um ambiente instável. Pode ajudar na criação de orçamentos flexíveis e cursos alternativos de ação para diferentes cenários e dar uma contribuição importante para a proteção do crescimento e para a sobrevivência da empresa. O planejamento de cenários não é um conceito novo: devido principalmente às importantes contribuições da gigante da energia e produtos petroquímicos Shell, o planejamento passou a fazer parte das ferramentas de gestão corporativa há 40 anos. Apesar disso, nunca chegou realmente a atingir um alto índice de adoção, embora muitas empresas atualmente se deem conta de que ele é um elemento importante da gestão corporativa em condições instáveis. Aqui, exploramos porque é importante aprender com os erros do passado e desenvolver o planejamento de cenários como uma parte integrante do planejamento corporativo. Uma nova era de gestão corporativa Dirigimos pela visão, não por previsões, mas nunca tivemos antes turbulências como essas. Essa declaração foi feita pelo presidente de uma empresa famosa e repetida por muitos outros durante a atual crise financeira, quando inquiridos sobre o futuro desenvolvimento de seus negócios. O que você acharia se ouvisse uma declaração como essa do piloto de seu avião durante uma tempestade? Você esperaria, pelo menos, que a tripulação tivesse o equipamento apropriado para escolher o melhor curso de ação, bem como o treinamento especializado e a experiência para administrar qualquer tipo de situação. Ao longo dos últimos anos, as demandas por gestão corporativa aumentaram significativamente, devido à crescente insegurança decorrente de uma grande quantidade de mudanças inesperadas no ambiente macroeconômico, as quais podem afetar negativamente a qualidade das decisões empresariais, especialmente se ocorrerem juntas. Recentemente, as variações nos orçamentos aumentaram de 5 a 10% para 30 a 40% em alguns setores. Em muitas empresas, há um alto nível de incerteza quanto à continuidade desses acontecimentos. Cada vez mais, os índices de preços e as taxas de juros voláteis são uma característica estrutural significativa da economia de hoje. A complexidade e a crescente interdependência dos mercados globais aumentam a sensação de incerteza. A diversidade dos mercados globais e a interação dos fatores econômicos sobre elas enfraquecem mais ainda a capacidade de uma empresa fazer previsões precisas. Embora as projeções baseadas em experiências anteriores possam fazer sentido em um ambiente estável, esse não é mais o caso em épocas em que tendências de longo prazo têm uma propensão cada vez maior de falhar inesperadamente. Quanto maior o número de falhas estruturais no ambiente pertinente, menor o benefício da experiência. Em particular, uma extrapolação do antigo desempenho poderá facilmente resultar na incapacidade de se reconhecer futuros riscos significativos: a previsão, então, torna-se uma armadilha que exige uma mudança de paradigma para removê-la 1. Quanto maior a incerteza decorrente de uma variedade de possíveis cenários futuros, mais forte é a necessidade de uma mudança de direção do pensamento, do futuro para o presente. Como uma gestão corporativa responsável lida com tal ambiente volátil? A direção dispõe de ferramentas apropriadas na cabine para continuar no controle em tempo tempestuoso e imprevisível? 1 de Geuss,

5 Planejamento de cenários Desafie as ferramentas tradicionais da gestão corporativa A crise atual ilustra os limites das ferramentas tradicionais de controle e monitoramento. Esses processos não foram criados com esse ambiente turbulento em mente. Em consequência, eles deixaram de abordar adequadamente os altos níveis de incerteza atualmente vistos pelo mercado. Para administrar com sucesso em meio à incerteza gerada pela crise financeira global, as ferramentas tradicionais de gestão de desempenho precisam ser criticamente examinadas. Isso inclui os seguintes elementos: Indicadores de desempenho e propulsores de valor. Planejamento, orçamento e previsão. Relatórios gerenciais. Recentemente, o desenvolvimento da gestão de desempenho tem sido marcado, entre outras coisas, por métodos de gestão com base no valor (valor do acionista), na flexibilidade, em processos mais rápidos e sistemas de informações gerenciais mais eficientes. Não tem havido um foco específico sobre métodos para se melhorar a gestão durante a incerteza, mas agora a inovação nessa área torna-se fundamental. As ferramentas tradicionais de gestão de desempenho tendem a se basear em hipóteses que se tornam insustentáveis em um mundo instável 2. Algumas dessas premissas enganadoras nas quais os instrumentos tradicionais se baseiam são: Projeções futuras do passado podem ser usadas com segurança como base para previsões. Decisões são tomadas racionalmente. Há sempre uma solução que é superior às outras. Métodos definidos de planejamento, em particular, falham em épocas de alta incerteza; eles são muito demorados, detalhados demais e rígidos demais. Acima de tudo, eles são baseados na hipótese de que o futuro pode ser projetado a partir da experiência do passado. À medida que aumentam o tipo e o tamanho dos riscos empresariais, é mais importante do que nunca melhorar as ferramentas de controle e monitoramento para que atendam às exigências de alta transparência dos mercados de capitais e de mudanças iminentes dos modelos empresariais. A direção do desenvolvimento é clara: mais flexibilidade, foco e aceleração. É necessária uma ferramenta melhor para permitir que a administração pense sistematicamente no futuro com o objetivo de proporcionar uma base segura para as decisões empresariais. A tarefa não é projetar o futuro com base na experiência do passado, mas criar cenários futuros alternativos e consistentes, para se ter um meio de lidar com eles antecipadamente. É isso o que o planejamento de cenários pode fazer. 2 Hamel, 2007 A evolução do planejamento de cenários Cenários proporcionam imagens alternativas de prováveis futuros; eles servem para permitir que uma organização pense adiante, ao invés de prever situações futuras, sem nenhuma avaliação da possibilidade de que venham a ocorrer. Cenários são compostos por um conjunto consistente de fatores externos sobre os quais a empresa não tem nenhuma influência. O planejamento de cenários tem suas origens na estratégia militar que data de mais de 60 anos (veja a Figura 1). No final da II Guerra Mundial, cenários eram criados para se lidar com os possíveis efeitos sobre o meio ambiente no caso de uma bomba atômica ser detonada. A técnica foi posteriormente desenvolvida no contexto de outros estudos militares, particularmente Figura 1. Evolução de planejamento de cenário Cenários de primeira geração Companhias Ênfase Militar Rand Corporation Pesquisa militar de tecnologia de armamentos 1940 Hudson Institute Herman Kahn Pense o impensável por Herman Kahn e o Hudson Institute. A lógica era pensar no impensável e depois atribuir probabilidades a ele. No meio empresarial, o planejamento de cenários ganhou importância como ferramenta de gestão devido ao trabalho bem-sucedido da equipe de planejamento da Royal Dutch Shell no final de Por meio do planejamento de cenários, a Shell foi capaz de prever uma variedade de potenciais desdobramentos da crise do petróleo. Em consequência da preparação antecipada de opções estratégicas, a Shell conseguiu se beneficiar da crise e obter uma clara vantagem competitiva. A Shell utilizou cenários de suporte a decisões, que eram cenários de segunda geração utilizados para se avaliar a dependência da empresa de certos fatores relevantes e sua influência sobre os tomadores de decisões 4. Os cenários Shell (Pioneira) Pierre Wack Suporte para tomada de decisão Van der Heyden, Wack, 1985 Cenários de segunda geração Principalmente as Fortune 500 Aplicativos especiais 1980 Companhias 1990 de primeira geração, conhecidos como cenários explicativos, eram limitados a destacar possíveis acontecimentos futuros. Além da Shell, empresas como General Electric e Lockheed prepararam o caminho para o uso de métodos de planejamento baseados em cenários. Em particular, empresas com alto investimento de capital e horizontes de planejamento de prazo relativamente longo eram entusiastas do planejamento de cenários. Na década de 1980, nos Estados Unidos, a técnica era usada amplamente em grandes empresas. Não obstante, o processo de se pensar em cenários não se incorporou à cultura de muitas empresas. O processo relativamente sofisticado, o suposto longo tempo necessário, a meta predominantemente de curto prazo da gestão corporativa e uma frequente má vontade de se lidar com fatores um tanto vagos podem explicar a razão. Além disso, antigamente as empresas haviam extrapolado o passado, para prever o futuro, relativamente sem 2000 sucesso. As desvantagens proclamadas pelos críticos do planejamento de cenários normalmente abordam o processo da criação do cenário e não os resultados. Hoje, o planejamento de cenários tornou-se mais uma análise de sensibilidade ou uma previsão de longo prazo, sem usar os benefícios da análise e discussão 9

6 Figura 2. Planejamento de utilização de cenários Planejamento de cenários Espaço futuro relevante Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Um futuro Global industry Global industry Global industry Futuro Premissas de orçamento Caso base Premissas de orçamento Externas Internas Premissas de orçamento Externas Internas Premissas de orçamento Externas Internas Modelos de pensamento inovadores Orçamento Orçamento Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas X Modelo detalhado Modelo delineado Abordagem de planejamento inovador Abordagem de planejamento tradicional Orçamento Orçamento Orçamento Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas KPIs Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas KPIs Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas KPIs Medidas Medidas Medidas Modelos financeiros da avaliação dos modelos empresariais pertinentes e os possíveis cursos estratégicos de ação no contexto de cenários bem definidos para unidades de negócios estratégicas. Executada com sucesso, ela é uma mistura bem equilibrada de elementos qualitativos e quantitativos. Deste modo, a preparação da organização envolve três etapas: Figura 3. Etapas fundamentais de planejamento de cenário 1. A previsão teórica e a avaliação subjetiva de possíveis acontecimentos ambientais (Pense). 2. O cálculo dos efeitos desses cenários sobre os Principais Indicadores de Desempenho fundamentais da organização que usam os modelos financeiros apropriados (Calcule). 3. A preparação sistemática dos ajustes no modelo empresarial, se for o caso, e das medidas necessárias para proteger o crescimento e a sobrevivência da empresa (Prepare). abrangentes, bem como as considerações sistemáticas de cenários futuros alternativos. Planejamento do futuro com cenários A noção de que podemos prever o futuro se reunirmos bastantes especialistas em torno de uma mesa é claramente ilusória. No entanto, é exatamente esse o princípio básico do planejamento tradicional (veja a Figura 2). Em geral, o planejamento tradicional consiste na preparação do orçamento, que se baseia em um conjunto simples de hipóteses o futuro oficial da organização. Futuros alternativos não são levados em consideração, não havendo, muitas vezes, nenhuma documentação do processo de planejamento. Ao invés disso, há uma hipótese implícita de que as expectativas para o futuro não diferem muito do passado. Os planejadores confiam na ideia de que o amanhã não se afastará muito do hoje, uma falácia perigosa no mundo incerto dos dias atuais. A preparação tradicional do orçamento na maioria das vezes consiste em uma lista detalhada de rendimentos e em um relatório de fluxo de caixa, que são determinados por meio de processos bottom-up (de baixo para cima). Isso pode fazer sentido quando a estrutura geral permanece estável. Todavia, em tempos turbulentos, um plano que tenha sido compilado em um processo que durou vários meses muitas vezes já está obsoleto na época da conclusão. Com muita frequência os dados minuciosamente desenvolvidos do planejamento são ajustados centralmente de cima para baixo nas últimas fases do processo. Um pensamento unidimensional sobre o futuro não é mais suficiente. É aí que o planejamento de cenários entra em jogo: ele não prepara a organização para um simples futuro, mas, sim, para um espaço futuro (isto é, uma perspectiva de várias vias ). A robustez e a flexibilidade do modelo empresarial tornam-se transparentes por meio dos principais indicadores de desempenho (Key Performance Indicators - KPIs, na sigla em inglês). Medidas concomitantes para proteção do desempenho podem ser preparadas para os diferentes cenários. A necessidade de ação para ajustar e desenvolver ainda mais o modelo empresarial adotado fica evidente. Antigamente, o planejamento de cenários era principalmente caracterizado pela discussão qualitativa. A quantificação do impacto sobre os modelos empresariais das organizações que usam os principais parâmetros de controle tem sido amplamente ignorada. Essa é uma razão pela qual líderes organizacionais qualificam criticamente os cenários como sendo muito distantes da prática empresarial. No entanto, é crucial combinar os elementos qualitativos e quantitativos do planejamento dos cenários para que estes possam ficar estreitamente entrelaçados com os modelos de planejamento financeiro. Planejamento de cenários em três etapas O processo de planejamento de cenários pode ser tão complexo quando desejado. Há uma maneira pragmática de se implementar esse planejamento em uma organização (veja a Figura 3). Essa abordagem se baseia em uma série sistemática e rigorosamente organizada de seminários, como, por exemplo, o Seminário Avançado de Cenários (Advanced Scenario Thinkshop- AST, na sigla em inglês). Na sua essência, essa abordagem trata Entendimento comum Identificação Diagnóstico Desenho Entrega Preparação Identificação das principais questões Definir agenda e horizonte do cenário Acordar abordagem avançada de cenário Desenvolvimento prévio de cenários e refletir organização Refletir a gama das atuais opções estratégicas Workshop 1 Preparar e discutir cenários Identificar e agrupar os principais condicionadores futuros (certos e incertos) Refletir modelo de negócios Discutir as atuais opções estratégicas Fornecer instrumento de planejamento para dados financeiros Qualificação de instrumentos de planejamento para questões selecionadas AST - Advanced Scenario Thinkshop Preparação Documentar cenários Documentar modelo de negócios Documentar as atuais opções estratégicas Mês 1-3 Workshop 2 Testar modelo de negócio e opções estratégicas comparando com os cenários ( windtunneling ) Desenvolver opções estratégicas (estratégias) Aplicar instrumento de planejamento para dados financeiros Demonstrar impacto financeiro do modelo de negócio e opções estratégicas nos cenários significativos Preparação Teste de documentos Preparar opções estratégicas adicionais e potenciais ajustes do modelo de negócio Sustentabilidade Workshop 3 Workshop 3 Teste do modelo de negócio e opções estratégicas comparando com os cenários ( windtunneling ) Decidir sobre opções estratégicas e potenciais ajustes do modelo de negócio Converter novas percepções em ação Aplicar instrumento de planejamento para dados financeiros Demonstrar impacto financeiro do modelo de negócio e opções estratégicas nos principais cenários Pensar Calcular Preparar Implementar na gestão de desempenho 11

7 Pense O futuro não pode ser profetizado, mas do mesmo modo, ele não surge de forma inesperada. A organização inteligente identificará e selecionará algumas das incertezas que são cruciais para seu sucesso e para as quais ela precisa estar preparada. Essa informação cria o campo de ação para que possíveis acontecimentos futuros possam ser sistematicamente reduzidos. Opiniões convencionais precisam ser desafiadas. Novos paradigmas podem ser criados por meio da inclusão de diferentes cabeças inteligentes de dentro e de fora da empresa. É particularmente desafiante considerar eventos com extrema impossibilidade de acontecerem, mas que trazem um potencial de risco excepcionalmente alto, os chamados cisnes negros 5. Uma nova opinião poderá ser facilitada por meio de uma variedade de passos diferentes: Reflita sobre os atuais acontecimentos e tendências (globais e inerentes à indústria). Distinga entre tendências certas e incertas (identificação de elementos certos e elementos predeterminados 6 ). 5 Taleb and Nassim, Elementos predeterminados são elementos futuros que ocorrem com uma probabilidade extremamente alta (como a evolução do envelhecimento da população com base nos índices de natalidade). Figura 4. Premissas externas e internas do processo de planejamento Analise os desenvolvimentos alternativos das tendências incertas. Deduza os cenários por meio de combinações coerentes, bem como da agregação e descrição das variações de incertezas pertinentes. Os cenários deverão ser consistentes e relevantes sem se sobreporem. Consistência significa que todas as características de um cenário não se sobrepõem umas às outras em um determinado período. Igualmente importante, os cenários são relevantes quando as questões empresariais fundamentais e os interesses dos principais acionistas estão em consideração. Efetivamente, os cenários selecionados deverão refletir estados futuros substancialmente diferentes, e não somente pequenas variações de um tema. Calcule Cenário 1 Setor global Premissas de orçamento Externas Internas Orçamento Dem. do resultado Balanço Fluxo de caixa Cláusulas restritivas KPIs Medidas A avaliação do sucesso de um modelo empresarial e uma decisão estratégica para ação nos cenários selecionados baseiam-se no modelo de planejamento financeiro. Os KPIs do modelo empresarial (EBIT, EVA e CF, nas siglas em inglês) são determinados para cada cenário. A interface entre o cenário e o modelo de planejamento financeiro é formada por hipóteses definidas com precisão (veja a Externas Econômicas Tecnológicas Sociais Políticas Internas Objetivo USP Produtos Mercados (rev) Valor agregado Custos de fatores Produção Recursos Capital de giro Capital aplicado Financiamento Figura 4). As hipóteses externas refletem as características essenciais dos cenários definidos (incluindo, entre outras, as características econômicas, tecnológicas, sociais e políticas). As hipóteses internas denotam os elementos essenciais do modelo empresarial (inclusive os processos de agregação de valor, organização e recursos). São realizados seminários para definição das hipóteses externas e internas e para reflexão sobre seus relacionamentos causais que estão fortemente ligados ao modelo de planejamento financeiro por meio de regras e padrões. O atual modelo empresarial é testado como num túnel de vento aplicandose os cenários anteriormente definidos. Para se mostrar o sucesso de um modelo empresarial nos diferentes cenários, são determinados KPIs usando-se o modelo de planejamento financeiro. Os resultados do teste do túnel de vento são utilizados para criar uma assim chamada matriz de estratégia/cenário. Prepare Características do cenário (Não combináveis) Características do modelo de negócio (Combináveis) DA estratégia atual e a administração da empresa garantem suficientemente seu crescimento e sua sobrevivência nos cenários pertinentes? Ou mais medidas ou até mudanças no modelo empresarial são necessárias para ajudar a assegurar a futura estabilidade e o crescimento em alguns dos cenários? Estas são perguntas que normalmente não podem ser respondidas com um simples sim ou não, mas há critérios gerais que proveem orientação. Escolha a estratégia e o alinhamento empresarial que preferencialmente: Ofereçam um desempenho satisfatório em tantos cenários definidos (robustez) quanto possíveis. Deixem as opções estratégicas abertas por tanto tempo quanto possível (flexibilidade). Permitam a busca paralela de opções concorrentes por tanto tempo quanto possível (vias múltiplas). Forneçam o mais alto rendimento, mesmo se os outros cenários resultarem em perdas (risco). Figura 5. Matriz estratégica de cenários Os maiores benefícios do planejamento de cenários/seleção de critérios eficazes para a empresa são uma maior robustez e flexibilidade. O modelo de vias múltiplas é muito concentrado em recursos e, como tal, geralmente é muito caro e o nível de risco é muitas vezes alto. Robustez e flexibilidade são os critérios fundamentais que podem ajudar a se ter uma prova do futuro da empresa. Em épocas de grande volatilidade e incerteza, a flexibilidade pode ser ainda mais importante do que a robustez. A flexibilidade pode possibilitar uma estratégia mais lucrativa supondo-se que um atraso na tomada de decisões é possível e não está ligado a custos de oportunidade excessivamente altos. A crise atual demonstra que há muitas empresas que, nos bons tempos, deixaram de definir uma estratégia/matriz de cenários (veja a Figura 5) e desenvolver estratégias seguras para os cenários Estratégias Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Estratégia 1 (Modelo de negócio/medidas) Estratégia 2 (Modelo de negócio/medidas) Estratégia 3 (Modelo de negócio/medidas) Estratégia 4 (Modelo de negócio/medidas) Altamente eficaz (em relação a EBIT, EVA, FCF) Eficaz (em relação a EBIT, EVA, FCF) Ineficaz (em relação a EBIT, EVA, FCF) Planejamento de cenários pertinentes em seus setores. Além disso, elas deixaram de alinhar suas estruturas e processos corporativos de uma maneira que mantivessem a estabilidade em um tempo tempestuoso. No entanto, testando a estratégia e os modelos empresariais usando cenários pertinentes e elaborando programas de ações voltados para possíveis acontecimentos antes da hora, pode-se economizar um tempo valioso que, por sua vez, pode ser usado para medidas de contracontrole. Isso pode criar a vantagem decisiva sobre a concorrência ou mesmo assegurar a sobrevivência da empresa. Conclusão O planejamento de cenários melhora a eficácia da gestão corporativa. Ele aumenta a visibilidade do futuro e amplia o espaço para manobra. Ele também aumenta a capacidade de a administração avaliar o potencial impacto de possíveis mudanças ambientais. O planejamento de cenários vale o esforço? Essa é uma decisão que cada empresa deve tomar. Diante da maior insegurança financeira, muitas empresas pretendem incorporar o planejamento de cenários como uma parte integrante de sua gestão corporativa. Esta crise financeira mostra que, com grande frequência, os problemas e as decisões realmente importantes são abordadas tarde demais. O resultado é muitas vezes um equilíbrio perigoso entre riscos operacionais e problemas estratégicos não resolvidos. 13

8 Artigo Chaotics : a atividade Autor John A. Caslione é um especialista em estratégia de gestão global, que executou estratégias empresariais globais em 88 países de seis continentes. É fundador, presidente e diretor executivo da GCS Business Capital LLC, uma consultoria global de fusões e aquisições internacionais, com escritórios nos Estados Unidos, Europa e Ásia (Chicago, Frankfurt, Milão, Xangai e Hong Kong). Chaotics de gestão e marketing na era da turbulência Resumo A economia mundial mudou irrevogavelmente e as empresas devem se planejar agora para a nova normalidade. No futuro previsível, a economia não irá ficar mais para um lado e outro como as crescentes ondas senoidais suaves de antigamente, assemelhando-se mais com as alterações de um batimento cardíaco gravado em um ECG uma série de W irregulares. Os líderes empresariais precisam jogar fora a antiga estratégia de jogo duplo um para a alta e outro para a baixa (recessão) e, ao invés disso, criar uma nova estrutura estratégica para administrar a vulnerabilidade e a oportunidade, lidando, ao mesmo tempo, com a instabilidade intermitente e imprevisível: uma abordagem Chaotics para administrar a Era da Turbulência. As empresas agora devem se aproveitar da turbulência a nova normalidade para crescerem mais sensíveis e mais robustas e atingirem a sustentabilidade empresarial. Elas também devem prever os desvios inesperados que deverão encontrar, fazendo os ajustes necessários para continuar avançando pela estrada longa e irregular do sucesso. O mundo entrou em uma nova fase econômica: A Era da Turbulência O mundo está mais interligado do que nunca. As economias nacionais estão todas agora intimamente ligadas, interligadas e interdependentes umas das outras. O comércio é realizado com fluxos de informações que se movimentam à velocidade da luz pela Internet e pelos telefones celulares. Esta nova fase traz benefícios maravilhosos reduzindo os preços e acelerando a produção e a entrega dos bens e serviços. Mas ela também traz um nível substancialmente alto de risco e incerteza para os produtos e consumidores. Um evento ou uma mudança nas circunstâncias de um país seja um problema bancário, uma queda no mercado de ações ou no mercado imobiliário, um assassinato político ou uma moratória monetária pode afetar as economias de outros países que estão geograficamente distantes. Em consequência, as entregas deixam de chegar na hora, os bancos deixam de fazer empréstimos e começam a exigir pagamentos, os patrões demitem empregados e as economias começam a entrar em uma espiral descendente. As empresas tornam-se mais cautelosas na tomada de decisões. Elas suspendem o desenvolvimento de produtos, reduzem seus orçamentos de marketing e publicidade. A prudência determina perder peso, sobreviver no curto prazo e cessar investimentos de longo prazo. Enquanto a interligação e a interdependência globais funcionem em favor de todos nos bons tempos, do mesmo modo a fragilidade da integração da globalização pode espalhar rapidamente muita dor e muito dano de uma forma viral nos tempos difíceis. A globalização e a tecnologia da informação são as duas principais forças que hoje criam o novo nível de fragilidade de integração na economia mundial e no futuro previsível. 15

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