Project & Program Sponsorship Farhad Abdollahyan, M.Sc., PMP, P3O, MSP, PRINCE2

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1 Project & Program Sponsorship Farhad Abdollahyan, M.Sc., PMP, P3O, MSP, PRINCE2

2 Agenda da Palestra Modelos e metodologias de gerenciamento de portfolios, programas, projetos, riscos e estrutura organizacional de apoio EGP3. Importância de patrocínio executivo PPS Debate

3 OGC Abordagem baseada em Metodologias Uma série de instrumentos de gestão de Office of Government Commerce OGC - órgão do Ministério das Finanças do Reino Unido - orientados às Metodologias baseadas em ciclos de vida de projetos, programas e portfólios e seu suporte. Aplicação prática Foco ao mesmo tempo na organização e sua maturidade, e no profissional Mais difundidas na Europa, Ásia e Oceania.

4 Padrões do OGC - Foco nas Metodologias Certificações do Governo Britânico: 1. IT Services Management - ITIL 2. Managing Successful Projects with PRINCE2 3. Managing Successful Programmes - MSP 4. Management of Risk - M_o_R 5. Management of Portfolio (2011) 6. Management of Value (2011) 7. Portfolio, Programmes & Projects Offices - P3O Portfolios, Programmes & Projects Management Maturity Model P3M3 Patrocinador : OGC órgão do Governo do Reino Unido Editor: TSO Imprensa oficial do governo britânico Manutenção e atualização: Consórcio APMG

5 Diretrizes de Melhores Práticas de OGC Glossário Comum Modelos Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 PRINCE2 Maturity Model P2MM Portfolio, Programme and Project Offices P3O OGC Gateway TM Guias Management of Risk M_o_R Portfolio Management Guide MSPTM ITIL Programme Management PRINCE2 Project Management Achieving Excellence in Construction

6 Qualificações Complementares APMG 1. Programme and Project Sponsorship 2. Change Management 3. Finance for non-financial managers 4. Proposals & Bidding 5. Consultoria de Gestão de Negócios 6. PPM Certificate & Diploma

7 PPS e P3O

8 Programme and Project Sposorship Patrocínio de Programas e Projetos Qualificação APMG 8

9 Valor adicionado através de Portfolio de Programas e Projetos Gestão de Portfólio de programas e projetos Mudar o Negócio Necessidade de novos benefícios Gestão do dia a dia Operações Gerir o Negócio Programas e Projetos gerando novos benefícios Entendendo as necessidade do dia a dia, seu ciclo de vida e eventos chaves, a entrega de mudanças através de programas e projetos pode ser planejado e gerenciado garantindo a menor perturbação. Fonte: OGC. P3O

10 Princípios de valor de Programas Governança efetiva e Projetos Responsabilizar as pessoas Priorizar, alinhar e ajusta os investimentos à estratégia de negócios Salvaguardar Valor Investir nas pessoas e processos Acompanhar progresso através de relatos regulares e de exceção (management-by-exception)

11 Origens da Qualificação - Problemas de Patrocínio Executivo de Projetos 11

12 Principais causas de falhas de programas 12

13 Principais recomendações do inquérito O Comitê de Contas Públicas da câmara de deputados do Reino Unido recomendou ao Poder Executivo: 1. Assegurar engajamento da alta direção; 2. Agir como cliente inteligente 3. Realizar os benefícios 13

14 Patrocínio de Programas e Projetos - PPS Estágio Estágio Estágio Estágio Papel do Patrocinador Patrocinador trabalhando com pessoas Identificando e Organizando programa Jornada da Entrega

15 Papel do Patrocinador Responde pelo resultado do programa/projeto Gerar valor pelo dinheiro gasto Alcance dos objetivos Balancear os requisitos das partes interessadas Realização dos benefícios 4 aspectos chaves do papel Responsável final pelo programa Responsável pelos benefícios do programa Figura ativa chave e motivador Questionador para cima e para baixo 15

16 Principais responsabilidades Assegurar que o programa de mudanças alcance os objetivos e os benefícios sejam entregues Assegurar que revisões pósimplementação ocorram Assegurar que o programa /projeto seja sujeito a revisão apropriada a cada estágio Monitorar e controlar o progresso Seja o dono do Termo de abertura e Business Case do programa/ projeto Estabelecer a estrutura organizacional e planos do programa/projeto Servir como ponto de referência e escalação e resolução de problemas 16

17 Da formulação da política até sua entrega A jornada da ideia até o dia a dia Ideia / Problema / oportunidade Política e seu Desenvolvimento (mudança de negócios) Nova Capacidade Escopo Restrições Apetite p/mudança Atitudes dos stakeholders Mudança 17

18 Estrutura organizacional 18

19 Responsabilidades do Grupo de Patrocinadores Decisões de investimento Definição de direção de negócios Alinhamento continuo do programa com direção estratégica 19

20 Modelo de Governança 20

21 Patrocinador e instrumentos de governança

22 Business case documento vivo 22

23 Declaração de Visão O que o programa tenta alcançar Descrever os resultados desejados Obter compromisso e adesão das partes interessadas Comunicar os benefícios estratégicos A visão é o retrato de um futuro melhor. É o foco vital e facilitador de adesão, motivação e alinhamento da larga maioria das pessoas envolvidas no programa. 23

24 O que é um portfolio? O Portfólio é a totalidade (ou um segmento) de investimentos da organização nas mudanças requeridas para atingir os objetivos estratégicos. O que é gerenciamento de portfólio? O Gerenciamento de Portfólio é a coleção coordenada de processos e decisões que juntos permitem o equilíbrio mais efetivo entre mudanças organizacionais e negócios do dia a dia.

25 O que é um programa? O Programa é uma organização temporária e flexível criada para coordenar, dirigir e supervisionar um conjunto de projetos e atividades transformacionais visando entregar resultados e benefícios relacionados com objetivos estratégicos da organização. O que é gerenciamento de programas? É a ação de realizar a organização, direção e implantação coordenada de um dossiê de projetos e atividades transformacionais para obter resultados e realizar benefícios que tem importância estratégica para os negócios.

26 Gestão de Programa segundo MSP Políticas, Estratégia Visão Mandato Identificar o Programa Programme Brief Definição do Programa, Controles, Framework & Planos/Cronogram as Finalização do programa, Lições Aprendidas finais Encerrar o Programa Definir o Programa Entrega de nova ou melhorada capacidade ou habilidade Entregar a capacidade Realizar o Benefício Revisão e Preparação Fonte: MSP - Managing Successful Progra

27 O que é um projeto? É uma organização temporária, normalmente de menor duração, que visa entregar um ou mais produtos de negócios de acordo com um business case.

28 SLIDES DE SUPORTE 28

29 Portfolios, Programmes and Project Office P3O Programa de Certificação profissional voltado aos escritórios de portfolio, programa e projetos, e Centros de Excelência

30 Estrutura do Manual P3O base para certificação 1. Introdução 2. Por que ter um P3O? 3. O que é o modelo P3O? 4. Como implementar ou reenergizar um P3O? 5. Como operar um P3O? Ferramentas e Técnicas. Apendices: A: Papeis e Responsabilidades B: Exemplo de Business Case C: Customizações D: Exemplos de Ferramentas e Técincas E: Resumo de P3M3 F: Funções e serviços

31 O que é P3O? P3O provê um modelo de facilitação de tomada de decisão/suporte na entrega de mudanças organizacionais (programas e projetos). Pode ser através de um escritório único e permanente (Portfolio Office, Departamento de Planejamento Estratégico, Centro de Excelência, PMO corporativo, etc.) Conjunto de escritórios (portfólio, programas e projetos) tanto temporários quanto permanentes ou ainda centralizados ou localizados. Não há regra de one size fits all.

32 Questões Chaves de P3O Como convencer a diretoria do valor que um modelo best-in-class de P3O pode adicionar à organização? Como iniciar o processo de mudanças?

33 Consequências de não investir no modelo P3O correto Cenário 1 Percepção de P3O como overhead Cenário 2 Reinventar a roda e outsourcing Cenário 3 - Dispersa e não integrado

34 Maturidade de P3O P3O imaturo se limita a coletar dados, refletindo a falta de competência de seus integrantes, enquanto um P3O maduro terá a competência de ir alem oferecendo uma série mais ampla de serviços e funções inclusive questionar os dados e transformá-los em informação valiosa para tomada de decisão.

35 Valor de P3O Um modelo efetivo de P3O provê eficiência operacional na entrega bem sucedida de iniciativas de mudanças bem como assegura otimização de investimentos da organização escolhendo os projetos e programas certos. P3O Maduro propicia: Governança Transparência Suporte à entrega Reusabilidade Rastreabilidade

36 Benefícios de P3O Visão global do portfólio Suporte na tomada de decisão Programas e projetos certos. Padrões e processos para entrega consistente Segunda opinião Assurance, coaching & Mentoring. Fonte única da verdade e dashboard. Gerenciamento de riscos e problemas Accountability, transparência e visibilidade Proteger receitas e gastos Execução mais eficaz e eficiente de mudanças e melhoria na entrega de projetos e programas Reputação e confiança de stakeholders.

37 Visão Geral do Modelo Escritório Organizacional de Portfóilo (permanente) Escritório de Projetos para uma iniciativa específica (temporário) Hub / Divisão Portfolio ou Program Office (permanente) Escritório de Programa para uma iniciativa específica (temporário) Centro de Excelência (pode ser uma unidade, função ou time separado dentro da estrutura de PMO corporativo ou HUB) Padrões Treinamento Garantia de qualidade Gestão de Conhecimento

38 Modelos P3O Modelo Modelo P3O Organization Porfolio Office Hub Portfolio/ Programme Office Programme Office Project Office Centro de Excelência Definição A estrutura total implantada para entregar funções e serviços ao longo da organização ou corporação através de um escritório singular ou múltiplo Escritório permanente criado para dar suporte à definição e entrega do portfólio de iniciativas de mudanças ao longo da organização ou corporação Escritório permanente criado para dar suporte à definição e entrega do portfólio de iniciativas de mudanças dentro de departamento, divisão, região geográfica ou unidade de negócios. Escritório temporário criado para dar suporte a uma iniciativa de mudanças específica sendo entregue via um programa Escritório temporário criado para dar suporte a uma iniciativa de mudanças específica sendo entregue via um projeto Unidade padronizadora de portfólios, programas e projetos, que define padrões (processos, templates e ferramentas), habilidades e treinamento, gerencia conhecimento e pode prover auditoria independente. COE pode ser parte de um Portfolio Office ou existir de maneira separada.

39 Funções e Serviços de Centro de Excelência Alinhamento de P3O com Ciclos de Vida Visão, Valores e Metas Política, Visão e Estratégia Portfólio Office Mandato Pré-Projeto Definir Estratégias de Entrega e KPIs Identificar Iniciativas, Programas e Projetos Priorizar e Balancear o Portfólio Funções e Serviços de Portfólio Office Identificar Entregar e Rastrear as Mudanças Program Office (HUB permanente ou temporário) Start-up (Organizar) Ciclo de Vida de Portfólio / Negócios Ciclo de Vida do Programa DEFINIR Entregar a capacidade Realizar benefícios Ciclo de Vida do Projeto Realização via Initiation Estágios e (planejamento) Gates Encerrar Encerrar Operação Rotineira Operação Pós- Programa Portfólio Office Operação Pós-Projeto Program Office (departamental, divisional, HUB permanente ou temporário) Project Office (temporário)

40 Critérios de escolha do modelo P3O A visão e metas tanto da organização quanto do patrocinador do P3O. Necessidade do negócio. A maturidade do P3RM Gerenciamento de Portfólio, Programas, Projetos e Riscos. Tamanho do pool de recursos. Número de programas e projetos. Ambiente organizacional, política e cultural. A estrutura divisional/departamental e a localização geográfica do time. A maturidade da estrutura gerencial matricial.

41 Tipos de PMO Permanentes X Temporários Classificados por funcões e serviços: Portfólio, Centro de Excelência ou Suporte aos programas e projetos. Físicas X Virtuais

42 Modelos e Funcionalidades P3O Nome do Modelo Modelo Organization Portfolio Office Modelo Hub and Spoke Modelo de Escritório Temporário Modelo de Escritório Virtual Modelo para uma Pequena Organização Funcionalidades Escritório de portfólio singluar, permanente e organizacional, focando em dar suporte do portfólio estratégico provendo suporte, planejamento e funções de centro de excelência com escritórios de programa e projetos temporários para novas iniciativas. Modelo para grandes organizações com Hub Porfolio Offices multiplos, descentralizados e permanentes desenhados para servir divisões, regiões geográficas, unidades de negócios, departamentos e funções. Não há escritórios permanentes; escritórios temporários de programas e projetos são estabelecidos cada vez que novas iniciativas são lançadas. Nenhum escritório físico central; As funções P3O são realizadas as áreas de negócios ao longo da organização Escritório muito pequeno ou até um único individuo encarregado de consistência de métodos, treinamentos, etc.

43 Resumo de Funções e Serviços de P3O Constituição, Priorização, Análise e Reporte de Portfólio Portfólio, Programa e Projeto Offices Planejamento (Portfólio) Entrega (Programas e Projetos) COE (Centro de Excelência) Lançamento de Programas e Projetos e seu Encerramento Engajamento de Stakeholders e Comunicação Planejamento e Estimativas Planejamento da Capacidade e Gestão de Recursos Gestão de Realização de Benefícios Monitoramento de Desempenho Monitoramento, Revisão e Reporte Gestão de Riscos, Problemas e Mudanças Finanças Comercial (inclui gestão de fornecedores e contratos) Garantia de qualidade (auditorias) Gestão de informações (inclui gestão de configuração e ativos) Gestão da Transição Apoio administrativo Padrões e Métodos (processos e ferramentas) Consultoria Interna Aprendizado Organizacional e Gestão de Conhecimentos Pessoas e Habilidades (Competências P3RM)

44 Roteiro de Implantação Identificar o P3O Definir o P3O Entregar Encerrar Diagnosticar a situação atual do PMO. Quais problemas resolver? Ciclo de Vida de Implantação do P3O Definir a declaração de visão, estabelecer objetivos e metas e business case preliminar Definição Desenhar como P3O irá operar definir: Time Governança Blueprint Business case detalhado Planejar estágios da entrega e acordar as fases da implantação e transição Implantação em estágios: Entrega Transição Realização de benefícios Encerrament o do programa ou projeto e revisão, avaliação formal e lições aprendidas Mandato Plano Preliminar Plano do Programa ou do Projeto Engajamento de Stakeholders e Comunicação Relatório Final de Encerramento

45 Justificar o P3O Definir claramente o problema que o P3O irá resolver Identificar os stakeholders Criar a declaração de visão e blueprint Qual será o desempenho esperado? Grau de sucesso em termos de custo, duração e realização de benefícios de iniciativas que P3O dará suporte Balanceamento de portfolio Contribuição aos objetivos estratégicos.

46 Levantamento de Competências Processo Organizacional Tecnológica Informação

47 Avaliar a Maturidade

48 Elementos P3RM - Processos e ferramentas Project, Programme and Portfolio Management Elements PORTFOLIO Level Portfolio Management Approach Risk Management Integrated programme and project management Planning and Control PROGRAMME level Organisation Vision Leadership and Stakeholder Engagement Benefits Realisation Management Blueprint Design and Delivery Risks and Issue Management Quality Management MSP Transformational Flows Business Case PROJECT level Information Management Plans Controls Management of Risk Change Control Quality in a Project Environment PRINCE2 Processes

49 BOK - Abordagens baseadas em conhecimento e competências PMI Orientado por áreas de conhecimento e processos gerenciais de portfólio, programas, projetos e maturidade organizacional. Conjunto de melhores práticas Foco no profissional Mais difundido mundialmente IPMA Orientado à busca de competências nos eixos técnico, contextual e comportamental pelo profissional. Maturidade do profissional Foco no profissional Orientada a carreira

50 Padrões do PMI Foco no conhecimento e melhores práticas 1. Projetos Guia PMBOK, Risco, EAP, Cronograma, GVA, Gerencia de configuração, extensões de PMBOK 2. Programas CAPM, PMP, PMI-SP, RMP Padrão de Gerenciamento de Programas PgMP 3. Pessoas Desenvolvimento de competências do GP PathPro - sistema de autoavaliação do PMI 4. Organizações Padrão de Gerenciamento de Portfólio OPM3 - Modelo de Maturidade Certificação de Assessor e consultor

51 Padrões de IPMA - Foco na Competência e carreira É a associação mais antiga na área de gerenciamento de projetos fundada em 1964 cujos membros são entidades nacionais e empresas. IPMA certifica profissionais baseados no manual - IPMA Competence Baseline (ICB) e National Competence Baseline NCB (RCB no Brasil) que contem 37 elementos sendo 3 específicos do Brasil 51

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