DEPARTAMENTO DE COMPUTAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SOFTWARE COM UML LATO-SENSU JOÃO VITOR FERRARI DA SILVA

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1 DEPARTAMENTO DE COMPUTAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SOFTWARE COM UML LATO-SENSU JOÃO VITOR FERRARI DA SILVA PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DO COBIT E ITIL UTILIZANDO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO Londrina 2012

2 JOÃO VITOR FERRARI DA SILVA PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DO COBIT E ITIL UTILIZANDO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO Monografia apresentado à Banca Examinadora do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software com UML do Centro Universitário Filadélfia de Londrina - UniFil como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Engenharia de Software sob a orientação do Professor MSc. Sergio Akio Tanaka. Londrina 2012

3 JOÃO VITOR FERRARI DA SILVA PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DO COBIT E ITIL UTILIZANDO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO Monografia apresentado à Banca Examinadora do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software do Centro Universitário Filadélfia de Londrina - UniFil em cumprimento a requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Engenharia de Software. APROVADA PELA COMISSÃO EXAMINADORA EM LONDRINA, 30 DE JUNHO DE Prof. MSc. Sergio Akio Tanaka (UniFil) - Orientador Profa. MSc. Simone Sawasaki Tanaka (UniFil) - Examinadora

4 Londrina, 30 de Junho de Ao Aluno: João Vitor Ferrari da Silva Prezado(a) Senhor(a): Tem a presente a finalidade de NOTIFICAR-LHE nos termos do art. 867 e seguintes do Código de Processo Civil com vistas a prevenir responsabilidades, provendo a conservação e ressalva de direitos. A UniFil em razão da apresentação recorrente de trabalhos onde se tem efetuado a cópia de trechos e até capítulos ou trabalhos inteiros, vem notificá-lo que tal pratica é vedada pela Lei de Direitos Autorais nº 9.610/98 em seus artigos 1º, 5º incisos VI e X, 7º, 22º, 24º inciso IV, 29º e 41º, cumulados com a nova redação dos artigos 184 e 186 do Código penal dados pela lei /2003, que prevê não apenas a proibição de cópia total ou parcial sem atribuição da devida autoria como inclusive pena de detenção de até quatro anos mais multa para quem assim proceder. Assim sendo, considera-se o aluno: João Vitor Ferrari da Silva, da Pós-Graduação em Engenharia de Software com UML, Linha de Formação: Engenharia de Software, ciente de previsão legal que veda tal prática e se mesmo assim optar por fazê-lo deverá arcar sozinho com o ônus de tal ato, quer seja ele penal, cível ou administrativo, não podendo a Instituição de Ensino ser responsabilizada por opção do aluno sem seu consentimento ou anuência.. Na esfera administrativa desde já ficam, também devidamente notificados, que os trabalhos copiados na íntegra ou que apresentem cópia parcial, serão sumariamente reprovados; bem como estarão sujeitos a outras medidas cabíveis. Conforme Regulamento da instituição no qual relata o seguinte: Na constatação de procedimentos ilícitos para a elaboração dos trabalhos de estágio, caracterizando cópias parciais ou integrais (plágio), será atribuído a média 0,0 (zero) ao aluno no bimestre em curso, não cabendo recurso. Sem mais para o momento. Atenciosamente. Aluno:

5 Dedico este trabalho a minha família e amigos.

6 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus e a MTA, por sempre me darem saúde, força, proteção e sabedoria. Agradeço aos meus pais, João e Marli, por me educarem e serem exemplos de dedicação e honestidade, e a toda minha família. Agradeço aos meus amigos, em especial ao grupo COMBO e ao JUMAS, por serem companhia constante em minha vida. Ao professor orientador Sérgio pelos conselhos e auxílio na organização da monografia.

7 SILVA, João Vitor Ferrari da. Proposta de um Modelo de Implementação do COBIT e ITIL Utilizando um Alicerce de Execução. Londrina, fls. Monografia do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software com UML. Centro Universitário Filadélfia de Londrina - UniFil, Londrina, RESUMO Este trabalho apresenta uma proposta de um modelo de implementação do Control Objectives for Information (COBIT) e Information Technology Infraestruture Library (ITIL) utilizando um alicerce de execução. O alicerce de execução é o resultado de processos e sistemas de tecnologia da informação (TI) que são padronizados e integrados, é um método simples e prático que pode ser empregado em conjunto com outras metodologias já consolidadas, como o COBIT e o ITIL. Ao implementar um alicerce de processos padronizados e integrados para empresa, foi possível ter agilidade nas informações por toda a organização, isso acarreta em maximizar serviços ao cliente. O trabalho utilizou um estudo de caso para testar o modelo, além de um comparativo de ferramentas que suportam os conceitos utilizados neste trabalho. Com a aplicação prática do alicerce de execução e a proposta do modelo foi possível organizar o mapeamento organizacional e estratégico da empresa fornecendo subsídios para a melhora da qualidade em relação a tomada de decisão. Palavras-chave: Alicerce de Execução; COBIT; ITIL.

8 DA SILVA, João Vitor Ferrari. Proposal for a Implementation Model of the COBIT and ITIL using an Foundation Execution. Londrina, fls. Monografia do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software com UML. Centro Universitário Filadélfia de Londrina - UniFil, Londrina, ABSTRACT This paper presents a proposal for an implementation model for the Control Objectives for Information (COBIT) and Information Technology Infraestruture Library (ITIL) implementation using a foundation. The foundation is the result of execution of processes and systems information technology (IT) that are standardized and integrated, is a simple and practical method that can be used in conjunction with other methods already consolidated, such as COBIT and ITIL. By implementing a foundation of standardized processes and integrated to the company, it is possible to speed the information throughout the organization, this results in maximizing customer service. The study used a case study to test the model, and a comparison of tools that support the concepts used in this work. With the foundation of the practical application and implementation of the proposed model it was possible to organize the organizational and strategic mapping company providing subsidies for the improvement of quality in relation to decision making. Key words: Foundation Execution; COBIT; ITIL.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Criando e explorando o alicerce de execução...18 Figura 2: Características dos quatro modelos operacionais...20 Figura 3: Estágios de Maturidade da Arquitetura...22 Figura 4: O modelo COBIT e seus processos...28 Figura 5: Representação do modelo de gestão ITIL...31 Figura 6: Alicerce de execução de prestação de serviço da XYZ...35 Figura 7: Alicerce de execução de treinamentos da XYZ...36 Figura 8: O alicerce de execução da UPS...48 Figura 9: O alicerce de execução do governo do Distrito de Columbia...53 Figura 10: Quatro exemplos de modelos operacionais...55

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Os Processos de Entrega de Serviços do ITIL...31 Tabela 2: Os Processos de Suporte de Serviços do ITIL...32 Tabela 3: Enquadramento das iniciativas estratégicas...37

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CCTA CEO CIO CISR COBIT COO CTO GPC IBGC ISACA ITGI ITIL MIT OGC TI TIC Central Computer and Telecommunications Agency Chief Executive Officer Chief Information Officer Center for Information Systems Research Control Objectives for Information and related Technology Chief Operating Officer Chief Technical Officer Global Private Client Instituto de Governança Corporativa Information Systems Audit and Control Association Instituto de Governança em Tecnologia da Informação Information Technology Infrastructure Library Massachusetts Institute of Technology Office of Government Commerce Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação e Comunicação

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ARQUITETURA CORPORATIVA ALICERCE DE EXECUÇÃO COBIT ITIL CONSIDERAÇÕES FINAIS PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DO COBIT E ITIL UTILIZANDO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO COM UM ESTUDO DE CASO CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICE A - COMO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO GERA VALOR DE NEGÓCIO?... 47

13 12 1 INTRODUÇÃO Atualmente é possível perceber a existência de empresas progredindo continuamente e em escala evolutiva, mesmo fazendo parte de um mercado muito competitivo. Conseguir sobreviver em cenários econômicos, políticos e socioambientais desfavoráveis é uma tarefa difícil, mesmo assim, algumas empresas parecem capazes não só de sobreviver, mas de prosperar. As empresas desenvolvem sistemas que levam suas operações a níveis superiores de capacidade; elas embutiram tecnologia em seus processos para poderem executa-los de modo eficiente e confiável (WEIL et al., 2008). Nessas organizações a Tecnologia da Informação (TI) contempla um ativo que representa agilidade nos negócios, através de um modelo eficaz de tomada de decisões que permita extrair real valor estratégico dos investimentos em TI (WEIL & ROSS, 2006). Essas empresas prosperam porque têm um alicerce de execução melhor, isso consiste em embutir tecnologia nos processos para poderem executar de modo eficiente e confiável as operações centrais. Ele é responsável por informatizar processos rotineiros e capacidades, de modo a conferir confiabilidade e previsibilidade aos processos que precisam funcionar direito (WEIL et al., 2008). A justificativa para a construção de um bom alicerce de execução vinculado aos negócios da empresa, já é uma ferramenta que tende a gerir maior lucratividade, diminuir custos em TI e arrecadar mais valor extraído destes investimentos, tende a informatizar processos padronizados e capacidades, distribuindo-os com agilidade por toda a organização. Pode ser empregada em conjunto com ferramentas já consolidadas como COBIT e ITIL, que objetivam o aumento da disponibilidade da informação e o nível de maturidade da empresa. Com relação aos objetivos do trabalho; pode-se retirar um geral que é propor um modelo para a implementação do COBIT e ITIL utilizando um alicerce de execução conforme as melhores práticas da arquitetura corporativa. Alguns objetivos específicos foram tratados tais como: a) entender a construção de um alicerce de execução; b) verificar os estágios de maturidade da arquitetura empresarial;

14 13 c) estudar o COBIT e ITIL; d) utilizar um estudo de caso; e) implementar COBIT e ITIL utilizando um alicerce de execução. f) testar o modelo. A metodologia se baseou num estudo sobre governança corporativa, COBIT, ITIL e construção de um alicerce de execução, para esse estudo foram utilizadas diferentes fontes tais como: monografias, dissertações e instituto de governança corporativa (IBGC). Foi realizado um estudo de caso para propor um modelo para implementação do alicerce de execução. Esse documento busca detalhar as principais informações do trabalho realizado, e está organizado em 4 capítulos, conforme a estrutura apresentada: O capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica utilizada no trabalho, na qual contém descrições resumidas referentes ao cenário atual da arquitetura corporativa, ao Alicerce de execução, e ao COBIT e ITIL. O capítulo 3 apresenta a proposta de um modelo de implementação do COBIT e ITIL utilizando um alicerce de execução com um estudo de caso. Neste capítulo é mostrada a efetividade do método proposto através das boas práticas da governança corporativa. Finalmente no capítulo 4 são apresentadas as conclusões e os trabalhos futuros, os resultados obtidos através do estudo de caso e as principais contribuições do modelo proposto.

15 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresenta os principais conceitos abordados neste trabalho, descrevendo a importância das melhores práticas da arquitetura corporativa para propor um modelo de implementação do COBIT e ITIL utilizando um alicerce de execução. 2.1 ARQUITETURA CORPORATIVA A arquitetura corporativa é uma proposta consistente de integrar os processos de negócios aos sistemas de informação e trazer respostas rápidas as mudanças para criar novos serviços que mantenham a estratégia de negócio, tem o objetivo de melhorar a organização, trazer agilidade aos processos e fazer da TI um ativo para garantir o sucesso da área de negócio da organização. Segundo Weill et al. (2006) existem diversas vantagens de implementar sistemas aderentes aos processos de negócios da organização, abaixo são elencados as vantagens de se evoluir em maturidade na arquitetura corporativa: redução de custos de TI: Através da centralização de infra-estrutura e da redução da quantidade de repositórios de dados é possível reduzir os custos de compra e manutenção de infra-estrutura e manutenção das aplicações (ROSA, 2008); melhoria do tempo de resposta de TI: Com a padronização de ambientes descrita pela arquitetura corporativa, as equipes de TI passam a conviver com ambientes mais homogêneos, com menos opções tecnológicas, e por consequência, os tempos de suporte e desenvolvimento são otimizados devido à especialização crescente dos recursos humanos envolvidos (ROSA, 2008);

16 15 gerenciamento de risco melhorado: Em um ambiente com maior conhecimento corporativo por parte da TI, fica mais fácil gerenciar os riscos de negócios, de tolerância a desastres e falhas de segurança. Maior conhecimento dos processos de negócios ajuda a evitar falhas operacionais em procedimentos de alteração e manutenção de software relacionados e a identificar os pontos críticos de TI que afetam o negócio. A centralização das informações e a clareza na visualização dos processos, por sua vez, ajuda a evitar que informações confidenciais sejam acessadas por pessoas indevidas (ROSA, 2008); aumento de satisfação gerencial: Na medida que a maturidade crescente da arquitetura corporativa ajuda na redução de custos de TI, melhoram os tempos de resposta de TI para as áreas de negócios e diminuem riscos operacionais relacionados, aumenta o grau de satisfação dos gerentes das diferentes unidades de negócios que fazem uso de TI, e também, da gerência sênior da organização (ROSA, 2008); resultados incrementados para os negócios: Uma vez que as metas estratégicas dos processos de negócios são corretamente mapeadas na arquitetura corporativa, pela integração das camadas arquiteturais consegue-se obter as vantagens estratégicas de melhor excelência operativa, maior conhecimento do cliente, maior agilidade estratégica e, portanto, melhores resultados para o negócio. Para que isso ocorra, é necessário que os impactos para os clientes (metas dos processos de negócio) estejam corretamente mapeados, e por consequência, os impactos de mudanças sejam mais facilmente identificáveis (ROSA, 2008). Contudo, para conseguir evoluir em maturidade e atingir estes benefícios é necessário que a modelagem da Arquitetura Corporativa seja compreensiva a ponto de permitir o mapeamento arquitetural dos quatro níveis mencionados anteriormente, tanto no momento atual de evolução como também prevendo as próximas etapas evolutivas. Esta modelagem deve, ainda, permitir que o diagrama

17 16 final de modelagem da arquitetura corporativa exiba de forma unificada e integrada as quatro camadas arquiteturais (ROSA, 2008). A modelagem da Arquitetura Corporativa, segundo Weill et al. (2006), é difundida através de um diagrama de alto nível, chamado diagrama núcleo, este diagrama é formado por quatro tipos de elementos: processo de negócio core: Pequeno conjunto de processos corporativos que mapeiam as necessidades organizacionais de capacidade do modelo operativo e atendimento em oportunidades de negócios (ROSA, 2008); dados compartilhados que habilitam os processos de negócio: Dados que permeiam diversas unidades organizacionais e representam os interesses do cliente, ou indicadores-chave de desempenho (KPIs Key Process Indicators) de processos de negócios (ROSA, 2008); tecnologias chave de automação e conexão: Grandes pacotes de software com ampla abrangência, como sistemas integrados de gestão, que gerenciam de forma integrada, a cadeia de suprimentos ou conjuntos de sistemas locais interconectados por middlewares, ou software de conexão e interfaces de informações (ROSA, 2008); clientes chave: Grupos de clientes maiores e mais relevantes, como canais ou segmentos de consumo, que representam os referenciais das metas dos processos de negócio (ROSA, 2008). A arquitetura corporativa tem como significado o resultado de operações de TI mais eficientes, maior agilidade nos processos da organização, custos reduzidos que envolvem a TI, e eficiência no tratamento da segurança. Com a redução da complexidade de TI, é possível informatizar processos e torná-los menos burocráticos, reutilizar serviços existentes, garantindo o retorno sobre os investimentos existentes, isso traz maior flexibilidade na definição e na integração de novos serviços a organização.

18 ALICERCE DE EXECUÇÃO Um alicerce de execução digitaliza processos rotineiros de modo a conferir confiabilidade e previsibilidade aos processos que precisam funcionar direito, consiste na infra-estrutura de TI e em processos de negócios digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma empresa (ROSS, 2008). A elaboração de um alicerce de execução está vinculado aos objetivos de negócios da empresa e as capacidades de TI, isso se torna uma ferramenta que tende a gerir maior lucratividade, diminuir custos em TI e arrecadar mais valor extraído destes investimentos, tende a informatizar processos padronizados e capacidades, distribuindo-os com agilidade por toda a organização. Segundo Ross (2008), para construir um alicerce de execução eficiente, as empresas precisam dominar três disciplinas-chave: modelo operacional: Que é o nível necessário de integração e padronização dos processos de negócios para oferecer bens e serviços aos clientes; arquitetura empresarial: Que é a lógica organizacional dos processos de negócios e da infra-estrutura de TI, refletindo os requisitos de integração e padronização do modelo operacional da empresa; modelo de envolvimento da TI: Que é o sistema de mecanismos de governança que certifica que os projetos de negócios e de TI alcancem os objetivos tanto locais como da empresa em geral. A Figura 1 representa como as empresas aplicam essas três disciplinas para criar e explorar seu alicerce de execução. Com base na visão de como a empresa operará (o modelo operacional), os líderes de negócios e de TI definem os principais requisitos arquitetônicos do alicerce de execução (a arquitetura empresarial). Em seguida, conforme os líderes de negócios identificam iniciativas de negócios, o

19 18 modelo de envolvimento da TI especifica como cada projeto se beneficiará do alicerce de execução e contribuirá com ele (ROSS, 2008). Figura 1: Criando e explorando o alicerce de execução (ROSS, 2008). A escolha do modelo operacional é o primeiro passo para construir um alicerce de execução. Este modelo operacional pode ser visto através de duas dimensões: a padronização e a integração dos processos de negócios (ROSS, 2008). O Apêndice A apresenta dois estudos de caso em relação a Alicerce de Execução. A padronização dos processos de negócios e de sistemas relacionados define exatamente como um processo será executado, independentemente de quem o desempenhará ou onde ele será concluído proporcionando eficiência e previsibilidade em toda a empresa (ROSS, 2008).

20 19 A integração associa os esforços de unidades organizacionais por meio de dados compartilhados. Esse compartilhamento de dados pode ocorrer entre processos, para permitir o processamento de transações de ponta a ponta, ou através dos processos, para permitir que a empresa apresente uma face única aos clientes (ROSS, 2008). Segundo Ross (2008), existem quatro tipos de modelos operacionais: diversificação (baixa padronização, baixa integração): A empresa possui poucos (ou nenhum) processos integrados e padronizados, as decisões de TI são descentralizadas, a administração é autônoma e as unidades comerciais possuem operações independentes (SELOTI JR, 2012); coordenação (baixa padronização, alta integração): Existe o compartilhamento de dados de clientes, produtos ou fornecedores, a administração de negócios é autônoma e o controle de projeto dos processos é realizado pelas unidades. Os processos não são padronizados, mas são altamente integrados (SELOTI JR, 2012); replicação (alta padronização, baixa integração): Poucos ou nenhum cliente compartilhado, a TI é centralizada, e contém definições padronizadas de dados, porém a posse dos dados costuma ser local, têm unidades comerciais operacionalmente similares e os líderes de unidades com pouco poder sobre processos (SELOTI JR, 2012); unificação (alta padronização, alta integração): Os processos de negócio são globalmente integrados, têm as unidades comerciais com operações similares ou sobrepostas. E a administração é centralizada com uso de matrizes, bancos de dados e decisões de TI centrais (SELOTI JR, 2012). A Figura 2 representa os quatro tipos de modelos operacionais, demonstra as combinações dos níveis de integração e padronização dos processos de negócios.

21 Figura 2: Características dos quatro modelos operacionais (ROSS, 2008). 20

22 21 Segundo Cavalcanti (2009), a Arquitetura Empresarial e o Modelo de Envolvimento da área TI nas empresas são constituídos ao longo da evolução de Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial, que, como salientado na abordagem do CISR/MIT, são os seguintes: arquitetura dos Silos de Negócios: As empresas procuram maximizar as necessidades de cada unidade comercial ou as necessidades funcionais: Proporciona eficiência da TI por meio da padronização tecnológica, e na maioria dos casos, da maior centralização da administração tecnológica (CARDOSO, 2007); arquitetura da Tecnologia Padronizada: Proporciona eficiência da TI por meio da padronização tecnológica, e na maioria dos casos, proporciona a maior centralização da administração tecnológica (CARDOSO, 2007); arquitetura do Núcleo Otimizado: Proporciona a padronização de dados e processos na empresa como um todo, conforme o apropriado para o modelo operacional (CARDOSO, 2007); arquitetura da Modularidade dos Negócios: As empresas administram e reaproveitam componentes livremente associados dos processos de negócios habilitados pela TI, com o intuito de preservar os padrões globais, e ao mesmo tempo, habilitar diferenças locais (CARDOSO, 2007). A Figura 3 apresenta as diferentes composições de investimento em TI na empresa, à medida que a mesma vai migrando de um estágio para o outro (a figura é reveladora do que foi observado na pesquisa do CISR/MIT, com as quase 500 corporações pesquisadas) (CAVALCANTI, 2009).

23 22 Figura 3: Estágios de Maturidade da Arquitetura - (MIT, 2005) Conforme transitam pelos estágios arquitetônicos, as empresas mudam fundamentalmente o modo como fazem negócios. As empresas do estágio 1, que implementam processos habilitados pela TI sem dar grande atenção às sinergias comerciais com outros processos, não se parecem em nada com as empresas do estágio 4, em que módulos de processos de negócios reutilizáveis já se tornaram uma disciplina central e a empresa já traçou cuidadosamente uma divisa entre processos e dados locais e gerais (CARDOSO, 2007). O aprendizado organizacional bem-sucedido em cada dimensão resulta num maior volume de negócio e aumenta a importância estratégica da TI na empresa (CARDOSO, 2007).

24 COBIT O COBIT fornece um conjunto de boas práticas em governança de TI que representam o consenso de especialistas (ITGI, 2005). Segundo ITGI (2005), governança de TI consiste em liderança, estruturas organizacionais e processos que asseguram que a TI da empresa sustente e expanda os objetivos e estratégias da organização. O COBIT está voltado em tornar processos e atividades gerenciáveis, auxiliando na otimização dos investimentos de TI, assegurando a entrega de serviços e fornecendo métricas para verificar o resultado do trabalho, tem o objetivo de controlar processos, não se refere a forma, ao modo de como executar os processos. Esta metodologia foi desenvolvida em 1996, com foco no controle e na análise de Sistemas de Informação, a qual enfatiza a boa prática de controle e auditoria de TI; a segunda publicação foi em 1998, além do conteúdo da primeira versão adicionou-se um guia prático para implementação e execução do modelo. Essas duas versões eram mantidas pela Information Systems Audit and Control Association (ISACA), a terceira versão do COBIT foi lançada em 2000, é mantida pelo IT Governance Institute (ITGITM). Para essa nova versão foram atribuídas recomendações de gerenciamento de ambientes de TI dentro do modelo de maturidade de governança. Em 2005 foi lançado o COBIT 4.0 criando uma melhoria dos controles, a fim de garantir a segurança e a disponibilidade dos ativos de TI. Em 2007 o IT Governance Institute publicou uma nova versão, o COBIT 4.1, versão que enfatiza a conformidade normativa e ajuda as empresas a aumentar a Governança em TI. O ISACA está desenvolvendo uma nova versão do framework de Governança de TI, o COBIT 5. A versão final tem previsão de lançamento para o segundo trimestre de 2012, esta versão irá consolidar e integrar COBIT 4.1, Val IT (framework de governança que inclui orientações e processos de suporte relacionados à avaliação e seleção de investimentos de negócio viabilizados por TI), Risk IT (framework que oferece a conexão entre a gestão de riscos empresarias

25 24 convencional e a gestão e controle de riscos de TI). Além de um número significativo de modelos de negócios para segurança da informação (GUERREIRO, 2012). O COBIT define cinco áreas que estabelecem o que deve ser proposto para uma boa governança de TI. Estas áreas são as seguintes (CLEMENTI, 2007): alinhamento estratégico: Refere-se à ligação entre o negócio e os planos de TI, alinhando as operações da empresas com as de TI; agregação de valor: Refere-se à entrega, por parte de TI, dos benefícios prometidos, considerando a estratégia da empresa; gerenciamento de recursos: Refere-se à gestão adequada dos recursos de TI (aplicações, informações, infra-estrutura e pessoas); gerenciamento de riscos: Refere-se à gestão de riscos através do claro entendimento dos requisitos de conformidade, transparência e atribuição de responsabilidade com relação aos riscos; medição de desempenho: Refere-se ao acompanhamento da implementação da estratégia da empresa, através do uso das medições convencionais e de indicadores de meta e desempenho. Para fornecer a informação que a empresa precisa para atingir seus objetivos, a organização necessita gerenciar e controlar os recursos de TI, utilizando um conjunto estruturado de processos para entregar os serviços de informação exigidos (ITGI, 2005). Os critérios da informação precisam estar de acordo com os objetivos de negócio da empresa, estes também conhecidos como requisitos de negócio para a informação, são os seguintes (CLEMENTI, 2007): eficácia: refere-se ao fato da informação ser relevante e pertinente ao processo de negócio, e também ao fato de ser entregue a tempo, correta, consistente e utilizável;

26 25 eficiência: Refere-se ao fornecimento da informação através do uso otimizado dos recursos; confidencialidade: Refere-se à proteção da informação contra o uso não autorizado; integridade: Refere-se à exatidão e completeza da informação, e também à sua validade de acordo com as expectativas e valores do negócio; disponibilidade: Refere-se ao fato da informação estar disponível quando requerida pelo processo de negócio; conformidade: Refere-se à conformidade com leis, regulamentos e arranjos contratuais aos quais o processo de negócio está sujeito; confiabilidade: Refere-se ao fornecimento da informação apropriada para a gerência exercer suas responsabilidades. Através dos critérios de informação é possível determinar os requisitos de negócio. Ao identificar esse requisitos juntamente com a meta de TI, o COBIT permite estabelecer o alinhamento dos requisitos de negócios e desenvolver métricas para verificar se as metas foram cumpridas. A arquitetura de TI é composta de processos e recursos de TI que, no COBIT, são classificados como (CLEMENTI, 2007): aplicações: São os sistemas automatizados e os procedimentos manuais que processam as informações; informação: É o dado em todas as formas que é utilizado pelo processo de negócio; infra-estrutura: Refere-se à tecnologia e às instalações que habilitam o processamento das aplicações;

27 26 pessoas: É o pessoal necessário para planejar, organizar, adquirir, implantar, entregar, dar suporte, monitorar e avaliar os sistemas de informação e os serviços. Segundo ITGI (2000), o COBIT está definido em 34 áreas de processos de TI, organizados em quatro domínios que garante a implementação de um sistema de controle adequado para o ambiente de TI através da análise de informações e recursos. Na qual os domínios podem ser caracterizados pelos seus processos e pelas atividades executadas em cada fase de implantação da governança de TI. Os domínios do COBIT são: 1. planejamento e organização: Este domínio cobre a estratégia e as táticas, identificando as formas pelas quais a TI pode contribuir para o atendimento dos objetivos de negócios, envolvendo planejamento, comunicação e gerenciamento em diversas perspectivas (MITANI, 2011); 2. aquisição e implementação: Para executar a estratégia de TI, as soluções de TI precisam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas, implementadas e integradas ao processo de negócio. Mudanças e manutenções de sistemas também fazem parte deste domínio (MITANI, 2011); 3. entrega e suporte: Entrega dos serviços, gerenciamento de segurança e continuidade, suporte para os usuários e o gerenciamento de dados e recursos operacionais (MITANI, 2011); 4. monitoração: assegura a qualidade dos processos de TI, assim como a sua governança e conformidades com os objetivos de controle, através de mecanismos regulares de acompanhamento, monitoração de controles internos e de avaliações internas e externas (MITANI, 2011). Segundo Gherman (2005), o grau de importância de cada um dos critérios de informação do COBIT é uma função do negócio e do ambiente em que a

28 27 organização opera. Numa avaliação de riscos, esses critérios atribuem pesos diferentes aos processos do COBIT, em função da importância no alcance dos respectivos objetivos de controle. A Figura 4 ilustra a estrutura do COBIT com os quatro domínios, onde claramente está ligado aos processos de negócio da organização. Os mapas de controle fornecidos pelo COBIT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles suficientes para garantir o acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a implementação de novas práticas, se necessário (LIMA, 2007). O ponto central é o gerenciamento da informação com os recursos de TI para garantir o negócio da organização:

29 28 Figura 4: O modelo COBIT e seus processos - (ITGI, 2005) Além dos quatro domínios principais que guiam o bom uso da tecnologia da informação na organização, existe também a questão de auditoria que permite verificar, através de relatórios de avaliação, o nível de maturidade dos processos da organização (CLEMENTI, 2007). O método de auditoria segue o modelo do CMM e o CMMI que estabelece os seguintes níveis:

30 29 inexistente: Significa que o processo de gerenciamento não foi implantado; inicial: O processo é realizado sem organização, de modo não planejado; repetível: O processo é repetido de modo intuitivo, isto é, depende mais das pessoas do que de um método estabelecido; definido: O processo é realizado, documentado e comunicado na organização; gerenciado: Existem métricas de desempenho das atividades, o processo é monitorado e constantemente avaliado; otimizado: As melhores práticas de mercado e automação são utilizadas para a melhoria contínua dos processos. A verificação do alinhamento com as metas de negócio é feita através da utilização de métricas, o COBIT utiliza dois tipos de métricas: indicadores de meta e indicadores de desempenho. Os indicadores de meta servem para avaliar a eficácia e os indicadores de desempenho servem para avaliar a eficiência (CLEMENTI, 2007). 2.4 ITIL A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é um framework de processos para gestão de serviços de TI que surgiu no fim da década de 1980, pelo Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), da necessidade de se ter processos organizados e claros. Percebeu-se que as organizações estão cada vez mais dependentes da área de TI e que é necessário organizar os fluxos de processos neste departamento (ITGI, 2009). A principal vantagem do ITIL, no contexto das boas práticas de gestão em Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), é que os processos descritos são genéricos aplicam-se independentemente da tecnologia, plataforma, tipo ou

31 30 tamanho do negócio envolvido. Quase todas as organizações das TIC de qualquer tamanho têm um help desk, um método de lidar com problemas ou mudanças, alguma compreensão de gestão de configuração, níveis de serviço de acordo com os clientes, uma maneira de lidar com problemas de capacidade e disponibilidade e uma forma de plano de contingência. O foco primário da metodologia ITIL é possibilitar que área de TI seja mais efetiva e proativa, satisfazendo assim clientes e usuários (ITIL, 2009). O ITIL consiste um conjunto de processos que são inter-relacionados, ao mesmo tempo em que aumenta a qualidade dos serviços entregues aos usuários. A Figura 5 apresenta a organização dos módulos: planejamento para o gerenciamento dos serviços de TI: Examina as implicações e tarefas envolvidas no planejamento, implementação e aperfeiçoamento dos processos de gerenciamento de serviços em uma organização (OGC, 2001); gerenciamento de Infra-Estrutura: Cobre todos os aspectos do gerenciamento de infra-estrutura, identificando os requerimentos do negócio (OGC, 2003); perspectivas do negócio: Provê um guia para ajudar a equipe de TI a entender como eles podem contribuir para os objetivos do negócio e como suas políticas e serviços podem ser mais alinhados e suas contribuições serem exploradas (OGC, 2003); gerenciamento de aplicações: Descreve como gerenciar aplicações do início da necessidade do negócio, incluindo todos os estágios do ciclo de vida da aplicação (OGC, 2003); gerenciamento de segurança: Detalha o processo de planejamento e gerenciamento de um nível de segurança para as informações e serviços de TI, incluindo todos os aspectos associados com a reação para incidentes de segurança (OGC, 2003);

32 31 gerenciamento dos serviços: Certifica que os serviços de TI estão alinhados com as necessidades do negócio da empresa (OGC, 200). Figura 5: Representação do modelo de gestão ITIL - (Magalhães, 2007) Os processos de gerenciamento de serviços estão divididos em dois grupos: entrega de serviços e suporte de serviços, o principal objetivo deste gerenciamento é certificar-se que os serviços de TI estão alinhados com as necessidades do negócio da empresa. Os processos de entrega de serviços estão relacionados com a provisão de entrega de serviços ao usuário e encontram-se descritos na Tabela 1 (OGC, 2001). Tabela 1: Os Processos de Entrega de Serviços do ITIL - (CLEMENTI, 2004) PROCESSO DESCRIÇÃO Gerenciamento de Capacidade Permite que uma organização gerencie seus recursos e preveja a necessidade de uma capacidade adicional com antecedência.

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