tecnologias de informação ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DA VIDA ECONÓMICA Nº 1302, DE 19 junho de 2009, E NÃO PODE SER VENDIDO SEPARADAMENTE

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1 tecnologias de informação ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DA VIDA ECONÓMICA Nº 1302, DE 19 junho de 2009, E NÃO PODE SER VENDIDO SEPARADAMENTE

2 2 sexta-feira, 19 Junho de 2009 tecnologias de informação José Duarte está há um ano a presidir às operações na Europa, Médio Oriente e África Era um homem feliz se todas as SAP da Europa tivessem a prestação do mercado ibérico Em Julho do ano passado, a SAP anunciava a nomeação de José Duarte como presidente e CEO das operações da SAP na Europa, Médio Oriente & África (EMEA). Em entrevista à Vida Económica, o gestor mostrou-se orgulhoso pela prestação do mercado português e ibérico. Aliás, confessou que seria um homem muito feliz se todas as casas da Europa tivessem tido a mesma prestação do mercado ibérico no último trimestre. Portugal foi a segunda melhor subsidiária da região que José Duarte controla, tendo obtido no último trimestre um crescimento a dois dígitos. Vida Económica O ano passado, a SAP anunciou que, globalmente, iria cortar 300 postos de trabalho, para poder enfrentar 2009 de forma mais sustentada. Como correu o primeiro trimestre? Mais complicado do que esperavam ou, pelo contrário, não tão complexo? José Duarte Deixe-me ir primeiro a 2008, que, de resto, foi um ano com duas metades completamente diferentes. Os primeiros seis meses correram acima das expectativas. Mas tão acima das expectativas que, em Julho, revimos em alta as perspectivas para os 12 meses. Na SAP, comunicávamos sempre dois números: o volume de receitas e a rentabilidade. No volume de receitas, tínhamos entre 26% e 29% de crescimento e avançámos que os valores, afinal, iriam situar-se no quartil superior. Eis senão quando, em meados de Setembro, houve a hecatombe e a segunda metade do ano veio a mostrar-se bastante diferente, sendo duríssima. Isto fez com que em 2009, quando o ano arrancou, começássemos a olhar para a conjuntura e a explorar quais seriam as nossas expectativas de recuperação. O nosso prognóstico é que não vai haver recuperação durante Diria que vai ser um ano tímido em termos de progresso. VE Mas qual a razão para terem anunciado o plano de reestruturação? JD As empresas deste ramo, como são muito dependentes de capital humano, investem em pessoal sempre antes de uma curva de crescimento, para, desta forma, estarem preparadas. Ou seja, nós crescemos em pessoal para um volume de negócio que vimos que não íamos alcançar. O que fizemos foi uma regularização ao longo de todas as linhas de negócio da empresa, desde desenvolvimento, vendas, suporte a clientes, consultadoria, áreas administrativas Corremos transversalmente toda a organização e fizemos um ajuste. E de pessoas passámos para Somos uma empresa de origem europeia. E isso notase. Não somos como os norte-americanos, que têm uma forma de tratar os seus recursos de forma, digamos mais volátil e agressiva. Portanto, contivemos no mínimo indispensável a redução de pessoal. E por várias razões. Primeiro, porque sabemos quanto custa contratar gente capaz. Sabemos o que nos custou atraí-los e não queremos por Em Julho do ano passado, a SAP anunciava a nomeação de José Duarte como presidente e CEO das operações da SAP na Europa, Médio Oriente & África (EMEA). Na altura, foi explicado que José Duarte, como presidente e CEO, EMEA, se iria focalizar no crescimento contínuo na região, dando seguimento ao trabalho de sucesso do anterior presidente Erwin Gunst. A prioridade de José Duarte será manter a distribuição de valor aos seus clientes, com o objectivo último de tornar os negócios cada vez melhores. José Duarte conta com mais de 15 anos de experiência SAP, até então como vice-presidente das grandes empresas, EMEA. Anteriormente, tinha sido presidente da SAP América Latina. Iniciou a sua carreira na SAP na região EMEA, na SAP Portugal. Durante a sua carreira, José José Duarte presidente e CEO das operações da SAP na Europa, Médio Oriente e África (EMEA). isso desbaratar os nossos principais activos por uma conjuntura desfavorável e que sabemos vai ser ultrapassada. Quando? Isso agora não sabemos, mas vamos aguentar o máximo que pudermos. Segundo, porque quisemos manter o mais intocada possível a capacidade de servir os nossos actuais clientes e a capacidade de continuar a inovar nos nossos produtos. Porque no dia em que deixarmos de fazer isso é o dia em que estaremos a cavar a nossa própria sepultura. Processo de reestruturação já terminou VE Mas esse processo está já terminado? JD No que diz respeito à Europa, que é a maior unidade a nível mundial, já terminámos o processo. VE A unidade de Portugal foi afectada por esta reestruturação? JD Sim, apesar de quer em Portugal quer em Espanha as repercussões terem sido mínimas. Aliás, na maior parte dos casos, o que fizemos foi deixar de contratar. Ou seja, no processo de renovação de recursos que naturalmente saem, pura e simplesmente, deixámos de contratar, a menos que fosse uma função crítica, claro. Assim, a maior parte das pessoas saiu de forma voluntária e com o mínimo de trauma para a empresa. É claro que em alguns casos fizemos uma calibragem e vimos os que eram mais importantes reter. E o processo está terminado. VE Como correu o primeiro trimestre? JD Mais uma vez, tem duas caras. Se olharmos para aquilo que esta indústria vê normalmente como o pão do dia-a-dia, ou seja, a receita em software, foi um trimestre bastante duro. O nosso volume de negócios decresceu 34%. Mas, há dois anos, a SAP anunciou ao mercado que via no futuro e estávamos longe de saber que vinha aí uma crise Há um ano à frente da Europa, Médio Oriente & África Duarte integrou posições de responsabilidade crescente com o seu ponto alto em Janeiro de 2003, quando foi nomeado Regional Managing Director de EMEA News Oeste Sul responsável pelas operações de Espanha, Portugal, França, Itália, Grécia, Médio Oriente e Israel. A liderança de Duarte trouxe à região América Latina o crescimento de mais de 36% em receitas de software e novos nomes em 80% só em José Duarte assumiu a posição de Erwin Gunst, nomeado Chief Operating Officer, SAP AG. O José demonstrou empenho e uma liderança centrada no cliente no exercício das suas funções na América Latina, afirmou há um ano Bill McDermott. A sua habilidade de superar as expectativas durante o seu percurso na SAP fez dele a escolha natural para o crescimento na região EMEA. com estas dimensões que o seu KPI [key performance indicator] fundamental não era somente software, mas software e serviços relacionados com software. Como seja a manutenção ou formas diferente de comprar softwares às quais nós chamamos negócio por subscrição. Em vez de o cliente comprar à cabeça, vai comprando ao longo do tempo através de um compromisso plurianual. E isso tem vindo a crescer. Se juntarmos tudo isto, vemos que afinal decrescemos 4% a nível global. Ou seja, não estamos longe das nossas expectativas. É verdade que não tínhamos dado guidelines ao mercado, porque assumimos que não havia visibilidade no mercado para isso. O que dissemos é que íamos controlar o que era passível de ser controlado, o bottom line, e em termos de receita acabámos por entregar valores acima das expectativas do mercado. Fizemos um bom trabalho nos custos. Mas foi duro. Portugal e Espanha em alta VE O mercado ibérico esteve alinhado pelas outras casas europeias? JD As duas subsidiárias, Portugal e Espanha, estiveram muito alinhadas. Deixe-me dizer-lhe desta forma: eu era um homem muito feliz se todas as casas da Europa tivessem tido a mesma prestação do mercado ibérico. Mas olhe que ficava mesmo muito feliz Foi a segunda melhor subsidiária na minha região, com um crescimento a dois dígitos. Não lhe posso dizer quanto, mas digo-lhe que sou um orgulhoso membro desta família. VE Como prevêem o desenrolar dos próximos trimestres? JD Não lhe posso dar qualquer expectativa, mas digolhe o seguinte: eu passo três quartos da minha semana a viajar. Por múltiplas partes do meu território. E tal como hoje vou ver três clientes na realidade, um cliente e dois potenciais clientes, nos outros sítios faço exactamente a mesma coisa. E isso dá-me uma noção muito concreta de como é que estamos. Se olhar para o conteúdo das conversas que hoje tenho com os clientes e as que tinha há seis meses, as coisas estão bastante mais normais. Não digo melhores, digo normais. Há seis meses, penso que as emoções tomaram o controlo dos negócios. VE Mas de uma forma quase irracional? JD Absolutamente. Porque o mercado em torno das empresas era também irracional. Havia pânico de desorientação, não havia no horizonte um objectivo definido. Ninguém sabia o que ia acontecer no dia seguinte. É verdade que as pessoas continuam a não ter uma perspectiva do que vai acontecer amanhã, não há uma previsibilidade tangível na maior parte dos negócios. O que há hoje que não havia há seis meses é precisamente terem passado

3 tecnologias de informação sexta-feira, 19 Junho de seis meses de calendário e por isso as pessoas aprenderam a conviver com esta realidade. O que vejo na maior parte dos mercados é uma normalização de comportamentos. Voltamos a ter conversas de negócios de longo prazo, negócios reais até porque as empresas já se aperceberam que a tecnologia não é mais do que um dinamizador de competitividade. E o que não se fez nestes últimos meses foi precisamente investir neste elemento diferenciador. Nesta capacidade competitiva dentro das empresas. Apesar de tudo, houve muita gente que não parou de investir e que está a aproveitar o contraciclo para se preparar para quando a oportunidade vier. ROI e TCO ditam investimentos VE Sim, mas que percentagem de empresas têm essa visão, essa capacidade, essa maturidade? JD Reduzida Diria que há três famílias de empresas. As que pararam e ainda não se mexeram. Umas, claramente por falta de visão, outras por falta de opção, pois não têm dinheiro para investir. E quem não tem dinheiro não tem vícios Depois, há um grande grupo, provavelmente 30%/40%, que decidiu investir mas de forma muito selectiva, transaccional e muito específica. Sobretudo para resolver pequenos problemas. Investimentos muito cirúrgicos. A terceira família, 20%/25% das empresas, disse que este era o momento em que se iam preparar para que quando a retoma tiver lugar estarem muito mais preparadas do que as outras empresas. VE Hoje, que rácio mais usam as empresas para adjudicar um negócio. ROI? Impacto que o investimento vai ter na actividade? TCO? JD Há dois rácios que são extremamente observados e que estão presentes em praticamente todos os ciclos económicos. O Retorno do Investimento e o Custo Total de Posse. São dois que independentemente do momento são incontornáveis na maior parte dos ciclos de venda. É claro que numa pequena e média empresa é um pouco diferente. Apesar de eu admitir que uma PME é igual a uma grande empresa, só que não tem os mesmos recursos. Mas tem as mesmas necessidades. VE Mas a SAP dialoga de forma radicalmente diferente com uma pequena e média e empresa e com uma grande empresa? JD Não gosto da palavra radicalmente VE Substancialmente?... JD Estou para ver o empresário que, quando lhe peço para me descrever a empresa, me diga que é uma PME. Diz, sou um fabricante de calçado, de móveis, sou um supermercado As empresas caracterizam-se pelo sector em que actuam, isso é que as define. Obviamente que, quando começamos a analisar mais em detalhe, a escala é um factor que pode criar maior ou menor complexidade. Mas quando falamos com um cliente a primeira coisa que temos de ter em mente é qual o sector onde ele actua e só depois então a escala. Porque a escala efectivamente condiciona o que faz e não faz sentido. Para nós, uma abordagem que fez sentido nas grandes empresas e que hoje já não faz é chegar e dizer: o software pode fazer tudo, diga lá o que quer. Numa pequena empresa, temos de ser muito mais prescritivos e consultivos. Chegar, ouvir e ter a capacidade para ser consultor e dizer ao cliente quais as melhores práticas do seu negócio. Nas grandes empresas nem sempre é tão fácil. Próximo trimestre vai ser melhor VE Estes tempos, digamos, economicamente menos auspiciosos, vieram de alguma forma ajudar a que as empresas percebam que os investimentos em Tecnologias de Informação têm obrigatoriamente que se reflectir no negócio? Portugal tem tido bastantes casos interessantes e notáveis de gestores que estavam à frente do mercado português de Tecnologias de Informação e que agora, nas suas organizações, ocupam funções de internacionais. O que é que o mercado português tem de especial, nomeadamente na área das TIC? Para José Duarte, são vários os atributos dos portugueses e que podem facilitar uma ascensão, ou carreira, internacional. Somos poliglotas. O português fala, por defeito, o espanhol e o inglês. Muitas vezes falamos ainda o francês e o alemão, o que, se reparar, nos dá uma abrangência muito grande sobretudo na Europa. Isso é uma das coisas que ajuda. Depois, as subsidiárias portuguesas são sempre muito pequeninas. Ao serem pequenas, a polivalência dos profissionais é muito grande. Ou seja, acabamos por tocar muitos instrumentos com alguma profundidade. Somos JD Não Já há uma ignorância latente, mas ainda não se avalia o real impacto. E acho que a responsabilidade é nossa, da indústria. A SAP tem feito um trabalho muito intenso nessa matéria para criar pacotes com uma quantidade grande de estudos de benchmark que fazemos. Invariavelmente, em cada cliente que trabalhamos fazemos um estudo de viabilidade, uma análise de impacto de valor. Temos uma riqueza brutal de informação, desde grandes, médias a pequenas empresas. VE Do vosso pipeline, que percentagem é concretizada actualmente em negócio? JD Um terço. VE Mas tem havido um adiar da decisão do investimento? JD No último semestre sim, muito. Mas estou confiante que este trimestre vai ser melhor. Hoje, o que acontece é que à mesa do director-geral vão múltiplas propostas Vejo na maior parte dos mercados uma normalização de comportamentos. Voltamos a ter conversas de negócios de longo prazo, até porque as empresas já se aperceberam que a tecnologia não é mais do que um dinamizador de competitividade. E o que não se fez nestes últimos meses foi precisamente investir neste elemento diferenciador. de investimento em bens de capital. Uma delas é software, outra pode ser três camiões, a abertura de um supermercado ou de operações em Angola. O que for. Ou colocamos as vantagens, neste caso do software, em evidência ou então Os Sistemas de Informação não podem ser encarados como um centro de custo. VE Mas ainda são encarados como um tal centro de custos? Ser português não é um handicap nem uma vantagem, é uma característica uns generalistas especializados. Somos capazes de uma polivalência quase especializada. De fazermos muita coisa e termos uma palavra com algum acerto em múltiplas disciplinas. Isso é muito importante. Depois, o português não vira as costas ao trabalho. Nunca dizemos que não e ainda fazemos boa cara. Acho que isso faz a diferença. Há muitos países onde às cinco da tarde a caneta cai. Não é a qualidade mais sofisticada mas no fim do dia conta porque o trabalho tem que se fazer. Depois, somos demasiados dóceis, somos bestiais! Não é normal ouvir na Europa, ou mesmo na América Latina, onde também estive, a dizer que não gostam dos portugueses. O que posso concordar é que temos pouca marca. Acho que temos activos para ter mais marca, mais personalidade. Ser português não é um handicap nem uma vantagem. É simplesmente uma característica do nosso Bilhete de Identidade. JD Em algumas empresas, sim. Há empresas em que isso já não acontece, mas, na generalidade, isso ainda acontece, sobretudo nas pequenas empresas. Nas médias e grandes está cada vez mais claro que a área dos Sistemas de Informação é de forte impacto e que sem ela não dá para funcionar. Empresas de TI apodrecem, mas não morrem VE A consolidação do mercado na área das Tecnologias da Informação já terminou? Há efeitos reais, no terreno, dessa triagem que acabou por se realizada? JD O mercado de software é um mercado engraçado porque as empresas apodrecem mas não morrem. Porque as empresas de software têm um fluxo de receita pós-venda que se mantém até que o cliente normalmente tire a tomada da parede, que é a receita de manutenção. Por vezes, a receita de manutenção não tem absolutamente valor nenhum, mas os clientes têm pago, pelo menos até à data. A SAP fez recentemente um movimento que acho que vai alterar essa situação para toda a indústria. Pelo menos assim o espero. O que aconteceu no mercado nos últimos tempos foi uma consolidação em torno de um grande player que é a Oracle que comprou uma série de empresas. A Infor, apesar de com menos visibilidade, também consolidou e tem um cabaz de produtos enorme. A SAP comprou algumas, a IBM outras, a Microsoft já tinha comprado, uns anos antes Portanto, o mercado hoje é realmente muito menos diversificado. Mas acho que isto acontece sempre por ciclos. Quando houver um novo boom, estou convencido que os cogumelos vão começar outra vez a aparecer. E aos montes. Como estamos num momento de contraciclo, só os mais fortes é que sobrevivem. Mas hoje, quando estamos num cliente, sabemos que coabitamos com praticamente toda a nossa concorrência. VE Falou há pouco num movimento que a SAP ia encetar e que dizia respeito à manutenção dos serviços JD Fizemos uma revisão da nossa política de manutenção e publicámos isso há algumas semanas através da qual ligámos o preço final da manutenção ao alcançar de determinados KPI [key performance indicators] que foram definidos com a nossa associação de utilizadores a nível mundial. Ou seja, definidos quatro KPI que se forem alcançados, é porque a nossa manutenção agrega valor e logo vale x. Se não os alcançarmos, vale x menos qualquer coisa. Achamos que isto vai transformar este mercado. SUSANA MARVÃO s.marvao@vidaeconomica.pt

4 4 sexta-feira, 19 Junho de 2009 tecnologias de informação A maioria dos centros de dados está obsoleta Alexandra Costa alexandracosta@vidaeconomica.pt Um data centre é mais do que o armazenar de caixotes com os dados e aplicações de uma empresa. Há também que adaptar o edifício, de forma a obter a máxima optimização. É aqui que entre a HP Critical Facilities Services. Hoje em dia, um centro de dados é muito mais do que um edifício que guarda uns quantos servidores que, como caixotes, armazenam os dados e a informação de negócio de uma empresa. Por um lado, porque a informação gerada aumenta de dia para dia, o que, tendo em conta que o preço do hardware tem vindo a descer e que surgem novas tecnologias mais capazes e eficientes, isto poderia não ser um problema. Só que a maioria dos centros de dados está desactualizado (segundo a Gartner, 85% com data anterior a 2001 estão obsoletos). Ou porque não está adequado às necessidades da empresa, porque utiliza um edifício que não foi pensado de raiz para a função de data center, não tem um design/organização funcional e adaptada à nova realidade, ou porque, ao utilizar equipamentos com alguma idade, não é eficiente em termos energéticos. Independentemente das razões, o certo é que a maioria dos centros de dados tem custos desnecessários. E é aqui que a nova divisão da HP entra. A multinacional americana acaba de apresentar a nova unidade de negócio dedicada a serviços de consultoria e engenharia, centrados na planificação energética, design e operação da infra-estrutura dos data centres. Quando se fala em centros de dados a maioria das pessoas pensa em todos os desastres que poderão ocorrer (hackers, fogo, inundação, ) e cria soluções para evitar ou minimizar o incidente. No entanto, Ed Ansett, director EMEA Critical Facilities Services da HP, refere que Falhas nos centros de dados têm origem no ser humano e não na tecnologia se a infra-estrutura ficar comprometida tudo o resto deixa de funcionar. De nada vale ter sistemas de ar condicionado e alarmes contra incêndio se, em caso de incidente, o edifício onde o data center se encontra deixar de ser acessível. Todas as aplicações e toda a informação ficam inacessíveis. Em termos de tendência, talvez devido à crise financeira que assola os vários mercados, verifica-se que a maioria dos clientes procura que os seus centros de dados sejam: flexíveis, escaláveis e com capacidade de adaptação, de forma a poderem acompanhar a evolução do negócio; fiáveis; eficientes em termos de energia (estudos indicam que o preço da energia tende a aumentar); e automatizados, no sentido de estarem alinhados com a estratégia empresarial do da companhia. Por outro lado, como constata Ed Ansett, actualmente, com a recessão, as empresas não têm fundos para construir um centro de dados de raiz. Pelo que a maioria está a adaptar as instalações existentes, optimizandoas. Um bom centro de dados é aquele que é escalável, afirma executivo da HP. Mas onde é que entra o edifício? Começa pelo facto de não poder crescer. Ou seja a criação de um centro de dados tem de ser bem pensada desde o início. Mesmo porque, como lembra Luís Abreu, business development consultant, na HP Technology Services, em Portugal, é um projecto de dois a três anos. Aquando da construção, uma das primeiras coisas a ter em conta é a sua localização. Há que aproveitar o arrefecimento grátis, afirma Luís Abreu. Se o centro de dados for construído numa área onde impera o frio isso implica menos gastos de energia. Depois há que organizar a logística. Ordenar as máquinas e ter arrefecimento apenas juntos dos equipamentos que estão a funcionar. A tendência hoje em dia é a de ter arrefecimento localizado e não de diminuir a temperatura de toda a sala. Sem esquecer a iluminação. Curiosamente há muitos centros de dados que têm permanentemente as luzes desligadas. É um desperdício de energia, afirma Luís Abreu. E depois há também o comportamento humano. A maioria das falhas nos centros de dados têm origem no ser humano e não na tecnologia, afirma Ed Ansett. Isto porque muitas vezes a resolução do problema exige uma acção humana mas não há ninguém para a realizar. Ou então as pessoas não têm a formação necessária para a levar a cabo. O que leva Ed Ansett a defender a necessidade de formar os recursos humanos e de informá-los dos processos necessários em caso de incidente. Esta é uma área nova para a HP. E, curiosamente, a sua entrada neste negócio decorreu de uma acção interna de consolidação. O centro de dados da empresa, em Alpharette, nos Estados Unidos, necessitava de uma operação de limpeza. E recorreram aos serviços da empresa EYP. Pouco depois a HP adquiriu a companhia e criou uma nova unidade de negócio. Agora, explica Luís Abreu, a HP tem uma abordagem holística integral aos centros de dados, dado que têm soluções para todo o seu ciclo de vida. Quanto a Portugal, Ed Ansett afirma que é um mercado misto em termos de maturidade, com empresas a utilizar as últimas tecnologias, e outros que ainda são inexperientes na matéria. A HP Critical Facilities Services está em fase de apresentação mas por enquanto a reacção tem sido positiva. O objectivo para os próximos anos é o de ganhar reputação, de forma a conseguir ser o player dominante. E, se em termos de sectores como a banca, os centros de dados estão mais avançados ( têm informação crítica e são altamente regulados ), já ao nível das pequenas e médias empresas a HP presta maioritariamente serviços de consultoria. Luis Curro é o novo responsável mundial de vendas para a área de fabricantes de equipamentos locais da Microsoft. Português assume liderança mundial nas vendas de software da Microsoft Após três anos na direcção da Microsoft Portugal, com a responsabilidade do relacionamento com os fabricantes de computadores, Luís Curro inicia uma carreira internacional, ficando como responsável mundial de vendas para a área de fabricantes de equipamentos locais, reportando directamente à sede da Microsoft Corporation em Seattle Até agora Director da área OEM (Original Equipment Manufacturers) da Microsoft Portugal, que gere o negócio e relacionamento com os fabricantes de computadores, Luís Curro assumiu no início deste mês novas funções, sendo agora responsável mundial de vendas para a área OEM da Microsoft Corporation, cargo que exercerá, numa primeira fase, a partir de Portugal. Luís Curro que liderava, desde 2006, o departamento de Vendas para Fabricantes da Microsoft Portugal, será o novo responsável pelas vendas mundiais da Microsoft para esta mesma área, onde irá gerir o relacionamento com os principais fabricantes locais de equipamentos em todo o mundo e terá como missão a dinamização do negócio numa área absolutamente crítica para a Microsoft, em estreita colaboração com as equipas locais da Microsoft em todo o mundo. Esta nomeação vem no seguimento da aposta da Microsoft Portugal na internacionalização de responsáveis nacionais da subsidiária e reflecte o reconhecimento do investimento em capital humano que a Microsoft Portugal tem vindo a desenvolver. Para Luís Curro esta oportunidade, principalmente pelo facto de poder exercê-la para já a partir de Portugal, é, sem dúvida, um reconhecimento do trabalho que temos desenvolvido no nosso país. Além disso, é um grande desafio que contribui para o meu desenvolvimento pessoal e profissional. Estou preparado para conhecer novas pessoas, novos desafios e, através das minhas experiencias profissionais anteriores, contribuir para o crescimento do negócio e para o sucesso da Microsoft. No último ano, a equipa liderada por Luís Curro foi distinguida pela Microsoft Corporation como a Melhor Equipa OEM Europeia, pelo seu desempenho e nível de satisfação dos seus parceiros, e esteve directamente envolvida no desenvolvimento dos projectos do Governo Português e-escolas e e-escolinhas (Projecto Magalhães). Antes de liderar a área OEM da subsidiária portuguesa da Microsoft, Luís Curro integrou a equipa comercial da Microsoft em 2002 onde foi responsável pelo acompanhamento dos fabricantes de equipamentos. Luís Curro esteve desde sempre ligado ao sector da distribuição e ao sector de fabricantes de PC.

5 tecnologias de informação sexta-feira, 19 Junho de Promethean fornece tecnologia de aprendizagem interactiva Aulas tecnologicamente mais atractivas Educar e motivar os alunos. Este é o principal objectivo da Promethean, empresa de origem britânica especializada em tecnologia de aprendizagem interactiva. Desenvolvido por e para educadores, os produtos desta empresa têm por grande propósito ajudar os professores a prepararem lições digitais de uma forma rápida e com grande facilidade. Para isso, dispõem de uma tecnologia que lhes permite criar, customizar e integrar conteúdos em texto, web, vídeo e áudio, para que desta forma a atenção dos estudantes seja mais facilmente capturável, podendo ainda utilizar vários estilos de ensino. José Rodrigues é o rosto da Promethean no nosso país. Também ele professor, confessa ó seu fascínio por estas novas formas de explorar o conhecimento. Tenho a certeza que todos estes elementos vão levar a uma profunda transformação da sala de aula. Além de que é muito gratificante ver os alunos envolvidos. Em Portugal, curiosamente não foram os grandes centros urbanos os primeiros a aderirem a estes produtos. Vale de Cambra e Castelo de Paiva, por exemplo, foram alguns dos estabelecimentos impulsionadores do projecto. Formação dos professores está garantida É óbvio que os próprios professores necessitam formação por forma a trabalharem com os quadros interactivos, acompanhamento esse garantido pela própria empresa. Fazemos seminários, acções de formação em todo o país e, claro, fazemos o acompanhamento dentro da sala de aula. Até porque é ai que tudo acontece. Recentemente, a empresa, em consórcio com o distribuidor em Portugal, Nautilus / Decitrel e a Iberogal, assegurou um acordo com o governo português que vai permitir a instalação dos seus quadros interactivos, Activboard, e respectivo software específico para o público-alvo, em escolas de todo o país. Depois da abertura de um Concurso Público Internacional, promovido pelo Plano Tecnológico da Educação, e de ter estudado as tecnologias disponíveis no mercado, o Ministério da Educação português está a equipar, desde o início de Março 2009, todas as escolas do 2º e 3º Ciclo e do Ensino Secundário com os Promethean Activboards. Este investimento dá às escolas o alicerce para construir as suas próprias Activclassrooms e levará o ensino interactivo a milhares de alunos, admitiu a empresa em comunicado de imprensa. O Ministério da Educação Português seleccionou o consórcio onde a Promethean se insere para completar a sua oferta, incluindo acções de formação presenciais a professores de todas as escolas e suporte contínuos, disponíveis através do Promethean Planet ( international), assim como a capacidade de integrar facilmente soluções Activclassroom adicionais, como os Sistemas Electrónicos de Regulação das Aprendizagens (Learner Response Systems). Desenvolvido especificamente para ambientes de sala de aula, o Activboard tem um ecrã sólido que a empresa garante ser duradouro e resistente, permitindolhe suportar as turbulências dos dias escolares. Operado por uma tecnologia de grelha electromagnética, utilizando uma Activpen sem fios com funcionalidades semelhantes à de um rato para computador, o Activboard também permite aos professores e alunos atingirem altos níveis incríveis de precisão e controlo com uma variedade de software on-screen. O software que acompanha o produto oferece uma vasta panóplia de funcionalidades para dar mais vida ao ensino e à aprendizagem. Através da função electrónica Flipchart Builder, os professores têm a possibilidade de criar lições inspiradoras e dinâmicas ao incorporar uma combinação de ficheiros de texto, imagens e som, assim como links para aceder directamente à Internet. Uma vez que o Activboard e o seu software estão bem integrados nos meios de ensino e de aprendizagem, as escolas portuguesas terão a necessidade de alargar os seus ambientes Activclassroom com tecnologias Promethean adicionais, como Activslates para controlar o Activboard a partir de qualquer lugar na sala, e os Sistemas Electrónicos de Regulação das Aprendizagens (ActivExpression e ActiVote), para encorajar uma maior comunicação e colaboração na sala de aula, dizem no documento que anuncia o acordo. Professor continua a ser elemento diferenciador Obviamente que, talvez por defeito de profissão, José Rodrigues confesse que, apesar de tudo, o grande elemento de diferenciação dentro de uma sala de aula não seja propriamente um quadro por mais interactivo que seja, mas antes o próprio docente. A grande motivação tem de ser dada pelo professor. É ele que pode marcar a diferença dentro do espaço de aula. No entanto, é óbvio que os alunos, até pela apetência que têm para as novas tecnologias, poderão beneficiar de uma forma inequívoca dos produtos que comercializamos. SUSANA MARVÃO s.marvao@vidaeconomica.pt Redução de custos das empresas com investimento em soluções dinâmicas Sónia Casaca Country Manager Exclusive Networks Actualmente, o mundo está em crise. O ano de 2009 foi recebido com uma elevada contenção e pouco entusiasmo por parte das empresas que, em pouco tempo, se viram obrigadas a alterar a sua estratégia de negócio para sobreviverem à conjuntura actual. Localmente, falências, cortes nas despesas e despedimentos são termos que não nos são desconhecidos na actual recessão que se vive em Portugal. Face às dificuldades com que as empresas se deparam, inúmeras têm sido as medidas por parte das mesmas para lutar contra a corrente e para continuar a manter um negócio sólido, rentável e com benefícios para os seus clientes. De acordo com a IDC, o investimento do sector financeiro em 2008 rondou os 671 milhões de euros em tecnologias de informação, valor que vai contra a tendência verificada para este ano: em 2009, prevê-se que o investimento para soluções tecnológicas sofra um abatimento de 2% neste sector. A aposta empresarial em hardware poderá inclusivamente sofrer uma queda de 6.2% face ao ano passado. Estes são dados indicativos num sector específico que pode transparecer, facilmente, a tendência no mercado português para este ano. Não é de admirar que as empresas pretendam, de facto, reduzir as suas despesas para garantir a sustentabilidade. Não será, noutra perspectiva, um risco por parte das mesmas? Considerando o elevado ritmo com que o sector das tecnologias de informação se tem vindo a desenvolver, são cada vez maiores os riscos que as empresas enfrentam no que se refere à protecção de informação, gestão de risco e prevenção de desastres. Contudo, a contenção de custos não terá de passar obrigatoriamente pelo corte total de investimento nestas soluções, mas sim pela ponderação e selecção de soluções integradas que abarcam um vasto leque de serviços com valores significativamente mais reduzidos. O mercado da segurança em Portugal está muito dinâmico e possui cada vez mais alternativas, de acordo com as necessidades e desafios das empresas. A Palo Alto Networks, por exemplo, possui soluções que integram aplicações de segurança numa única solução, resultando na restauração de visibilidade e de controlo com uma redução muito substancial na redução de custos da infra-estrutura de segurança. Assim, as empresas, em vez de utilizarem três equipamentos, poderão utilizar só um. E em vez do licenciamento dispendioso, poderão optar pelo URL Filtering. E podem visualizar tudo o que se passa na rede, prevenindo e resolvendo ameaças no momento. Adaptando os seus sistemas tecnológicos, as empresas podem unir numa única solução os seus aparelhos de segurança, reduzindo o investimento em processos de logística, de manutenção e de operações. Para tal, cabe às empresas de TI aconselhar o mercado sobre o investimento mais adequado para cada negócio, com soluções desenvolvidas e implementadas à medida. Este tipo de soluções demonstra a capacidade de as empresas de TI se adaptarem facilmente ao mercado e às tendências observadas em termos de necessidades empresariais, o que resulta numa sinergia entre fornecedores/clientes que determina, de forma contínua, a forma como o mercado muda, se adapta e evolui. Embora o investimento empresarial em soluções de TI seja, naturalmente, muito ponderado face à actual conjuntura, não deixa de ser interessante acompanhar a adaptabilidade de empresas de TI e, logo, a forma como a tecnologia é mutável e constantemente actualizada.

6 6 sexta-feira, 19 Junho de 2009 tecnologias de informação Negócios estão pouco protegidos contra os efeitos da recessão Investir estrategicamente em iniciativas que façam crescer o negócio e/ou reduzir custos numa economia sólida ajuda as organizações a prosperar numa economia difícil. É uma questão de sobrevivência, diz John Poulter, vice-presidente da Informatica para a EMEA. A economia mundial está cheia de inconsistências e contradições. Enquanto se vão manifestando alguns sinais de esperança nestas últimas semanas, através dos relatórios de lucro de algumas empresas, torna-se claro que muitas outras ainda não conseguiram ultrapassar a recente crise. Muitos governos nacionais prevêem que a economia global comece a recuperar perto do final de 2009, mas o International Monetary Fund (IMF) é mais cauteloso e avisa que a profundidade da recessão significa que o crescimento só começará por volta de meados de Apesar de existirem visões contraditórias sobre a economia, as empresas não se podem dar ao luxo de ficar paradas. No que diz respeito em perceber qual a melhor forma de ultrapassar a recessão, as organizações são todas confrontadas com a mesma questão: Como fazer mais com menos? Cada vez mais as empresas apercebem-se que a reformulação de operações, redução de custos, mitigar riscos e fazer melhor que a concorrência, está tudo dependente de um denominador comum: Dados, diz John Poulter, vice-presidente da Informatica para a EMEA. Mas apesar de as empresas terem esta informação na ponta dos dedos, não sabem como aplicá-las no negócio de modo a obter uma visão única do mesmo e das suas operações. No passado, as empresas gastaram muito tempo e dinheiro em dados, mas o valor que esses projectos geraram para o negócio já não é tão claro na conjectura actual. A diferença entre as organizações que irão estar bem colocadas para capitalizar no período de reviravolta e aquelas que não o conseguirão fazer, consiste numa percepção do negócio que apenas uma visão de 360 graus dos dados ou de uma empresa lhe pode dar. Se não consegue integrar os dados de uma forma efectiva, não está a aproveitar o melhor do negócio que a sua empresa tem e estas organizações irão cair perante os seus concorrentes, continua Poulter. Investir estrategicamente em iniciativas que façam crescer o negócio e/ou reduzir custos numa economia sólida ajuda as organizações a prosperar numa economia difícil. É uma questão de sobrevivência. É indiscutível que os orçamentos de TI estão a encolher, enquanto as necessidades do negócio, à medida que tentam combater os novos desafios trazidos pela recessão, estão na verdade a aumentar. Nos próximos doze meses irá assistir-se a difíceis decisões de negócio, mas Poulter acredita que cinco actividades essenciais irão liderar as listas de prioridades dos negócios no mercado das TI. A primeira baseia-se numa melhor gestão de compliance com um número crescente de indústria complexa e regulações financeiras. Depois, encontrar formas de reduzir o risco e melhorar a gestão geral de risco, seguido por tirar o maior proveito de fusões, aquisições e actividades de alienação. Há ainda a necessidade de alcançar uma visão única do cliente que permita as empresas perceber o que conduz a lealdade do cliente e consequentemente aumentar a quota de mercado e, por último, modernizar as suas aplicações empresariais de modo a suportar os processos e requisitos do negócio. Estas actividades estão firmemente interligadas. Não se consegue gerir o cumprimento sem uma mitigação de risco e se não perceber o seu risco, não pode consolidar o seu negócio de modo a que ele cresça. Além disto, se não tem uma ideia geral do que move os seus clientes, não se pode assegurar que as suas expectativas estão a ser respondidas, diz Poulter. Independentemente dos cortes orçamentais, os negócios esperam que o departamento de TI seja capaz de suportar estas prioridades. A presente dependência excessiva em processos manuais demorados e pouco eficientes introduz um elemento de risco potencialmente perigoso. O que as organizações precisam fazer é criar uma infraestrutura ágil que lhes permita reagir rapidamente às oscilações de mercado e às expectativas cada vez mais sofisticadas do cliente. Para o conseguir de modo efectivo, terão que romper com o mau hábito de permitir que os dados sejam operados em blocos separados e em vez disso tentar criar uma visão global da empresa da sua actividade de negócio. O acesso temporário a dados bem integrados e exactos torna-se critico. Se os negócios não estão a equipar-se com esta característica, estarão a prejudicar as suas decisões. Os negócios têm de aproveitar o momento, uma vez que a tecnologia que investem no presente irá moldar o futuro do seu negócio por muitos e muitos anos, conclui Poulter. Empresas podem aumentar desempenho global se melhorarem o planeamento da cadeia de valor Mesmo perante condições de mercado adversas, o Planeamento da Cadeia de Valor (Supply Chain Planning - SCP) não é encarado como um auxiliar valioso para ultrapassar, com sucesso, estas situações, revelou o estudo Global Supply Chain Planning 2009, da Capgemini. Outras conclusões extrapoladas é que o SCP ainda não é universalmente considerado como uma actividade estratégica e crítica nos processos de decisão, sendo que a maioria das respostas identifica o SCP como uma mera função de suporte e apenas uma percentagem muito pequena dos inquiridos considera as suas organizações inovadoras ou muito desenvolvidas a nível do planeamento. A maioria das organizações revelou que ainda não está nem a adequar o seu planeamento ao momento económico que se está a viver, nem a reflectir neste os riscos acrescidos a nível de factoring. Por outro lado, e embora a maioria das empresas reconheça que a estreita colaboração com parceiros e clientes é fundamental para o seu sucesso, são muitas as que ainda não procederam à definição de mecanismos que lhes permitam cumprir este objectivo e têm dificuldade em alcançar a integração total e completa da cadeia de valor, quer a nível interno, quer a nível externo. A esmagadora maioria dos inquiridos revelou não utilizar ferramentas sofisticadas e totalmente integradas para suportar os seus processos de planeamento. Mas a verdade é que o Planeamento da Cadeia de Valor (SCP) tem um papel determinante num mercado que se caracteriza pela crescente volatilidade e variabilidade a nível da procura, já que permite diminuir os inventários e maximizar o ciclo de retorno do investimento nos bens de consumo, lê-se no comunicado que apresenta o estudo. Este facto é aliás corroborado por 67% dos inquiridos que indicaram que as alterações introduzidas nos processos de planeamento foram fundamentais para melhorar o desempenho global da Cadeia de Valor. Globalmente, o SCP é percepcionado positivamente enquanto gerador de vantagem competitiva pela maioria dos inquiridos. Já só alguns o apontam enquanto função de suporte à tomada de decisões críticas, e mais de metade considera-o como uma mera função de suporte à actividade ou/ e de suporte à execução de processos. Daqui se conclui que a maioria das organizações não está a dar a prioridade que deveria ao planeamento. A colaboração é um dos factores mais importantes na gestão eficaz de uma Cadeia de Valor. No entanto, menos de 30% dos inquiridos afirma envolver os clientes e menos de 20% envolve os fornecedores nos seus processos de planeamento. São muito poucas as organizações que estão a partilhar informação crítica com os seus fornecedores, quer seja a título dos níveis actuais a que estão os seus stocks, a procura real, quer seja dos seus planos de produção. Em vez disso, as empresas confiam a gestão dos seus negócios às previsões e às ordens de compra, transformando a integração global e completa, interna e externa, da Cadeia de Valor numa meta longínqua. Só é possível chegar a uma cadeia de valor à escala mundial através de um planeamento eficaz e eficiente. E nesse sentido, é muito importante que as organizações percebam que é o planeamento que, determina o seu sucesso e, muitas vezes, a sua sobrevivência no actual mercado global, afirmou no mesmo documento Steve Lambert, Global Leader, Supply Chain Planning, Capgemini Consulting, para quem, os desafios que se colocam a uma Cadeia de Abastecimento tradicional de equilibrar custos operacionais, working capital, aumento da agilidade e das exigências de serviço, são mais importantes do que nunca. É exactamente aqui que reside a oportunidade para o SCP inovar e orquestrar toda a cadeia de valor, permitindo que se atinjam efectivamente as metas do negócio e, assim, se conquiste uma clara vantagem competitiva. Dando ao SCP a atenção e os recursos que este merece, as empresas serão capazes de se focar nas áreas agora essenciais a todos os negócios: melhorar drasticamente os seus serviços, atingir novos e melhores níveis de qualidade e optimizar os seus custos.

7 tecnologias de informação sexta-feira, 19 Junho de Estudo da Symantec revela Tecnologias Verdes são essenciais na prática de TI Inquiridos indicam que os orçamentos das Green IT estão a aumentar e que as TI estão dispostas a pagar mais por soluções energéticas eficazes Os executivos de Tecnologias de Informação, de nível sénior, revelam um interesse significativo nas estratégias e soluções de Green IT, ou Tecnologias Verdes, atribuídas quer à redução de custos quer à responsabilidade ambiental. O estudo Green IT Report 2009, da Symantec, indica uma mudança na implementação de tecnologias verdes, utilizadas inicialmente para efeitos de redução de custos, para uma consciência mais equilibrada de melhoria adicional da posição ambiental da organização. De todos os inquiridos, 97% afirmam que estão, pelo menos, a analisar uma estratégia de green IT, enquanto 45% já implementaram iniciativas verdes. Os decisores de TI estão a justificar cada vez mais as soluções de green IT para além dos benefícios de custos e de eficiência de TI. Os inquiridos citaram como impulsionadores chave a redução do consumo de energia (90%), a redução dos custos de arrefecimento (87%) e a pressão corporativa para serem verdes (86%). Além disso, 83% dos inquiridos são agora responsáveis, sendo-lhes imputados os custos, pela electricidade consumida no data center trazendo visibilidade e responsabilização sobre o consumidor final destes recursos. Nos últimos 12 meses, as TI emergiram como uma nova força impulsionadora para a implementação de iniciativas verdes não apenas para benefícios de poupança de energia, mas também como resultado do desejo comum de implementação de práticas ambientais responsáveis, afirmou em comunicado José Iglesias, vice-presidente das Global Solutions na Symantec Corporation. O pêndulo moveu-se por ambos os caminhos e as TI estão agora a adoptar uma abordagem equilibrada que é mais integral para uma estratégia verde da organização, comprovado pelo facto de que a vasta maioria dos inquiridos são agora responsáveis pelos custos da energia do seu data center. Os executivos de TI reportam um aumento significativo nos orçamentos das green IT. Deste, 73% esperam um aumento dos orçamentos de green IT nos próximos 12 meses, enquanto 19% esperam aumentos de mais de 10%. O respondente típico relatou gastos de 21 a 27 milhões de dólares em electricidade de data center. Em simultâneo, as TI estão dispostas a pagar um prémio por produtos eficientes em energia. Dois terços dos respondentes afirmaram que iriam pagar, pelo menos, mais 10%, enquanto 41% estão dispostos a pagar pelo menos mais 20%. Adicionalmente, 89% dos respondentes declararam que a eficiência dos produtos de TI é importante ou muito importante. Á medida que as organizações continuam a adoptar programas e práticas para impulsionar a responsabilidade ambiental por toda a empresa, as TI são cada vez mais importantes para os esforços verdes de um vasto número de empresas. Possivelmente, o indicador mais forte é que 83% dos departamentos de TI reportam que são agora responsabilizados, por vezes mesmo com a atribuição dos custos, pela electricidade, constituindo um forte motivador para as TI reduzirem os custos de energia. Além disso, 89% pensam que as TI devem desempenhar um papel significativo ou extremamente significativo nos esforços verdes e 82% possuem um advogado corporativo dedicado a área Green, com mais de um quinto a focar-se exclusivamente nas iniciativas de TI. Os profissionais de TI estão a lançar, regularmente, diversas iniciativas chave para propósitos de green IT. A substituição de equipamento antigo era a estratégia mais popular, com 95% a reportar novo equipamento eficiente em energia como parte da sua estratégia, seguido da monitorização do consumo de energia (94%), da virtualização de servidores (94%), e da consolidação dos servidores (93%). Adicionalmente, mais de metade (57%) dos respondentes encara as ofertas de software as a service como soluções verdes. Outsourcing na Administração Pública: mito ou inevitabilidade? João Gonçalves Manager de Strategic Outsourcing da IBM Portugal O sector privado tem evoluído no sentido da centralização de serviços, através da externalização global ou parcial da componente tecnológica de suporte às suas actividades. Também a Administração Pública tem condições para evoluir neste mesmo sentido e sem riscos, uma vez que o mercado de outsourcing, principalmente nas infra-estruturas, está numa fase de maturidade. O Estado deve ser visto como um gestor da informação, externalizando as componentes das infra-estrututas tecnológicas, aplicações ou até mesmo alguns processos de negócio, mantendo a componente de definição da estratégia das TI e o controlo sobre a qualidade dos serviços contratados. A modernização da Administração Pública tem sido apresentada como uma das principais prioridades deste Governo. A melhoria da qualidade e da eficiência dos serviços prestados pelo Estado facilitará a vida dos cidadãos e das empresas, valorizará os profissionais da Administração Pública, além de ser um instrumento essencial ao desenvolvimento do país. Para alcançar a modernização e eficiência dos serviços é necessário o uso mais extensivo das tecnologias de informação, implementar novos modelos e metodologias de gestão. E o outsourcing é uma das formas mais eficazes para alcançar estes resultados. Entendido como uma parceria estratégica de longo prazo e não como uma simples prestação de serviços ocasional e limitada, o outsourcing garante a optimização das infra-estruturas, processos e até da própria estrutura organizativa de modo a proporcionar uma redução consistente dos custos e controlo dos investimentos. Mas, mais do que os custos, o outsourcing pode funcionar como uma ferramenta para modernizar a Administração Pública, permitindo aceder de forma imediata a conhecimento e recursos especializados, melhorando o nível do serviço que é oferecido ao cidadão e respondendo mais rapidamente às mudanças constantes dos nossos dias. A IBM encara o outsourcing como uma oportunidade para os profissionais das TI da Administração Pública, o que implica uma mudança de mentalidades. Existem mecanismos que permitem aos recursos transferidos manter as vantagens e benefícios da organização a que pertenciam e, ao mesmo tempo, usufruir do acesso à formação, know-how e metodologias do fornecedor de TI. As muitas centenas de pesssoas transferidas dos mais variados sectores de actividade para a IBM dão-nos a confiança no sucesso do outsourcing com as pessoas e não contra elas. A redução de custos influencia os números do investimento nas TI, o que não pode ser entendido como negativo, dado que com este modelo se conseguem maisvalias com a despesa e não com o investimento. Também neste aspecto é necessária uma mudança de mentalidades. De facto, o outsourcing permite a redução do custo global (investimento + Despesa), a previsibilidade dos mesmos e a conversão de custos fixos em custos variáveis. A dispersão de sistemas, organizações e aplicações do Estado, por vezes mesmo dentro do mesmo Ministério, é de tal forma grande que, garantidamente, se alcançarão reduções do custo global pelo recurso ao outsourcing. É assim patente que o outsourcing é uma importante alavanca para alcançar a desejada modernização da Administração Pública, assegurando a curto prazo e a custo reduzido uma administração mais eficaz, sendo a médio e longo prazo uma solução que assegura o desenvolvimento económico e uma melhor qualidade dos serviços públicos de forma sustentada. Rua do Bolhão alem-mar@hoteldomhenrique.pt a l é m m a r R E S T A U R A N T E T

8 8 sexta-feira, 19 Junho de 2009 tecnologias de informação Práticas ITIL na gestão de serviços TI Luísa Correia Project Manager noesis.com.pt Temas Fundos de Reabilitação Urbana Fundos de Arrendamento para Habitação Intervenientes Filipe Amado - Representante da APEIPP José Miguel Almeida - Representante da CMVM Pedro Gaivão - Advogado António Raposo Subtil - Advogado João Ricardo Nobrega - Advogado Local:Hotel Tiara Atlantic Park Rua Castilho, 149 Lisboa Horário: 17h às 19h Preços: Assinantes VI/VE: 100 euros Não Assinantes: 130 euros A adopção das práticas ITIL IT Infrastructure Library pelas organizações que possuam serviços internos de Tecnologias de Informação ou que recorram a serviços de Outsourcing (infra-estruturas, aplicações ou processos) é cada vez mais frequente. O ITIL, actualmente na versão 3, evoluiu bastante desde a sua origem, ligada à infra-estrutura tecnológica, para se focar numa temática mais abrangente, a gestão de serviços. Esta nova versão traz alterações significativas do ponto de vista da abordagem e dos utilizadores, e tem como objectivo fornecer uma implementação compreensível e orientada para o negócio, que possa ser adequada às necessidades específicas de cada ambiente tecnológico. A implementação de práticas ITIL deve ser sempre entendida como um projecto transversal à organização, que se centra na gestão da mudança da organização, uma vez que serão implementados novos processos e respectivos suportes documentais, para não mencionar a mudança cultural da organização. A forma como é estabelecido o modelo de governo dos serviços a implementar terá uma influência determinante na forma como os serviços serão avaliados, e a análise das ferramentas de suporte é imprescindível, porque delas depende a acuidade da informação e dos relatórios de gestão. O modelo de governo deve assentar numa estrutura fortemente colaborativa, integrada por elementos de TI e das diversas unidades de negócio, (organização cliente e organização fornecedora do serviço, numa situação de Outsourcing) que assegure uma visão única relativamente aos objectivos do serviço. Aqui, importa especialmente a forma como se planeiam e controlam os serviços a serem fornecidos, nomeadamente ao nível dos requisitos de qualidade e níveis de serviço estabelecidos no contrato. Benefícios para as organizações O ITIL (IT Infrastructure Library) é uma framework que integra um conjunto de standards e normas que têm como objectivo garantir que o fornecimento de serviços de TI esteja de acordo com os requisitos e expectativas do cliente. Desenvolvido inicialmente pela Central Computer and Telecommunications Agency, há cerca de 20 anos, o ITIL é agora gerido pelo Office of Government Commerce (OGC) britânico que garante a sua documentação, disseminação e evolução. O ITIL integra as melhores práticas usadas em diversas organizações do mercado, conferindo-lhe reconhecimento a nível internacional na área de gestão de tecnologias de informação, sendo que a sua aplicação se traduz, em regra, em benefícios significativos para os clientes, como: Implementação de modelos de prestação de serviços flexíveis e implementados com base em best practices ; Potenciação de reduções de custos na prestação dos serviços, em consequência da melhoria da qualidade dos processos; Maior consistência, disponibilidade e fiabilidade dos serviços prestados; Monitorização e melhoria contínua dos processos; Alinhamento de outputs com os standards preconizados por outros frameworks como o CMMI ou ISO 9001:2000. CONFERÊNCIA Regime Jurídico dos Fundos de Investimento Imobiliário Lisboa - 2 Julho Oferta do Livro Regime Jurídico dos Fundos de Investimento Imobiliário Pedidos de informação e pré-inscrição para: Grupo Editorial Vida Económica (Drª Cláudia Figueiredo) Fax: ti@vidaeconomica.pt Evolução ITIL para a versão 3.0 A actual versão 3.0 passou a estar mais focada no ciclo de vida dos serviços, pretendendo-se assim que, nas organizações, as áreas de negócio e as Tecnologias de Informação trabalhem efectivamente em conjunto de forma a atingirem os seus objectivos. A framework engloba agora cinco áreas: Service strategy; Service design; Service transition; Service operation; Continual service improvement. O service strategy é uma área focada nos objectivos estratégicos da gestão do serviço de Tecnologias de Informação. Inclui um conjunto de recomendações para os fornecedores de serviços e para os seus clientes sobre como deve ser elaborada uma estratégia de prestação/aquisição de serviços e integra uma importante componente de gestão financeira, bem mais abrangente do que a simples avaliação de investimentos e identificação do ROI. O service design descreve a forma como os serviços devem ser construídos para estarem de acordo com os objectivos de negócio, bem como a forma de assegurar que esses serviços forneçam o que foi previamente definido. Esta área inclui as componentes de gestão do catálogo de serviços (gestão de serviços oferecidos na actualidade), gestão dos níveis de serviço, gestão da capacidade, gestão da disponibilidade, gestão da continuidade dos serviços, gestão da segurança e gestão dos fornecedores. O service transition agrega as actividades necessárias para a implementação dos serviços a serem prestados de forma continuada, em condições normais e anormais. São componentes desta área a gestão das alterações, a gestão dos activos e das configurações e a gestão do conhecimento. O service operation foca-se na entrega dos serviços requeridos, respeitando os níveis acordados, e na gestão das aplicações, tecnologia e infra-estrutura que suportam a entrega desses serviços. Esta área, por sua vez, integra os processos de gestão de eventos, gestão de incidentes (respostas a situações de disrupção do serviço), gestão de pedidos de serviços standard pelos utilizadores (como por exemplo a instalação de um computador ou a criação de uma conta de para um novo colega), gestão de acessos e gestão de problemas (gestão reactiva para a operação on going e gestão proactiva dos problemas com vista à melhoria contínua dos serviços). Finalmente, a área do continuous service improvement, que estabelece procedimentos de avaliação e melhoria contínua dos serviços oferecidos. O sucesso da framework ITIL está, na minha opinião, no dicionário comum que lhe é inerente e que permite aos fornecedores e consumidores dos serviços de TI partilharem a configuração e condução dos mesmos. No actual contexto de crise económica, o interesse pelas práticas preconizadas pelo ITIL será ainda maior.