Mapeamento e melhoria nos processos de atendimento a demanda de desenvolvimento de software: Análise AS-IS e TO-BE em um fundo de pensão

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1 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL Pós-Graduação Lato Sensu em Governança de Tecnologia da Informação Silvana Tavares de Araújo Mapeamento e melhoria nos processos de atendimento a demanda de desenvolvimento de software: Análise AS-IS e TO-BE em um fundo de pensão Brasília-DF 2013

2 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL Silvana Tavares de Araújo Mapeamento e melhoria nos processos de atendimento a demanda de desenvolvimento de software: Análise AS-IS e TO-BE em um fundo de pensão Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para a obtenção do título de Especialista em Governança de Tecnologia da Informação ao Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC, Unidade EAD SENAC/DF. Orientador: Prof. ME. Edilberto Magalhães Silva Brasília-DF 2013

3 A663m Araújo, Silvana Tavares de. Mapeamento e melhoria nos processos de atendimento a demanda de desenvolvimento de software: análise A-IS e TO-BE em um fundo de pensão / Silvana Tavares de Araújo Brasília: Senac - DF, f.: il. Orientador: Edilberto Magalhães Silva Trabalho de Conclusão de Curso (Especialista em Governança de T.I.) Senac - DF, Tecnologia da Informação. 2. Modelagem de processos. 3. Desenvolvimento de software. I. Título. CDU 658:004

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5 Dedico este TCC, bem como todas as minhas demais conquistas, aos meus amados pais Filemon Tavares de Araújo (in memória) e Isabel Maria de Araújo, que me deram a vida e me ensinaram a vivê-la com dignidade, que iluminaram os caminhos obscuros com afeto e dedicação para que eu os trilhasse sem medo e cheia de esperanças, a vocês, que se doaram inteiros e renunciaram aos seus sonhos, para que, muitas vezes, pudessem realizar os meus. Que falta vocês me fazem!!!

6 AGRADECIMENTOS A Deus, pela vida, pela atenção e força grandiosa que fez brotar dentro de mim, para que eu pudesse realizar este TCC tão significativo para minha conclusão de pós-graduação. Ao meu esposo Walter Flávio Dias Broxado Santos, por mergulhar comigo no campo do conhecimento, pelos incentivos constantes, pela paciência e pelo companheirismo diário nos momentos de ansiedade e estresse durante esta pósgraduação e pelo nosso crescimento conjunto no campo da Governança de TI. A todos os tutores, coordenadores, que me acompanharam durante a pósgraduação, em especial ao meu tutor e orientador Prof. Edilberto, responsável pela realização deste TCC. Obrigada pela paciência e orientações durante esse período. À minha família, por sua capacidade de acreditar e investir em mim. Mamãe Isabel, seu cuidado e dedicação me deram, em muitos momentos, a esperança para seguir. Papai Filemon, sua presença, mesmo após a sua partida para a eternidade, significou segurança e certeza de que não estou sozinha nessa caminhada. Aos meus Irmãos e Irmãs queridos (as), que mesmo de longe e sem saberem, contribuíram muito para que eu pudesse concluir este TCC. Em especial aos meus irmãos José Tavares Sobrinho e Flávio Tavares Sampaio por tanto esforço e dedicação para comigo, por sempre me apoiarem, me orientarem a seguir o melhor caminho e por contribuírem sem medidas para que eu me tornasse quem sou hoje. A minha querida irmã Rilânia Tavares Sampaio pelas muitas orações por mim, por sempre me acompanhar, me ajudar, me guiar para o bem e pelas carinhosas palavras de incentivo direcionadas para a conclusão deste TCC. Amo vocês, família! Aos meus amigos e colegas de trabalho pela paciência e carinho nos momentos difíceis desta caminhada, por me incentivarem a não desistir, e por entenderem e respeitarem a minha ausência durante todo esse tempo.

7 Obrigada a todas as pessoas que contribuíram direta ou indiretamente para meu sucesso profissional e para meu crescimento como pessoa. Sou o resultado da confiança e da força de cada um de vocês.

8 RESUMO O objetivo principal deste trabalho de conclusão do curso de especialização em Governança de Tecnologia da Informação é propor um novo modelo de atendimento as demandas evolutivas de desenvolvimento de software que darão base para sustentação ao software do Fundo de Pensão XYZ. Com a implantação deste novo modelo espera-se uma redução no tempo de atendimento das demandas bem como a uma melhoria significativa no grau de satisfação dos gestores e uma maior interação entre fábrica de software, prestador de serviço, usuário e gerência de tecnologia da informação através deste novo modelo. Para elaboração deste novo modelo de atendimento, foi utilizado como base os conceitos de Control Objectives for Information and related Technology, Information Technology Infrastructure Library e Modelagem de Processos Business Process Modeling Language. Na modelagem de processos foi identificado e avaliado o fluxo atual de atendimento através do modelo AS-IS e para propor o novo modelo foi utilizado o TO-BE. Palavras-chave: Governança de Tecnologia da Informação. Modelagem de Processos. Demandas Evolutivas. Desenvolvimento de Software.

9 ABSTRACT The main objective of completing the specialization course in Governance of Information Technology is to propose a new model of care demands evolutionary software development that will support the software basis for the Pension Fund XYZ. With the implementation of this new model is expected to reduce the time to meet the demands as well as a significant improvement in the degree of satisfaction of managers and greater interaction between software factory, service provider, user, and management of information technology through this new model. To prepare this new service model was used based on the concepts of Control Objectives for Information and related Technology, Information Technology Infrastructure Library and Process Modeling Business Process Modeling Language. In the modeling process was identified and assessed the current flow through the service model AS- IS and to propose a new model was used TO-BE. KeyWords: Governance of Information Technology. Process Modeling. Evolving Demands. Software Development.

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Ciclo de Vida BPM Figura 2: 4 P s do Gerenciamento de Demanda Figura 3: Organograma do Fundo de Pensão XYZ Figura 4: Modelo Atual de Atendimento de Demanda de Desenvolvimento de Software Figura 5: Modelo Atual de Atendimento de Desenvolvimento de Software em Notação BPMN Figura 6: Novo Modelo de Atendimento de Desenvolvimento de Software Figura 7: Novo Modelo de Atendimento de Desenvolvimento de Software em Notação BPMN... 43

11 LISTA DE SIGLAS ANS - Acordos de Nível de Serviço CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency COBIT Control Objectives for Information and related Technology BPD - Business Process Diagram BPEL - Business Process Execution Language BPML - Business Process Modeling Language BPMN - Business Process Modeling Notation CSF - Critical Success Factors EF - Especificação Funcional ISACA - Information Systems Audit and Control Association ITIL Information Technology Infrastructure Library KPI - Key Performance Indicators KGI - Key Goal Indicators OGC - Office for Government Commerce RM - Requisição de Mudança ROI - Retorno Sobre o Investimento SPC - Secretaria de Previdência Complementar TAP - Termo de Abertura de Projeto TI - Tecnologia da Informação UML - Unified Modeling Language

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Formulação da situação problema (Questões de pesquisa) Objetivos e escopo Objetivo Geral Objetivos Específicos Escopo Justificativa Hipóteses Hipótese Sobre as Atividades em Relação à Missão Organizacional Hipótese sobre Governança de TI no Fundo de Pensão XYZ Hipótese sobre Desenvolvimento de Software no Fundo de Pensão XYZ METODOLOGIA Cronograma de Implementação MODELAGEM DE PROCESSOS Governança Corporativa x Governança de TI BPMN Métodos AS-IS e TO-BE COBIT Versões 4.1 e Gerenciamento de Demandas Gerenciamento de Mudanças ITIL Versão Gerenciamento de Demandas Gerenciamento de Mudanças ESTUDO DE CASO Sobre a organização Coleta de dados organização... 33

13 5 DISCUSSÃO Análise do fluxo do processo de atendimento de demandas de desenvolvimento de software Proposta do novo fluxo do processo BPMN Melhorias com a Implantação do Novo Fluxo de Atendimento Cronograma de Implantação do Novo Modelo de Atendimento CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS Conclusões Trabalhos Futuros REFERÊNCIAS E FONTES CONSULTADAS GLOSSÁRIO... 58

14 14 1 INTRODUÇÃO Com o passar dos tempos e a disseminação da tecnologia, as empresas passaram a observar a necessidade de estar sempre melhorando e readequando seus processos. Com o Fundo de Pensão XYZ não foi diferente. Com a renovação do contrato com a empresa terceirizada denominada WQP, foi identificada a necessidade de modificação no processo de atendimento das demandas de desenvolvimento de software de melhorias para sustentação do software voltado para Fundo de Pensão (RTP). Diante dessa necessidade, o tema escolhido para desenvolvimento desse trabalho foi à melhoria desses processos de atendimento para demandas de desenvolvimento de software, tendo em vista a área envolvida no processo de atendimento e pude verificar a necessidade dessas modificações, com a renovação contratual que contemplará essa proposta de melhoria. Essas melhorias seguirão alguns padrões de notações de processos disponíveis no mercado, para a Governança de TI (Tecnologia da Informação) que é o BPMN (Business Process Modeling Notation). O BPMN, especificamente os métodos AS-IS e TO-BE que serão tratados nesse trabalho, é uma notação visual para representação de fluxos de processos que pode ser mapeada para diversos formatos de execução, como BPEL (Business Process Execution Language) e BPML (Business Process Modeling Language) e é formada por um ou mais BPD (Business Process Diagram), isto é, o desenho de uma parte ou visão de um processo (OLIVER, 2010). A notação BPMN proporciona as ferramentas de desenho o uso de uma representação gráfica padronizada. Essa representação possibilita a divulgação dos processos nas organizações de maneira uniforme, facilitando o entendimento na própria organização e também entre organizações. A notação BPMN foi criada para representar o fluxo de processos pelas áreas de negócio, com o objetivo de detalhar com bastante proximidade as complexidades de ambientes reais. A modelagem de processos de negócio é usada para comunicar grande variedade de informações. E por isso BPMN destina-se a cobrir do início ao fim esses vários tipos de modelagem de processos de negócio (OLIVER, 2010).

15 15 O presente trabalho tem como objetivo analisar o modelo atual de atendimento das demandas evolutivas de desenvolvimento de software, através da notação BPMN (Método AS-IS) e propor um novo modelo de atendimento também na notação BMPN (Método TO-BE). Este trabalho está organizado da seguinte forma: Capítulo 1: Trata da apresentação do cenário do problema, estabelecimento de objetivos, apresentação da justificativa e estabelecimento de hipóteses; Capítulo 2: Trata da metodologia para elaboração deste trabalho, bem como o cronograma de desenvolvimento; Capítulo 3: Trata da revisão de literatura e fundamento que servirá de apoio a análise do modelo atual de atendimento das solicitações evolutivas que servirá como base para análise do novo modelo que será proposto; Capítulo 4: Trata do cenário do Fundo de Pensão XYZ para o estudo de caso proposto nos objetivos específicos; Capítulo 5: Trata da avaliação do modelo atual de atendimento de solicitações evolutivas e a proposta de um novo modelo de atendimento, seguindo as melhores práticas de acordo com o COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), ITIL (Gerenciamento de Mudanças e Demandas) e Notação BPMN (Métodos AS-IS e TO-BE). Neste capítulo são apresentados também os modelos atuais e proposto através de Diagrama de Atividades da UML (Unified Modeling Language). 1.1 Formulação da situação problema (Questões de pesquisa) O Fundo de Pensão XYZ possui processos satisfatórios de forma que as demandas de desenvolvimento de software sejam atendidas dentro do prazo estabelecido e esperado pelo gestor, e com qualidade?

16 Objetivos e escopo Objetivo Geral Avaliar e propor um novo modelo de atendimento das solicitações para manutenção de software seguindo a notação BPMN à luz das boas práticas de Governança de TI Objetivos Específicos 1. Realizar avaliação do modelo atual de atendimento das solicitações de demandas de desenvolvimento de software seguindo a notação BPMN (AS- IS); 2. Propor implantação do novo modelo de atendimento das demandas de desenvolvimento de software, seguindo a notação BPMN (TO-BE); 3. Identificar e apresentar as melhorias com a implantação do novo modelo de atendimento proposto Escopo O escopo desse trabalho restringe-se a análise do modelo de processos de atendimento atual da empresa XYZ, bem como a apresentação de uma nova proposta de modelo de atendimento. 1.3 Justificativa Com a oportunidade de renovação do contrato da empresa terceirizada denominada WQP com a empresa XYZ, para manutenção de software voltado para Fundo de Pensão, denominado RTP, identificou-se a possibilidade de reavaliação no modelo de atendimento para sustentação desse software, conforme determinado o contrato assinado na primeira ocasião. Neste novo contrato pode-se modificar esse modelo e propor um novo processo que atenda de forma satisfatória e dentro dos padrões de mercado.

17 Hipóteses Hipótese Sobre as Atividades em Relação à Missão Organizacional A área de TI está alinhada a missão organizacional e seus gestores estão comprometidos a implantarem mecanismos para aperfeiçoamento do modelo de governança atual com o devido alinhamento aos anseios da alta administração do Fundo de Pensão XYZ Hipótese sobre Governança de TI no Fundo de Pensão XYZ O fluxo atual de demandas de desenvolvimento de software evolutivas no desenvolvimento de soluções não atende as reais soluções de software do Fundo de Pensão XYZ Hipótese sobre Desenvolvimento de Software no Fundo de Pensão XYZ As atividades executadas em relação ao desenvolvimento de software não estão de acordo com as melhores práticas.

18 03/06/13 a 09/06/13 09/06/13 a 12/06/13 12/06/13 a 16/06/13 16/06/13 a 23/06/13 23/06/13 a 03/07/13 23/06/13 a 18/07/13 14/07/13 a 18/07/13 14/07/13 a 21/07/13 21/07/13 a 30/07/ METODOLOGIA Para execução desta monografia será adotada a modalidade de pesquisa exploratória adotando se a: Análise bibliográfica incluindo o material utilizado nas disciplinas do curso de Governança de TI disponibilizado pelo SENAC/DF, com vistas a fundamentar teoricamente seu conteúdo; Análise documental da notação BPMN e guias de boas práticas relacionadas à governança de TI; Estudo com obtenção de dados no cenário e fluxo de processos atuais executados no Fundo de Pensão XYZ para elaboração de estudo de caso e propor melhorias nos processos de atendimento para o mesmo. 2.1 Cronograma de Implementação Quadro 1: Cronograma de Implementação Projeto TCC Elaboração e Validação da pergunta base, tema e objetivos Elaboração da Proposta de Trabalho Elaboração da estrutura do trabalho e ajustes dos itens da Proposta e início do TCC Elaboração da Fundamentação Teórica Elaboração do Estudo de Caso Levantamento dos dados e análise da Instituição Elaboração do Estudo de Caso Desenvolvimento do Projeto e Avaliação Elaboração dos elementos pré e pós textuais Elaboração da Introdução e Conclusão que completam os elementos pré e pós textuais Consolidação e revisão de todo o TCC Fonte: O AUTOR, 2013

19 19 3 MODELAGEM DE PROCESSOS 3.1 Governança Corporativa x Governança de TI A expressão Governança é designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais (RICCA & ASSOCIADOS, 2013). Governança corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis e instituições que afetam o modo como uma empresa é administrada. Governança corporativa também inclui as relações entre os envolvidos e os objetivos para os quais a corporação é gerenciada. Nas organizações contemporâneas, os principais grupos de partes interessadas externas são os acionistas, os credores, o comércio, fornecedores, clientes e comunidades afetadas pelas atividades da corporação, já as partes interessadas internamente são formadas pelo conselho de administração, executivos e demais empregados. (SIGNIFICADOS, 2013). As principais características da Governança Corporativa são: Participação; Estado de direito; Transparência; Responsabilidade; Orientação por consenso; Igualdade e inclusividade; Efetividade e eficiência; Prestação de contas. No Brasil, o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) propõe um Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa, em que está definida uma série de objetivos e princípios para guiar as empresas sobre seus passos na governança corporativa, tendo por objetivo (IBGC, 2013): Aumentar o valor da sociedade; Melhorar seu desempenho; Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos; Contribuir para sua perenidade.

20 20 Já a Governança de TI é o conjunto de processos voltados para a Tecnologia da Informação da instituição. O COBIT define Governança de TI como uma estrutura de relacionamentos entre processos para direcionar e controlar uma empresa de modo a atingir os objetivos corporativos, agregando valor e risco controlado pelo uso da TI e de seus processos (ZORELLO, 2005). A Governança de TI surgiu após a Governança Corporativa. A cada dia que pessoa as empresas vem adotando esses conceitos e modelos para melhoria de seus processos internos e para obter sucesso na administração e no alinhamento da área de TI. A Governança de TI é essencial para garantir melhorias eficazes e eficientes nos processos da empresa. Ela fornece uma estrutura que liga os processos de TI, os recursos de TI e as informações às estratégias e objetivos da empresa. Além disso, compor uma governança de TI significa assegurar que as informações da empresa e a tecnologia aplicada suportam os objetivos do negócio, permitindo que a empresa tire total proveito dessas informações, maximizando benefícios, capitalizando em oportunidades e adquirindo vantagem competitiva (ALVES e RANZI, 2006). A implantação da Governança de TI e da Governança Corporativa numa empresa poderá levar as seguintes melhorias (ALVES, 2013): Maior agilidade e capacidade para novos modelos de negócios e/ou ajustes nos modelos já em vigor; Explicitação na relação entre custos de TI e valor da informação; Explicitação da importância da área de TI na continuidade do negócio; Medição e melhoria contínua da performance de TI; Viabilização de acompanhamento de contratos internos e externos; Exercício eficaz de gestão com base em qualidade de TI. 3.2 BPMN O BPMN (Business Process Modeling Notation) é composto de colaboração e de elementos de diagrama de processo, incluindo todos os tipos de tarefa, incorporado sub-processos, gateways, eventos (Iniciar, intermediário e Final), linhas, participantes, objeto de dados (incluindo DataInput e DataOutput), Mensagem,

21 21 Grupo, texto, anotação, fluxo de seqüência (incluindo fluxos condicionais e padrão), fluxo de mensagens, conversas (limitado a agrupamento de fluxo de mensagens, e associando correlações), correlação e associação (incluindo a compensação). O conjunto inclui também marcadores para tarefas e sub-processos incorporado (OMG, 2013). A modelagem é uma etapa importante da automação, pois é nesta fase que os processos são descobertos e desenhados. É neste momento também que pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua melhoria. A notação também pode ser utilizada para a modelagem de Arquitetura de Processos. 3.3 Métodos AS-IS e TO-BE AS-IS e TO-BE são tipos de modelagens utilizados dentro do BPMN (IPROCESS, 2013). O objetivo da modelagem AS-IS é obter uma formalização sobre o fluxo do processo de negócio como é realizado na situação atual em que é executado na organização. Os aspectos a serem priorizados nesta documentação de processo são: que atividades são realizadas, a seqüência entre estas tarefas, o caso feliz do processo e as condições que levem aos cenários de negócio alternativos. Para esta modelagem, os elementos de BPMN mais relevantes são: Pools, lanes, activities, gateways do tipo parallel e exclusive data-based, eventos de início e fim. Podem ser utilizados componentes de annotations para apoiar no entendimento do modelo. O método TO-BE é uma evolução do método AS-IS, no qual são reavaliadas as questões de negócio envolvidas buscando-se, através de melhorias culturais e organizacionais, maior eficiência na execução do processo (iprocess, 2013). O modelo de processo TO-BE possui um foco sobre o processo de negócio, e por isso os mesmos tipos de elementos BPMN podem ser utilizados nesta etapa: pools, lanes, activities, gateways do tipo parallel, inclusive e exclusive data-based, eventos de início e fim. O processo começa a ser mais detalhado em procedimentos, e mais atividades podem surgir para apoiar a realização de algumas tarefas, notificações de atraso, etc. Assim, convém considerar utilizar sub-processos para agrupar tarefas com objetivos específicos, ou seja, descer o nível do processo sempre o detalhando

22 22 e possível reuso. Eventualmente, alguns tipos de eventos como timer, link e message podem ser incorporados ao modelo se forem beneficiar o seu entendimento. As principais vantagens da modelagem de processos BPMN são: Assegurar a eficiência dos processos desde o início; Revelar anomalias, inconsistências, ineficiências e oportunidades de melhoria, permitindo à organização que se compreenda melhor e auxiliando na reengenharia desses processos; Fornecer visão clara e uniformizada das atividades, suas razões e formas de execução; Utilizar o modelo como um meio para distribuição de conhecimento dentro da organização e treinar as pessoas, ajudando-as a conhecer melhor seus papéis e as tarefas que executam. O ciclo de vida BPM pode ser visto na figura 1. Figura 1: Ciclo de Vida BPM Fonte: IPROCESS, 2013 Este modelo de processo em geral tem dois propósitos:

23 23 BPMN. 1) servir de documentação para conhecimento do processo atual; 2) servir como insumo para a próxima etapa do ciclo de vida de um projeto 3.4 COBIT Versões 4.1 e 5.0 O COBIT fornece boas práticas através de um modelo de domínios e processos e apresenta atividades em uma estrutura lógica e gerenciável. As boas práticas do COBIT representam o consenso de especialistas. Elas são fortemente focadas mais nos controles e menos na execução. Essas práticas irão ajudar a otimizar os investimentos em TI, assegurar a entrega dos serviços e prover métricas para julgar quando as coisas saem erradas (ISACA, 2007, p.07). Para a área de TI ter sucesso em entregar os serviços requeridos pelo negócio, os executivos devem implementar um sistema interno de controles ou uma metodologia. O modelo de controle do COBIT contribui para essas necessidades ao (ISACA, 2007, p.07): Fazer uma ligação com os requisitos de negócios; Organizar as atividades de TI em um modelo de processos geralmente aceito; Identificar os mais importantes recursos de TI a serem utilizados; Definir os objetivos de controle gerenciais a serem considerados. A orientação aos negócios do COBIT consiste em objetivos de negócios ligados aos objetivos de TI, provendo métricas e modelos de maturidade para medir a sua eficácia e identificando as responsabilidades relacionadas dos donos dos processos de negócios e de TI (ISACA, 2007, p.07). Conceitos de arquitetura corporativa ajudam a identificar os recursos essenciais para o sucesso dos processos, ou seja, aplicativos, informações, infraestrutura e pessoas. O COBIT foi criado com base em normas internacionais e estabelece métodos documentados e estrutura de referência para gerenciamento e auditoria na área de TI. Os métodos propostos pelo COBIT contêm uma estrutura que responde às necessidades de gerenciamento, controle e medida da TI utilizados no processo de negócio da empresa, mediante a utilização de objetivos de controle de ato nível. Os métodos incluem: Elementos de medida de desempenho, fatores críticos de sucesso e modelo de maturidade (ISACA, 2007, p.07).

24 24 O COBIT Versão 4.1 está organizado em quatro domínios, que são: Planejamento e Organização, Aquisição e Implementação, Entrega e Suporte e Monitoração. Estes domínios são caracterizados por objetivos de controle e atividade que são executadas na governança tecnológica alinhada ao processo de negócio da empresa. Já o COBIT Versão 5 está organizado em organizado em cinco domínios, que são: Avaliar, dirigir e monitorar; Alinhar, planejar e organizar; Construir, adquirir e Implementar; Entregar suporte e serviço; Monitorar, verificar e avaliar. Ele está baseado em 5 princípios, que são: Satisfazer as expectativas dos stakeholders; Separar governança de gestão; Habilitar uma visão holística; Framework integrador; Cobrir o negócio como um todo (PROFISSIONAIS TI, 2013). Descreve sete categorias de habilitadores da governança de TI, que são: Princípios, políticas e framework; Processos; Estruturas organizacionais; Cultura, ética e comportamento; Informação; Serviços, infraestrutura e aplicações; Pessoas, habilidades e competências (PROFISSIONAIS TI, 2013). Uma das mudanças significativa da versão 4.1 para a 5 é avaliação de maturidade. Na versão 4.1, o COBIT trazia para cada processo um modelo de maturidade entre os níveis 0 não existente até o 5- otimizado. A versão 5 utiliza como base a ISO e traz uma proposta chamada de Modelo de Capacidade de Processo, onde existem 6 níveis de maturidade, que são (PROFISSIONAIS TI, 2013): 0 Processo Incompleto: O processo não existe ou não atende seu objetivo; 1 Processo Executado: O processo está implementado e atinge seu objetivo;

25 25 2 Processo Gerenciado: Possui os atributos Gerenciamento de Performance e Gerenciamento de Produto. O processo está implementado de um modo gerenciado e seus produtos estão estabelecidos e controlados; 3 Processo estabelecido: Possui os atributos Definição de Processo e Implementação de Processo é um processo definido capaz de atingir os seus resultados; 4 Processo Previsível: Possui os atributos Gerenciamento do Processo e Controle do Processo, e agora opera dentro de limites para atingir seu resultado; 5 Processo Otimizado: Possui os atributos Inovação de Processo e Otimização de Processo. O processo previsível é melhorado continuamente para atender as necessidades atuais e planejadas no negócio Gerenciamento de Demandas No framework COBIT pode-se entender como gerenciamento de demandas o próprio gerenciamento de projetos que fica dentro do PO10 - Domínio Planejar e Organizar. O Gerenciamento de Projetos do COBIT estabelece um programa e uma estrutura de gestão de projeto para o gerenciamento de todos os projetos de TI. Essa estrutura deve assegurar a correta priorização e a coordenação de todos os projetos (ISACA, 2007, p.73). A estrutura deve incluir um plano mestre, atribuição de recursos, definição dos resultados a serem entregues, aprovação dos usuários, uma divisão por fases de entrega, garantia da qualidade, um plano de teste formal e uma revisão pósimplementação para assegurar a gestão de risco do projeto e a entrega de valor para o negócio (ISACA, 2007, p.73). Esta abordagem reduz o risco de custos inesperados e de cancelamentos de projeto, aperfeiçoa a comunicação, melhora o envolvimento das áreas de negócio e dos usuários finais, assegura o valor e a qualidade dos resultados do projeto e maximiza a contribuição para os programas de investimentos em TI (ISACA, 2007, p.73).

26 Gerenciamento de Mudanças Segundo o COBIT, os controles sobre o processo da TI de gerir mudanças visam, de forma direta, a geração de soluções que reduzam defeitos e retrabalho, requisitos alinhados as estratégias de negócio de qualquer companhia (CASTRO, 2013). Para isso, é preciso focar nos controles relacionados a avaliações de impacto, na autorização e implantação de todas as mudanças à infraestrutura da TI e na implantação de soluções técnicas. Estas ações minimizam erros originados de requisições de mudança incompletas ou podem chegar a suspender uma implantação de mudanças não autorizadas (CASTRO, 2013). Estes objetivos, contudo, são alcançados pela definição e comunicação de procedimentos de mudança, incluindo-se aí as mudanças emergenciais (CASTRO, 2013). Soma-se a este procedimento o desenvolvimento e aplicação de método para avaliação, priorização e autorização de mudanças e, por fim, o rastreamento de status e reporte das mudanças (CASTRO, 2013). O processo em si de gestão de mudanças é subdividido em cinco atividades, conforme apresentado abaixo (CASTRO, 2013): Padrões e procedimentos de mudança: estabelecimento de procedimentos formais de mudança para gerir de forma padronizada todas as solicitações (incluindo manutenção e patches) para mudanças em aplicações, procedimentos, processos, sistemas e parâmetros de serviço, em suas respectivas plataformas; Avaliação de impacto, priorização e autorização: avaliação de todas as requisições de mudança de forma estruturada para determinar o impacto nos sistemas em operação e suas funcionalidades. Além disso, garantir que todas as mudanças sejam categorizadas, priorizadas e, principalmente, autorizadas; Mudanças Emergenciais: estabelecimento de um processo para definição, identificação, teste, documentação, avaliação e autorização de mudanças emergenciais que, eventualmente, não seguirão o processo previamente estabelecido de mudanças;

27 27 Rastreamento de status das mudanças e reporte: estabelece um sistema, automatizado ou não, para rastreamento e reportado as mudanças rejeitadas, comunicação do status das alterações aprovadas, em avaliação, em andamento e das mudanças finalizadas. Ter segurança de que todas as alterações aprovadas foram implementadas conforme planejado; Encerramento e documentação: independente da mudança implementada, deve-se atualizar os sistemas relacionados, bem como a documentação do usuário e procedimentos. 3.5 ITIL Versão 3 ITIL foi desenvolvido pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) no final dos anos 80, a partir de uma encomenda do governo britânico, que não estava satisfeito com o nível de qualidade dos serviços de TI a ele prestado. Neste cenário, foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de melhore práticas para gerenciar a utilização eficiente e responsável dos recursos de TI, independentemente de fornecedores e aplicável a organizações com necessidades técnicas e de negócio distintas (FERNANDES, 2011, p.272). ITIL é um agrupamento das melhores práticas utilizadas para o gerenciamento de serviços de tecnologia da informação de alta qualidade, obtidas em consenso após décadas de observação prática, pesquisa e trabalho de profissionais de TI e processamento de dados em todo o mundo (FERNANDES, 2011, p.272). O principal objetivo do ITIL é prover um conjunto de práticas de gerenciamento de serviços de TI testadas e comprovadas no mercado, que podem servir como balizadoras, tanto para organização que já possui operação em TI em andamento e pretende empreender melhorias, quanto para a criação de novas operações (FERNANDES, 2011, p.272). Em sua abordagem de ciclo de vida permite que se tenha uma visão do gerenciamento de serviços pela perspectiva do próprio serviço, em vez de focar em casa processo ou prática por vez (FERNANDES, 2011, p.272).

28 28 Neste trabalho serão descritos somente os processos de atendimentos as demandas de desenvolvimento de melhorias que estão mais bem relacionados aos objetivos definidos Gerenciamento de Demandas Segundo o ITIL V3 Foundation, a estratégia de serviços é a integração de Negócio/Estratégia com a área de Tecnologia da Informação. É nela que tudo se inicializa e interfere em todas as outras etapas. Sendo assim área de TI deve estar sempre alinhada com a alta cúpula de administração. È nesta etapa que são levantados os requisitos do cliente em relação ao serviço (CARVALHO, 2013). Os quatro P s da estratégia (figura 2) para gerenciamento de demandas de desenvolvimento de software conforme são conhecidos na área de TI, são: Perspectiva: Visão da Organização onde se define seus valores e convicções. Direção no qual provedor de serviço vai alcançar seus objetivos; Posição: Define qual é a imagem que a organização vai ter para seus clientes. Serviços que serão oferecidos; Plano: Tornar-se competitiva, no plano descreve como ela vai executar a estratégia; Padrão: Representam os procedimentos da organização, como resultado da perspectiva, posição e plano surgem os padrões. Figura 2: 4 P s do Gerenciamento de Demanda Fonte: CARVALHO, 2013 Gerenciamento de Demandas é um aspecto crítico Gerenciamento de Serviços. A solicitação não gerenciada de forma eficiente é uma fonte de riscos para

29 29 o provedor de serviços, pois causa incerteza no resultado esperado da solicitação. Capacidade em excesso gera custos sem criar valor para prover uma base para recuperá-los. Os clientes não querem pagar por capacidade ociosa, a não ser que isso tenha algum valor para eles. E capacidade insuficiente tem um impacto na qualidade do serviço entregue e nos limites de crescimento do serviço. Acordos de Nível de Serviço (ANS) especificam os termos e condições nas quais a interação ocorre com o comprometimento e expectativa de cada lado. Os resultados definem os valores a serem criados para o cliente. Para o serviço gerar valor ao cliente é necessário que o mesmo tenha utilidade e garantia (CARVALHO, 2013). O processo de gerenciamento de demanda de desenvolvimento de software analisa, rastreia, monitora e documenta os padrões de atividades de negócios para prever as demandas de desenvolvimento de software atuais e futuras por serviços. Os padrões de atividades irão dizer como o cliente usa os serviços e quais os períodos devem ser considerados críticos Gerenciamento de Mudanças De acordo com o ITIL V3 Foundation, o gerenciamento de mudanças possui cinco volumes para cada ciclo de vida do serviço, conforme abaixo (MARTINS, 2013): Estratégia de Serviços: Gerenciamento de Portfólio de Serviço, Gerenciamento Financeiro, Gerenciamento da Demanda; Desenho de Serviços: Gerenciamento do Catálogo de Serviço, Gerenciamento de Nível de Serviço e Gerenciamento de Fornecedor, Gerenciamento da Disponibilidade, Gerenciamento da Continuidade de Serviço e Gerenciamento da Segurança da Informação; Transição de Serviços: Planejamento e Suporte de Transição, Gerenciamento de Mudança, Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço, Gerenciamento de Liberação e Implantação, Validação do Serviço, Avaliação e Gerenciamento do Conhecimento; Operação de Serviços: Gerenciamento de Evento, Gerenciamento de Incidente, Cumprimento de Requisição, Gerenciamento de Problema e Gerenciamento de Acesso;

30 30 Melhoria Contínua de Serviços: Sete passos de melhorias, Relatório de Serviço e Avaliação de Serviço. As mudanças aparecem de desvios apurados pela simples comparação dos resultados planejados com os realizados. Elas podem se originar de um problema neste caso a mudança é a resposta ao problema -, ou de uma demanda de desenvolvimento de software direta de alguma parte interessada, podendo separar em três tipos (WANKES, 2013): Ação corretiva mudança que em bom português brasileiro tem o objetivo de trazer o projeto de volta aos trilhos, isto é, realinhar o desempenho futuro do projeto ao desempenho planejado; Ação preventiva mudança com o foco no tratamento de um risco, ou seja, na redução da probabilidade ou do impacto negativo de um risco; Reparo de defeito mudança com o foco de reparar um defeito em algum produto do projeto ou substituí-lo. Já segundo o ITIL V3 Foundation, as mudanças podem ser categorizadas da seguinte forma (NUNES, 2013): Mudança Padrão: É pré-autorizada pelo Gerenciamento de Mudanças; Mudança Normal: É levantada a partir de um indicador; Mudança Emergencial: É a que precisa ser implantada rapidamente para resolver um incidente. O importante é que a mudança sempre deve ser registrada formalmente, mesmo que a demanda de desenvolvimento de software seja verbalmente solicitada. O objetivo do processo de gerenciamento de mudanças, segundo o ITIL V3, é assegurar que mudanças sejam feitas de forma controlada, sejam avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implantadas e documentadas (WANKES, 2013). Um bom processo de gerenciamento de mudanças assegura que o gerente esteja em total controle das mudanças que ocorrem no ambiente. Ou seja, as mudanças devem ocorrer de forma que os riscos estejam sempre mapeados e gerenciados. Os processos de negócios de uma organização mudam com muita frequência. As organizações se vêem obrigadas a melhorar seus produtos e serviços para se manterem competitivas no mercado.

31 31 Muitos processos de negócios dependem dos serviços de TI e isto significa que mudanças no negócio exigem mudanças nos serviços de TI. A TI precisa ser mais responsiva às mudanças dos negócios e ao mesmo tempo precisa buscar estabilidade na sua infraestrutura. Ou seja, é necessário implantar processos que gerencie as mudanças de forma controlada e evitando riscos para o ambiente. De forma geral o gerenciamento de mudanças inclui as seguintes atividades: Planejamento e controle das mudanças; Agendamento de mudança e liberação; Comunicações com clientes e equipes internas; Decisão de fazer a mudança e autorização de mudança; Assegurar que existam planos de contingências caso as mudanças falhem; Mensuração e controle do processo; Criação de relatórios dos processos; Entendimento do impacto da mudança; Aperfeiçoamento contínuo do processo.

32 32 4 ESTUDO DE CASO 4.1 Sobre a organização O Fundo de Pensão XYZ é um dos maiores fundos de pensão do Brasil e um dos maiores da América Latina. É uma entidade fechada de previdência privada, sem fins lucrativos e com autonomia administrativa e financeira. Tem como principal objetivo administrar o plano de previdência complementar da patrocinadora STDA. O Fundo de Pensão XYZ é regido pela legislação específica do setor, que atualmente é a Secretaria de Previdência Complementar, por seu Estatuto e pelos regulamentos dos Planos de Benefícios. Seus recursos são investidos em áreas diversas que se dividem em: renda fixa, renda variável, imóveis e operações. Esses investimentos garantem o pagamento dos benefícios de seus participantes e demais custeios necessários à instituição. A estrutura administrativa do Fundo de Pensão XYZ é composta por conselho deliberativo, conselho fiscal e diretoria executiva, conforme figura abaixo: Figura 3: Organograma do Fundo de Pensão XYZ Fonte: O AUTOR, 2013

33 33 O Conselho Deliberativo é órgão máximo do Fundo de Pensão XYZ. Sua principal função é deliberar sobre o Plano de Custeio, sobre as alterações no estatuto e planos de benefícios. Avalia os balancetes trimestrais, o balanço anual e a prestação de contas do Fundo de Pensão XYZ, analisando e aprovando seus conteúdos e pareceres. O Conselho Fiscal é o órgão responsável pelo exame de contas, livros e registros. Emite pareceres sobre balanços, contas, atos econômico-financeiros e demonstrativos. Examina o cumprimento, por parte da administração, de seus deveres legais e estatutários. A Diretoria Executiva é o órgão responsável por executar os atos provenientes do Conselho Deliberativo e do Regimento. É responsável por autorizar serviços e decidir sobre bens, aprovar balancetes, prestar contas, decidir planos e critérios necessários à administração, deliberar acordos que envolvam responsabilidade econômico-financeira e aprovar convênios quando necessários. Além do Conselho Fiscal, Conselho Deliberativo e Diretoria Executiva, faz parte também do organograma do Fundo de Pensão XYZ, a Presidência. Abaixo deste órgão estão as diretorias do fundo e suas respectivas gerências. 4.2 Coleta de dados organização O Fundão de Pensão XYZ possui um software voltado para fundo de pensão chamado RTP. Esse software atende todas as gerências do fundo de pensão e seu código fonte é administrado pela empresa terceira denominada WQP. Essa empresa terceirizada possui contrato com o fundo de pensão para manutenção desse software por cinco anos, com data de início em Junho de Com essa renovação do contrato que ocorreu no período citado acima, foi identificada a necessidade de melhoria no processo de atendimento das demandas de desenvolvimento do software, visando sempre a atualização de acordo com a legislação específica, a qual está vigente no mercado de entidades fechadas de previdência complementar, bem como de acordo com as necessidades dos gestores atuais. Com essa renovação do contrato para prestação de serviços, foi levantada a necessidade de modificação em algumas cláusulas do contrato com o intuito de

34 34 diminuir o grau de insatisfação dos gestores, principalmente com relação ao tempo demandado para atendimento das solicitações de melhorias. Com essa renovação do contrato, foram identificados alguns pontos que precisam ser melhorados, conforme apresentados abaixo: Falta de definição do processo de atendimento a demandas de desenvolvimento de software de melhorias de forma clara; Dificuldade no atendimento de melhorias no software; Demora no atendimento das solicitações de urgências para atendimento a legislação; Falta de pessoal capacitado para a documentação das funcionalidades; Problemas na disponibilidade do produto sendo por pacotes incompletos ou falta de scripts; Falta de alinhamento entre a TI e o Negócio do Fundo de Pensão; Quadro de pessoal insuficiente para atendimento a quantidade de demandas de desenvolvimento de software solicitadas pelo Fundo de Pensão. Cada área do Fundo de Pensão XYZ que possui acesso as funcionalidades do software RTP pode solicitar melhorias e correções por meio de uma solicitação que deverá ser cadastrada no sistema de solicitações de implementações / melhorias / correções no software do Fundo de Pensão XYZ. A deliberação efetiva sobre a pertinência ou não da solicitação cabe aos gestores juntamente com a área de Tecnologia da Informação. Antes da avaliação final, todas as solicitações são sempre encaminhadas e centralizadas na área de Tecnologia da Informação, para que a mesma possa dar o prosseguimento correto quanto a sua pertinência. Ou seja, todas as solicitações que forem cadastradas pelos gestores no sistema de controle de demandas de desenvolvimento de software, serão direcionadas para a área de TI.

35 35 5 DISCUSSÃO 5.1 Análise do fluxo do processo de atendimento de demandas de desenvolvimento de software De acordo com os objetivos específicos apresentados nos itens e deste documento, foram necessários realizar avaliação do modelo atual de atendimento das solicitações seguindo a notação BPMN (AS-IS). Para avaliação do atual modelo de atendimento e elaboração da proposta de um novo modelo de atendimento foram avaliados os seguintes documentos existentes atualmente no Fundo de Pensão: Fundo de Pensão XYZ - Modelo Operacional de Atendimento: Tem como principal objetivo definir o modelo operacional e os fluxos de atendimento que serão utilizados no suporte e manutenção do software do Fundo de Pensão; Fundo de Pensão XYZ - Documento de Gerência de Configuração: Tem como principal objetivo detalhar os processos de gerência de configuração, o empacotamento e a entrega dos produtos do software do Fundo de Pensão; Fundo de Pensão XYZ - Fluxo de Atendimento: Tem como principal objetivo apresentar o fluxo de atendimento das solicitações que serão enviadas a empresa prestadora de serviços; Fundo de Pensão XYZ Descrição de Atividades: Tem como principal objetivo detalhar as atividades que deverão ser realizadas de acordo com o fluxo de atendimento das solicitações. No modelo atual de atendimento das solicitações, uma das deficiências identificadas é que não existe detalhamento quanto às atividades, e a falta disso muitas vezes impacta nos processos de atendimento, causando transtorno tanto para a área de tecnologia da informação, quanto para o gestor, quanto para a prestadora de serviços e para a fábrica de software. Na Figura 4 a seguir é apresentado o modelo atual de atendimento da empresa na forma de diagrama de atividades da UML (Unified Modeling Language).

36 Figura 4: Modelo Atual de Atendimento de Demanda de Desenvolvimento de Software Fonte: O AUTOR,

37 37 Na figura 5 a seguir é apresentado o modelo atual de atendimento em notação BPMN. Figura 5: Modelo Atual de Atendimento de Desenvolvimento de Software em Notação BPMN Fonte: O AUTOR, 2013 O atual modelo de atendimento segue o padrão apresentado na figura acima, e as atividades constam descritas abaixo: 1. Abrir Chamado no Sistema de Solicitações Interno: Usuário abre chamado no sistema interno de solicitações;

38 38 2. Analisar Chamado na Gerência de Tecnologia da Informação: Gerência de Tecnologia da Informação analisa a viabilidade do chamado; 3. Informar ao Usuário Sobre a Não Aprovação: Gerência de Tecnologia da Informação informa ao usuário que o chamado não foi aprovado; 4. Classificar Chamado na Gerência de Tecnologia da Informação: Gerência de Tecnologia da Informação define Tipo do Chamado, Prioridade e Funcionalidade alvo do chamado que está diretamente relacionada com a criticidade da solicitação; 5. Encaminhar Chamado da Gerência de Tecnologia da Informação para Fornecedor: Gerência de Tecnologia da Informação via sistema interno, encaminha para a Prestadora de Serviço com o chamado para a distribuição da criação da Requisição de Mudança; 6. Registrar Chamado no Sistema de Solicitações do Fornecedor: Equipe responsável pelos chamados recebe da Gerência de Tecnologia da Informação e registra chamado no sistema na prestadora de serviços; 7. Realizar Homologação do Chamado, BPL, Especificação Funcional ou Requisição de Mudança na Gerência de Tecnologia da Informação: Equipe de TI realiza homologação de chamados, de chamados com BPLs, Especificação Funcional ou Requisição de Mudança para continuidade do atendimento na fábrica; 8. Gerar Requisição de Mudança na Prestadora de Serviços: Equipe da prestadora de serviços realiza elaboração da requisição de mudança; 9. Analisar Requisição de Mudança na Gerência de Tecnologia da Informação: Cliente analisa e valida requisição de mudança. Caso não esteja de acordo, ajustes serão realizados na requisição para nova validação. Se for aprovada, Gerência de Tecnologia da Informação via sistema interno, encaminha para a Fábrica de Software o de homologação da requisição de mudança;

39 Finalizar Chamado no Sistema de Solicitações na Gerência de Tecnologia da Informação: Caso Gerência de Tecnologia da Informação recuse a requisição de mudança enviada, o chamado será fechado no sistema interno da Fábrica de Software; 11. Realizar Levantamento de Requisitos na Prestadora de Serviços: Caso ocorra qualquer alteração de funcionalidade ou haja a necessidade da especificação funcional, Prestadora de realizará um levantamento dos requisitos funcionais necessários junto ao usuário e a Gerência de Tecnologia da Informação; 12. Gerar Especificação Funcional na Prestadora de Serviços: Após levantamento de informações realizado pela Prestadora de Serviço, gera a especificação funcional; 13. Validar Especificação Funcional na Gerência de Tecnologia da Informação: Usuário e Gerência de Tecnologia da Informação analisam especificação. Se não for aprovada, será refeita a análise por parte da Prestadora de Serviços; 14. Definir Prazo e Esforço de Entrega na Fábrica de Software: A Fábrica de Software deverá definir o prazo de entrega do produto, seguindo a fila de atendimentos; 15. Analisar Prazo de Entrega na Gerência de Tecnologia da Informação: Gerência de Tecnologia da Informação analisa o prazo de entrega. Se estiver de acordo aprovará a documentação. Caso contrário poderá ser solicitado revisão; 16. Registrar no Sistema de Solicitações Interno: Gerência de Tecnologia da Informação registra no sistema interno de solicitações o prazo para entrega do produto solicitado; 17. Aprovar Planejamento na Gerência de Tecnologia da Informação: Cliente realiza a aprovação da requisição de mudança enviada com custos, se houver e cronograma de atendimento a solicitação;

40 Atender Solicitação na Fábrica de Software: Fábrica de Software iniciará o desenvolvimento do chamado conforme descrito na Requisição de Mudanças e/ou Especificação Funcional; 19. Realizar Homologação na Prestadora: Prestadora de Serviços realiza homologação do software; 20. Registrar no Sistema de Solicitações do Fornecedor: Caso a Fábrica de Software e a Prestadora de Serviços verifiquem qualquer não conformidade com o especificado, registra o que foi identificado e encaminha o chamado a equipe de desenvolvimento para que o mesmo seja refeito; 21. Liberar Produto para Homologação no Cliente: Fábrica de Software envia produto para homologação no cliente; 22. Realizar Homologação na Gerência de Tecnologia da Informação: Gerência de Tecnologia da Informação e Cliente realizam homologação do chamado; 23. Informar Erro Encontrado para a Fábrica de Software: Se o chamado não for homologado, a Gerência de Tecnologia da Informação e/ou Prestadora de Serviço, via sistema interno, encaminha para a Fábrica de Software com notificação do erro para ajustes. 24. Registrar no Sistema de Solicitações do Fornecedor: Fábrica de Software registra no sistema interno o erro informado pela Gerência de Tecnologia da Informação, Prestadora de Serviço e Usuário; 25. Comunicar Retrabalho do Chamado a Fábrica de Software: A equipe de desenvolvimento corrige o erro de codificação informado e encaminha para Fábrica de Software para uma nova análise. O prazo será o mesmo que o chamado original; 26. Comunicar Homologação do Chamado a Fábrica de Software: Gerência de Tecnologia da Informação e/ou Prestadora de Serviço via sistema interno, encaminha para a Fábrica de Software informando que o chamado está homologado;

41 Registrar no Sistema de Solicitações do Fornecedor: Equipe responsável pelos chamados recebe da Gerência de Tecnologia da Informação ou Prestadora de Serviço e registra que chamado foi homologado; 28. Enviar Pacote para Produção na Gerência de Tecnologia da Informação: Equipe responsável cria e envia pacote contendo as alterações homologadas no período, conforme janela de produção; 29. Colocar Produto em Produção na Gerência de Tecnologia da Informação: Gerência de Tecnologia da Informação disponibiliza versão no servidor de Produção; 30. Finalizar Chamado no Sistema de Solicitações do Fornecedor: Gerência de Tecnologia da Informação ou Prestadora de Serviço finaliza o chamado e, via sistema interno, informa que chamado foi colocado em produção; 31. Finalizar Atendimento no Sistema de Solicitações Interno: Equipe responsável pelos chamados recebe da Gerência de Tecnologia da Informação para encerrar a demanda de desenvolvimento de software. 5.2 Proposta do novo fluxo do processo BPMN De acordo com os objetivos específicos apresentados anteriormente, foi necessário propor a implantação do novo modelo de atendimento as demandas de desenvolvimento de software, seguindo a notação BPMN (método TO-BE). O objetivo principal deste novo modelo de atendimento é atender sempre de forma satisfatória os gestores que utilizam o software RTP para realização de suas atividades diárias. Na Figura 6 a seguir é apresentado o novo modelo de atendimento da empresa na forma de diagrama de atividades da UML que será proposto.

42 Figura 6: Novo Modelo de Atendimento de Desenvolvimento de Software Fonte: O AUTOR,

43 43 Na figura 7 a seguir é apresentado o novo modelo de atendimento em notação BPMN que será proposto. Figura 7: Novo Modelo de Atendimento de Desenvolvimento de Software em Notação BPMN Fonte: O AUTOR, 2013 O novo modelo de atendimento, conforme apresentado na figura 7, poderá seguir o padrão de atividades, conforme discriminação abaixo: 1. Abrir Chamado no Sistema de Solicitações Interno: Usuário abre chamado no sistema interno de solicitações; 2. Analisar Chamado na Gerência de Tecnologia da Informação: Gerência de Tecnologia da Informação analisa a viabilidade do chamado; 3. Informar ao Usuário Sobre a Não Aprovação: Gerência de Tecnologia da Informação informa ao usuário que o chamado não foi aprovado;

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