Altino José Mentzingen de Moraes (UNIP)

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de ADEQUAÇÃO DAS INICIATIVAS DE MELHORIA DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO DOS SERVIÇOS DE TI - TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO COM POLÍTICAS DE PRESERVAÇÃO DO MEIO-AMBIENTE. Altino José Mentzingen de Moraes (UNIP) As Empresas de mentalidade nova, e mesmo as mesmas conservadores que precisam quebrar paradigmas para manter a competividade perante o atual mercado globalizado em constante mudança, buscam não só rever seus processos produtivos para melhorrar sua rentabilidade, como também, responder às expectativas da sociedade quanto a colaborar para a manutenção de um mundo mais saudável e com um melhor nível de qualidade de vida.objetivando alcançar esse objetivo, esse universo de Empresas tenta conciliar a aplicação de métodos de melhora de resultados operacionais e, consequentemente financeiros, agregando políticas de respeito ao meio-ambiente e a processos de produção sustentáveis.esse trabalho foi desenvolvido durante a participação em uma disciplina do Curso de Doutorado, em Engenharia de Produção da UNIP - Universidade Paulista, dentro da Linha de Pesquisa classificada como Modelos e Ferramentas para Gestão da Informação e teve como foco avaliar a implementação do Modelo ITIL com preocupações adicionais quanto ao impacto ao meio-ambiente, além das normais referentes à redução de custos com a revisão dos processos operacionais de Gestão da Produção de TI - Tecnologia da Informação.O mesmo foi construído pela pesquisa da literatura sobre o Modelo ITIL e após a descoberta de uma forma de sua aplicação, dentro das necessidades de revisão dos processos de produção dos serviços de TI da Empresa mas também em conformidade com políticas de preservação da natureza (utilizando-se o BSC - Balance Scorecard na sua etapa de planejamento de metas a alcançar), um survey (levantamento) foi conduzido com os congressistas do IWACP International Workshop on Advances in Cleaner Production (em sua 2ª. edição com a temática Key Elements for a Sustainable World, ou seja, Elementos-Chave para um Mundo Sustentável), realizado em São Paulo/S.P. de 20-22/05/2009, visando questioná-los sobre a validade da argumentação proposta.ao final, esse trabalho constata que essas inciativas da Corporações - em conciliação as necessidades de aprimoramento dos métodos produtivos com às questões referentes a produção limpa - são factíveis também no campo da prestação de serviços de TI, tanto pelas

2 Empresas que são usuárias desse recurso quanto pelas que são fornecedoras dessa atividade, desde que haja um compromisso da alta admiistração com engajamento político nessa determinação. Palavras-chaves: Produção de TI; Gestão de TI; Modelo ITIL ; BSC - Balance Scorecard; Produção Sustentável; Produção Limpa: Preservação do Meio-Ambiente; Survey (Levantamento). 2

3 Section Introdução ao assunto As Empresas de mentalidade nova, e mesmo as mesmas conservadores que precisam quebrar paradigmas para manter a competividade perante o atual mercado globalizado em constante mudança, buscam não só rever seus processos produtivos para melhorar sua rentabilidade, como também, responder às expectativas da sociedade quanto a colaborar para a manutenção de um mundo mais saudável e com um melhor nível de qualidade de vida. Objetivando alcançar essas metas, esse universo de Empresas tenta conciliar a aplicação de métodos de melhora de resultados operacionais e, consequentemente financeiros, com políticas de respeito ao meio-ambiente e a processos de produção sustentáveis. Assim sendo, as Empresas de hoje, atuantes no mundo de negócios (globalizado, integrado e altamente competitivo) criado pelas facilidades técnicas atualmente existentes (fortemente voltadas para os recursos de telecomunicações ligados à transmissão eficiente de voz, dados e imagens), facilidades essas que possibilitam as participações dessas Empresas em diferentes pontos do planeta em tempo-real, buscam - para sobreviver - alocar seus esforços na redução de custos industriais (visando aumentar sua margem de retorno financeiro), pela crescente dificuldade encontrada em expandir - de forma esperada - seu nicho de mercado. Essa diretriz é realizada pela aplicação de revisões e otimização dos processos em sua gestão de produção. Essas iniciativas, também se aplicam ao campo da TI - Tecnologia da Informação, tanto em Empresas em que essa seja uma atividade-meio (suportando às atividades-fins), quanto nas quais onde a TI é o serviço principal prestado aos seus clientes (como provedoras dos recursos para atender às necessidades dessa clientela nesse campo). O foco, nas revisões e otimização dos processos na Área de TI visando à redução de despesas operacionais nessa atividade, com o objetivo de conseguir a maior rentabilidade do negócio da Organização, se torna ainda mais importante e imprescindível pela reconhecida importância estratégica e altos investimentos alocados na administração da TI. Logo, esse trabalho de reengenharia dos seus métodos de trabalho gera, com efetividade, resultados palpáveis na diminuição das suas atividades e melhor planejamento na utilização de recursos, o quê, por consequência, reflete na diminuição da contabilização de efetivos gastos na condução dos procedimentos da Área de TI. Mas, no nosso mundo de hoje, as Empresas não podem unicamente pensar no cumprimento de metas e indicadores, nos aspectos operacionais, que atendam somente a uma política interna de redução de custos que satisfaça aos interesses dos empreendedores do negócio. Para gerar maior competitividade, como fator diferencial, as Empresas estão também perseguindo o objetivo de estarem engajadas em programas ligados à preservação do meioambiente. Dessa forma, procuram angariar maior empatia com a sua clientela atual (e potenciais novos clientes), por demonstrar esse seu empenho e, com essa atitude, adquirir maior respeitabilidade pela sociedade em geral (como promotores de iniciativas politicamente corretas e voltadas para a sustentabilidade do meio-ambiente). Dessa forma, procuram tentar receber o selo de Empresa que utiliza Green Technology e aumentar, com isso, a aceitação de seus produtos ou de seus serviços. 2. Abordagem do tema Dentro do escopo de alcançar maior produtividade em sua gestão, iniciativas de aplicação das técnicas de Governança (tais como, a Governança Corporativa) voltadas para a Área de TI 3

4 (conhecidas como Governança de TI), têm a preocupação original de alinhar as ações da TI com às expectativas de resultado para o negócio-fim (core business) da Corporação. Como um dos Frameworks (Modelos) mais divulgados e já reconhecido, no âmbito mundial, como uma das melhores práticas de mercado, para a gestão da atividade de produção de TI, está a ITIL - Information Technology Infrastructure Library. A ITIL foi desenvolvida, no final dos anos 1980, na Inglaterra pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente é mantida pelo OGC (Office for Government Commerce) desse mesmo país. Assim sendo, o objetivo desse estudo foi avaliar a possibilidade de agregação dos resultados pretendidos pelas Corporações com a implementação da ITIL em seus processos de Produção da TI (notadamente, maior produtividade com menor custo) com diretrizes adicionais, ligadas ao atendimento dessas metas, além de outras voltadas a uma política de preservação do meio-ambiente. 3. Metodologia utilizada na pesquisa Esse trabalho foi desenvolvido durante a participação em uma disciplina do Curso de Doutorado, em Engenharia de Produção da UNIP - Universidade Paulista, dentro da Linha de Pesquisa classificada como Modelos e Ferramentas para Gestão da Informação e teve como foco avaliar a implementação do Modelo ITIL com preocupações adicionais quanto ao impacto ao meio-ambiente, além das normais referentes à redução de custos com a revisão dos processos operacionais de Gestão da Produção de TI. O mesmo foi construído pela pesquisa da literatura sobre o Modelo ITIL e após a descoberta de uma forma de sua aplicação dentro das necessidades de revisão dos processos de produção dos serviços de TI da Empresa mas também em conformidade com políticas de preservação da natureza (utilizando-se o BSC - Balance Scorecard na sua etapa de planejamento de metas a alcançar), um survey (levantamento) foi conduzido com os Congressistas do 2nd. International Workshop on Advances in Cleaner Production (com a temática "Key Elements for a Sustainable World, ou seja, Elementos-Chave para um Mundo Sustentável), realizado em São Paulo/S.P. de 20-22/05/2009, visando questioná-los sobre a validade da argumentação proposta. Dessa forma, tanto o Modelo ITIL quanto a metodologia o BSC - Balance Scorecard serão levantadas e conceituadas no desenrolar desse texto. 4. Revisão da literatura O Modelo ITIL O Modelo ITIL (Office of Government Commerce, 2006) preconiza a Gestão da Produção de TI como uma sequencia de serviços, que têm como critério de agregação, os processos que visam suprir uma necessidade ou fase dentro do procedimento de execução das atividades operacionais da TI. Sua estrutura, de serviços agrupados por processo, segue o mapeamento apresentado na Figura 1 (conforme a própria publicação do OGC) que apresenta o Diagrama Geral Macro do Modelo da ITIL, sua área de abrangência e sua conectividade/alinhamento anterior com a área Negócios (The Business), além de sua conectividade/alinhamento posterior com a área Tecnologia (The Technology). 4

5 Figura 1 - Diagrama Geral Macro do Modelo da ITIL (MORAES, A. J. M, 2007) Como demonstrado adicionalmente na Figura 1, os 7 (sete) Processos identificados possuem cada um uma publicação, sendo o relacionamento dos Processos com as 7 (sete) publicações da literatura constante da referência técnica desse Modelo, também apresentado na mesma Figura 1. As 2 (duas) publicações que mais têm tido utilização e implementação na prática (por sua rápida resposta quanto aos resultados) são a Service Support, traduzida como Suporte ao Serviço e a Service Delivery, traduzida como Entrega do Serviço. A Service Support (Suporte ao Serviço) possui como Processos o Gerenciamento de Incidentes (Incident Management), o Gerenciamento de Problemas (Problem Management), o Gerenciamento de Mudanças (Change Management), o Gerenciamento de Configuração (Configuration Management), o Gerenciamento de Liberações (Release Management) e a Função Central de Atendimento. A Service Delivery (Entrega do Serviço) possui como Processos o Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management), o Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management), o Gerenciamento de Continuidade (Continuity Management), o Gerenciamento dos Níveis de Serviço (Service Level Management) e o Gerenciamento de Finanças para os serviços da TI (Financial for IT Services). Essas 2 atividades definidas nessas 2 publicações, são geridas pela função de Service Desk (Atendimento ao Serviço) que funciona sob o conceito de canal único de comunicação entre a TI e seus usuários-finais, quer seja pelo recebimento das requisições de serviço quer seja pelo retorno do status em que essas se encontram em seu processamento. 5

6 Contudo, com base na análise do Modelo ITIL, constatamos que em seus 2 (dois) processos iniciais, temos a fase de alinhamento com as Pespectivas do Negócio (no. 1 da Figura 1) e a Fase de Planejamento (no. 2 da Figura 1) de sua implementação. Nesse momento, poderiam ser incluídas metas que contemplassem, além das necessidades da Corporação quanto a buscar um retorno operacional e financeiro mais efetivo, também a criação (ou manutenção) de uma estratégia de produção sustentável e limpa pela Área de TI. A Figura 2 apresenta as tarefas relacionadas à execução das fases de Pespectivas do Negócio (no. 1 da Figura 1) e da Fase de Planejamento (no. 2 da Figura 1). Figura 2 - Tarefas das fases de Pespectivas do Negócio e da Fase de Planejamento (Adaptado de Office of Government Commerce, 2006) A metodologia BSC - Balance Scorecard Uma das ferramentas mais aplicadas na construção de um modelo de Governança Corporativa é o BSC - Balance Scorecard de Kaplan & Norton (1997; 2001). Os autores idealizaram essa metodologia focada em identificar metas de planejamento e indicadores de desempenho. Esses indicadores são então utilizados como parâmetros para controlar a consecução das metas dentro do campo prático de execução do negócio da Organização. Dessa forma, com base nessa definição dos seus autores, esse modelo pode ser classificado como para ser aplicado no campo do planejamento estratégico. As experiências no campo demonstram que as teorias de Kaplan & Norton (1997; 2001) têm sido aplicadas conforme as camadas encontradas, quanto às responsabilidades de comprometimento com o planejamento estratégico corporativo, dentro do gráfico que expressa essa prática existente demonstrado pela Figura 3. 6

7 Figura 3 - Implementação BSC - Balanced Scorecard (Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997; 2001) Preconiza, o BSC - Balanced Scorecard, o levantamento desde o ponto bem inicial em que a Empresa precisa definir sua visão, missão e principais objetivos (dentro de um prazo de execução) tendo como, passos seguintes, a definição de pesos e medidas que possam balizar a eficácia com que esta missão está sendo cumprida e seus objetivos sendo alcançados (KAPLAN; NORTON, 1997). A Figura 4 apresenta, de forma gráfica, o Fluxo de Processo aqui descrito em suas 7 (sete) Etapas. 7

8 Figura 4 - BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 2001) A preocupação dos criadores desse método em ser uma ferramenta efetiva no campo prático e com um espectro mais abrangente, visando uma realimentação dos dados coletados e o seu realinhamento - caso necessário - com o inicial planejamento estratégico, está na sua filosofia desses em trabalhar com KPIs - Key Performance Indicators (Indicadores-Chave de Resultados) conforme a definição da palavra Indicadores na Etapa 4 (quatro) da Figura Apresentação da proposta Como proposta, esse trabalho utilizou como suposição que seria possível a construção das visões das Pespectivas do Negócio (no. 1 da Figura 1) e das metas da implementação da Fase de Planejamento (no. 2 da Figura 1), do Modelo ITIL, com o auxílio da metodologia do BSC - Balance Scorecard. Para efeito dessa simulação, visando demonstrar à aplicabilidade da proposta desse trabalho, foi suposta (embora extremamente comum no mercado) a existência de uma Organização que utilizasse o BSC - Balance Scorecard, como ferramenta de implementação do planejamento estratégico da Corporação, e também o Modelo ITIL, como metodologia aplicada a sua área de Gestão de TI como processo de produção dos serviços e condução dos processos daquele departamento. 8

9 O diagrama da Figura 5 (relacionado com a Figura 4), apresenta um exemplo genérico da utilização dos passos de um planejamento estratégico utilizando o BSC - Balance Scorecard, que pretenderia responder às perguntas simuladas ( Onde?, Como?, Quais FCS?, Indicadores? e Quais os Planos de Ação? ) para atender às 7 (sete) Etapas dessa metodologia conforme o seu Fluxo de Processo (como visto na Figura 4). Dentro das reuniões de especificação, de como o planejamento estratégico seria colocado em prática, poderia ser aplicado o Modelo de Questionário abaixo (que está baseado no resultado de experiências práticas vividas no campo de como poderia ser possível a condução dessas reuniões reais de planejamento). Figura 5 - Modelo de Questionário X Respostas Simuladas Simulando-se o processo, essa reunião (que seria convocada pela Governança Corporativa com a participação de outras Governanças convidadas, tal como, a Governança da TI), poderia ter as seguintes respostas para o referido conjunto de perguntas constantes do Modelo de Questionário (essas respostas simuladas, estão também na Figura 5): 1ª. Pergunta (1ª. Etapa): Para ONDE vamos (igual à Visão)? Resposta: Queremos dominar o Mercado... ; 2ª. Pergunta (2ª. Etapa): COMO conseguiremos (igual à Estratégias)? Resposta: Através de um enfoque em eficiência de custos e elevada qualidade e investir em novas tecnologias ; 3ª. Pergunta (3ª., 4ª., 5ª. e 6ª. Etapas): Em que Dimensões (do BSC - Balance Scorecard) devemos procurar a excelência (igual à FCS - Fatores Críticos de Sucesso + KPIs - Key Performance Indicators (Indicadores-Chave de Resultados ou Desempenho) + Planos de Ação)? 9

10 Resposta: Na seqüência, das etapas de planejamento, são então identificados os FCS - Fatores Críticos de Sucesso para cada Dimensão do BSC - Balance Scorecard que, por sua vez, serão monitorados através de KPIs - Key Performance Indicators (Indicadores-Chave de Resultados). A utilização de KPIs - Key Performance Indicators permite a definição de metas concretas e alinhadas com a estratégia da organização. Para que as Metas possam ser atingidas, são definidas responsabilidades e identificados Planos de Ação. Nas respostas simuladas, para a 2ª. Pergunta (2ª. Etapa: Como? ) referente as Estratégias, temos (como um dos exemplos) a resposta Investir em novas Tecnologias e a meta Tecnologia Correta (Letra B da Figura 5) como resposta ao FCS - Fatores Críticos de Sucesso ligados aos Processos (Letra A da Figura 5) para cumprimento da 3ª. Etapa. O objetivo de Investir em novas Tecnologias, para cumprir uma das determinações das Estratégias, poderia ser entendida como a aplicação do Modelo ITIL - com o intuito de melhorar a produtividade - visando atingir as metas pretendidas para a Área de TI (na atividade de Produção de Serviços). Quanto à meta Tecnologia Correta (Letra B da Figura 5), essa poderia ser interpretada como o uso dos recursos tecnológicos para o atendimento adequado às expectativas de resultado para o negócio-fim pretendidas pela Organização (visando aumentar o processo de alinhamento das ações da TI, a redução de custos operacionais pela agilização maior dos processos e eliminação de re-trabalho, etc...) mas também como, adicionalmente, o foco em cumprir políticas e normativas direcionadas a fazer com que a Empresa possa ser classificada como dentro da lista de Green Technologies Users (visando a eliminação de gastos excessivos de energia elétrica, material de consumo e outros emolumentos). As sub-metas então, dessa meta Tecnologia Correta (Letra B da Figura 5) com o direcionamento para uma Produção de TI sustentável, poderiam ser - na prática - as sugeridas abaixo. Essas seriam, então, adicionalmente inseridas nos objetivos listados nas visões das Pespectivas do Negócio (no. 1 da Figura 1) e das metas da implementação da Fase de Planejamento (no. 2 da Figura 1), do Modelo ITIL : Redução da impressão, e consequente menos gasto de papel, pela geração de relatórios em arquivo e seu endereçando automático por ; Redução de gasto com energia, pela clusterização (agrupamento), fisicamente ou via virtualização, de equipamentos repositórios (Servidores) em instalações centralizadas; Redução de gasto com energia, pela renovação constante do parque de equipamentos dos Usuários (estações-de trabalho), por opções mais modernas que necessitem de menos energia para trabalharem (conhecidos como Green Technology Certified); Redução de emissão de gases poluentes e gasto de energia combustível, pela eliminação de viagens/deslocamentos pela implementação pela TI de ambientes com recursos de Áudio/Vídeo Conferência em pólos da Empresa. Os Indicadores, então, para administrar o cumprimento dessas sub-metas, poderiam ser (por Semestre, Ano, etc...): Para a 1ª. sub-meta: Total de Relatórios emitidos em papel/total de arquivos gerados; Para a 2a. e 3ª. sub-metas: Total de Energia gasta (antes) /Total de Energia gasta (depois); Para a 4ª. sub-meta: Total de Viagens (antes) / Total de Viagens (depois). 10

11 6. Execução do survey (levantamento) Como dito, foi realizada uma Pesquisa de Campo conduzida por um Survey (Levantamento) perante os Congressistas do IWACP International Workshop on Advances in Cleaner Production (em sua 2ª. edição com a temática "Key Elements for a Sustainable World, ou seja, Elementos-Chave para um Mundo Sustentável), realizado em São Paulo/S.P. de 20-22/05/2009, visando questioná-los sobre a validade da argumentação proposta nesse trabalho. Para isso, foram apresentados os conceitos iniciais que formam o arcabouço do referencial téorico desse texto e a proposta apresentada no Tópico 5 anterior. O questionário utilizado, criado com base em técnicas definidas por um manual especializado nesse campo (TCU, 1998), foi montado em 4 (quatro) línguas, quais foram, português, inglês, espanhol e francês. O Anexo A, apresenta o formulário utilizado para o questionamento dos entrevistados e o a Anexo B, a planilha com os totais apurados referentes aos resultados desse levantamento. Foram entrevistados 58 (cinquenta e oito) Congessistas durante os 3 (três) dias do evento, sendo que, 14 (quatorze), ou seja 24,1%, foram estrangeiros e os restantes 44 (quarenta e quatro) brasileiros, ou seja 75,9%. Desses estrangeiros, 8 (oito) utilizaram inglês como língua no diálogo, 4 (quatro) o espanhol e 2 (dois) o francês. Do universo total de 58 (cinquenta e oito) Congessistas entrevistados, 46 (quarenta e seis), ou seja 78,3%, declararam conhecer tanto o Modelo ITIL quanto à metodologia o BSC - Balance Scorecard (resposta positiva a pergunta 3 do formulário utilizado para o questionamento dos entrevistados apresentado no Anexo A) e foi, então na prática, esse o conjunto formador de opinião para a conclusão da pesquisa. Na sequencia, todos desse grupo (que responderam afirmativamente a pergunta 3) também o fizeram para a pergunta 4 (opção SIM ) e, dentro dessa estatística, está apresentada a Figura 6 quanto às perguntas 4.1, 4.2, 4.3 e

12 Figura 6 - Gráfico de Respostas so Survey (levantamento) Foi possível constatar também que pelo pouco connhecimento dos recursos de TI, as perguntas 4.2 e 4.4 tiveram um índice mais alto de respostas na opção NÃO. 7. Conclusão Esse trabalho constata que essas inciativas das Corporações - em conciliar as necessidades de aprimoramento dos métodos produtivos com às questões referentes a produção limpa - são factíveis também no campo da prestação de serviços de TI, tanto pelas Empresas que são usuárias desse recurso quanto pelas que são fornecedoras dessa atividade. A forma prática para a consecução desse objetivo pode ser a proposta desse estudo, qual seja, agregar-se o planejamento organizacional estratégico com as metas da Área de TI, tanto no âmbito das operações de gestão de seus serviços quanto a conformidade com exigências legais ou morais de execução de programas de produção limpa e sustentável. Contudo, é preciso que haja um compromisso da alta admistração - com engajamento político nessa determinação - como parte do reconhecimento do retorno prático dessas ações, no plano operacional/financeiro e no plano do respeito às normas de manutenção da qualidade de vida da sociedade, para o sucesso dessas iniciativas. 8. Trabalhos futuros 12

13 Um Estudo de Caso, para a simulação prática da proposta apresentada nesse trabalho, seria um passo seguinte, visando aumentar sua contribuição quanto ao estabelecimento de um meio que viabilize as Empresas atender às sua necessiaddes operacionais e também às politícas de preservação do meio-ambiente. Referências IWACP - International Workshop on Advances in Cleaner Production. 2009, disponível em acessado em: 14/10/09. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em ação: BSC - Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a Estratégia: como as empresas que adotaram o BSC - Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Editora Campus, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em ação: BSC-Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, MORAES, A. J. M. Cenário sobre Governança de Tecnologia da Informação em grandes organizações no Brasil. Dissertação de Mestrado, Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, UCB - Universidade Católica de Brasília, Programa de Pós-Graduação Strictu-Sensu, Brasília, Office of Government Commerce. ITIL - Information Technology Infrastructure Library. 2006, disponível em acessado em: 20/03/06. TCU. Técnicas de entrevista para auditorias. Tribunal de Contas da União, Secretaria de Auditoria e Inspeções, Brasília: DF, 42 p.,

14 Anexo A - Formulário de Pesquisa de Campo do Survey (Levantamento) 14

15 15

16 Anexo B - Planilha de Resultado Final do Survey (Levantamento) 16

17 17

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