BOAS PRÁTICAS ITIL: ESTUDO DE CASO NA IMPLANTAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS NO GERENCIAMENTO DE MUDANÇA

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1 BOAS PRÁTICAS ITIL: ESTUDO DE CASO NA IMPLANTAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS NO GERENCIAMENTO DE MUDANÇA RESUMO Thiago Vieira De Souza 1 Marta Alves de Sousa 2 Helder Rodrigues da Costa 3 O crescente desenvolvimento e a busca por melhorias no mercado fez com que as organizações parassem de ver a área da Tecnologia como um departamento onde são executadas tarefas rotineiras ou manutenções e começassem a enxergar como uma parceira nos negócios da empresa tornando se muitas vezes o único ou um dos seus diferenciais, alinhando se a essa visão deu-se inicio uma busca por melhorias dos processos de TI (Tecnologia da Informação) através de boas práticas como, por exemplo, a ITIL. O manual de boas práticas ITIL é composto por vários processos no qual se destaca neste trabalho o Gerenciamento de Mudanças. Além do levantamento bibliográfico detalhando todos os processos da ITIL também é descrito o estudo de caso realizado na implantação da função de gerenciamento de Mudanças ocorrido na empresa aqui tratada por 'empresa x'. Palavra-chave: Planejamento. Gestão de tecnologia. Tecnologia da Informação. ITIL. Gerenciamento de Mudanças. ABSTRACT The growing development and the search for improvements in the market, made it possible for organizations to stop to see the area of Technology as a department where routine tasks are performed or maintenance and begin to see how a business partner of the company has often become the only or one of Its best qualities, bealigned to that vision began a search for improvements in it processes through best practices, for example, ITIL. The manual of best practices ITIL consists of several processes in which this work stands out Change Management. In addition to the literature detailing all the ITIL processes is also described a case study in implementing the management function of changes in business here treated as 'company x'. Keywords: Planning. Technology management. Information Technology. ITIL. Change Management. 1 Posgraduando em Gestão de Tecnologia da Informação - SENAC-MG 2 Mestre em Administração e Planejamento de Sistemas de Informação. PUCCAMP. Especialista em Informática em Educação. UFLA. Sócia-Gerente ZAP Consultoria e Treinamentos. 3 Mestre em Ciências e Técnicas Nucleares. UFMG. Coordenador do curso de Gestão de Tecnologia da Informação. SENAC/MG.

2 1 INTRODUÇÃO As mudanças ocorridas no mundo dos negócios fizeram com que os empresários de uma forma geral se adaptassem a um novo formato de estrutura empresarial no qual foi dada maior importância a TI (Tecnologia da Informação). Diante dessas mudanças a TI deixou de ser um departamento no qual se resolvia problemas de infra estrutura e passou a ser um indicador de sucesso nas empresas, aliando-se cada vez mais ao negócio dessa. (MANSUR, 2009) Um grande alicerce dessas mudanças foi a evolução da tecnologia, que permitiu uma maior dinâmica e um controle instantâneo de alguns ou até de todos os indicadores das empresas, onde as mesmas podem tomar decisões quase em tempo real de acordo com os fatos ocorridos no mercado, tornando-as mais competitivas. Com o aumento da importância da TI veio à necessidade das organizações administrarem a mesma, sendo que esta pode ser um departamento de ou até mesmo uma empresa terceirizada especializada em Tecnologia. Junto ao aumento da importância da TI para as empresas advieram alguns desafios que essas buscam solucionar ou auxiliar nas suas soluções como: (SORTICA, 2009) Alinhamento dos serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do negócio. Ambientes de TI cada vez mais complexos. Dependência da TI para o negócio. Redução de custos e riscos. Justificativa para retorno sobre os investimentos em TI. Conformidade com leis e regulamentos. Manter a segurança sobre as informações. Na busca pela organização e resolução desses problemas mencionados foram criados diversos cargos como gestor de TI, coordenador de TI e uma quase que exclusiva da área de TI o cargo de analista. Estes cargos foram criados buscando um maior controle, eficiência e lucratividade. Uma famosa frase de Drucker(2005) diz que Não se pode gerenciar o que não se pode medir, ou seja, não adianta para

3 uma empresa só ter ótimos profissionais na área de desenvolvimento se não tiver um bom gerenciamento. Um claro exemplo, seria a ausência de uma gerencia que organize e trate dos detalhes dos negócios das empresas. (BON,2008) De acordo com Gaspar (2010) a governança de TI foi incorporada pela governança corporativa, devido ao fato de ter que estar alinhada com os negócios da empresa. A governança de TI é de responsabilidade da alta administração muitas vezes tornando uma só procurando sempre a organizar melhor todos os processos das instituições. Vindo do termo inglês IT Governance, a Governança Tecnológica, consegue definir que a TI como já mencionada é um fator essencial para a gestão financeira e estratégica de uma organização, sem a qual fica inviável as questões básicas de gestão corporativa. Contudo, este artigo tem como objetivo referenciar as boas práticas do gerenciamento ITIL relacionados á Gestão de Mudanças assim como demonstrar os resultados obtidos com a implantação do mesmo. Visa também responder o seguinte problema: Como aplicar as boas práticas da biblioteca ITIL no gerenciamento de mudanças e mensurar seus resultados? 2 REFERENCIAL TEÓRICO A adição de cargos e profissionais e esta nova estrutura de negócios mencionada acima não são o bastante para organizar as empresas e obter da área de TI o melhor desempenho, por este motivo, foi criado no final da década de 80 pelo governo Britânico, a ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Não pode dizer que a ITIL é uma metodologia mas sim que são normas de boas práticas, por serem flexíveis e se adaptarem de acordo com as necessidades da empresa. Essas práticas podem interferir em todos os processos da empresa desde o desenvolvimento até ao atendimento ao cliente após a concretização dos negócios através do Service Desk. (GASPAR, 2010) A ITIL é uma biblioteca que oferece ações de boas práticas a todos os processos do departamento de TI, procedimentos de entrega, suporte e controle de serviços que visa buscar de forma eficiente e efetiva a termos de custo. A ITIL V2 é composta de nove livros, sendo sete os mais importantes, mas

4 somente dois atualmente são mais utilizados Entrega de Serviços e Suporte de serviço. A versão V2 da ITIL caiu em desuso por vários fatores, dentre eles a sua escrita, ao fato dessa ter ocorrido em momentos diferentes ocasionando a falta de ligação entre eles. Outro fator que auxilio a necessidade da reescrita da ITIL, foi que a V2 tinha o foco na melhora dos serviços em si e não uma busca por melhorias relacionadas com o negócio da empresa desalinhando a TI das metas da organizações. (MANSUR, 2009) Em 2005 ocorreu o lançamento da ITIL V3, que é composta de cinco novos livros, cada um cobre uma prática específica dentro do Gerenciamento de serviços da TI. Os livros são apresentados como um ciclo contínuo de desenho, transferência e operações de serviços. A ITIL busca sempre o aperfeiçoamento dos processos e pode ser aplicada não só na TI mais em todas as áreas que almeje melhoria. Os ciclos assim são definidos (BON, 2008): Estratégia de Serviços: esclarece como desenhar, desenvolver e implementar o gerenciamento de serviços. Visa a organização e um ativo estratégico; Desenho de serviços: trata do desenho e desenvolvimento de serviços e processos; Transição de serviços: este é o foco do nosso trabalho. Aborda sobre o gerenciamento de mudanças, riscos e garantia de qualidade, implementa os projetos de serviços e os controla juntamente com a infra-estrutura; Operação de serviços: orienta a atingir a efetividade e eficiência durante a execução dos serviços no ambiente operacional; Melhoria de serviço continuada: analisa a qualidade dos serviços, visa promover o aperfeiçoamento através do melhor desenho, introdução e operação dos serviços. Analogicamente resume o ciclo ao PFCA (PDCA), onde ocorre o Planejar (PLAN) acoplando as fases de Estratégia e desenho de Serviços, Fazer (DO) assume as fases de transição e operação de serviços, Checar (Check) incorpora a melhoria de serviços Continuada e Agir (Act) sendo responsável pelo relato sobre o desempenho do processo. Nas boas práticas ITIL alguns gerenciamentos fazem comunicação com o gerenciamento de mudanças, de acordo com Spirandelli (2007), o gerenciamento de configuração depende da precisão dos dados da configuração para assegurar o

5 conhecimento sobre o impacto completo de se aplicar a mudança. Ocorre também a comunicação com a Central de Serviços sobre as mudanças que foram realizadas, devido a transparência para com os usuários. Além destes é importante que o Gerenciamento de Problemas e Incidentes submetam-se a uma RDM para resolver Erros Conhecidos e que algumas vezes podem causar um efeito bola de neve, caso o processo de Gerenciamento da Configuração não tenha habilidade para informar quais componentes irão ser afetados (incluindo hardware, software, ANS s). O gerenciamento de continuidade dos serviços podem ser requisitados para informar o impacto da mudança. (SPIRANDELLI, 2007) 2.1 Gerenciamentos mudanças Assim como citado anteriormente, ocorreu nos últimos anos uma maior dependência da área de TI, junto a esta veio a necessidades de adaptação de novas tecnologias aos negócios da empresa. Esta adaptação não ocorre só nos sistemas mas também no aumento da capacidade dos serviços executados, aumento de segurança, entre outras. (TAIOQUE,2010) As adaptações que podem ser compreendidas como mudanças precisam ser bem planejadas, de acordo com a Marinho (2004), 70% do fracasso dos executivos não ocorre por falta de uma visão e definição de estratégias para suas organizações, mas sim pela falha no processo de implementação. As mudanças feitas sem o planejamento devido podem acarretar problemas durante os processos realizados nas empresas, pode gerar até a parada dos serviços, que gera prejuízo no negócio da organização. Para solucionar ou talvez amenizar este problema surgiu pela ITIL o Gerenciamento de Mudanças, que gerou um estudo e planejamento das reais necessidades da mudança do impacto que essa ocasionará para o negócio da empresa. (GASPAR, 2010) Um dos principais objetivos do Gerenciamento de Mudanças é assegurar que as mudanças ocorridas sejam através de um único processo e centralizado de aprovação, programação e controle. Também é necessário que as mudanças nunca percam o foco do negócio da empresa. Outros objetivos são: assegurar que os métodos padronizados estejam sendo usados para o tratamento eficiente de todas

6 as mudanças e reduzir seus riscos e impactos, minimizar incidentes relacionados com mudanças e manter o balanço entre necessidade e impacto. (GASPAR, 2010) Este processo tem foco nas mudanças que afetam tanto o hardware, software, equipamentos e software de comunicação, como aplicações em produção e toda a documentação e procedimentos associados com a operação, suporte e manutenção da Infra-estrutura de TI. (GASPAR, 2010) Descrições do processo A funcionalidade do gerenciamento de mudanças é planejar e coordenar as mudanças e não as executar, esta tarefa será realizada por outra equipe responsável. Na função de planejamento fica a responsabilidade por fazer uma análise de risco dos serviços mantidos e das mudanças a serem realizadas. É aconselhável que esta seja feita com a Base de Gerenciamento de Configuração (BDGC), que irá fornecer todos os dados relacionados a configuração. Como em todos os processos, o Gerenciamento de Mudanças também precisa de entradas, sendo a requisições de Mudanças (RDM), a programação Futura de Mudanças (PFM), o agendamento das próximas mudanças e as informações do processo de Gerenciamento de Capacidade, Configuração e Liberações para realizar a análise de riscos, planejamento e custos. (FAGURY, 2010) As principais saídas são a Programação Futura de Mudanças (FPM), as requisições de Mudanças Aprovadas as atas da reunião do Conselho de Controle de Mudanças (CCM) e as informações gerenciais do processo. De acordo com Fagury (2010) alguns pontos que podem auxiliar ao gerenciamento de mudança seria responder aos 7 R's: - Quem submeteu a mudança? (Raise) - Qual é a razão da mudança? (Reason) - Qual é o retorno requerido a partir da mudança (Return) - Quais são os riscos envolvidos na mudança? (Risks) - Quais os recursos necessários para entregar a mudança? (Resources) - Quem é o responsável por construir, testar e implantar a mudança?

7 (Responsible) - Qual é a relação entre esta mudança e outras mudanças? (Relationship) De acordo com Fagury (2010) as atividades exercidas por este gerenciamento são: Registro e requisição de mudanças: o RDM pode ser levantado a partir de uma necessidade do cliente ou a partir de um erro identificado. Registro e classificação: junto ao RDM é necessária a colocação de dados relacionados a prioridades, categorias, impacto e custo. Aprovação: todos os RDM's precisam ser analisados e aprovados, dependendo dos indicadores já traçados em relação ao negócio alguns RDM's poderão não ser aceitos. Coordenação do desenvolvimento: é também responsabilidade do gerenciamento de Mudanças a coordenação da equipe que executará as mudanças Autorização e implementação: antes de atualizar as mudanças no sistema de produção é necessária uma bateria de testes já pré-programadas. Avaliação: assim como todas as etapas da implantação de ITIL é necessária uma avaliação do ganho ou não auxiliando tomadas de decisões para aproximar mais a área de TI do negócio da organização Comitê de Controle de Mudanças (CCM) Devido a importância do gerenciamento de Mudanças e os problemas que podem ocorrer caso não sejam bem planejados, a ITIL aconselha a criação de um comitê composto por várias pessoas técnicas ou até mesmo clientes, em que o principal objetivo é aprovar as mudanças que realmente serão necessárias, como auxiliar a programação das mudanças. O CCM pode ser composto pelo gerente de mudanças, cliente(s), gerente(s) usuário(s), representante(s) de grupo de usuários. (SORTICA, 2012)

8 2.1.3 Benefícios Principais benefícios deste processo de acordo com Taioque (2010) são: Melhor alinhamento dos serviços de TI com os negócios. As mudanças serão filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negócio. Aumento da visibilidade dentro das mudanças. Há um controle maior sobre a execução da mudança. Redução de impacto negativo da mudança. A análise de riscos permite evitar que o serviço fique indisponível devido às falhas. Melhor avaliação do custo da mudança. Antes de a mudança ser implementada deve ser avaliado o seu custo x benefício. Habilidade de absorver um volume maior de mudanças. Como a implementação do processo haverá um Gerente de Mudanças que deverá coordenar todas as mudanças. Além disto, para cada área de mudança haverá uma equipe que será convocada para a reunião. Com um processo definido ficará mais fácil ter o controle de várias mudanças ao mesmo tempo Problemas comuns Assim como todo processo que tem benefícios, nós temos que reconhecer que existem problemas também. O Gerenciamento de Mudanças é um processo importante, tanto para o Departamento de TI como para os usuários e clientes. (TAIOQUE,2010) e seus principais problemas são: Falta de informação para análise de riscos: Se não houver uma base de configuração atualizada com as informações necessárias para fazer a análise de impacto, poderá haver falhas na implementação devido ao surgimento de riscos que não foram previstos. Falta de ferramentas integradas aos demais processos: O auxílio de uma ferramenta adequada ajudará no controle das mudanças. A integração aos demais processos ajudará no planejamento da mudança. Falta de comprometimento da equipe: A equipe de TI pode ser relutante em

9 aderir aos procedimentos de mudanças, muitas vezes este ocasionado por comodismo. É importante fazer com que a equipe esteja consciente dos efeitos positivos do processo como um todo. A cultura da empresa influenciará na adesão a este processo: Uma empresa que não é organizada, não tem controle sobre as decisões tomadas dentro dos seus departamentos, provavelmente encontrará na equipe de TI a mesma desorganização. Priorização de todas as mudanças: É importante que sejam definidas as prioridades das mudanças conforme as necessidades do negócio. As mudanças devem ser planejadas e agendadas no seu tempo correto. Devem ser tratadas apenas como mudanças urgentes aquelas que implicam na indisponibilidade atual ou imediata de um serviço KPI Key Performance Indicators Os principais indicadores gerenciais de acordo com o Fagury (2010) são: o número de mudanças implementadas num período (geral e por categoria de IC), relação das causas de mudanças e de RDMs, número de mudanças implementadas com sucesso, número de retrocessos e suas razões, número de Incidentes relacionados com as mudanças implementadas e gráficos e análise de tendência dos períodos pertinentes 3 METODOLOGIA No primeiro momento antes da criação deste trabalho foi realizado um levantamento procurando definir o tipo de pesquisa mais apropriado para atingir o objetivo desejado. Entre estas pesquisas foram destacadas as pesquisas exploratórias, descritivas explicativas. (YIN, 2005) Assim como definir o tipo de pesquisa é necessário também definir a estratégia a ser seguida, de acordo com Yin (2005), a escolha depende de três fatores: O tipo de questão da pesquisa; O controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais

10 efetivos; O foco em fenômenos históricos, e, oposição aos fenômenos contemporâneos. A escolha que foi apresentada e formatada neste trabalho tem finalidade aplicada, pois gera um conhecimento e ocorre a aplicação dos mesmos. É um estudo de caso, pois são geralmente inseridos no contexto da vida real. A estratégia utilizada na criação deste trabalho é levantamento de dados junto a um estudo de caso no qual é detalhado mais abaixo as duas escolhas é permitido segundo Yin (2005). O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, estes podem ser processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em organizações, entre outras. De acordo com Yin (2005) os estudos de casos podem ter três propósitos: exploratórios, descritivos ou explanatórios. No quadro 1 são apresentadas três condições e mostra como cada uma se relaciona as cinco principais estratégias de pesquisa. O tipo de estudo de caso que se concentram em questões como o que pode ser de dois tipos exploratórios como, por exemplo, O que pode ser feito para tornar as escolas mais eficazes?, este tem como objetivo o desenvolvimento de hipóteses e proposições pertinentes a inquirações adicionais. O outro tipo é uma investigação seguindo a linha quanto ou quantos, por exemplo, Quais foram os resultados de uma determinada reorganização administrativa? favorecendo as estratégias de levantamento de dados ou análise de arquivos.

11 Quadro 1 : Estratégias de pesquisa Estratégia Forma de questão de pesquisa Exige controle sobre eventos comportamentais Focaliza acontecimentos contemporâneos Experimento Como, por que Sim Sim Levantamento Quem, o que, onde, quantos, quanto Não Sim Análise de arquivos Quem, o que, onde, quantos, quanto Não Sim/não Pesquisa histórica Como por que Não Não Estudo de caso Como, por que Não Sim As escolhas das estratégias assim como descrito pelo autor Yin (2005), fazem se após a criação da pergunta sobre o objetivo do seu trabalho, sendo assim foi formulada da seguinte maneira: Quais os resultados obtidos com a implantação do módulo de Gerenciamento de Mudanças da metodologia ITIL. Observando a pergunta e o quadro 1 faz se a escolha também a estratégia Levantamento de dados. A natureza da pesquisa é do tipo qualitativa, em que serão mostrados os benefícios ou não sobre a implantação da metodologia. O local de realização será em campo na empresa aqui determinada como empresa 'X' Verificando-se nas proposições de Gil (2002) e Yin (2005), percebe-se que as seguintes fases devem ser trabalhadas: Delimitação da unidade-caso (indivíduo, entidade ou evento num contexto definido) como, por exemplo, uma pessoa, uma decisão, um programa, um conjunto de processos de implantação e mudança organizacional. Coleta de dados mediante a observação, a análise de documentos, entrevistas etc... Análise e interpretação dos dados; Redação do relatório (conclusões).

12 4- ESTUDO DE CASO O estudo de caso ocorreu na empresa x, no período de março de 2011 á junho do mesmo ano, sendo que o autor participou do final da implantação de boas práticas. Cabe ressaltar que com esta participação houve uma maior interação com o que realmente aconteceu sendo relatado neste trabalho fatos reais e de visão prática. De acordo com Yin (2005) e com o estudo aqui demonstrado, será estruturado em três itens: delimitação do estudo de caso, coleta de dados, análise e interpretação dos mesmo e relatório de conclusão (esta diferente da conclusão do artigo). A presença do autor na implementação das boas práticas, fez com que a estratégia de estudo de caso também fosse alinhada também a de levantamento, modificando o segundo item coleta de dados para Aplicação das boas práticas e coleta de dados. 4.1 Delimitação do estudo de caso O trabalho foi realizado em cima dos processos que foram aplicados no gerenciamento de mudanças. Apesar de possuir ligações com outros gerenciamentos da metodologia ITIL, tais como Gerenciamento de Riscos e de configuração, não será aplicada nem detalhada neste trabalho as boas práticas sugeridas pelo ITIL, com o objetivo de manter o foco somente no gerenciamento de mudanças. A empresa utilizada neste artigo é da área de Tecnologia tendo o seu principal foco softwares da área de telefonia, esta enquadra em uma organização de médio porte com 25 funcionários, com departamentos de financeiro, suporte, administração, desenvolvimento e infra-estrutura. 4.2 Aplicação de boas práticas e coleta de dados O referencial aqui levantado foi objetivamente realizado com o mesmo feito na empresa retirando assim a necessidade de uma nova explicação sobre como foi

13 aplicada, abaixo é descrito então somente o que foi aplicado. E como relatado por Fagury (2010) a metodologia ITIL mostra boas praticas de como gerenciar o serviços da empresa e não como fazer, retirando a necessidade dos detalhes encontrados na documentação, pois o mesmo precisa ser adaptado as necessidades da empresa, ao fato da ITIL não tem uma obrigatoriedade mais sim adaptação aos seus processos. A documentação aplicada foi: Requisições de Mudanças (RDM). Programação Futura de Mudanças (PFM): agendamento das próximas mudanças. Informações do processo de Gerenciamento de Capacidade, Configuração e liberações para realizar a análise de riscos, planejamento e custos. Programação Futura de Mudanças (FPM). Requisições de Mudanças Aprovadas. Atas da reunião do Conselho de Controle de Mudanças (CCM). Informações gerenciais do processo. Na figura 1 é possível visualizar os processos aplicados do gerenciamento de mudanças: Monitoração e Planejamento Registro e Classificação RDM Desenvo lvimento Aprovação Recusa Teste Autorização e Implementação Recusa Implementação Avaliação Figura 1: Processos do gerenciamento de mudanças. FONTE: (FAGURY, 2010) Um dos métodos sugeridos pela ITIL e aplicado na empresa foi a técnica dos

14 7rs. Também foi criado o comitê de controle de mudanças (CCM) com os seguintes membros: um gerente de mudanças, cliente(s), gerente(s) usuário(s) e um representante(s) de grupo de usuários. Além destes dados referentes a implantação foram registrados os seguintes indicadores para a verificação dos benefícios após a implantação do gerenciamento de mudanças: o número de mudanças autorizadas, número de incidentes relacionados com uma mudança, relação de mudanças urgentes x normais, distribuição de mudanças por motivo (tratamento de incidente, correção de erro, melhoria, etc.), tempo da implementação das mudanças, parada dos processos devido as mudanças realizadas e custo relacionado as mudanças após a aplicação das boas práticas. 4.3 Análise e interpretação dos dados Os quadros abaixo mostram os resultados em dois momentos antes e depois da implantação das boas práticas de gerenciamento de Mudanças: Quadro 2 - Número de mudanças autorizadas. FONTE: do trabalho. Tempo Mudanças pedidas Mudanças Autorizadas No quadro 2 após a aplicação de boas práticas onde toda mudança precisou ser bem documentada e só apresentada para a comissão após realizada a técnicas dos 7r's, houve uma maior aprovação das mudanças pedidas, pois nesta documentação além da necessidades reais das mudanças foram detalhados os riscos e custos, que permitiram uma maior confiança nas decisões da empresa.

15 Quadro 3 - Número de incidentes relacionados com uma mudança. FONTE: do trabalho. Tempo Incidentes Urgentes Normais Mudanças No quadro 3 antes da implantação das boas práticas 0% dos incidentes foram gerados pelas mudanças antes realizadas, sendo que este valor diminui para 0% após a implementação. Um fato a ser destacado que auxiliou para esta baixa foi o planejamento que antecedeu a realização das mudanças que evitou assim abertura de novos chamados. Ainda no quadro 3 os dados indicam que ocorreu uma diminuição das mudanças realizadas com características urgentes, esta diferença ocorre devido ao planejamento e os dados armazenados anteriormente a mudanças já ocorridas evitando assim a repetição do erro. Este princípio da ITIL que crê que é imprescindível alimentar sempre uma base de dados com os detalhes das mudanças já ocorridas. Quadro 4 - Distribuição de mudanças por motivo. FONTE: do trabalho. Tempo Tratamento de incidente Correção de erro Melhoria No quadro 4 é registrado a diminuição das mudanças ocasionadas por correção de erro, assim como a diminuição por tratamento de incidentes, também os dados apontam que ocorreu uma diminuição das mudanças pedidas, mas demonstrou eficiência. Esse resultado não ocorreu só com a baixa nos pedidos de melhoria.

16 Quadro 5 - Média de tempo da implementação das mudanças. FONTE: do trabalho. Tempo Planejamento Re-planejamento 1 1 dia 3 dia (contando todos os replanejamentos) 2 2 dias ½ dia No quadro 5 o tempo gasto no planejamento após a mudança é maior, este fato é aceitável devido a preocupação maior com o gerenciamento de mudanças onde fica a responsabilidade de auxiliar o levantamento do custo e dos risco com a mudança pedida. Mas também é necessário destacar que o tempo gasto com o replanejamento diminuiu e muitas vezes nem aconteceu, este fato ocorre quando é aberto um incidente ou um problema relacionado a mudança realizada. Quadro 6 - Parada dos processos devido as FONTE: do trabalho. mudanças mudanças realizadas Quadro 7 - Porcentagem do custo relacionado as FONTE: do trabalho. Tempo Parcial Total Tempo após a aplicação das boas práticas Custo dos processos de mudanças ,00% ,00% No quadro 6 são destacados as paradas ocorridas pelas mudanças realizadas, este fato é de extrema importância, pois todas as paradas mesmo que sendo parcial ou total acarretam um prejuízo para a empresa. O tipo de parada que prejudica o negócio da organização foi eliminada por completa e ocorreu uma diminuição nas paradas parciais. No quadro 7 é destacado um indicador que precisa ser mostrado aos gerentes administrativos das empresas, uma diminuição do custo na realização do processo logicamente gerando um lucro maior para a empresa. O objetivo deste estudo de caso adaptado junto a técnica de levantamento mostra além das boas práticas aplicadas na empresa os dados obtidos com os resultados desta implantação. Seguindo a instruções de Yin (2005) todos os quatros pontos foram detalhados, podendo observar os indicadores com a aplicação das

17 práticas sugeridas pela ITIL. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES Mediante os dados encontrados e levantados neste artigo, assim como os estudos também realizados é possível inferir que as boas práticas aplicadas são essenciais para as organizações que desejam sobreviver neste mercado cada vez mais competitivo onde a tecnologia muda constantemente. É também destacado que o ganho com as boa práticas em relação ao custo é significativo e um grande indicador a ser utilizado junto aos administradores como artifício para adoção de ITIL, assim como o fato da ITIL ser muito flexível e adaptável a necessidades do negócio da organização. Além dos fatores acima mencionados é relevante o destaque da necessidade da relação direta dos departamentos de TI ao negócio da organização, pois as mudanças das tecnologias representam um aspecto positivo desde que a organização se adapte a essas mudanças, para que possa se tornar cada vez mais competitiva e inovadora no mercado. Determinando todas as inferências acima relatadas e os indicadores obtidos com as mudanças realizadas foi extremamente importante para a empresa a implantação das boas práticas de ITIL e os benefícios ocasionados pelo planejamento de mudanças, pois deixou a empresa mais competitiva e mais gerencial, onde se obteve indicadores de risco e custo. Todos estes fatores auxiliaram nas tomadas de decisões no negócio da empresa no qual graças aos bons resultados obtidos foi decidido implantar todas as boas práticas de ITIL, visando intervir em todos os gerenciamentos. Uma frase interessante ocorrida durante a implantação pelo grupo administrativo da empresa foi: Isto era uma bagunça, só agora estamos enxergando a TI de uma forma diferente! Ela vai auxiliar a empresa a diminuir custos e aumentar o lucro, utilizando a ITIL. O que demonstrou que ao aplicar as práticas da biblioteca ITIL no gerenciamento de mudanças conseguiu-se mensurar e obter bons resultados.

18 REFERENCIAS BOM, Jan Von; ISO/IEC Introduction. Van Haren Publishing, 2008, 239 p. DRUCKER, Peter; The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianismo. New York: Transaction Publishers,1995, 276p. FAGURY, Thiago; ITIL V p. Disponível em: Acesso em: 15 de março GASPAR, Marcelo; GOMEZ, Thierry; MIRANDA, Zailton; T.I. - Mudar e inovar resolvendo conflitos: com itil v3 - aplicado a um estudo de caso. Distrito Federal: SENAC, 2010, 328p. YIN, Robert; Estudo de caso: planejamento e métodos. Bookman Companhia Ed, p. MANSUR, Ricardo; Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas. rio de janeiro Brasport. 2009, 200p. MARINHO, Nelson; Estratégias e mudança orgazicional. Benseny, Disponível em:http://www.rh.com.br/portal/mudanca/artigo/3721/estrategias-emudanca-organizacional.html. Acessado em 15 de março RODRIGUES André Luís; Modelagem de sistema de central de serviços para atendimento a usuários de informática: estudo de caso na aplicação das melhores práticas itil. Novo Hamburgo, 2006, 61p. SORTICA, Eduardo Almansa; CLEMENTI, Sérgio; CARVALHO, Tereza Cristina. Governança de TI: uma empresa virtual analisada sob a ótica do COBIT e do ITIL. São Paulo, 2009, 13p. SPIRANDELLI, Almezindo ; Service desk e a metodologia itil: um Estudo de caso. Uberlândia. 2007, 75p. STATDLOBER, Juliano; Help-Desk e SAC com Qualidade. Rio de janeiro Brasport 152p, TAIOQUE, Jorge Luiz;Fundamentos em gerenciamento de serviços de ti Disponível em Acessado em: 15 de março 2011.

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