TÍTULO: Mentoria e Comprometimento Organizacional: O caso das Secretárias Executivas da Universidade Federal de Pernambuco.

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1 TÍTULO: Mentoria e Comprometimento Organizacional: O caso das Secretárias Executivas da Universidade Federal de Pernambuco. Autoria: Simone Dias de Azevedo, Sônia Maria Rodrigues Calado Dias RESUMO: Este trabalho tem como objetivo identificar a relação entre mentoria (existência de mentoria e características de desenho do processo de mentoria) e nível de comprometimento organizacional, entre as Secretárias Executivas da Universidade Federal de Pernambuco. Pretende-se, também, fornecer subsídios para o início de uma reflexão profunda sobre o tema e embasamento para pesquisas futuras, focando mentoria na área de Secretariado. Utilizou-se a pesquisa-diagnóstico, exploratória, de cunho eminentemente qualitativo. O interesse pela pesquisa do tema no Brasil ocorreu em função da constatação que, não obstante a sua relevância tanto para a carreira dos indivíduos quanto para o sucesso das organizações, o assunto não vem recebendo aqui, ao contrário da Europa e dos Estados Unidos, a mínima atenção. Este estudo é o início de uma linha de pesquisa que objetiva entender como se desenvolve o fenômeno da mentoria no país e quais os seus antecedentes e conseqüentes. 1 - Introdução O fenômeno da mentoria, ou mentoring, tem encontrado sólido embasamento, principalmente nos Estados Unidos e na Europa, sendo foco de muitas discussões e pesquisas na última década e revelando-se como tendência emergente neste milênio. Dados apresentados na 1ª Conferência Internacional de Mentoria, realizada em Vancouver (1986), reafirmam que o fenômeno está se fortalecendo à medida em que centenas de companias estão adotando programas formais de Mentoria (Johnson & Johnson, Bellcore, NCR Corp., AT&T, Bell Laboratories, Merrill Lynch, etc.). Na Austrália está sendo empregado no sistema das escolas públicas, visando auxiliar os executores a encontrarem seu potencial integral. Em Nova York, mentoria faz parte do programa das escolas públicas e o Departamento de Polícia utiliza o processo para treinar seus novos recrutas (Zey, 1998). No Brasil, o processo ainda não é bem explorado. Uma revisão da literatura científica brasileira demonstra haver enorme escassez de informações sobre o assunto. Entretanto, alguns autores diferenciam os processos de mentoria e de coaching. Mentores são normalmente pessoas com larga experiência, que estão comprometidas com a carreira profissional de seus mentorados (Kram, 1985). Já Coaching é o apoio que alguém fornece a uma pessoa, provendo-a das informações das quais ela precisa, funcionando como uma espécie de alavanca, cujo foco está em necessidades imediatas ou de curto prazo, desprovido de preocupação com a carreira da pessoa que está sendo auxiliada (Chao, 1998). Para Carr (1999), mentoria é um processo e coaching é um verbo que é utilizado por bons mentores. A primeira é mais pessoal e o segundo mais impessoal. Segundo o autor, a maioria dos indivíduos concorda que o mentor raramente é o responsável pelo resultado das ações dos seus mentorados, sendo o coach menos responsável ainda. O coaching é visto como uma relação mais profissional, na qual o coach acredita que sua responsabilidade é de apenas fazer com que seu cliente realize as mudanças necessárias. Dentro dessa perspectiva, todo o mentor é um coach, não sendo a recíproca verdadeira. Em outras palavras, o mentor desenvolve com o mentorado uma relação de longo prazo, focada no desenvolvimento de uma carreira e das atitudes coerentes com essa carreira. Inúmeras vezes será necessário ao mentor orientar o mentorado no sentido do desenvolvimento de habilidades específicas como parte do

2 grande plano de longo prazo. Nesses momentos, o mentor estará atuando como coach, não obstante o seu interesse e o seu compromisso com o mentorado serem de dimensão muito maior. Em última análise, ambos os processos são formas de ajudar os indivíduos a aprenderem, a mudarem e a lidararem com adversidades e, nesse sentido, exigem uma relação de confiança, de compreensão, de autenticidade e de habilidade para ouvir (Carr, 1999). As relações de mentoria são dinâmicas e podem tanto ser positivas como negativas, até mesmo, destrutivas (Kram, 1985). Inúmeros estudos que predizem os benefícios da mentoria têm sido realizados. Estes estudos têm sistematicamente encontrado suporte no sentido de que os benefícios são extensivos aos mentores, aos mentorados e à organização como um todo (Hunt e Michael, 1983 e Zey, 1998). Além do baixo custo, o que contribui para a facilidade de sua implantação, o processo permite a construção do saber profissional do indivíduo. Experiências anteriores demonstraram que a mentoria é responsável pelo progresso na carreira do mentorado, pela influência organizacional e pelo avanço nas organizações (Burke, 1984; Fagenson, 1989, Kram, 1983). Zey (1998), por exemplo, indica que a mentoria traz, para o mentor, benefícios como: compartilhamento de idéias, informações vitais sobre os escalões mais baixos e auxílio para o término de projetos. Como benefícios para a organização, destacam-se: contribuição para o desenvolvimento dos gerentes, facilitação do processo de sucessão gerencial, aumento da produtividade e redução do turnover. Por sua vez o mentorado sente-se mais próximo da cultura organizacional e percebe que recebe apoio em fases difíceis de sua carreira, reduzindo com isso as chances de deixar a companhia; além disso, estabelece-se um canal de comunicação entre as partes, o que tende a reduzir não somente seu nível de incerteza como também o seu desejo de sair. Nesse sentido, o programa tende a tornar-se uma fonte de POS (suporte organizacional percebido) ao demonstrar ao empregado que a organização se preocupa com ele. Esses benefícios estão sob a égide de algumas condições fundamentais: contatos regulares e planejados entre mentores e seus mentorados; objetivos claramente especificados; mentoria como atividade consistente com a cultura da organização; mentores responsáveis e que se sintam recompensados pela representação deste papel; benefícios oferecidos pelo processo de mentoria que os mentorados não conseguiriam com o uso de outros recursos; mentores e mentorados empenhados no bom gerenciamento da relação e, finalmente, mentores percebidos como pessoas que detêm influência na organização (Arnold e Johnson, 1997). Estudos demonstram que a mentoria é particularmente importante para as mulheres, as quais se deparam com obstáculos para a consecução de eventuais promoções (Ragins e Sundstrom, 1989). Alguns autores afirmam, inclusive, que os mentores funcionam como verdadeiros pára-choques para as mentoradas no que tange à discriminação sexual, auxiliando-as, inclusive, na ascensão profissional (Ragins e Cotton, 1991). As mulheres enfrentam mais barreiras para a obtenção de um mentor que os homens (Kram, 1985; Hunt e Michael, 1983; Noel, 1988). Neste contexto, há autores que defendem a existência de verdadeiras barreiras, enfrentadas pelo sexo feminino: As mulheres podem relutar em iniciar a relação com um mentor por receio/medo da interpretação errada que possa ser dada por outras pessoas da organização (Bowen,1985; Fitt e Newton, 1981 apud Ragins e Cotton, 1991). Algumas mulheres podem assumir o papel passivo, imposto pela sociedade, de aguardar iniciativa masculina para iniciar a relação (Mccoby e Jacklin, 1974). As mulheres têm menos oportunidades do que os homens para o desenvolvimento da mentoria. Essas oportunidades se dão no decorrer de atividades formais/informais ou através de participação em projetos, ainda de 2

3 3 pouco acesso às mulheres (Ragins e Cotton, 1991). O posicionamento dos autores reafirma conclusões de outros estudos de que a posição hierárquica elevada ocupada pelo indivíduo na organização é fator facilitador na obtenção do mentor. Em outras palavras, quanto mais alto o nível hierárquico do cargo ocupado, maior é o acesso que o indivíduo terá a mentores. (Hunt e Michael, 1983 e Zey, 1984). O Dicionário Aurélio (2000) define Secretário como sendo aquele que transcreve as atas das sessões de uma assembléia, o que se ocupa de determinadas redações, da organização e do funcionamento duma assembléia, sociedade, etc., empregado a quem cabe classificar, copiar e/ou redigir correspondência, marcar compromissos, assessor direto do presidente de uma entidade partidária, sindical ou religiosa, aquele que exerce, num estado, funções equivalentes à de Ministro (p.626). Segundo Bernadete Lautier (2002), Presidenta da Federação Nacional das Secretárias e Secretários (FENASEC), apesar da profissão de secretariado ter sido iniciada por um homem, atualmente ela é essencialmente feminina (informação verbal). Além do gênero, outros fatores podem influenciar a instalação do processo: a idade, o tempo de serviço e as experiências anteriores. Indivíduos mais velhos e com larga experiência de trabalho estão mais expostos a serem mentores do que os mais jovens e inexperientes, além de perceberem menos barreiras. Os mentorados experientes podem ter percepções mais apuradas das barreiras de mentoria e podem ter mais conhecimento sobre as estratégias para se conseguir um mentor. Além disso, experiências anteriores bem sucedidas tendem a transmitir confiança para futuras tentativas. (Hunt e Michael, 1983; Zey, 1984 apud Ragins e Cotton, 1991). Este estudo busca inovar, uma vez que, tal como mentoria, secretariado também é uma área pouco contemplada com estudos científicos no país. O estudo tenta, ainda, oferecer um embasamento científico às organizações sobre a possibilidade de implantação do programa, além de servir de fonte para estudos posteriores. Assim, visando entender melhor os fatores que interferem na relação de mentoria, propõe-se a seguinte pergunta de pesquisa: QUAL A RELAÇÃO ENTRE A EXISTÊNCIA DE MENTORIA, BEM COMO AS CARACTERÍSTICAS DE DESENHO DO PROCESSO DE MENTORIA E O NÍVEL DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DAS SECRETÁRIAS EXECUTIVAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO? 2. Referencial Teórico Mentoria O processo de mentoria tem-se mostrado como instrumento importante para as organizações modernas e é composto pela relação entre mentor e mentorado. A mentoria é a própria relação profissional intensa que está principalmente voltada para o desenvolvimento de carreira do mentorado (Carden, 1990 apud Chao, 1998). Mentores são, normalmente, indivíduos com larga experiência e conhecimento, comprometidos com a carreira profissional de seus mentorados (Kram, 1985). Com freqüência pertencem ao alto escalão organizacional e são membros influentes da organização a que o mentorado está ligado (Ragins e Cotton, 1991). Entretanto, podem também fazer parte de outras organizações.

4 Higgins e Kram (2001) desenvolveram um modelo de que os indivíduos tendem a ter mais que um mentor. De acordo com esta visão, consistente com o senso comum, os indivíduos em geral recebem orientação e apoio de longo prazo para o desenvolvimento de suas carreiras de diversas fontes, internas e externas às organizações a que pertencem, na forma do que elas denominam Redes Sociais de Mentoria. Exemplos desses mentores que normalmente co-existem nas nossas vidas estão: membros da família, amigos e colegas mais experientes, superiores hierárquicos e demais membros da comunidade. Mentoria pode ser assim entendida como um fenômeno de desenvolvimento de relações múltiplas ou uma rede social. Como segundo elemento do processo, encontra-se o mentorado, indivíduo que recebe a mentoria e que, com relação ao mentor, possui menos experiência. O mentorado, por sua vez, também pode atuar como mentor de outra pessoa (Arnold e Johnson, 1997). Na língua inglesa, há discussões sobre a terminologia a ser adotada para o mentorado. Chao (1988), por exemplo, acredita que o termo apropriado seria protegido. Em português, e especialmente na linguagem administrativa/gerencial, a expressão protegido pode possuir uma significação pejorativa, indicando apadrinhamento e regalias indevidas. Pela novidade da literatura em português referente ao tema, com conseqüente ausência de uma expressão já aceita, associada às limitações da expressão protegido, optouse por adotar a expressão mentorado. Esta decisão, no entanto, é susceptível a questionamentos. No que concerne às funções desempenhadas pelo processo de mentoria, Kram (1985), destaca duas: uma vocacional, onde o mentor promove o crescimento profissional, fornecendo informações e exercendo o seu amadurecimento organizacional e outra psicológica, na qual o mentor fornece um forte suporte emocional. Para a autora, o verdadeiro processo de mentoria envolve necessáriamente as duas funções. Chao (1998) levanta alguns questionamentos com relação à classificação de Kram: 1) apenas pode ser considerado mentor aquele que exerce as duas funções? 2) o mentor necessariamente precisa pertencer à mesma organização do mentorado? A autora questiona a classificação sob dois aspectos, os quais encontram-se também no estudo de Mullen (1998). Outra discordância se dá com os estudos de Ostroff e Kozlowski (1993), os quais afirmam que na mentoria as partes devem estar na mesma organização. O processo de mentoria é desenvolvido em várias etapas. Kram (1985), por exemplo, identificou quatro estágios da mentoria: O primeiro é o da iniciação da relação, onde são quebradas as primeiras barreiras e onde ocorre a primeira identificação entre mentor e mentorado. O segundo é o do cultivo da relação, que corresponde ao período no qual o mentorado aprende algumas lições; este período se estende, possibilitando que ele alcance maturidade e atinja o terceiro estágio, conquistando a sua independência, ocasião na qual há necessidade de redefinir a relação, chegando ao último estágio. Utilizando uma escala de funções da mentoria, posteriormente validada por Noe (1998), Chao (1997) encontrou que os mentorados que se encontravam no início da relação tinham a percepção de que recebiam níveis mais baixos de orientação sobre a carreira (mentoria vocacional e psicosocial) do que os mentorados que já se encontram nas outras três fases. Claramente, no início da relação é mais difícil desenvolver a conexão necessária ao bom desenvolvimento do processo. A mentoria, como muitas outras relações, pressupõe estabilidade e necessita estar amparada pela confiança entre as partes envolvidas. A confiança facilita as relações prolongadas entre as empresas e é um componente importante no sucesso de alianças estratégicas ( Doney et al., 1998, p. 601). Tal assunto tem recebido a atenção de estudiosos da Psicologia Social, da Sociologia e da Economia, bem como das áreas de Gerência e Marketing (Doney et al., 1998). 4

5 5 A confiança é a expectativa de que a outra parte não terá um comportamento oportunista, apesar de se deparar com incentivos provisórios e com incerteza sobre recompensas duradouras (Bradach e Eccles, 1989 apud Doney et al, 1998). Para Funkuyama (apud Doney et al, 1998), é a expectativa de um comportamento regular, honesto e cooperativo, baseado em normas/regras e valores comuns à sociedade na qual o indivíduo vive. Deve refletir a crença de quem confia, seus sentimentos ou expectativas com relação a quem recebe (Pruitt, 1981; Rotter, 1971 apud Doney et al, 1998). Estas abordagens possuem o foco na crença do credor. Utilizando o dicionário de Aurélio como referencial, encontra-se que credor é aquele que é merecedor, digno, aquele a quem se deve algo. Entretanto Deutsch (1962) define confiança em termos das ações que aumentam a vulnerabilidade entre as pessoas. O foco está na boa vontade do credor em usar as expectativas de confiança como base para intenções comportamentais e o comportamento propriamente dito (Luhmann, 1979; McAllister, 1995; Scott, 1980 apud Doney et al., 1998). Apesar da diferença de foco, há um consenso entre as definições de que a confiança envolve expectativas ou crenças e tem como prerrogativas as normas societárias e os valores que guiam o comportamento e essas crenças (Hofstede, 1980). A confiança contém um componente fundamental chamado decreto-comportamental, o qual envolve, da parte do credor, um curso arriscado de ação à medida em que se baseia em expectativas (Lewis e Weigert, 1985 apud Doney et al, 1998). A relação de confiança é baseada em processos de troca, nas características da troca de pares e instituições societárias (Zucker, 1986 apud Doney et al, 1998) e repousa sobre três bases: a) confiança baseada na deterrance, que enfatiza custos e benefícios; b) confiança baseada no conhecimento, que requer ter conhecimento do alvo a ser atingido; c) confiança baseada na identificação, que é formada por valores comuns (Shapiro, Sheppard e Cheraskin, 1992 apud Doney et al, 1998). Ragins et al. (2000) classificam a mentoria em formal e informal Mentoria Formal A mentoria formal é definida como sendo o processo que envolve relações contratadas, que tem duração média de seis meses a um ano, na qual ocorrem encontros esporádicos ou especificados no contrato, assinado pelas partes (Murray, 1991; Poldre, 1994 apud Ragins, 2000). O curto espaço de tempo pode representar a redução da influência do mentor na carreira e nas atividades de trabalho do mentorado. De acordo com a literatura específica, este tipo de mentoria encontra adesão dos mentores por proporcionar-lhes expectativas ou por representarem a oportunidade de passar à organização uma boa imagem de cidadão organizacional. Ademais, mentores formais podem receber mais reconhecimento que os informais (Poldre, 1994 apud Ragins, 2000). Os mentores formais são contratados para ajudar nos objetivos de carreira de curto prazo, desde que os mesmos sejam aplicáveis apenas para sua posição atual. Não há impedimento da permanência do antigo mentor, em caso de promoção do mentorado (Geiger DuMond & Boyle, 1995; Murray, 1991 apud Ragins, 2000). De acordo com Zey (1998), as organizações estão lançando mão da mentoria formal como artifício para o treinamento e o desenvolvimento gerencial ou ainda para resolver ou minimizar problemas como: a) falta de oferta de emprego;

6 6 b) mudança na composição da força de trabalho, vez que a participação de negros, mulheres e outras minorias é crescente; c) explosão do número de fusões de empresas. Nesta fase, a mentoria formal ajuda os gerentes a se adaptarem à nova cultura. Interessante notar que a maioria das companhias, após a fusão, permanece com seus altos executivos. Assim, com a ajuda da mentoria, garante-se a continuidade dos valores culturais e também se retém bons talentos. A manutenção de um mentor ajuda os novos funcionários a saberem dos costumes, práticas, estilos e expectativas perante a nova companhia; d) inovação, resultado da troca de idéias entre as duas organizações; e) emergência do choque de culturas corporativas, que revelam a confusão das multinacionais no que se refere à dificuldade dos gerentes estrangeiros na adaptação ao estilo e às práticas do seu empregador (Zey, 1998). Ragins et al. (2000) afirmam que estudos teórico-empíricos predizem que a mentoria pode estar associada a atitudes positivas no trabalho e na carreira do mentorado. Os autores afirmam que os programas de mentoria variam consideravelmente quanto à estrutura, ao objetivo e à qualidade. Os programas formais que possuem um desenho mais próximo dos informais podem ser mais eficazes. Por exemplo, programas de mentoria voluntários, que permitem a escolha dos pares (tanto mentor quanto mentorado) e que são focados no desenvolvimento da carreira deste último, devem possuir mais forte correlação com atitudes de trabalho do que os programas impositivos Mentoria Informal Neste processo, a relação é sempre guiada pelas necessidades. As relações informais desenvolvem mútua identificação, na qual os mentores escolhem por mentorados aqueles que se apresentarem como versões de si próprios, quando jovens; os mentorados, por sua vez, escolhem por mentores aqueles a quem enxerguem como modelo. Essa mútua identificação contribui para a aproximação e a intimidade da relação de mentoria (Kram, 1985). A informalidade não permite estruturação das relações, que podem se estender de três a seis anos, e a freqüência dos encontros é estabelecida pela necessidade, objetivando a consecução dos objetivos de carreira do mentorado, de prazo mais longo (Kram, 1985). Apesar dos benefícios comprovadamente embasados por pesquisas científicas, as organizações estão utilizando programas de mentoria sem o benefício ou a direção de dados empíricos, sem a investigação de barreiras, por exemplo, enfrentadas por mulheres na obtenção de um mentor (Ragins e Cotton, 1991) Mentoria eletrônica O uso da tecnologia computacional destinado à aprendizagem tem crescido bastante. Entretanto, apesar do avanço tecnológico, até o final da década passada, não havia nenhuma pesquisa que contemplasse o uso do na mentoria (Harrington, 1999). Mentoria eletrônica ou e-mentoring é o processo de mentoria que se realiza via e- mail ou por outro meio eletrônico. Segundo Harrington (1999), utilizando pesquisas sobre , é possível identificar quatro características que impactam a mentoria eletrônica: a) Assincronia Há uma lacuna de tempo existente entre o envio da mensagem e o seu recebimento, bem como sua leitura.

7 7 b) Base em textos Algumas pesquisas assumem a equivalência de canal, que é a habilidade de um meio substituir outro meio de comunicação ideal, normalmente a comunicação face-a-face. A forma textual não é necessariamente um meio mais pobre que a comunicação face-a-face, pois também é responsável pela disseminação da informação. A autora afirma que as pessoas escolhem o meio para se comunicarem com base na teoria da riqueza do meio, segundo a qual o continuum da riqueza é uma função de quatro fatores: capacidade de feedback, dicas, personalização e variedade de linguagem. c) Conhecimento computacional A dificuldade de compreensão do funcionamento do sistema pode influenciar negativamente a opção do indivíduo. d) Grupos distintos A mentoria eletrônica pode encorajar a comunicação grupal e também pode contribuir para o comportamento de cidadania organizacional, vez que estimula os colegas de trabalho a se ajudarem. 2.2 Comprometimento Organizacional O tema comprometimento organizacional alcançou seu ápice em popularidade na década de 80 (Mathieu e Zajac, 1990). Segundo Becker (1960 apud Aranya e Jacobson, 1975) o comprometimento acontece quando a pessoa, fazendo uma espécie de aposta, consegue ligar interesses extrínsecos com uma linha consistente de atividade. Os pesquisadores identificaram dois tipos de comprometimento: organizacional e ocupacional/ profissional. Lachman e Aranya (1986) defendem a criação de modelos alternativos de comportamento nos quais o sistema de valores organizacionais burocráticos enfatizam valores constantes na própria organização (controle hierárquico, autoridade, conformidade com as normas e regulamentos, legalidade organizacional...) e o sistema de valores profissionais enfatiza: controle profissional (do indivíduo ou do seu colega) e autoridade, conformidade com os objetivos organizacionais e padrões, autonomia profissional e orientações e lealdade do cliente (Corwing, 1961; Gouldner,1958; Kornhauser, 1962; Shepard, 1961 apud Lachman e Aranya, 1986). O ideal é que esses comprometimentos sejam consistentes entre si pois, caso contrário, os profissionais iniciam uma fase de confrontação com diversos problemas. Ambos são fenômenos psicológicos, baseados em expressividades subjetivas da ocupação e da organização (Ritzer e Trice, 1969 apud Aranya e Jacobson, 1975, p. 478), entretanto, quando a ocupação do individuo é parte burocrática e parte profissional, há um duplo comprometimento: ocupacional e organizacional, inclusive havendo entre os mesmos correlação positiva. As atitudes e o comprometimento praticados por uma pessoa podem ter correlação direta com os comprometimentos profissional e organizacional (Bartol, 1979; Engel, 1970, Gouldner, 1958; Sorensen e Sorensen, 1974; Wilensky, 1964 apud Lachman e Aranya, 1986); Isto implica dizer que o comprometimento organizacional está negativamente relacionado com a intenção de sair da empresa onde trabalha (Mowday et al., 1982 apud Lachman e Aranya, 1986). Mowday et al. (1979 apud Mathieu e Zajac, 1990), definem o comprometimento organizacional como sendo a força relativa da identificação do indivíduo e o envolvimento

8 numa organização particular (p. 172). Os indivíduos que estivessem comprometidos atitudinalmente, teriam uma forte crença nos valores de forma espontânea em prol da saúde da organização e possuiriam um forte desejo de se manter como membro da mesma. O comprometimento calculado seria o fenômeno estrutural que ocorre como resultado de transações na relação indivíduo organização e alterações dos investimentos que este indivíduo venha a fazer (Hrebiniak e Alutto, 1972 apud Mathiew e Zajac, 1990). Mowday et al. (1982 apud Stumpf e Hartman, 1984) sugerem que o comprometimento organizacional (C.O.) passa por três estágios de desenvolvimento: a) préentrada ou antecipação, que inclui as atividades de exploração do ambiente para tentar a consecução de informações consideradas importantes para sua carreira; b) iniciação, onde já adquiriu algumas práticas e c) meio da carreira ou inovação, fase na qual o indivíduo já possui experiência e, portanto, quando todas as condições já anteriormente citadas são satisfeitas. Os assuntos abordados acima servirão de base para que se definam as hipóteses da pesquisa. Desta forma pode-se resumi-las conforme explicitado abaixo. Fagenson (1989) comparou indivíduos mentorados informalmente e não mentorados e descobriu que os primeiros informavam maior satisfação com a carreira e maior comprometimento organizacional. Segundo Seibert (1999), empregados mentorados formalmente infomaram mais satisfação no trabalho do que os não mentorados. Com base nesses estudos, estabelece-se a seguinte hipótese: Hipótese 1: espera-se encontrar diferença significativa de comprometimento organizacional entre os grupos de mentorados e de não-mentorados, indicando que a presença de mentor está correlacionada positivamente com o nível de comprometimento. Estudos predizem que a mentoria informal promove maior nível de comprometimento organizacional do que a formal, desde que controlado o nível de satisfação do respondente (Ragins et al., 2000). Desta forma deduz a seguinte hipótese: Hipótese 2: pode-se esperar que a mentoria informal esteja mais fortemente associada ao nível de comprometimento do que a mentoria formal. Em seus estudos, Ragins et al. (2000) sugerem que mais importante do que o tipo de mentoria (formal ou informal) é a qualidade do relacionamento entre mentor e mentorado. Ou seja, provavelmente mentorados satisfeitos informam níveis mais elevados de comprometimento organizacional, o que nos leva à seguinte hipótese: Hipótese 3: Mentorados que se dizem satisfeitos com mentorias formais ou informais, informarão maior comprometimento organizacional. Teorias sobre mentoria têm defendido que programas formais possuidores de desenhos mais parecidos com os processos informais de mentoria tendem a ter mais eficácia do que programas que não têm qualquer traço de informalidade (Burke e Mckeen, 1989 apud Ragins et al., 2000). Uma das características da informalidade é a participação voluntária dos pares. Assim, é possível desenvolver a seguinte hipótese: Hipótese 4: Mentorados em programas formais que envolvem a participação voluntária dos pares perceberão mais eficácia e informarão maior comprometimento do que os mentorados de programas formais com participação obrigatória. A literatura científica sobre mentoria eletrônica é escassa. O processo é criticado por alguns autores e defendido por outros, os quais afirmam que esse tipo de mentoria traz diversos benefícios, principalmente, encurtando as distâncias entre as partes envolvidas e minimizando gastos (Harrington, 1999). Objetivando entender melhor esse aspecto dos processos de mentoria, propomos a seguinte hipótese: Hipótese 5: Mentorados de programas formais que têm com o mentor uma relação de mentoria face-a-face perceberão mais eficácia no processo do que aqueles mentorados eletronicamente. 8

9 9 Arnold e Johnson (1997) defendem que os benefícios da mentoria para o mentorado dependem dos contatos que ele tenha com seu mentor. Assumem que quanto mais contatos, melhor. Tomando por base esse argumento, é possível desenvolver a seguinte hipótese: Hipótese 6: Pode-se esperar uma correlação positiva entre a freqüência dos encontros entre mentor/mentorado e o nível de comprometimento organizacional. 3- Metodologia 3.1- Delineamento O propósito deste trabalho é realizar uma pesquisa-diagnóstico, na qual se explora a relação de mentoria com o comprometimento organizacional, levantando e definindo problemas. A perspectiva do projeto é analítico-descritiva, vez que se percebem as relações existentes entre os temas e é possível obter informações sobre a população-alvo. (Roesch, 1999). O desenho de pesquisa utilizado foi o estudo de caso e a pesquisa tem um cunho predominantemente qualitativo, pelas características de sua análise. Segundo Richardson (1999), o método qualitativo difere do quantitativo, basicamente, por não empregar um instrumento estatístico como base do processo de análise de um problema, sem no entanto querer numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas. Apesar da predominância qualitativa, o estudo também engloba a aplicação de um pequeno questionário, visando medir o Comprometimento Organizacional das respondentes. Tal procedimento, no entanto, não permite caracterizar a pesquisa como quantitativa. O estudo terá uma perspectiva seccional e o nível de análise será o individual, visto que a pesquisa será aplicada especificamente às Secretárias Executivas da UFPE População e Amostra Chama-se universo ou população o conjunto de elementos que possuem determinadas características (Richardson et al., 1999). A população será representada pelas Secretárias Executivas da Universidade Federal de Pernambuco, aprovadas em concurso público, no ano de 1998, totalizando sete indivíduos. Ao todo para este concurso - único realizado especificamente para preenchimento de vagas desta categoria - foram aprovadas oito pessoas e, por razões técnicas, a primeira autora (uma das aprovadas) ficou excluída deste universo Coleta de dados Os dados foram obtidos através de entrevistas em profundidade. Esse procedimento fundamenta-se em Roesch (1999, p.159), que afirma: "...seu objetivo primário é entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente, a partir das suposições do pesquisador". Tal fundamentação também encontra suporte em Richardson (1999, p. 209) que afirma que a entrevista serve para: "...conhecer a opinião do entrevistado, explorar suas atividades e motivações, obter informações do entrevistado, seja do fato que ele conhece, seja de seu comportamento..."

10 Técnicas de análise dos dados Para proceder a análise dos dados foi utilizada a análise de conteúdo. 4 - Resultados e considerações finais As entrevistas foram realizadas com Secretárias Executivas, pertencentes ao quadro de pessoal técnico-administrativo da Universidade Federal de Pernambuco, aprovadas em Concurso Público. As entrevistas revelaram que todas as respondentes são do sexo feminino. Os resultados mostram que não há grandes diferenças quanto à faixa etária de mentores e mentoradas e que, em sua maioria, aqueles são os superiores hierárquicos na própria organização; um dado importante é que, dos vinte e sete, foram identificados dois mentores pertencentes à esfera familiar, caracterizando a sua importância nas relações de mentoria, além de colegas da própria instituição e também externos a ela. No que tange ao gênero, a maior parte dos mentores pertence à mesma categoria das entrevistadas e, surpreendendo as expectativas, foi revelado pelo estudo que a maioria das respostas sobre o nível educacional dos mentores indicados é inferior ao das mentoradas. Quanto ao estado civil, a maior freqüência é de mentores casados que orientam mentoradas solteiras. Os mentores têm, em média, mais de dezoito anos de carreira, mais de dezesseis anos de tempo de serviço na instituição e oito anos de experiência no cargo. Como todas as entrevistadas possuíam mentores e apenas uma apresentou baixo Comprometimento Organizacional, a hipótese 1 obteve suporte empírico. Não houve condições de confirmação da hipótese 2, tendo em vista que as mentoradas declararam não receber nem participar de programas formais de mentoria. Para avaliar o nível de satisfação com a relação de mentoria, foi utilizado um instrumento já validado, composto de um questionário, contendo uma escala Likert de sete pontos, que variava de plenamente insatisfeito a plenamente satisfeito. Todas as entrevistadas afirmaram estar satisfeitas com essa relação e seis das sete informaram elevado Comprometimento Organizacional, confirmando a hipótese 3. As mentoradas que pertenciam a programas voluntários de mentoria perceberam que, dentre os vinte e sete mentores, dezesseis, eram eficazes e foram aquelas que apresentaram maior comprometimento organizacional, ao passo em que a freqüência foi de apenas cinco para o programa obrigatório, confirmando a hipótese 4. Embora constasse nos planos iniciais da pesquisa a investigação sobre mentoria eletrônica, diagnosticou-se na primeira entrevista que a Universidade ainda não estava informatizada. Tal limitação obrigou a uma nova opção, substituindo-a pela mentoria telefônica. A maior freqüência dos contatos era realizada face-a-face e verificou-se uma tendência desse tipo de mentoria ser considerado mais eficiente que o anterior. Confirma-se, então, a hipótese 5. Para análise da hipótese 6, foi questionada a freqüência dos encontros com os respectivos mentores, obtendo-se a informação de que estes eram diários; numa fase imediatamente posterior, comparou-se com o nível de Comprometimento das participantes, encontrando-se uma forte tendência de um elevado C.O. para as mentoradas que se encontravam diariamente, corroborando a hipótese em questão. O presente estudo apresenta algumas limitações. A primeira delas é que a pesquisa é um estudo de caso, o que inviabiliza a generalização dos resultados. A segunda é que apenas fizeram parte da pesquisa as Secretárias Executivas, com curso de Graduação em Secretariado Executivo. Sugere-se que estudos futuros contemplem as Secretárias que, embora não

11 11 possuam a referida graduação, também exerçam essa função, inclusive, percebendo em seus salários a Função Gratificada respectiva. Sugere-se, ainda, a ampliação da pesquisa para os profissionais da área, em nível estadual, entretanto, lançando mão de metodologia diferenciada - survey. 5 - Referências Bibliográficas ACKOFF, R. L. Planejamento de Pesquisa Social. São Paulo: Editora da USP p ARANYA, N., JACOBSON, D. An empirical study of theories of organizational and occupational commitment. The journal of Social Psychology. nº 97, 1995, p ARNOLD, J., JOHNSON, K. Mentoring in early career. Human Resource Management Journal.. London, 1997, vol. 7, issue 4, p , capturado em 19/02/02. BABBIE, E. Tipos de Desenhos de Pesquisa. In: Métodos de Pesquisas de Survey. Belo Horizonte : UFMG p CARR, Rey. Dancing with roles: differences between a coach, a mentor and a therapist similitaries over shadow differences. Compass A magazine for peer assistence, mentorship and coaching. Canadá, V. 15.1, p.5-7. CHAO, G. T. Invited Reaction: Challenging Researchin Mentoring. Human Resource Development Quarterly. Vol 9, nº 4, 1998, p DONEY, P. M., CANNON, J. P., MULLER, M. R. Understanding the influence of national culture on the development of trust. Academy of Management Review. Vol. 23, nº 3, 1998, p EGAN, Kathryn Smoot. Flexible Mentoring: adaptations in style for women s way of knowing. The Journal of Business Communication. V. 33, nº 4, p FERREIRA, A. B. H. Miniaurélio século XXI escolar: O minidicionário da Língua Portuguesa. 4 ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, HARRINGTON, Amanda. E-mentoring the advantages and disadvantages of using e- mail to support distant mentoring.[on line]. 14 mar HIGGINS, Mônica C., KRAM, Kathy E.. Reconceptualizing mentoring at work: a developmental network perspective. Academy of Management Review, v. 26, nº 2, p LACHMAN, R., ARANYA, N. Evaluation of alternative models of commitments and job attitudes of professionals. Journal of Occupational Behavior. Vol. 7, 1986, p MATHIEU, J. E., ZAJAC, D. M. A review and Meta-Analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletins. Vol. 108, nº 2, 1990, p MULLEN, Ellen J. Vocational and Psichosocial Mentoring Functions: Identifying mentors who serve both. Human Resource Development Quarterly. V. 9, nº 4, p RAGINS, B. R., COTTON, J. L. Easier said that done: gender differences in perceived barriers to gaining a mentor. Academy of Management Journal. 1991, vol. 34, nº 4 p RAGINS, B. R., COTTON, J. L. Wanted: Mentors for women. Personal Journal, 1993, p. 20. RAGINS, B. R., COTTON, J. L., MILLER, J. S. Marginal Mentoring: the effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career. Academic of Management Journal (Mississipi). Vol. 43, n 6, 2000, p RICHARDSON, R. J., colaboradores: PERES, J. A. S., et al. Pesquisa Social Métodos e

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