Laudo técnico: Pesquisa Melhores Empresas para Começar a Carreira Sumário

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1 Laudo técnico: Pesquisa Melhores Empresas para Começar a Carreira Sumário 1. Descrição da pesquisa Parceria VOCÊ S/A/ Cia. de Talentos / FIA Diretrizes da pesquisa Os Índices da pesquisa Regras para participação na pesquisa Quais empresas podem participar Formas de inscrição Quais empregados podem responder Formulários dos jovens e da empresa Fundamentação teórica A Composição do Índice do Formulário dos Jovens A Composição do Índice do Formulário da Empresa Metodologia Critérios de classificação das empresas Lotes de senhas para os questionários dos empregados jovens com vínculo empregatício Cálculo da amostra mínima para empregados jovens Visitas às empresas Dúvidas

2 1. Descrição da pesquisa 1.1 Parceria VOCÊ S/A/ Cia. de Talentos / FIA A VOCÊ S/A apresenta a quarta edição do Guia VOCÊ S/A As Melhores Empresas para Começar a Carreira, tendo como principal objetivo auxiliar os jovens em início de carreira a identificar quais são as melhores empresas para iniciar a vida profissional. As empresas participantes serão analisadas com base na percepção de seus empregados jovens e nas suas políticas e práticas organizacionais de gestão de pessoas. A parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA) e a Cia de Talentos foi essencial no desenvolvimento desse projeto. A FIA, por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP), é, desde 2006, a responsável pela metodologia e pela execução da pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil, agregando, portanto, inestimável valor a esse estudo ao desenvolver a metodologia e os questionários ora utilizados. Por sua vez, a experiência de mais de 20 anos na gestão de jovens profissionais da Cia de Talentos junto a importantes empresas nacionais e multinacionais que atuam no Brasil contribui para que os instrumentos de avaliação abordem os aspectos essenciais de desenvolvimento profissional dos jovens e estejam totalmente alinhados à realidade deste público. Os professores da FEA- USP e coordenadores do MBA- RH e do Progep- FIA, Joel Dutra e André Fischer, e Sofia Esteves, presidente do grupo DMRH, do qual a Cia de Talentos faz parte, coordenam a metodologia de pesquisa e sua operação. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para elaboração do Guia é utilizado em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós- graduação da FEA- USP e da FIA. Também subsidia estudos realizados pela Cia de Talentos que ajudam a mapear as tendências para a área de recursos humanos. Ao final do processo seletivo, as empresas participantes que cumprirem alguns critérios recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação. 1.2 Diretrizes da pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia: Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados, preservando- se a legitimidade científica e estatística da pesquisa; A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira; A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização; Todos os conteúdos e os critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base teórica sólida e atualizada sobre gestão de pessoas. 2

3 1.3 Os Índices da pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices: Índice de Satisfação do Jovem com a Empresa (ISJE): é formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio de pesquisa em meio eletrônico com os jovens, com base no levantamento de percepção individual sobre a organização em que trabalham. O ISJE equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFJ; Índice de Qualidade de Gestão da Empresa (IQGE): é formado por dados relativos ao que empresa oferece a seus empregados. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas voltados para os jovens. Esse índice equivale a 15% do total de pontos na apuração do IFJ; Índice de Felicidade do Jovem (IFJ): é composto dos índices acima, além da nota da Visita*. O IFJ possui a seguinte fórmula de cálculo: (ISJE x 0,70) + (IQGE x 0,15) + (Visita x 0,15). *Visita: dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré- classificadas com base no resultado do ISJE. Equivale a 15% do total de pontos na apuração do IQGE. 2. Regras para participação na pesquisa 2.1 Quais empresas podem participar Podem participar empresas: Com um mínimo de 200 empregados (contando os estagiários) atualmente; Que, dentre o conjunto total de empregados (contando os estagiários), 70 ou mais que atendam aos critérios listados no tópico 2.3; Que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos. 2.2 Formas de inscrição Uma organização pode se inscrever de três formas: Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados, inclusive os de filiais, estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que responderão à pesquisa. 3

4 Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por empregados de todas as empresas do grupo. Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha de negócios para ser avaliada. No caso, todas as empresas que fazem parte dessa divisão devem responder à pesquisa. A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade. Podem participar, no máximo, três divisões de negócio. Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus hotéis, mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Deverão concorrer com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios. Também está proibido que uma empresa participe apenas com a área administrativa do seu negócio, deixando outras áreas de fora, mesmo que tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. ATENÇÃO: O não cumprimento destes critérios poderá ser motivo de desclassificação em qualquer momento da pesquisa. 2.3 Quais empregados podem responder Todos os empregados (contando os estagiários) que obedecerem aos critérios a seguir serão convidados a responder à pesquisa (formulário do jovem). 1. Ter entre 18 e 26 anos de idade (nascidos de 1987 a 1995). 2. Ter vínculo empregatício ou contrato de estágio com a empresa há pelo menos seis meses em 31 de agosto de Estão excluídos os jovens que se enquadrem como terceiros. Os estagiários participantes da pesquisa devem ter Termo de Compromisso de Estágio vigente entre a instituição de ensino e a organização. 3. Formulários dos jovens e da empresa 3.1 Fundamentação teórica A carreira pode ser definida como a sequência evolutiva de experiências de trabalho vivenciadas por uma pessoa ao longo do tempo (ARTHUR; HALL; LAWRENCE, 1989, p. 8). Tal definição tem a dimensão temporal como um aspecto central: a carreira dá uma perspectiva de movimento às interações que se desenvolvem entre uma pessoa e a sociedade (ARTHUR et al., 1989). Neste sentido, pode- se compreender que o desenvolvimento da carreira está conectado ao desenvolvimento da fase adulta da vida do próprio indivíduo. Para Super (1980), os diversos papéis desempenhados pelas pessoas ao longo da vida, incluindo os de 4

5 estudante, de trabalhador e de aposentado, estão ordenados cronologicamente, ganhando ou perdendo importância de acordo com o estágio da vida do indivíduo. Levinson (1986) propõe que o desenvolvimento da vida adulta, jovem e madura, é composto por quatro eras: antes da vida adulta (do nascimento aos 16 anos), vida adulta jovem (dos 17 aos 45 anos), vida adulta intermediária (dos 46 aos 65 anos) e vida adulta madura (acima dos 65 anos). Cada era é composta de períodos alternados de estabilidade e de transição. Nos períodos de estabilidade, as pessoas perseguem objetivos para realizar os valores significativos de sua vida, tentando criar uma estrutura ou um estilo de vida desejados. Como nenhum estilo de vida permanece adequado para sempre, os períodos de transição são marcados pelo questionamento e pela reavaliação da estrutura de vida estabelecida. Destes períodos é que surgem as decisões de mudanças. Para o estudo do início da carreira, é de crucial importância entender a primeira metade da segunda era: vida adulta jovem. Para Levinson (1980), a vida adulta jovem se inicia por um período de transição, que acontece normalmente dos 17 aos 22 anos, no qual as pessoas emergem da adolescência, tentando criar um espaço para si mesmas na sociedade: dão início ao processo de separação de seus pais ao começarem a ser menos dependentes financeira e emocionalmente deles. Além disto, dão os primeiros passos em direção à vida adulta, imaginando ou experimentando alguns papéis adultos. No período seguinte, dos 22 aos 28 anos, o jovem constrói uma estrutura de entrada na vida adulta, que é um período estável no qual ele entra no mundo adulto enfrentando duas tarefas potencialmente conflitantes: (1) explorar a vida adulta ao experimentar diferentes papéis (por exemplo, diferentes empregos, relacionamentos), mantendo, ao mesmo tempo, suas próprias opções em aberto e (2) criar uma estrutura de vida estável. A transição dos 30 anos, que ocorre dos 28 aos 33 anos, estimula uma reavaliação da estrutura de vida individual vigente, provendo uma oportunidade para reflexão, crescimento e um redirecionamento da vida. Estes três primeiros períodos compreendem a fase inicial da vida adulta jovem, na qual o indivíduo está se empenhando para se tornar um adulto de verdade. A tarefa principal dessa fase é formar, refinar e perseguir um sonho - uma visão poderosa de como se quer viver a própria vida. Esse período da vida, conforme Greenhaus, Callanan e Godshalk (2000), coincide com os estágios de carreira de entrada na organização e do período de estabelecimento do início da carreira. O estágio de entrada na organização, segundo os autores, se inicia com a procura por um emprego, podendo levar diversos meses para ser concluído. Normalmente, este estágio ocorre entre as idades de 18 e 25 anos, dependendo do nível de escolaridade do indivíduo. Sua principal tarefa é selecionar um trabalho e uma organização que possam satisfazer os valores de carreira e o uso dos talentos pessoais. Todavia, muitos indivíduos baseiam suas escolhas de emprego e de organização para a qual trabalhar em informações não realistas ou incompletas, gerando expectativas ilusoriamente infladas. Conforme Schein (1964 apud GREENHAUS et al., 2000), graduados, ao escolherem seu primeiro emprego, buscam: (1) oportunidade de promoção, (2) fazer algo importante, (3) responsabilidade, (4) 5

6 oportunidade de usar aptidões especiais e sua formação educacional, (5) desafio e aventura, (6) oportunidade de ser criativo e original, (7) alto salário. Este conjunto é bastante semelhante às expectativas típicas das pessoas sobre seu futuro emprego identificadas por Greenhaus et al. (2000). Os autores ainda alertam que é comum que pessoas com níveis inflados de expectativas experimentem considerável desilusão e insatisfação quando se deparam com a realidade do ambiente de trabalho. Tal contraste é apresentado na tabela 1. Tabela 1 Comparações entre expectativas e experiências. Um candidato pode esperar que Um novo empregado pode experimentar que Eu terei um grande grau de liberdade para decidir como o meu trabalho será Meu chefe determina muito o quê eu faço e como eu o faço feito A maior parte dos meus projetos será interessante e significativa Parece que eu tenho uma quantidade sem fim de tarefas mundanas e triviais Eu receberei ajuda e feedbacks Eu realmente não sei o que estou fazendo construtivos do meu chefe Promoções e salário aumentarão com base no quão bem eu farei meu trabalho Estarei apto para aplicar as últimas técnicas e tecnologias para ajudar a organização Estarei apto a balancear minhas responsabilidades de trabalho e família sem muita dificuldade Fonte: traduzido de Greenhaus et al. (2000), p no meu trabalho Promoções e dinheiro são apertados e parecem estar baseados em fatores que não meu desempenho As pessoas resistem em adotar minhas sugestões, mesmo quando as formas antigas são ineficientes Minhas responsabilidades de trabalho e de família frequentemente interferem umas nas outras Uma explicação para que as expectativas dos jovens sobre seu futuro trabalho sejam infladas pode ser dada pelo fato de eles estarem passando por uma transição de carreira: de estudante para empregado (GREENHAUS et al., 2000). Existem inúmeras diferenças interessantes entre o papel de estudante e o de empregado. Os estudantes têm seus projetos completados em ciclos curtos de três ou quatro meses, rapidamente obtendo um senso de fechamento e realização. Em contraste, os projetos de trabalho não são tão breves ou claramente delimitados, podendo durar por anos ou nunca serem completados. Contribuindo para seu senso de realização, estudantes normalmente são promovidos todo ano. No mundo do trabalho, promoções não são tão regulares ou frequentes e são usualmente baseadas em níveis de desempenhos extraordinários e não meramente aceitáveis. Além disso, existem diferenças nas relações de estudantes com professores e de empregados com supervisores. Os estudantes estão acostumados a receber feedbacks frequentes, claros e objetivos sobre 6

7 seu desempenho por meio das provas, já o feedback vindo de um superior no trabalho é menos frequente e menos explícito. Já tendo selecionado uma ocupação e um trabalho, a primeira tarefa basal do início da carreira é se estabelecer em sua carreira e organização. Assim, Greenhaus e seus colaboradores (2000) apontam que o período do estabelecimento do início da carreira reflete a questão dominante do início da vida adulta: encontrar um nicho para si mesmo no mundo adulto e se esforçar para realizar o sonho dentro do caminho escolhido. Nesse período de estabelecimento, a principal tarefa do indivíduo é aprender sobre o trabalho, dominando seus aspectos técnicos, e sobre as normas, valores e expectativas da organização e se tornar aceito como um contribuinte competente, em outras palavras, o entrante deve aprender como funcionar na organização e isto, costumeiramente se dá pela socialização organizacional. Esta pode ser vista como um processo de aprendizagem pelo qual o indivíduo muda de um velho papel (talvez o de estudante) para o novo papel de empregado. Neste sentido, o ambiente organizacional tem um papel fundamental: as práticas e ações organizacionais adotadas podem contribuir para que seus jovens empregados se tornem competentes e felizes. A tabela 2 apresenta as categorias e os temas que tem impacto no desenvolvimento de carreira dos iniciantes e que são abordados nos questionários do jovem e da empresa. Tabela 2 Categorias e temas abordados nos questionários. Categorias Temas Desenvolvimento Aprendizagem informal; treinamentos e cursos; profissional desenvolvimento; preparo para se tornar líder Promoção; meritocracia; carreira internacional; salário e Carreira e benefícios; reconhecimento não- financeiro; desafios; reconhecimento trabalho enriquecedor e realizador; contribuição; inovação; criatividade; autonomia Ambiente físico e psicossocial; internet e equipamentos; Qualidade de vida diversidade; expediente de trabalho Líder educador e conhecedor, confiável, próximo e Liderança transparente; feedback Empresa reconhecida e ética; responsabilidade Identidade socioambiental; integração à cultura organizacional Desenvolvimento profissional A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro, mas a que também oferece ambiente no qual as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001). Segundo Eboli (2002), é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional 7

8 impregnada de personalidade, criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. A postura voltada para a aprendizagem contínua e para o autodesenvolvimento é um estado de espírito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. Carreira e reconhecimento Costa (2010) afirma que em função de mudanças na configuração do trabalho - novas tecnologias, fusões de empresas e entrada da mulher no mercado -, bem como das mudanças nas configurações familiares, a diversidade de desejos e necessidades individuais de carreira aumentou dentro das organizações. Assim, embora a remuneração praticada pela empresa continue expressando a valorização atribuída aos empregados e os benefícios ainda reflitam a preocupação da empresa com o bem- estar de seus trabalhadores, a organização, para manter a pessoa entregando o máximo das suas competências e obtendo realização naquilo que faz (COSTA, 2010, p. 153) deve buscar conciliar as expectativas de carreira dos seus empregados com as demandas organizacionais. Herzberg (2003) afirma que os estímulos para as necessidades de crescimento são prioritariamente os conteúdos das tarefas laborais. Dentre eles estão realização, o trabalho em si mesmo, autonomia e responsabilidade. Para o autor, o conteúdo do trabalho deve ser enriquecido de forma que forneça oportunidades de crescimento psicológico ao empregado para lhe trazer motivação efetiva. Dessa forma, o trabalho adquire seu papel mediador entre o mundo subjetivo e o mundo objetivo, no qual o indivíduo se apropria do mundo objetivo, construindo- se e ao mesmo tempo transformando o mundo real. O trabalho enriquecido propicia aos trabalhadores sua realização como sujeitos, na medida em que são capazes de construir e executar projetos de vida que permitam uma relação humanizadora com o mundo objetivo (COUTINHO, 1993, p. 120). Qualidade de vida Outro aspecto essencial para o jovem em início de carreira é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica, envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico, se estende também ao psicológico e social. Adicionalmente, Borges e Yamamoto (2004) afirmam que a adoção das novas tecnologias pelas empresas, tais como a informática e a automação, bem como a revolução nos meios de comunicação, principalmente com o advento da internet, trouxeram a flexibilização dos processos produtivos e das relações de trabalho, que, em conjunto com a competição industrial global, fez com que o paradigma da 8

9 submissão do trabalhador às máquinas e aos processos padronizados preconizados pelo modelo de produção taylorista- fordista fosse substituído por políticas de gestão nas quais o bem- estar dos trabalhadores se tornasse central para o bom desempenho organizacional. Destarte, pode- se notar que o ambiente físico do trabalho também fornece um arcabouço para o modelo de gestão passível de ser adotado pela organização. Empresas que se apoiam na tecnologia atual acabam por ter mais recursos para proporcionar a seus funcionários desafios e diversidade de tarefas e de processos no trabalho, bem como maior flexibilidade no expediente laboral. Liderança O gestor tem um papel essencial no desenvolvimento profissional do jovem ao lhe prover tarefas desafiadoras e lhe dar autonomia para desenvolver uma sensação de sucesso psicológico. No período de estabelecimento, jovens requerem que seu líder atue como coach, provedor de feedback, modelo e protetor de uma forma receptiva e que ajude a construir a autoestima. De fato, os supervisores devem se ver como desenvolvedores de carreira de seus subordinados e devem ser treinados e recompensados por cumprirem esse papel (GREENHAUS et al., 2000). Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa, principalmente em relação aos desafios, cultura vencedora, reconhecimento, equidade, liderança, oportunidade de carreira, programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA, 2002). O nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia, ou seja, o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais, à sua forma de pensar e agir, é um indicador fundamental da construção da identidade com a organização A Composição do Índice do Formulário dos Jovens Essas cinco categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos empregados que fazem parte do público- alvo das empresas participantes. O Índice de Satisfação do Jovem com a Empresa (ISJE) foi criado para verificar como os jovens percebem sua empresa e as 55 questões foram divididas proporcionalmente da seguinte forma: Categorias Número de questões Percentual sobre o total Carreira e reconhecimento 17 30% Desenvolvimento profissional 11 20% Qualidade de vida 10 18% 9

10 Liderança 9 16% Identidade 8 16% Total % Além destas 55 questão, existem 5 assertivas de sondagem que não contam para o ISJE por terem a finalidade de verificar a percepção dos jovens sobre algumas ações de gestão de pessoas ainda bastante novas nas organizações A Composição do Índice do Formulário da Empresa Essas cinco categorias também orientaram a construção do formulário que é aplicado aos gestores de recursos humanos das empresas participantes. O IQGE (Índice de Qualidade de Gestão da Empresa) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados jovens, e sua pontuação foi dividida proporcionalmente da seguinte maneira: Categorias Carreira e reconhecimento Desenvolvimento profissional Qualidade de vida Liderança Identidade Total Percentual sobre o total 30% 20% 20% 15% 15% 100% IMPORTANTE: Alguns dos dados solicitados no questionário da empresa no segundo semestre de 2013 são referentes ao período de janeiro a agosto de Após o encerramento da primeira etapa da pesquisa, será necessário que sua empresa informe também os dados relacionados ao período de setembro a dezembro de O envio destas informações adicionais, quando solicitado, é obrigatório. O não envio implica na desclassificação da empresa. 4. Metodologia 4.1 Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas, foram definidas as seguintes etapas: 1ª Etapa: pré- classificação 10

11 Objetivo: eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma aprovação mínima predeterminada. Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: A. Não tiverem pontuação igual à zero nas categorias que compõem o Índice de Qualidade de Gestão da Empresa (IQGE). B. Alcançar a taxa mínima de respondentes condizente com o número de empregados jovens da empresa (tópico 4.3). C. Obtiverem pontuação igual ou maior do que 60 no Índice de Satisfação do Jovem com a Empresa (ISJE). Essa pontuação representa um percentual, que é aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do jovem. D. Para esta etapa, fica limitado a 100 o número de empresas pré- classificadas e, portanto, visitadas pelos jornalistas da VOCÊ S/A. 2ª Etapa: definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: selecionar as melhores empresas do Guia, que será publicado em maio. As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do Índice de Aprovação da Empresa (IAE) e as melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia VOCÊ S/A As Melhores Empresas para Começar a Carreira, que será publicado em maio de Questionários Os questionários serão administrados exclusivamente via web. Portanto, todas as empresas, no ato da inscrição, deverão preencher uma planilha padrão com informações sobre todos os seus empregados jovens, que se enquadrem nos critérios do público- alvo da pesquisa (tópico 2.3), além de indicar o nome completo e o e- mail do profissional de recursos humanos que ficará responsável pelo preenchimento do formulário da empresa (ATENÇÃO: o responsável pela pesquisa não precisa ser, necessariamente, o principal executivo de RH, mas sim um profissional que estará disponível para contato com a equipe da pesquisa). O convite aos jovens empregados para responder o questionário será por amostragem, ou seja, apenas os jovens selecionados randomicamente, por meio de um sistema automatizado, serão convidados a respondê- lo. A redação da Você S/A enviará, em até 10 dias, lotes de senhas para o acesso ao questionário dos jovens via web que deverão ser distribuídas pela empresa aos jovens selecionados. Deve- se seguir a seleção randômica feita no site do Guia. 11

12 A empresa tem até 40 dias corridos, contados a partir da data de postagem dos lotes de senhas pela redação da Você S/A pelo correio, para completar o questionário da empresa e atingir a amostra mínima de questionários dos jovens respondidos, desde que faça o upload da planilha de empregados em até 3 dias após a inscrição na pesquisa. Caso a empresa não faça o upload da planilha em até 3 dias, o prazo de 40 dias corridos começa a ser contado a partir do quarto dia após a efetivação da inscrição na pesquisa, mesmo que os lotes não tenham sido postados pela redação Lotes de senhas para os questionários dos empregados jovens com vínculo empregatício Para cálculo dos lotes de senhas para os questionários, tem- se o algoritmo: Se o número de jovens é menor ou igual a 100, então o tamanho do lote é igual a 100; Se o número de jovens está entre 100 e 200, então tamanho do lote é igual a 200; Se o número de jovens está entre 201 e 500, ou seja, 201 jovens 500, então tamanho do lote é igual a 300; Se o número de jovens está entre 501 e 1.500, ou seja, 501 jovens 1.500, então tamanho do lote é igual a 400; Se o número de jovens está entre e 2.500, ou seja, jovens 2.500, então tamanho do lote é igual a 500; Se o número de jovens está entre e 5000, ou seja, jovens 5.000, então tamanho do lote é igual a 600; Para qualquer outro caso, tamanho do lote é igual a Cálculo da amostra mínima para empregados jovens Para cálculo da amostra mínima, tem- se o algoritmo: Se o número de empregados jovens é menor ou igual a 150, então: o Amostra mínima é igual a número de jovens vezes 0,75; o Porém, se amostra mínima é maior que 100, então amostra mínima é igual a 100; Se o número de empregados jovens está entre 151 e 300, ou seja, 151 jovens 300, então: o Amostra mínima é igual a número de jovens vezes 0,70; o Porém, se amostra mínima é maior que 190, então amostra mínima é igual a 190; Se o número de empregados jovens está entre 301 e 500, ou seja, 301 jovens 500, então: 12

13 o Amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0,65, ou seja, 195 jovens; Para qualquer outro caso: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0,60. Ø Se o número de jovens está entre 501 e 1.500, ou seja, 501 jovens 1.500, então: Amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0,60, ou seja, 240 jovens; Ø Se o número de jovens está entre e 2.500, ou seja, jovens 2.500, então: Amostra mínima é igual a tamanho do lote (500) vezes 0,60, ou seja, 300 jovens; Ø Se o número de jovens está entre e 5.000, ou seja, jovens 5.000, então: Amostra mínima é igual a tamanho do lote (600) vezes 0,60, ou seja, 360 jovens; Ø Se o número de jovens está igual ou acima de 5.001, ou seja, jovens, então: Amostra mínima é igual a tamanho do lote (900) vezes 0,60, ou seja, 540 jovens. Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima Exemplo 1: Empresa A tem jovens O lote é de 400, pois Se o número de jovens está entre 501 e 1.500, ou seja, 501 jovens 1.500, então tamanho do lote é igual a 400 A amostra mínima geral é de 240, pois Para qualquer outro caso (se número de jovens é maior que 500), então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0,60 Exemplo 2: Empresa B tem 450 jovens O lote é de 300, pois Se o número de jovens está entre 201 e 500, ou seja, 201 jovens 500, então tamanho do lote é igual a 300 A amostra mínima geral é de 195, pois Se número de jovens está entre 301 e 500, ou seja, 301 jovens 500, então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0,65 O que a empresa NÃO pode fazer? Ø Influenciar ou constranger de alguma forma os empregados para que eles respondam a pesquisa; Ø Reunir os empregados para que eles respondam o questionário coletivamente. Vale lembrar que o jovem é convidado a responder a 13

14 pesquisa, e, por isso, a empresa não deve marcar horário e local de forma coercitiva para que ele compareça; Ø Oferecer prêmios de qualquer espécie para que os empregados respondam os questionários; Ø Insinuar que haverá punições caso a empresa não se classifique no Guia; Ø Empregados do RH não podem auxiliar os jovens a responder o questionário. O que a empresa PODE fazer? Ø A empresa pode disponibilizar um espaço para que os jovens acessem computadores e respondam, mas esse espaço deve ser fora da área de RH, assim como não pode haver acompanhamento de empregados da área; Ø Caso seja necessário, portadores de necessidades especiais, por exemplo, podem obter ajuda de um empregado que seja seu par na empresa (mesmo nível hierárquico) para responder o questionário; Ø O empregado também pode preencher o questionário de casa para que seus familiares o auxiliem. Denúncias de irregularidades serão apuradas pelas equipes da revista VOCÊ S/A e da FIA e, se confirmadas, podem implicar a desclassificação da empresa. 5. Visitas às empresas De acordo com uma subamostra predefinida, as empresas pré- classificadas receberão a visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo com empregados jovens e entrevista com o responsável pela área de RH, conforme roteiro padronizado, para análise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. Não podem participar da dinâmica de grupo: Empregados da área de recursos humanos Empregados da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna Secretários de diretoria e/ou presidência Qualquer empregado que, na composição da mesa, tenha posição de chefia mesmo que indireta em relação a um ou mais membros do grupo. Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica, a empresa pode ser desclassificada. 14

15 6. Dúvidas Caso permaneça com dúvida sobre o processo da pesquisa, escreva para ou ligue para (11) Se a dúvida for sobre a metodologia e perguntas do questionário, escreva para ou ligue para (11)

16 Referências bibliográficas ARRUDA, M. C. C.; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica. São Paulo: Atlas, ARTHUR, M. B.; HALL, D. T.; LAWRENCE, B. S. (Eds.) Handbook of Career Theory. Cambridge: Cambridge University Press, BORGES, L. O.; YAMAMOTO, O. H. O Mundo do Trabalho. Em: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES- ANDRADE; A. V. B. BASTOS, Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, pp Porto Alegre: Artmed, COSTA, L. V. Conciliação de expectativas de carreira entre as pessoas e organizações. Em: J. S. DUTRA (Org.), Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea, pp São Paulo: Atlas, COUTINHO, M. C. Subjetividade e Trabalho. Em: D. H. P. S. LUCCHIARI, Pensando e Vivendo a Orientação Profissional, pp São Paulo: Summus, EBOLI, E. O Desenvolvimento das Pessoas e a Educação Corporativa. Em: M. T. F. FLEURY (Org.), As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, GREENHAUS, J. H.; CALLANAN, G. A.; GODSHALK, V. M. Career management. 3 th ed. Orlando, FL: The Dryden Press, HERZBERG, F. One More Time: How do You Motivate Employees? Harvard Business Review, p , jan LEVINSON, D. J. A conception of adult development. American Psychologist, v. 41, n. 1, p. 3-13, SUPER, D. E. A life- span, life- space approach to career development. Journal of Vocational Behavior, v. 16, p , TEIXEIRA, J. E. Clima organizacional: empregados satisfeitos fazem bem aos negócios. Em: G. BOOG; M. BOOG (Coord.), Manual de Gestão de pessoas e equipes, v. 2. São Paulo: Gente,

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