O Efeito da Diversidade no Desempenho dos Times de Trabalho: um Trade-off entre Homogeneidade e Heterogeneidade?

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1 O Efeito da Diversidade no Desempenho dos Times de Trabalho: um Trade-off entre Homogeneidade e Heterogeneidade? Autoria: Darcy Mitiko Mori Hanashiro, Ricardo Campelo de Queiroz Resumo A premissa de que as diferenças demográficas entre membros de grupo impactam positivamente no resultado de times de trabalho representa a proposta central de discussão deste ensaio. Na literatura acadêmica corrente, as pesquisas são pouco conclusivas nesse aspecto, ora defendendo a relação, ora rejeitando, embora, genericamente, haja um forte discurso de que a diversidade gere uma vantagem competitiva para as organizações. Esta lógica encobre as condições sob as quais se verifica a determinada relação positiva e omite o escopo da diversidade, ou seja, de que diversidade está se referindo: no nível individual, grupal ou organizacional? O exame analítico da literatura recente permite concluir que uma suposta relação se defende, primariamente, no nível grupal de análise da diversidade, porém, relação essa nem sempre linear, mas mediada por variáveis de processo do grupo que devem ser consideradas para maximizar os efeitos da diversidade nos times de trabalho. Introdução Diversidade se tornou um elemento central na paisagem organizacional moderna (SCHNEIDER E NORTHCRAFT, 1999). A diversidade da força de trabalho e o uso de times para tomada de decisão e produção compreendem duas importantes tendências nas organizações atuais. No âmbito mundial, a globalização tem favorecido a redução de barreiras entre as nações e provocado fluxos crescentes de trabalhadores oriundos de diferentes origens geográficas. A competitividade global tem levado as organizações a desenvolverem novos mercados inseridos em realidades culturais diversas. As mudanças no perfil demográfico da sociedade e da força de trabalho lançam desafios para o gerenciamento das pessoas. A globalização econômica e de mercados também ampliou as possibilidades de se trabalhar com equipes mais heterogêneas, quanto à nacionalidade, raça, hábitos e valores diferentes. Incorpore a tudo isso o fato de as pessoas, hoje, estarem mais cônscias de suas diferenças e desejarem vê-las respeitadas e valorizadas. Os dados do último censo brasileiro (2000) apontam algumas mudanças no perfil demográfico da população, podendo-se prever implicações diretas para maior diversificação da força de trabalho no Brasil. Essa é uma realidade para a qual dificilmente as empresas poderão fechar os olhos, sob pena de ter certas implicações negativas em seus negócios. Esses fatores, em conjunto, refletem uma realidade organizacional mais heterogênea, ambígua e diversificada, tanto no contexto dos negócios quanto em relação à forma de gestão propriamente dita (HANASHIRO E GODOY, 2004). O Brasil tem no bojo de sua formação, a miscigenação racial, que hoje se manifesta pela representação de uma rica mestiçagem, assimilada em seus principais aspectos sociais e culturais. À luz da sabedoria popular, se o Brasil é um país intrinsecamente multicultural, para que essa preocupação com a diversidade nas organizações? Seria mais um modismo a imperar na gestão? O conhecimento acumulado pelas investigações realizadas em diferentes países não denota a superficialidade característica de um modismo, mas refletem, sobretudo, uma preocupação social, ética e moral decorrente de uma realidade social em mudança, com reflexos diretos para dentro das fronteiras organizacionais. No Brasil observa-se a ocorrência 1

2 de um tímido crescimento no interesse por pesquisas em diversidade, observado à luz das publicações em periódicos e congressos em administração. No eixo da segunda tendência, a busca pela eficiência organizacional tem impulsionado a utilização de diferentes formas de estrutura nas organizações. O emprego crescente de times de trabalho reflete a necessidade de maior flexibilidade, quebra de barreiras internas e, principalmente, ganho de sinergia e criatividade. Estudos em diversidade possuem escopo amplo e complexo. Diferentes estruturas teóricas, dimensões e escopo de análise caracterizam o conceito. Essa diversidade na diversidade é instigante e direciona alguns anseios empíricos como: de que diversidade e de quais resultados está se falando? É possível mensurar os resultados da diversidade? Quais tentativas existem na literatura? Este artigo, na forma de ensaio-teórico, encaminha questões de diversidade nos times de trabalho, discutindo as condições nas quais a diversidade ou heterogeneidade nesses times afeta seu desempenho. Estudos de diversidade realizados em times evidenciam ser este nível de análise favorável à mensuração de resultados. O objetivo geral deste artigo, portanto, é discutir a relação entre heterogeneidade e desempenho no âmbito dos times de trabalho. Um flash da diversidade brasileira Os Estados Unidos têm uma razão étnica e racial histórica para se preocupar com a diversidade. Aqui, no Brasil, o mosaico racial que nos caracteriza faz a nossa realidade muito diferente do contexto norte-americano. Alguns dados demográficos da população brasileira revelam a necessidade de as empresas darem mais atenção às características da força de trabalho, pois estas se constituem em um espelho da sociedade. O Censo de 2000 aponta que população brasileira é formada por 49,2% de homens e 50,8% de mulheres. A raça/cor majoritária é formada por aqueles que se declararam brancos (54%), vindo a seguir os pardos (39,1%). A comparação dos resultados censitários de 1991 e 2000 mostra que aumentou a proporção de pessoas que se declararam de cor preta (de 5,0%, em 1991, para 6,2%, em 2000) e diminuiu a proporção de pardos (de 42,6%, em 1991, para 39,1%, em 2000), o que pode ser um indicativo de mudança nos padrões de identificação e de auto classificação do brasileiro. As mulheres possuem maior escolaridade que os homens, sendo os brancos os que têm maior tempo de escola e os negros e pardos, o menor. O rendimento médio por hora trabalhada dos homens é 29,2% superior ao das mulheres, segundo pesquisas sobre a mulher no mercado de trabalho divulgada pelo Seade. (FOLHA DE SÃO PAULO, 26/02/03). No entanto, 24,9% dos responsáveis pelos domicílios são mulheres.(ibge, 2000). O crescimento da pluralidade da religião vem sendo constatado quando confrontado com dados de censos anteriores. Apesar da predominância do catolicismo no Brasil, a proporção de pessoas que se declararam católicas caiu de 83,8%, em 1991, para 73,8%, em Em contrapartida, os evangélicos, que correspondem ao segundo maior percentual, representavam, 9,0 % em 1991 e em 2000 chegaram a 15,4%. O Censo de 2000 apontou que no Brasil, cerca de 24,5 milhões de pessoas (14,5% da população total) apresentavam algum tipo de incapacidade ou deficiência. São pessoas com, ao menos, alguma dificuldade de enxergar, de ouvir, locomover-se ou com alguma deficiência física ou mental. No total de casos declarados de portadores das deficiências investigadas, 48,0% possuíam deficiência visual, 22,9% deficiência motora, 16,7% deficiência auditiva, 8,3% deficiência mental e 4,1% deficiência física. Os dados acima apontam a diversidade cultural que caracteriza a sociedade brasileira, em determinadas dimensões de heterogeneidade, além de ressaltar as mudanças que estão ocorrendo na força de trabalho, com implicações diretas para as empresas. 2

3 Diversidade: o que e em quê? A divulgação das mudanças de perfil na força de trabalho nos Estados Unidos e o reconhecimento que a diversidade é uma realidade vem fomentando este tópico nos estudos organizacionais (NKOMO e COX, 1998; KOCHAN et al., 2003), direcionando estudos tanto no campo acadêmico como de natureza gerencialista. O foco é buscar entender o fenômeno e suas conseqüências para as organizações. A década de noventa constituiu-se em um período que floresceu uma vasta literatura em diversidade, notadamente estadunidense. No entanto, o conceito de diversidade ainda não possui amplo consenso (JACKSON e RUDERMAN, 1996), necessitando de rigor, desenvolvimento teórico e especificidade histórica (NKOMO e COX, 1998). Nkomo e Cox (1998, p. 335) conceituam a diversidade como um misto de pessoas com identidades grupais diferentes dentro do mesmo sistema social. Nestes conceitos estão embasadas as pesquisas que avaliam as diferenças raciais (NKOMO, 1992) de idade (ZENGER e LAWRENCE, 1989) e entre homens e mulheres (COX e NKOMO, 1990). A visão das diferenças entre os indivíduos no contexto organizacional expandiu do simples conceito de raça, gênero, etnias para uma noção multidimensional, incluindo também aquelas que caracterizam os grupos sociais. A partir desta expansão da percepção das diferenças surgiram as definições ampliadas da diversidade (ASHKANASY et al., 2002). Constata-se nos estudos de Jackson e Ruderman (1996) uma preocupação para definir um domínio da diversidade de modo amplo, passando a incorporar, além dos clássicos grupos demográficos (gênero, etnia, idade), a diversidade psicológica (valores, crenças, conhecimento) e a diversidade organizacional (baseada em tempo de empresa, ocupação, nível hierárquico). Entender a diversidade por estas dimensões, se de um lado enriquece o campo de pesquisa, de outro lado encerra complexidades metodológicas e um aporte teórico multidisciplinar. A busca pela definição de conceitos no campo da diversidade torna-se relevante para definir o foco de pesquisa. Autores como McGrath, Berdahl e Arrow (1996), estudiosos em diversidade no âmbito de times de trabalho, definiram cinco grupos de atributos importantes na composição dos times: 1. Atributos demográficos (DEM): idade, raça, etnia, gênero, orientação sexual, características físicas, religião e educação; 2. Conhecimentos, habilidade e capacidades (CHC); 3. Valores, crenças e atitudes (VCA); 4. Personalidade e estilos comportamentais e cognitivos (PEC); 5. Status organizacional, como nível organizacional, especialidade, afiliação departamental e tempo de empresa (ORG). Essas dimensões apreendem os aspectos visíveis e menos mutáveis (DEM e ORG) e aquelas cuja identificação exige maior interação e contato (CHC,VCA, PEC). Estudos clássicos em diversidade focam nas dimensões visíveis, tais como raça, etnia, idade, gênero e nacionalidade e são direcionados para a organização como um todo. Entretanto, quando a unidade de análise da diversidade volta-se para o processo de desenvolvimento de times de trabalho e suas finalidades, os demais grupos de atributos ganham relevo para a compreensão da dinâmica interna dos times e a forma destes atingirem resultados. A discussão do conceito de diversidade é contingencial à raiz intelectual assumida pelo pesquisador, considerando que o fenômeno diversidade reflete influências multidisciplinares como antropologia, sociologia e psicologia, que abrigam opções metodológicas diferenciadas. Posto isso, diversidade se constitui em um campo de estudo 3

4 complexo e amplo e um fenômeno a ser explorado, que requer pesquisas empíricas consistentes na direção da construção de um prelúdio teórico. A importância de estruturar o conceito deve-se à necessidade de maior clareza da linguagem e do significado de diversidade, como defende Nkomo e Cox (1998), começando a responder a pergunta: diversidade em que? Os autores concluem que apesar da confusão sobre o que constitui de fato diversidade, esta se refere à diversidade de identidades, ou seja, com base na afiliação de grupos sociais e demográficos e como as diferenças de identidades afetam as relações nas organizações (NKOMO e COX, 1998, p.335). Níveis de análise em diversidade O estudo de diversidade pode ser observado em diferentes níveis de análise. Chemers et al. (1995) focam no resultado da diversidade para categorizar três diferentes níveis de análise: o individual, o time e o nível organizacional que aborda como a diversidade afeta a organização como um todo. Considerando as diferentes dimensões de diversidade, já abordadas, considera-se um desafio entender os efeitos interativos multidimensionais da diversidade (NKOMO e COX, 1998, p.249) e os estudiosos deveriam, para os autores, tentar desenvolver uma abordagem que especificasse os diferentes tipos de diversidade e seus efeitos. Cox Jr. (1993) corrobora que um dos mais difíceis desafios na pesquisa de diversidade seja o de lidar efetivamente com a multidimencionalidade do conceito. Uma crítica feita à essas questões - as dificuldades da multidimensionalidade e as diferenças conceituais do nível de análise da diversidade - resultam em estudos empíricos sem alinhamento entre as teorias e a pesquisa e muitas vezes os níveis estão obscurecidos (Jackson et al. 2003). Tal constatação deve-se ao fato de a diversidade ser um fenômeno oriundo de diferentes tradições intelectuais. A figura 1 exibe os níveis de análise em diversidade: o individual, o grupal e o organizacional, as relações com a fonte da diversidade/atributos e os resultados da diversidade. Alguns estudos incorporam múltiplos níveis, porém cabe enfatizar que utilizam apenas um nível de análise. Com o objetivo de melhorar a clareza da linguagem dos diferentes níveis dentro da pesquisa em diversidade analisam-se dois exemplos predominantes nas pesquisas. Como primeiro exemplo utiliza-se a análise do time de desenvolvimento de produtos. Nos estudos que avaliaram este tipo de time a fonte de diversidade está no nível individual, idade, gênero, tempo de empresa, e no nível do time, heterogeneidade de idade, de tempo de profissão, contudo, o objeto de análise está no nível do time e os resultados estão tanto no nível individual comprometimento, desempenho individual, quanto no nível do grupo como cumprimento dos prazos, orçamentos, inovação; e no nível organizacional com aumento de vendas, marhet share entre outros. No segundo exemplo, consideram-se os times de alta gerência que geralmente utilizam as fontes de diversidade no nível individual e no nível do time, direcionam as pesquisa no âmbito do time e os resultados são mensurados no nível organizacional. A fonte de diversidade no nível do time, heterogeneidade de idade, heterogeneidade de tempo de empresa, geralmente são compostas pelas fontes individuais e agrupadas por coeficientes matemáticos como coeficiente de variação e índices específicos como o proposto por Teachman (1980). A definição do nível de análise e a fonte de diversidade constituem-se em uma escolha do pesquisador, a partir de suas próprias origens intelectuais e da definição do fenômeno objeto de investigação. Contudo, os estudos necessitam de rigor quanto aos relatos dos níveis escolhidos a fim de evitar resultados inconsistentes em relação às teorias. 4

5 Figura 1 Níveis de análise em diversidade Fontes/Atributos da diversidade Ex. idade, gênero, valores, experiência profissional Análise Nível Individual Resultados Ex.: Desempenho individual, motivação, etc Ex. média de idade, valor compartilhado, heterogeneidade de experiência profissional, tipo de time Nível do Time ou grupo Ex.: Desempenho do grupo, criatividade, rapidez na solução de problemas, etc. Ex. mercados atuantes, estratégias, concorrentes, estrutura, etc. Nível Organizacional Ex.: Desempenho da organização, estratégias, etc. Times de trabalho A elevação da competição resultante da natureza global e tecnológica dos mercados aumenta a necessidade de as organizações usarem cada vez mais times funcionais de desenvolvimento de novos produtos para produzir inovação (LOVELACE, SHAPIRO E WEINGART, 2001). Ao mesmo tempo, uma confiança crescente das organizações na estrutura de times aumenta as considerações de como eles são formados (ANCONA e CALDWELL, 1992). Devem ser mais homogêneos ou heterogêneos? Nas dimensões visíveis ou invisíveis? Questões como essas colocam a diversidade no centro das discussões de formação e desempenho de times. Times são entendidos como um conjunto distinto de dois ou mais indivíduos que interagem interdependente e adaptativamente para atingir objetivos específicos, compartilhados e valorizados (MORGAN, SALAS; GLICKMAN, 1986). Uma definição que incorpora a gênese dos estudos em time é fornecido por Cohen e Bailey (1997, p.241): um time é uma coleção de indivíduos que são interdependentes em suas tarefas, que compartilham responsabilidades em busca de resultados, que se vêem e são vistos por outros como uma entidade social intacta, inserido em um ou mais sistema social amplo e que gerencia suas relações ao longo das fronteiras organizacionais. Essas definições apontam alguns elementos-chaves como interdependência, resultados, compartilhamento, integração, diferenciação, atuação multi-área. Está implícito nesses elementos o imperativo da diversidade, fator que afeta o resultado do time e/ou o processo de grupo, como sugere a 5

6 ampla revisão realizada por Jackson, Joshi e Erhardt (2003) para avaliar o efeito da diversidade em times e organizações. Os grupos de trabalhos ou times são encontrados nas organizações de diferentes formas, finalidades e modo de funcionamento. Cohen e Bailey (1997) buscaram categorizar os tipos de times em quatro diferentes formas: times de trabalho, times paralelos, times de projeto e times gerenciais. Os times de trabalho são unidades consideradas responsáveis por um produto ou serviço. Os integrantes são estáveis, geralmente em tempo integral e bem definidos e são constituídos pelos departamentos funcionais nas organizações. Os times paralelos são compostos por integrantes de diferentes departamentos funcionais, voltados, em grande parte para solução de problemas e atividade de melhoria, atuam em paralelo com a estrutura formal da organização, resultando na estrutura matricial ou adhocracia. Os times de projeto geralmente são compostos por pessoas de diferentes áreas funcionais, dotados de conhecimentos específicos. A principal característica desses times é a limitação do tempo, pois o resultado é único, como um novo produto ou serviço. Os times gerenciais direcionam e orientam as unidades de negócios, geralmente são compostos por gerentes de unidades. Os times de alta gerencia estão diretamente ligados ao desempenho da organização como um todo, e a tomada de decisão representa sua principal função (STOCK, 2004). Salas et al. (2000) propôs um conjunto de princípios do trabalho em time. Esses princípios revelam que o trabalho em time baseia-se no uso intensivo de múltiplas habilidades de seus integrantes, comportamentos flexíveis e adaptativos, ações interdependentes e processos intensos de comunicação para o alcance dos objetivos. A heterogeneidade passa a ser um atributo valioso, no entanto, pode promover problemas de falta de coesão (Smith et al., 1996). Cartwright e Zander (1975), um dos pioneiros nos estudos de times de trabalho apresentam o conceito de coesão de grupo como sendo a resultante de todas as forças que atuam sobre os membros e o grau de atração entre eles. A coesão dentro do grupo, por meio da força de atração entre seus integrantes, resulta em grupos mais criativos (MOORE III, 1997), com melhor desempenho (KATZ, 1982; SMITH et al.,1996). Homogeneidade e heterogeneidade Os estudos de diversidade realizados no nível do time consideram a diversidade à luz da homogeneidade e heterogeneidade dos atributos demográficos dos times. A idéia de homogeneidade baseia-se no conceito de clã de Wilkins e Ouchi (1983). Para os autores, as organizações do tipo clã são mais eficientes que as do tipo mercado ou burocrática, pois há uma compreensão social sobre metas nos clãs. Hambrick e Mason (1984) constataram que os times de alta gerência homogêneos tendem a contribuir para a eficiência da firma, enquanto os heterogêneos para elevar a habilidade da firma de se adaptar. Isso sugere que em ambientes altamente competitivos e mutáveis, requer-se um trade-off entre eficiência e adaptabilidade, por meio de times com diferentes composições. O conceito de clã está relacionado à homogeneidade e eficiência, enquanto, pelos argumentos de Weick utilizado por Murray (1989), a diversidade está associada à adaptabilidade. Murray (1989) defende que grupos heterogêneos reagem melhor à mudança, enquanto grupos homogêneos operam mais eficientemente em um ambiente competitivo e estável. Homogeneidade é um índice de nível agregado de similaridade interpessoal ao longo de uma ou mais dimensões, por exemplo, idade similar, tempo de casa ou experiência compartilhadas. A conclusão de Wilkins e Ouchi (1983), em relação aos efeitos dos clãs, mostram-se consistentes com pesquisas em grupo homogêneos, reforçando o argumento de 6

7 que clãs e grupos homogêneos são os mesmos fenômenos observados em níveis de análise diferentes (MURRAY, 1989, p.126). Os grupos heterogêneos têm a vantagem de aumentar a adaptabilidade e maior criatividade (KATZ, 1982). Os grupos heterogêneos geram maior conflito, contudo este pode se tornar produtivo, se sua resolução possa conduzir o grupo para novas e melhores situações para os problemas de adaptação ao ambiente ver DEUTSCH, (1969) In: MURRAY, (1989). Então a diversidade de habilidade e outlooks (visão; atitudes mentais) características de grupos heterogêneos podem aumentar a adaptabilidade do grupo. (MURRAY, 1989, p.127). Hambrick e Mason (1984) em pesquisa com times gerenciais e resultados organizacionais apontam a heterogeneidade, ou quantia de dispersão, como aspectos essenciais. Os autores reportam-se ao trabalho de Janis (1972) para o qual a homogeneidade, manifestada em coesão e visão estreita, conduz à tomada de decisão inferior. Hambrick e Mason (1984) referem-se à síntese de uma pesquisa em heterogeneidade e desempenho realizada por Filley, House e Kerr (1976). Estes autores concluíram que grupos homogêneos são melhores para soluções de problemas de rotina, ao passo que grupos heterogêneos demonstram superioridade para solução de novos problemas ou problemas pouco definidos, visto que a diversidade de opinião, conhecimento e experiência permitem a possibilidade de novas alternativas. Diversidade e Desempenho em times de trabalho Os efeitos da diversidade no desempenho estão presentes na maioria das recentes pesquisas empíricas. Na revisão dos estudos de diversidade elaborada por Jackson et al., (2003) identificou-se que a maioria dos estudos mediu alguma forma de desempenho. Este ensaio, tendo como proposta a discussão dos efeitos da heterogeneidade no desempenho, partiu da análise dos resultados de um conjunto de artigos relevantes nesse domínio, cujas pesquisas foram realizadas em times (alta gerência e de projetos) instalados em organizações empresariais, pertencentes a diferentes setores de negócio. O Quadro 1 identifica os autores, as datas dessas pesquisas e a amostra utilizada. Observa-se pelas datas das pesquisas que os estudos em diversidade são recentes e com uma distribuição uniforme entre os tipos de times. Quadro 1 Pesquisas com foco na diversidade em times de trabalho e desempenho TIMES DE ALTA GERÊNCIA AUTOR ANO AMOSTRA Bantel e Jackson [A] 1989 o 199 bancos norte americanos Murray [B] 1989 o 84 empresas das FORTUNE 500 Hambrick, Cho e Chen [C] 1996 o 32 companhias aéreas Simons, Pelled e Smith [D] 1999 o 57 empresas de componentes eletrônicos Bunderson e Sutcliff [E] 2002 o 1 empresa do Fortune 100 Bunderson [F] 2003 o 1 empresa do Fortune 100 TIMES DE PROJETOS ANO AMOSTRA Ancona e Caldwell [G] 1992 o 45 times em 5 empresas de alta tecnologia Keller [H] 2001 o 93 times em 4 empresas de energia, química, aeroespacial e industria eletrônica Lovelace, Shapiro e Weingart [I] 2001 o 43 times em 16 empresas de alta tecnologia Sethi, Smith e Park [J] 2001 o 141 times de indústrias de bens de consumo 7

8 Randel e Jaussi,[L] 2003 o 37 times em 7 empresas Obs: As letras entre colchetes referem-se aos códigos utilizados no Quadro 2 Efeitos da heterogeneidade no desempenho: foco nos times de alta gerência A importância dos atributos individuais nos times estratégicos é defendida por Hambrick e Mason (1984) na teoria que denominou upper echelons, segundo a qual as características individuais e funcionamento do time da alta gerência têm grande potencial de influenciar os resultados organizacionais. O Quadro 2 sintetiza o resultado das 11 pesquisas mencionadas no Quadro 1. As letras (de A a L) referem-se aos autores que conduziram essas pesquisas. Quadro 2 Ligação entre heterogeneidade nos times multifuncionais e desempenho Fonte da diversidade Vantagens (efeito positivo) Idade Inovação A Heterogeneidade Autor Efeito Neutro Autor Desvantagem (efeito negativo) Autor Desempenho C Tempo de empresa Desempenho C; A. Inovação A Desempenho D; E Desempenho e cumprimento de prazo e orçamento G Heterogeneidade temporal 1 Desempenho longo prazo B Desempenho de curto prazo B. Escolaridade Inovação A Heterogeneidade ocupacional 2 Desempenho C; D; A Velocidade de implementar ação estratégica Desempenho de curto prazo B Desempenho longo prazo B C Área funcional Ação estratégica e desempenho C Cumprimento de prazo H Velocidade da ação C Desempenho E Desempenho I Lucro e vendas D Envolvimento na decisão F Inovação J Cumprimento de orçamento H Cumprimento de prazos G Inovação técnica, desempenho e cumprimento de orçamento Inovação A Desempenho L individual 1 Heterogeneidade temporal: variação de idade; média e variação do tempo de empresa e no time. 2 Heterogeneidade ocupacional: área funcional e escolaridade. As células sombreadas dizem respeito aos times de alta gerência. G 8

9 O Quadro 2 mostra que os pesquisadores têm encontrado evidências inconsistentes sobre os efeitos da heterogeneidade dos times de alta gerência e desempenho organizacional A heterogeneidade na idade apresentou correlação positiva com inovação (BANTEL e JACKSON, 1989) e desempenho, medido em termos de market share e lucro (HAMBRICK, CHO e CHEN, 1996). Como nenhum efeito negativo ou neutro foi observado nas pesquisas, há evidências de que a heterogeneidade em idade, para os times de alta gerência, é um aspecto importante e benéfico para a organização. Os resultados da heterogeneidade no tempo de empresa mostram inconsistências. Há um efeito positivo com o desempenho (HAMBRICK, CHO e CHEN, 1996) e na inovação (BANTEL e JACKSON, 1989), negativo com o desempenho - medido pela lucratividade e vendas (SIMONS, PELLED e SMITH, 1999) ou pelo lucro operacional líquido (BUNDERSON e SUTCLIFF, 2002) e neutro em relação à inovação (SETHI, SMITH e PARK, 2001). A variável tempo de empresa apresenta-se relevante, pois segundo Zenger e Lawrence (1989), os indivíduos que entram ao mesmo tempo na organização desenvolvem entendimentos similares dos eventos e tecnologias relacionadas ao trabalho. Esses resultados apontam que a heterogeneidade no tempo de empresa, tanto pode ser um ativo a ser explorado, como ser uma característica menos valorizada, ou ainda, ser neutra para a organização. Com o objetivo de obter uma variável de heterogeneidade única para o grupo, composta pelas diferentes variáveis demográficas, Murray (1989) realizou uma análise fatorial. Utilizando o método varimax o autor encontrou dois fatores, o primeiro denominado de heterogeneidade temporal, composta por variação de idade; média e variação do tempo de empresa e no time. O segundo fator foi a heterogeneidade ocupacional, composta por diversidade funcional e educacional. Considerando a heterogeneidade temporal, as pesquisas evidenciaram efeito negativo com o desempenho de curto prazo (MURRAY, 1989) e um efeito neutro sobre o desempenho de longo prazo (MURRAY, 1989). A heterogeneidade em escolaridade apresentou um efeito positivo em termos de inovação (BANTEL e JACKSON, 1989) e no desempenho (HAMBRICK, CHO e CHEN, 1996; SIMONS, PELLED e SMITH, 1999). Cabe ressaltar que o conceito da variável heterogeneidade educacional representa a diferença de nível educacional dos integrantes do time e não a média do nível educacional. No entanto, a heterogeneidade no tipo de formação teve um efeito negativo em relação à velocidade de implementação estratégica dos times de alta gerência nos estudos de Hambrick, Cho e Chen (1996). Quanto à heterogeneidade da área funcional, há um efeito positivo com inovação (BANTEL e JACKSON, 1989); desempenho (BUNDERSON e STUCLIFF, 2002; HAMBRICK, CHO e CHEN, 1996); envolvimento na decisão (BUNDERSON, 2003), negativo com velocidade da ação (HAMBRICK, CHO e CHEN, 1996) e com lucro e vendas (SIMONS, PELLED e SMITH, 1999). Cox e Finlay (1995) argumentam que a especialização do trabalho é uma importante dimensão de diversidade porque as áreas da empresa tendem a ter sua própria subcultura. A diversidade funcional constitui-se em um dos principais fatores da composição do grupo de alta gerência, na medida em que a função deste grupo é a definição estratégica da organização, tendo como principal resultado do grupo o desempenho da organização. A importância das decisões é resultado das interações entre seus integrantes que são representantes de diferentes áreas funcionais da organização. Efeitos da heterogeneidade no desempenho: foco nos times de projeto 9

10 Os times de desenvolvimento de produtos, por sua constituição multifuncional possuem maiores diferenças cognitivas entre os seus integrantes, podendo afetar a coesão e o conflito interno. Os estudos analisados evidenciaram que a heterogeneidade em idade não apresentou nenhum tipo de efeito nos resultados dos times de projetos. No entanto, há um efeito negativo da heterogeneidade do tempo de atuação na empresa no desempenho e no cumprimento de prazos e orçamento (ANCONA e CALDWELL, 1992). Essa evidência demonstra que o conhecimento da empresa pelo membro, que supõe o compartilhamento de significados sobre a forma de funcionamento da organização, de seus produtos e mercados e do desenvolvimento de uma rede de relacionamento, provavelmente não contribui para o próprio desempenho do time. Da mesma forma, esses autores encontraram efeito negativo da heterogeneidade da área funcional com inovação técnica, desempenho e cumprimento de orçamento. Tal constatação levanta algumas considerações. Ancona e Caldwell (1992) alertam que o efeito da diversidade nem sempre é positivo. A heterogeneidade beneficia a criatividade para resolução de problemas e desenvolvimento de produtos, no entanto dificulta a implementação, pois pode existir menor capacidade para o trabalho em grupo quando comparados com times mais homogêneos. Ressalta-se que a diversidade funcional é um elemento essencial para os times de projetos, que necessitam de especialistas de diferentes áreas, tanto para a formulação quanto para a implementação desses projetos. A heterogeneidade na área funcional, no entanto, apresentou um efeito positivo com cumprimento de prazos (ANCONA e CALDWELL, 1992) e inovação na pesquisa realizada por Bantel e Jackson (1989). Esses resultados mostram que a relação heterogeneidade desempenho, tanto em times de alta gerência como em times de projetos não é consistente. Dependem do tipo de heterogeneidade, de sua definição operacional e da forma de mensuração utilizado nas pesquisas. Além disso, pesquisas utilizaram variáveis mediadoras - Compartilhamento de informação (BUNDERSON e STUCLIFFE,2002), comunicação externa (ANCONA e CALDWELL, 1992 e KELLER, 2001), ou de controle - tamanho do time (BANTEL e JACKSON, 1989; MURRAY, 1989; HAMBRICK, CHO e CHEN, 1996; SIMONS, PELLED e SMITH, 1999; BUNDERSON e STUCLIFF, 2002; BUNDERSON, 2003; ANCONA e CALDWELL, 1992; KELLER, 2001; LOVELACE, SHAPIRO e WEINGART, 2001; SETHI, SMITH e PARKER, 2001 e RANDEL e JAUSSI, 2003). Ancona e Cadwell (1992, p.323) apontam: enquanto a literatura de demografia tem enfatizado a integração social ou coesão como uma variável mediadora entre heterogeneidade demográfica e resultados, a literatura de grupo sugere o processo voltado à tarefa como variável mediadora alternativa. Segundo os autores a diversidade demográfica aumenta conflito, reduz coesão, complica a comunicação interna e dificulta a coordenação dentro do grupo. A literatura de conflito prediz conflito intragrupo intensificado quando existe interdependência entre as partes com diferentes metas. A literatura de grupo pontua a dificuldade de fundir (unir) diferentes estilos cognitivos, atitudes e valores, como encontrado em times diversos. Se esses times não são gerenciados efetivamente, esta diversidade pode criar uma processo interno que atrasa a tomada de decisão e manter concentrados nas tarefas (ANCONA e CALDWELL, 1992, p.323). Um dos principais fatores da dinâmica do grupo é considerado a comunicação, pois por meio dela ocorre a integração social com resultado positivo na coesão ou negativo com o aumento do conflito. Além disso, o grupo tem a função de servir de ligação entre as diferentes áreas da organização (CLARK et al., 2002). Os times de desenvolvimento de produtos precisam obter informações e recursos de outras partes da organização e interagir para criar um produto viável. O sucesso do time depende do processo interno e externo ao time (ANCONA e CALDWELL, 1992). 10

11 Uma hipótese verificada em alguns estudos afirma que a comunicação é influenciada por algumas variáveis de diversidade e impacta o resultado do time. Porém, a comunicação pode ser entendida de diferentes maneiras. No contexto dos estudos de times a comunicação foi medida pela freqüência em que ela ocorre, externa ou internamente ao time, outra maneira de mensurar a influência da comunicação foi por meio do seu compartilhamento dentro do grupo. A partir desta hipótese Ancona e Caldwell (1992) e Keller (2001) encontraram relação da diversidade funcional com o aumento da comunicação externa do grupo e conseqüente melhoria do desempenho. Clark et al., (2002) em pesquisa qualitativa realizada com 39 integrantes de times multifuncionais em uma empresa estadunidense identificou a importância da comunicação externa ao grupo para a melhoria da performance e do aprendizado individual. Os autores concluíram que a diversidade funcional influencia no aumento da comunicação externa desde que os integrantes possuem ligação com as outras pessoas fora do grupo. A freqüência da comunicação interna dentro do grupo foi avaliada por Keller (2001) e Smith et al. (1996) como possível influenciadora na relação da diversidade funcional e o desempenho. Os resultados mostram que a diversidade funcional tem efeito negativo na comunicação interna não impactando o desempenho (KELLER, 2001), porém Smith et al., (1996) encontraram um efeito negativo da freqüência de comunicação com o desempenho. No entanto, estes resultados opostos devem ser considerados diante do contexto envolvido nos dois estudos. Keller (2001) analisou times de desenvolvimento de produto avaliando como fator de desempenho a aderência aos prazos, orçamento e qualidade enquanto Smith et al. (1996) avaliaram o retorno sobre o investimento e aumento de vendas como resultado de desempenho de times de alta gerência. Dentro do mesmo nível de análise, o time de alta gerência, Bunderson e Stucliffe (2002) identificaram a partir da análise de regressão e correlação que o compartilhamento de informação está positivamente associado com a diversidade funcional pessoal. O positivo relacionamento entre a diversidade funcional pessoal e o desempenho é amplamente explicado pelo aumento do compartilhamento de informação. Na análise com a diversidade funcional dominante os efeitos foram opostos. Ou seja, a diversidade funcional dominante está negativamente associada com o compartilhamento de informação. Adicionalmente, a relação entre a diversidade funcional dominante e o desempenho é parcialmente explicado pelo compartilhamento de informação. A freqüência de comunicação e o compartilhamento de informações em grupos de desenvolvimento de produto envolvem troca de informações e conhecimento entre os integrantes resultando em um produto melhor. Por sua vez, o aumento da comunicação interna em grupos de alta gerência poderá afetar o tempo de tomada de decisão e acarretar perda de mercado com conseqüente diminuição das vendas, retorno sobre o investimento e lucro líquido (BUNDERSON e STUCLIFFE, 2002). Considerações finais Este ensaio teve como proposta discutir a relação entre diversidade e desempenho no âmbito dos times, na defesa de que o nível de análise grupal constitui-se em objeto de pesquisa favorável para a finalidade de avaliar os benefícios oriundos da diversidade. Considerando a literatura analisada, infere-se que os resultados das pesquisas são poucos consistentes na evidência dessa ligação diversidade e desempenho, tanto para times de alta gerência como para os times de projeto. Só esse fato, em si, sugere a necessidade de realizar mais pesquisas de cunho empírico, para atestar a validade dos resultados até então obtidos. Aponta-se a necessidade de pesquisas em organizações brasileiras, cujos resultados poderiam evidenciar as nossas peculiaridades culturais. Para ilustrar essa demanda, um levantamento 11

12 nos anais do ENANPAD de 1997 a 2004 revelou uma situação precária em termos de pesquisa empírica diretamente relacionada à diversidade nas organizações brasileiras, exibindo dois estudos: o de Fleury (1999) e mais recentemente de Hanashiro e Godoy (2004). A diversidade por ser um fenômeno carente de rigor teórico como salienta Nkomo e Cox (1998), causa e conseqüência da complexidade do tema em face de suas raízes multidisciplinares, poderia ser a razão de tão limitada produção empírica, não fosse essa a mesma situação com relação à cultura organizacional, tópico dos estudos organizacionais amplamente pesquisado no Brasil. Esta não é a lógica, portanto, que explica um interesse menor nas questões de diversidade. Seria a diversidade tratar-se de um novo discurso como apontam Galeão-Silva e Alves (2002)? Ou, nossas raízes multiculturais são auto explicativas, não requerendo nenhum esforço em prol da diversidade? Talvez possa inferir que a carência de estudos empíricos que mostrem ganhos e perdas da diversidade nas organizações seja uma das razões pelas quais as lideranças organizacionais estejam pouco sensíveis ao fenômeno, deixando de compreender quais as conseqüências que indivíduos, grupos ou organizações mais diversas trazem para a satisfação no trabalho, criatividade, processo de comunicação, tomada de decisão, inovação e resultados de desempenho organizacional. Essas questões estimularam a elaboração desse ensaio teórico, primeiro passo para apresentar a cena da diversidade, preparando para o ato da pesquisa de campo na realidade das organizações brasileiras. As pesquisas, alvo de análise deste artigo, foram em sua maioria realizadas em empresas estadunidense. Os resultados dessas pesquisas ao evidenciarem como a heterogeneidade dentro dos times de trabalho afeta o desempenho dos mesmos, sugerem um desafio aos líderes de times de projetos, que deverão usar novas capacidades e habilidades para lidar com diferenças demográficas nos times. Da mesma forma, para times de alta gerência, os resultados empíricos revelam que a heterogeneidade desses gestores estratégicos impactam o resultado global da organização. Assim, Hambrick e Mason (1984) na tentativa de construir uma teoria upper echelons sugerem algumas proposições teoricamente fundamentadas. Para os autores times de alta gerência homogêneos tomarão decisões estratégicas mais rápidas que os times heterogêneos; em ambientes estáveis, times homogêneos estarão positivamente associados com lucratividade e, em ambientes turbulentos, especialmente descontínuos, os times heterogêneos estarão positivamente associados com lucratividade. Embora os resultados das pesquisas sejam inconsistentes quanto ao efeito da diversidade no desempenho, Hambrick, Cho e Chen (1996), em pesquisa que desenvolveram no setor de aviação americano, concluíram que as vantagens da heterogeneidade superaram as desvantagens, em face do ambiente turbulento no qual estava inserida a indústria de aviação, confirmando a hipótese de Hambrick e Mason (1984). Milliken e Martins (1996) apontam que há uma tendência de grupos e organizações de eliminarem a diversidade. Esses autores argumentam que um dos resultados mais importantes da pesquisa em diversidade é que grupos (ou indivíduos) diversos têm menor nível de satisfação em diferentes dimensões como idade, gênero, raça/etnia e tempo de empresa e maior taxa de rotatividade que grupos homogêneos. Ainda, empregados que são diferentes de seus supervisores, nessas dimensões, tendem a receber avaliação de desempenho mais baixa. Para os autores a consistência desses resultados sugerem a presença de um problema sistemático, ou seja, que grupos e organizações atuam sistematicamente para eliminar que é diferente da maioria, a menos que essa tendência seja gerenciada, resultando na criação de times cada vez mais homogêneos nas organizações. As observações apontadas por Milliken e Martins (1996) levantam a necessidade de tratar a diversidade nas organizações, sob pena de não usufruir dos ganhos oriundos da diversidade e sofrer com as conseqüências, racionais e afetivas, de um ambiente menos 12

13 diverso. No nível dos times, pelas evidências apontadas nas pesquisas analisadas, existe a necessidade de um balanço entre diferentes dimensões de diversidade, buscando um trade-off entre homogeneidade e heterogeneidade nos times. Referências bibligráficas ANCONA, D. G.; CADWELL, D. F. Demography and design: Predictors of new product team performance. Organization Science, v. 3, n. 3, Aug ASHKANASY, N. M.; HÄERTEL, C. E. J.; DAUS, C. S. Diversity and emotion: The new frontiers in organizational behavior research. Journal of management, v. 28, n. 3, p , BANTEL, K. A.; JACKSON, S. E. Top management and inovations in banking: does the composition of the top team make a difference? Strategic management journal, v. 10, p , summer BUNDERSON, J. S. Team member functional background and involviment in management teams: direct effects and the moderating role of power centralization. Academy of Management Journal, v. 46, n. 4, p , BUNDERSON, J. S; SUTCLIFFE, K. M. Comparing alternative conceptualizations of functional diversity in management teams: process and performance effects. Academy of Management Journal, v. 45, n. 5, p , CARTWRIGHT D.; ZANDER, A. Dinâmica de grupo: pesquisa e teoria. São Paulo: EDUSP, CLARK, M. A. D.; AMUNDSON, S.; CARDY, R. L. Cross-functional team decision-making and learning outcomes: A qualitative illustration. Journal of Business and Management, v. 8, n. 3, p , summer CHEMERS, M. M.; OSKAMP, S.; CONSTANZO, M.(Orgs.). Diversity in Organization. Thousand Oaks, CA: Sage, COHEN S. G.; BAILEY, D. What makes teams work: group effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of management, v. 23, n. 3, p , COX Jr., T. Cultural diversity in organizations: theory, research & practice. San Francisco: Berrett Koehler, COX Jr., T. H.; FINLEY, J. A. An analysis of work specialization and organization level as dimensions of workforce diversity. In: CHEMERS, M. M.; OSKAMP, S.; CONSTANZO, M.(Orgs.). Diversity in Organization. Thousand Oaks, CA: Sage, COX Jr. T.; NKOMO S.M., Invisible men and women: a status report on race as a variable in organization behavior research. Journal of organizational behavior, v. 11, n. 6, p , FLEURY, M. T. L. Gerenciamento a diversidade cultural: experiência de empresas Brasileiras.In 23 reunião anual da Anpad, Rio de Janeiro,1999. FOLHA DE SÃO PAULO, 26 fev GALEÃO-SILVA, L.G.; ALVES, M.A. A crítica do conceito de diversidade nas organizações. I Encontro de estudos organizacionais, Recife, HAMBRICK, D. C.; CHO, T. S.; CHEN, M. The influence of top management team heterogeneity on firms' competitive moves. Administrative Science Quarterly, v. 41, n. 4, p , Dec HAMBRICK, D. C.; MASON, P. A. Upper echelon: the organization as a reflectin of its top managers. Academy of management journal, v. 9, n. 2, p , IBGE. Censo demográfico Disponível em: <www.ibge.gov.br>. HANASHIRO, D. M. M.; GODOY A. S. Um Preâmbulo à Gestão da Diversidade: da Teoria à Prática. In Anais XXVIII ENANPAD. Curitiba,

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