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2 APRESENTAÇÃO Ao ler este livro, lembrei me de algumas dificuldades que encontrei durante a minha vida profissional e também na minha vida acadêmica, principalmente quando estava desenvolvendo a minha tese de doutorado, em obter informações concernentes aos temas, assim como as validações empíricas das teorias existentes sobre a obtenção de resultados e as parametrizações tantos nas organizações formais quanto nas informais. O autor reuniu nesta obra uma farta e compreensível contribuição a respeito de elementos tão importantes na gestão de negócios. Muitas vezes somos questionados sobre: Qual é o segredo do sucesso de uma empresa? Por que algumas empresas conseguem serem bem sucedidas e outras fracassam? Quais as características do gestores de sucesso? Eu diria que não existe uma receita básica. A dedicação, perspicácia, conhecimento, criatividade sem duvidas são atributos fundamentais para um gestor conduzir uma empresa ao sucesso e sobrevivência, aliado a necessidade de acercar-se de pessoas capazes, motivadas e engajadas com a empresa. Entendo que este livro esta dirigido para gestores, empreendedores, estudantes de cursos de administração e negócios, com uma visão pratica de ferramentas e mecanismos que propiciem uma aplicação fácil e eficaz na condução de um negócio. A linguagem é bastante acessível, rica em informações e de fácil compreensão. Muitos livros abordaram até agora este assunto, nada de forma tão clara, simples e objetiva. Recomendo este livro em apreço que tem como objetivo primordial reunir informações atualizadas sobre o assunto. Newton de Oliveira Presidente, IBG - Indústria Brasileira de Gases Ltda Ph.D Administração de Empresas pela FGV SP Mestre em Engenharia Química pela USP POLI, SP Premiado Empreendedor EY do Ano 2002, em conjunto com a Revista Exame, categoria indústria.

3 SUMÁRIO Administrando empresas focando no futuro... 5 Instrumentos para dirigir o seu negócio... 8 Resumo executivo de metas para 201X Estratégias para a empresa - próximos três anos Objetivos Quantificados Anuais do Plano de Negócios - Resumo Objetivos Quantificados Trimestrais - Radar Executivo Medidas de performance e objetivos quantificados para 201X Monitoramento mensal de previsão de vendas e de rentabilidade Questionário de reuniões produtivas Preparação do plano de negócios Sumário executivo de um plano formal de negócios Descrição do negocio Análise de mercado e de estratégias Pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços Operações Descrição de executivos chave e participações no negócio... 49

4 7 Recursos humanos Fontes e aplicações de caixa Informações financeiras Análise FOFA ou SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças) Sugestões práticas para melhorar o seu plano de negócios Planejamento de negócios sugestões práticas para novos empreendedores Sugestão de plano de revisão dos negócios e de seus objetivos divisão, negócios, clientes e grandes linhas de produtos janeiro de 201X a dezembro de 201Y Programa de incentivos governamentais Auto-avaliação simplificada de governança corporativa Holland Consulting... 72

5 Administrando Empresas Focando no Futuro Empresas tem de estar focadas para o futuro, ou serão como carroças enfrentando automóveis Introdução Administrar uma empresa é semelhante a conduzir um automóvel. O importante é o que vem pela frente. No passado, quando se dirigia uma carroça de boi, havia tempo para o administrador e o condutor olhar para os lados, para trás, e manter bons bate-papos com os outros. Agora, o administrador de empresas e o condutor de veículos precisam se preocupar mais com o que vem pela frente. Os vidros dianteiros precisam estar limpos. Os limpadores de parabrisa precisam funcionar, e bem. O foco é o que vem pela frente. É o nosso futuro. A única certeza empresarial é que as mudanças serão cada vez mais frequentes e profundas. ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS FOCADOS EM RESULTADOS 5

6 Quando se propõe mudanças todos se sentem fora de suas zonas de conforto. No Brasil os empresários e a sociedade em geral estão desabituados a exigirem e prestarem contas entendíveis em função de décadas de inflação elevada até Se prestação de contas do passado ainda continua precário no Brasil, imagine a extensão de progresso necessário para obter prestação de contas prospectivas, como é pratica usual nos países mais desenvolvidos. A maioria dos empresários estão colocando no sentido figurado nas suas empresas os faróis de iluminação nos fundos, e as lanterninhas de ré na frente. Quando escurece ou há tempestades, a única opção para os mesmos é dirigir devagar. Nestas oportunidades, quem enxerga o que vem pela frente de forma melhor e com menos expectativas de surpresas tem um diferencial competitivo significativo e decisivo. Os softwares e processos implantados já cuidam da prestação de contas de eventos e transações ocorridas substancialmente no piloto automático. Nos países desenvolvidos divergências entre previsões atualizadas do trimestre ou mês anterior com o realizado no trimestre/mês são necessariamente explicados para os dirigentes. Em pouco tempo, as previsões atualizadas ficam boas e confiáveis. É mais fácil prever o futuro com credibilidade, do que ficar explicando divergências e surpresas, entre previsões atualizadas deficientes e o realizado aos seus superiores. A maioria dos colaboradores nas empresas resistem no Brasil em forneceram as informações para alimentarem os softwares de planejamento e de gestão, Corporate Performance Management (CPM) (ainda pouco difundido no Brasil e no exterior), ERP/modulo planejamento, Customer Relationship Management (CRM) e assemelhados de apoio de gestão para o futuro. Querem e estão conseguindo manter o status quo de imprescindíveis, se destacando no individual, sem focar na atuação e no entrosamento do time como um todo. Como exemplo de deficiências recorrentes de praticas negociais no Brasil há a falta de habilidade de transformar transações rotineiras e repetitivas de compras e vendas em compromissos formais de intenções anuais. Isto contempla descriminar as intenções detalhando os produtos ou serviços, valores, quantidades, especificações técnicas, datas e locais de entrega. O que é uma prática comum no exterior, é pouco difundida no Brasil. Se alguém fizer um levantamento de tempo efetivamente produtivo despendido nas negociações entre compradores e vendedores, haverá de constatar que a maioria dessas atividades traz poucos benefícios para os clientes e fornecedores. Mas aumentam os custos. 6 Holland Consulting

7 Quantos vendedores entendem efetivamente dos negócios do cliente? Quantos se preparam para encantar e surpreender seus clientes? Conhecer e ouvir suas necessidades? Quantos fornecem idéias e soluções para reduzir custos, aumentar o valor dos bens e serviços dos clientes? Quantos têm em mãos as séries históricas e o conhecimento do comportamento do cliente? Quantos usam softwares CRM, B2B, note e netbooks, Ipads internet, e websites para reduzir o custo das transações? Quantos, de fato, negociam maneiras de transformar negociações mensais rotineiras em compromissos anuais formais? Se a tecnologia acima parece cara, qual o custo de oportunidade das vendas não concretizadas pela falta de informação ou pela falta de otimização de estoques? Por exemplo, quantas empresas têm informações disponibilizadas em tempo hábil para os dirigentes sobre a carteira firme de vendas e sua rentabilidade? E da carteira de compromissos de intenções de vendas e de sua rentabilidade? E dos pedidos emitidos em aberto, com chances de materialização em negócios, com sua rentabilidade? Quantas empresas mantêm radares executivos com previsões confiáveis de metas e objetivos estratégicos, carteira de vendas e de sua rentabilidade, de vendas e de resultados, de caixa e outros ativos e passivos estratégicos, para o próximo mês e o mês corrente? E quantos fazem comparações dessas previsões quando se materializam, comparando-as com a situação real, para aprender as origens das surpresas? Certamente, existem nas empresas inúmeros profissionais internos fornecedores de previsões que não melhoram, porque não são medidos e acompanhados corretamente. O que aconteceria se a remuneração incluísse como valor de avaliação de performance a falta de qualidade das informações de previsões prestadas? Para ser competitivo e lucrativo não podemos adiar as mudanças. O que é acompanhado e medido acontece. É essencial mais qualidade e a quantidade de informes e indicadores de performance prospectivos nas empresas no Brasil. Nunca mudaremos o passado, mais podemos melhorar o futuro se as ferramentas de gestão prospectivas forem utilizadas. Os faróis de iluminação das empresas precisam estar iluminando a frente, e não como hoje, direcionados e iluminando o passado. ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS FOCADOS EM RESULTADOS 7

8 Instrumentos para Dirigir o seu Negócio O individualismo dentro do grupo pode ser muito prejudicial para o seu negócio. 1. Resumo executivo de metas da empresa (negócio, divisão, etc.) O objetivo de elaboração de um plano de negócios resumido em poucas páginas é para todos os colaboradores trabalharem juntos na mesma direção. Procure sempre incluir nele, 3 a 5 Metas Estrategicamente Importantes. E sempre dê ênfase para processos contínuos de renovação/inovação. Lembrete: todos os objetivos anotados no resumo executivo de metas precisam ser quantificados, alcançáveis, controláveis, e monitoráveis. 8 Holland Consulting

9 Distribua o seu plano resumido numa página para todos os seus colaboradores, envolvendo-os e explicando e repetindo continuamente sua ênfase nesses objetivos. Gaste pelo menos meia hora por dia, para visitar e cumprimentar seus colaboradores, perguntando como sentem que o plano está funcionando, e pedindo sempre, idéias, para fazê-lo funcionar melhor. Impressionante, como o pessoal na linha de frente e de retaguarda sabem e querem colaborar para o sucesso do time, como um todo. Basta pedir, ouvir, depois, implantar. Nos esportes coletivos, times vencedores têm entrosamento entre todos os participantes jogadores, treinadores, dirigentes, e profissionais de apoio. Cada um procura desempenhar bem o seu papel, dentro do todo. É como uma orquestra. Se um falhar, ao invés de ouvir música, ouvem-se ruídos, e sons desafinados. 2. Calendário de atividades da empresa (negócio, divisão, etc.) O que é medido e acompanhado acontece. Explicite todos os eventos importantes de sua empresa numa planilha tipo Excel, colocando no campo esquerdo por atividades: vendas, produção, administração e finanças. Coloque nas colunas a seguir, descrição das tarefas, datas, e responsáveis, para os próximos doze meses. Sempre mantenha controle do que precisa fazer, pensando nos próximos 12 meses. A cada três meses, re-emita novo calendário, deletando três meses passados, e acrescentando três meses. Monitore os 12 meses, dando ênfase para os próximos 3 meses. Toda vez que houver novas atividades, novas datas, novos responsáveis, destaque com uma cor diferente. E quando houver problemas ou destaques críticos, destaque em negrito. Exemplo de calendário de atividades: Vendas: Conferência anual com representantes e distribuidores, relatório mensal de atividades com clientes, reunião mensal de vendedores, outras atividades críticas/estratégicas com clientes, plano de marketing, feira de negócios. Empresa como todo: Relatório gerencial de atividades mensal, reunião da Diretoria, reunião de planejamento estratégico, reunião de acompanhamento/ revisão estratégica. Processo orçamentário: emissão de diretrizes, plano de vendas, reunião de estratégias, comitê de investimentos. Produção: reunião de operações, projetos em andamento, entrega de relatórios de acompanhamentos estratégicos críticos. ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS FOCADOS EM RESULTADOS 9

10 Recursos humanos: Avaliações 360 graus de executivos e colaboradores chaves, avaliações de pessoal, reuniões de comprometimentos com planos estratégicos, de avaliações e de promoções, de integração, etc. 3. Reporte de Negócios Trimestral ou Mensal. A maioria dos donos e CEOS não são ligadas a números da contabilidade. São empresários criativos focados no crescimento do seu negócio. Todavia, números contábeis são importantes, especialmente, em épocas desafiantes e difíceis. No início de cada mês receba um relatório de uma página Objetivos de mensuração mensal radar executivo, mostrando o previsto atualizado para o mês seguinte, real para o mês corrente, real do mês anterior, comparado com o estimado usado no mês anterior. Obtenha explicações mensais para variações entre o real e o previsto atualizado no mês anteior. A qualidade das previsões e estimativas melhoram se forem medidas e acompanhadas, mensalmente. Corrija as falhas dos processos de estimativas, até atingir um bom nível de confiabilidade. Seja intolerante com erros de previsões. O importante é o que vem pela frente. Para os faltosos, obrigue os mesmos para explicarem as falhas para o corpo dirigente. Repita o martírio, até aprenderem a fornecer previsões confiáveis. A intolerância para erros pelo grupo exerce milagres na evolução profissional dos colaboradores relapsos. É muito mais desconfortável explicar erros para os seus pares, do que para o seu Chefe. O essencial é sempre ter qualidade e confiança nas previsões. Lembre-se, dirigir uma empresa é como dirigir um automóvel. Fique focado mais no pára-brisa da frente, do que nos três espelhos retrovisores. Implante e receba mensalmente um relatório de previsão de vendas e de rentabilidade, carteira firme, carteira de compromissos de intenções, de propostas em abertas enviadas para clientes, em aberto, com mais de 50% de chances, sempre com suas respectivas rentabilidades. O ideal é sempre atualizar estes relatórios, incluindo os últimos doze meses, comparando com os últimos 12 meses do ano anterior. A maioria prefere receber as informações via gráficos, de acumulados, mês a mês. Facilita a visualização e entendimento. E mostra rapidamente as tendências. Sou testemunha das enormes dificuldades que os administradores têm para melhorarem a qualidade destas informações, do que vem pela frente. Se não insistir, com pressão e firmeza, não é possível promover a quebra deste paradigma. A maioria dos donos e CEOS não são ligadas a números da contabilidade. São empresários criativos focados no crescimento do seu negócio. O essencial é sempre ter qualidade e confiança nas previsões. 10 Holland Consulting

11 Com base nas minhas experiências práticas, 90% das informações, discussões e destaques são dedicados para eventos passados. Como ninguém altera o passado, gaste só 20% do seu tempo olhando para trás pelos espelhos retrovisores, e os 80% restantes, do que vem pela frente. Lembrem-se, informações sobre o passado é commodity, fáceis de serem obtidas. Na maioria das empresas estas informações são obtidas automaticamente, via computadores. Todos querem fazer você ficar entretido com o canto da sereia, via informações de eventos passadas, onde você nada pode fazer para modificar. Resumindo, quebre o paradigma na sua empresa, e foque no futuro, onde você e todos os seus colaboradores podem fazer a diferença. A B 4. Instrumentos Eficazes de Acompanhamento Acompanhamento diário e previsão semanal de caixa Surpresas sempre ocorrem quando abaixamos a nossa guarda. Sempre monitore o seu caixa, não cresça demasiadamente rápido, e mantenha-se capitalizado. Evite empréstimos bancários, onde os juros cobrados sejam mais altos que a rentabilidade do seu negócio. Na maioria dos casos, os juros cobrados nos empréstimos são mais altos, e, portanto, você estará administrando o seu negócio, só para pagar o seu banqueiro. Todos os donos querem crescer, rapidamente. Crescimento consome caixa, no café da manhã, almoço e jantar. Caixa é usado para manter contas a receber e estoques. Se você não tiver operando no varejo, e sim, na indústria, existe uma boa distância entre fazer, vender e receber. Refaça mensalmente suas previsões de vendas, carteiras de vendas firmes, de compromissos de intenções de vendas e de propostas de vendas emitidas em aberto, com mais de 50% de chances, sempre com suas respectivas rentabilidades previstas. É aqui onde os maiores ganhos de produtividade, e de resultados podem ser obtidos. É difícil quebrar o paradigma, de omissão histórica de informações nesta área. Mas, se implantado, os benefícios serão imediatos. Atualmente, a maioria das empresas tem condições para apurar rentabilidade de previsões de vendas. Mas, não fazem. ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS FOCADOS EM RESULTADOS 11

12 Comunique, comunique, e comunique. Todos os colaboradores querem saber como seu time está indo: bem, mal, ganhando, perdendo, etc. Inclua na sua paixão por resultados focados, paixão para manter seus colaboradores informados. Explique o que está ocorrendo, em relação ao plano. O que é medido e comunicado é o que acontece, ou é feito. Não deixe seus colaboradores ficarem adivinhando como sua empresa e suas metas estão materializando. Não ausência de informações, seus colaboradores irão ficar preocupados, ao invés de ficarem focados no seu trabalho. Em geral, a maioria dos administradores peca por falta de comunicações aos seus liderados. E pecam também, por falta de ouvir sistematicamente, os seus liderados. Meia hora por dia, percorrendo as instalações e ouvindo todos ou muitos dos seus colaboradores, periodicamente, opera milagres. E gera informações confiáveis sem filtros. Porque não enviar todo mês, uma carta para todos os colaboradores, dizendo como está indo a sua empresa, e atendimento de suas metas? E listando aqueles que estão atingindo as metas. Aqueles que não estão atingindo as metas são omitidos na carta. A simples omissão é informação, que certamente estimulará os omitidos, para aumentarem os seus esforços, para entrarem nas cartas futuras, daqueles que atingiram a meta. O importante que a carta foque nos aspectos positivos, não constrangendo colaboradores, de forma nominal, ou trazendo desânimo para os mesmos. nominal, ou criando desanimo. ou criando desanimo. Olhe o futuro, e depois, mude o presente. Se você consegue enxergar uma semana na frente, você pode bater a sua concorrência. Quem está na frente, enxerga mais e melhor. E toma decisões melhores, e mais fundamentadas. Identifique até cinco indicadores estratégicos para acompanhamento diário, semanal e mensal. Identifique os indicadores mais úteis para o seu negócio, e depois, faça o seu acompanhamento. Executivos responsáveis por vendas, produção, administração e finanças também devem ter os seus indicadores de acompanhamento, nas suas áreas de responsabilidade de atuação. Despesas operacionais em relação a vendas Custos e despesas crescem continuamente, como unhas. Defina com antecedência a percentagem aceitável de despesas em relação a vendas mensais. Compare percentagem continuamente com as melhores empresas, no Brasil, e no mundo. C D E F 12 Holland Consulting

13 Uma forma informativa é de mostrar estas despesas, acumuladas em doze meses, comparadas com vendas acumuladas em doze meses. E idealmente, comparado com o ano anterior. Gráficos de acumulados anuais, mês a mês, nestes casos, em geral, são mais informativos, e fáceis de serem entendidos. Mostra as tendências. Identifique e monitore as despesas mais importantes dentro da sua empresa, que mais contribuem para o crescimento de vendas. A maioria dos administradores não monitora despesas em relação a vendas. Por exemplo, a maioria de distribuidoras tem uma margem bruta de 18/20%. Desta forma, precisam manter suas despesas em torno de 15/16%, para não operar no prejuízo. G Uma vez implantado, você vai constatar que é igual a dirigir um veículo à noite, com os faróis ligados, ao invés de desligados. Experimente, e nunca mais irá tirar estas informações do seu radar. Implante sistema de custos efetivos e participativos A maioria dos donos dos processos operacionais de vendas, produção, finanças e administração são arredios à detecção de oportunidades de redução de custos. Por natureza, pessoas só promovem mudanças, se estimuladas. Daí, a importância de sistemas de acompanhamento de custos efetivos e participativos. Por exemplo, orçamentos matriciais, onde os donos dos processos de logística, comunicações, recursos humanos, tributos, etc. fazem seus orçamentos, com base no entendimento do negócio, sua área de atuação, promovendo comparações de custos, tecnologia e desempenho, com o mercado, no Brasil, e no exterior. E monitoram e questionam continuamente os custos e tecnologias, nas áreas de sua atuação, dos donos dos processos de vendas, produção, administração e finanças. Assim, ambos elaboram orçamentos com a preocupação de redução de custos, e aumento de produtividade e de eficiência. Na prática, sabemos que a maior praga que existe na elaboração de um orçamento é a disponibilização da informação dos gastos do ano anterior, para ajudar na elaboração do orçamento corrente. O que precisa ser feito e perguntado continuamente é se a minha atividade ou tarefa não existissem no passado, o que eu precisaria, no mínimo? Onde poderia ser atendido, neste mínimo necessário, de forma racional e econômica? Se não é estratégico para o meu negócio, porque não terceirizo? Se puderem usar profissionais e processos menos onerosos, porque mantenho o status quo. ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS FOCADOS EM RESULTADOS 13

14 Faça estas perguntas com insistência, anualmente. É impressionante como colaboradores ficam alienados em relação as melhores práticas, quando não questionados com freqüência. No processo de elaboração de orçamentos com base zero, você vai descobrir que muitos dos seus colaboradores desconhecem seus processos e as melhores práticas. Premiações e reconhecimentos por ganhos/perdas de eficiência, redução/aumentos de custos também precisam ser monitorados mensalmente. Premie os melhores, e penalize os piores. Uma forma eficaz de reconhecimento, e de pressão de pares, é colocar no mural os resultados do acompanhamento, com cores para os desvios em relação ao orçado verde, quando melhor, amarelo - atingindo o orçado, rosa abaixo, no primeiro mês, e vermelho abaixo, a partir do segundo mês. Controles inovadores de vendedores, distribuidores e representantes. Todas as empresas mantêm controles comparativos, de vendedores, distribuidores, e representantes. Sempre há muita rivalidade, onde muitos são perdedores. Pelo menos são em relação aos ganhadores. Uma forma criativa e positiva é de implantar controles de vendas, mensais e anuais, e de contribuição de margens, mensais e acumulado anual, por vendedores, distribuidores e representantes. Assim, a pressão de todos os vendedores é de sempre superar o ano anterior, em termos de vendas, e de margens, mensais, e acumuladas, anualmente. Na prática, muito reconhecimento é dado para vendas, pelas vendas, e pouco, para as margens nas vendas. E há casos, de reconhecimento para vendedores, onde as margens são negativas. Assim, todos ficam focados em melhorar a seu desempenho, em relação ao ano anterior, com foco correto também nas margens de contribuição. H 5. Reuniões Produtivas Declare guerra às reuniões improdutivas/dispersivas. As reuniões são essenciais para alinhar todos os envolvidos, pois papel/ aceita tudo. Alinhamento e comprometimento se obtêm só olho no olho. A título de lembrete, as pessoas se comunicam na seguinte proporção: expressão corporal 50%, entonação da sua voz 43% e conteúdo das palavras ditas ou escritas 7%. Aprenda a usar corretamente o seu corpo e sua entonação de voz, para facilitar a obtenção dos resultados desejados. E fique mais atento para captar o que as pessoas estão comunicando para você e os outros presentes à reunião, via seus corpos e entonações de suas vozes. 14 Holland Consulting

15 Em reuniões eficientes, as mesmas são bem lideradas, com foco em resultados, começo no horário estabelecido, fechos decisivos, e controle claro e público de pendências para todos os envolvidos. E os líderes sempre ficam focados naquilo que os corpos dos presentes e a entonações de suas palavras estão comunicando. Se suas reuniões não estão produtivas, considere em introduzir um questionário, obrigando todos a saírem de suas zonas de conforto, manifestando suas opiniões, e obrigando os mesmos a colaborarem claramente para tornar as reuniões futuras mais produtivas. Em muitas empresas, felizmente, burocracia é evitada. O preenchimento do questionário pode ser verbal, olho no olho, captando as comunicações de corpo e de entonação. É mais rápido e verdadeiro. Considere em usar um flipchart para anotar o que você está ouvindo. Não abra mão do controle do flipchart durante a reunião e emita a ata da reunião rapidamente. Elaboração de agenda, conteúdo e preparação prévia é essencial. Considere em chamar uma ou outra pessoa para discutir e colaborar na elaboração da agenda com você, para envolvê-los mais e obter pontos de vistas importantes, independentes e diferentes, antes de oficializar a agenda. Em muitas reuniões eficientes, as minutas das reuniões estão esboçadas e mentalizadas, antes do começo das mesmas. E as objeções são antecipadas, localizadas, e resolvidas de forma politicamente corretas.como lembrete oportuno, em situações de emergência, é comum e produtivo promover reuniões com todos de pé. A vantagem é que o alinhamento olho no olho se obtêm rapidamente. Também, dentro das melhores práticas, deve-se evitar o uso prolongado de apresentações em powerpoint. Para a maioria é a hora para descansar, assistindo um cineminha. Reuniões são promovidas para debater questões, questionar, identificar as melhores idéias e iniciativas, e obter alinhamento de todos. Muitos usam apresentações prolongadas em PowerPoint para evitar ou reduzir questionamentos dos presentes à reunião. ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS FOCADOS EM RESULTADOS 15

16 6. Liderança e Feedback Segundo Jack Welch, então CEO da GE, liderança eficaz pressupõe cinco características: dinâmico, capacidade de dinamizar e motivar os outros, capacidade de trabalho e de raciocínio lógica, habilidade de fazer decisões difíceis e paixão pelo trabalho. Feedback é a informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua gestão, estilo de liderança, mensagens enviadas, etc. Serve para avaliar os resultados da transmissão. É para a pessoa e não da pessoa. É aquele que damos para a pessoa e não aquilo que falamos da pessoa pelas costas. Vantagens de obtenção de feedback: é descritivo (não interpreta), é neutro (não é julgador), não esconde agendas ocultas, fornece outras opções e perspectivas para o solicitante e é positivo, quando solicitado conforme sugerido abaixo. Poucos usam feedback para avaliar seu estilo de liderança, andamento de seus negócios e serviços prestados, etc. É uma forma também de liderados obterem informações valiosas de avaliações de seus chefes A vantagem é custo zero, descomplicado, e prático. Sempre podemos e devemos usar a inteligência alheia para o nosso crescimento pessoal, idem, da empresa, como um todo. Apesar de tantas vantagens, é pouco difundido e usado no Brasil. O processo de feedback tem de ser espontâneo e não programado. Exemplos de conversas não programadas de corredor, ou durante um intervalo, de forma reservada. Oi, estou curioso. Você tem 5 minutos? Estou querendo melhorar. Você me ajuda? Como ando em termos de dinamismo?... Como podemos dinamizar os trabalhos de equipe? O que você faria no meu lugar?... Como podemos trabalhar na nossa empresa de forma mais eficiente? O que você faria no meu lugar?... Como você acha que trabalho em termos de eficiência? O que você faria no meu lugar? Tomo decisões difíceis com rapidez? Como podemos dinamizar o nosso departamento, ou empresa? 16 Holland Consulting

17 Como poderíamos ser mais produtivos? O que você faria para fazer nosso processo tornar mais produtivo? Nossa empresa mais lucrativa? O que você faria diferente se tivesse no meu lugar? E depois de ouvir, dizer muito obrigado, com boa entonação de voz, e linguagem corporal. Feedback funciona bem com fornecedores, externos e internos. Exemplos: Oi, estou curioso. Você tem 15 minutos? Como quero crescer e comprar mais de vocês (fornecedor), você e outros de sua empresa poderiam me ajudar fornecendo inteligência de mercado? Como? Quando pode disponibilizar? O que você acha da nossa empresa? Se você fosse o dono da minha empresa, o que você faria diferente? Por quê? Em sua opinião, quais são nossos pontos fortes? E áreas de melhorias? Em sua opinião, você, e outros da sua empresa (fornecedores) teriam mais inteligência de mercado, indicações de clientes, etc.? Poderiam compartilhar após esta reunião? Se sim, quando podemos compartilhar? Se não, porque não? Porque você se recusa ser fornecedor parceiro, para eu crescer? Seja provocativo! Experimente. Funciona! ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS FOCADOS EM RESULTADOS 17

18 7. Segmentação de Clientes por Rentabilidade e Nível Efetivo de Satisfação Conhecimento de clientes é essencial para reter e promover lealdade. Considere em adotar um software do tipo Customer Relationship Management CRM. O uso desta ferramenta exige disciplina na coleta de informações, facilitando negócios e o dialogo com os clientes. Acompanhe sempre as informações de rentabilidade dos seus clientes. É mais importante e relevante, do que o acompanhamento de lucratividade, produto a produto. E é essencial para a tomada de decisões de negócios de forma fundamentadas. Existe uma frase bonita Clientes sempre em primeiro lugar. Falar é fácil. Praticar é mais difícil. Menos discursos, mais transpiração, relacionamentos e atitudes de parceiros são essenciais. Uma ferramenta poderosa para avaliar a temperatura de Clientes em primeiro lugar é averiguando a lealdade de seus clientes, mapeando o nível de satisfação dos mesmos. No início, mapeie todos os clientes importantes, principalmente os incluídos nos 80/20 de resultados. Faça a segmentação de clientes em evangelistas (encantados que fazem indicações de outros clientes), encantados (que fazem indicações se assim forem solicitados), paladinos (satisfeitos, com lealdade de avisar fornecedor de que está sendo disputado por um concorrente, recebeu oferta com preço mais atrativo, etc.), satisfeitos (que mudam de fornecedor se receberem uma oferta melhor), insatisfeitos e não sei. E como as melhorias só acontecem quando acompanhadas, implante controles de monitoramento público de satisfação efetiva dos seus clientes, de forma individualizada, com números de indicações para outros clientes, etc. 8. Instrumentos de Celebração Todas as empresas precisam dar aos seus colaboradores: remuneração, reconhecimento, diversão, crescimento pessoal, desafios, comunicação e segurança. O ser humano reage melhor a impulsos positivos. Maioria quer participar, fazer a diferença, ser dono de um processo, e bem atendido nos sete quesitos acima. Para comemorar, é preciso saber antes o que está em jogo, e o que está sendo medido. No pressuposto do que é importante está sendo medido e comunicado, seus resultados, quando alcançados, precisam ser comemorados. Todas as empresas precisam dar aos seus colaboradores: remuneração, reconhecimento, diversão, crescimento pessoal, desafios, comunicação e segurança. 18 Holland Consulting

19 Alguns erros de comemorações que merecem destaque: Eventos anuais, sempre iguais, ou semelhantes, dentro da rotina de mesmice. Comemorações fortemente inclinados só para o pessoal de vendas. Reconhecimento sempre para os mesmos colaboradores. Reconhecimento monetário influenciado pelo cargo e antiguidade. Se um estagiário fizer a diferença, digamos trazendo um novo mega cliente ou negócio, dando uma idéia brilhante, etc. ganha 3 salários de gratificação. Se o mesmo partir de seu chefe que ganha 10 vezes mais, ganha também 3 salários de gratificação. Se merecido e justo, porque não dar a mesma gratificação ao estagiário? Mesmo que seja 30 vezes a sua remuneração mensal. Procure sempre encantar os seus melhores colaboradores. Pessoal de apoio esquecido, ou colocado em segundo plano. Foco de reconhecimento em dinheiro. Na prática, dinheiro não está no topo da lista de prioridades de seus colaboradores. Se você der R$1.000 por uma tarefa bem feita, quando ele voltar a fazer o mesmo, vai querer receber R$ Agora, se você der reconhecimento amplo, e criativo, na próxima vez, ele vai querer receber mais reconhecimento. OK. Dê mais reconhecimento, mais também, aumente as expectativas. Alguns acertos de comemorações que merecem destaque: Festa de início de ano, premiando os destaques do ano anterior, e anunciando com festa os objetivos estratégicos do ano que entra. Ajuda no comprometimento e buy-in, por parte de todos. Convidando familiares queridos para receberem as premiações em nome dos ganhadores de reconhecimento. Assim, a premiação duplica ou triplica, com reconhecimento divulgado no trabalho, na família e no círculo de amizades dos ganhadores. Esquina da vitória, para anunciar semanalmente as vitórias significantes. E quando excepcionais, assim que conhecidas. Pessoalmente, quando minha equipe ganhava uma conta nova, sempre comemorávamos com todos, oferecendo em copinhos Champagne. Como era horário de expediente, dávamos duas opções de Champagne normal ou diet. Como álcool não pode ser usado durante expediente, dávamos preferência para a marca Guaraná Antártica. Todos gostavam da forma criativa de comemoração, rápida, objetiva, e amiga. Divulgação de destaques e reconhecimentos mensais, em murais, internet, e intranet. Premiando e reconhecendo publicamente os poucos que fizeram a diferença, gratificando bem $$$. Você vai poder recrutar e reter as estrelas do mercado. ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS FOCADOS EM RESULTADOS 19

20 1 Resumo executivo de metas para 201X Nome do Executivo: Empresa, Divisão ou Negócio: Encerramento: 20 Holland Consulting

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