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1 Sistemas de Informações Prof. Marco Pozam- A U L A 0 3 Ementa da disciplina Sistemas de Informações Gerenciais: Conceitos e Operacionalização. Suporte ao processo decisório. ERP Sistemas de Gestão Empresarial. BI Business Intelligence. SCM GestãodaCadeiadeSuprimentos. CRM Gestão de Relacionamento com Clientes. Segurança da Informação. EPN - Escola Paulista de Negócios 1

2 Sistemas de Informações Revisão da Aula 02 O Competitivo Ambiente de Negócios da Atualidade Três aspectos importantes mudaram o ambiente de negócios: 1. Surgimento de uma economia globalizada. 2. Transformação de economias/sociedades industriais para economias de serviço baseada na informação e conhecimento. 3. Transformação no ambiente de negócio da organização. EPN - Escola Paulista de Negócios 2

3 O atual ambiente de negócios Os Sistemas de Informação vistos de uma Perspectiva de Negócios Organização Sistemas de Informação Tecnologia da informação Gerenciamento EPN - Escola Paulista de Negócios 3

4 ERP Enterprise Resource Planning Módulos hoje disponíveis na maioria dos ERP Módulos relacionados a Operações e Supply Chain Management(SCM). Módulos relacionados à gestão financeira/contábil/fiscal. Módulos relacionados à gestão de recursos humanos. BI Business Intelligence Gerenciamento do Conhecimento Modelo DIKW EPN - Escola Paulista de Negócios 4

5 BI Business Intelligence BUSINESS INTELLIGENCE Conjunto de ferramentas e técnicas que objetivam dar suporte à tomada de decisão. Aplicativos Operacionais ou Transacionais BI Business Intelligence Dados Externos FONTES DE DADOS Software Automação De Escritórios Equipamentos Automação EPN - Escola Paulista de Negócios 5

6 BI Business Intelligence Ferramentas de BI Aplicativos Operacionais Data Mart Softwares de Automação de Escritórios Dados Externos Equipamentos de Automação E T L OLAP Data Mining FONTES DE DADOS EXTRAÇÃO, TRANSFORMAÇÃO E CARREGAMENTO DATA WAREHOUSE EXPLORAÇÃO BI Business Intelligence EPN - Escola Paulista de Negócios 6

7 Exemplos não TI... Exemplos não TI... E não de negócios... EPN - Escola Paulista de Negócios 7

8 Exemplos não TI... E não de negócios... Mas cuidado para não criar algo que ninguém entende... Sistemas de Informações SCM Supply Chain Management EPN - Escola Paulista de Negócios 8

9 Agenda 1. Introdução. 2. Supply Chain Management e Logística (SCM Gestão da Cadeia de Suprimentos). 3. Logística Interna. SCM e CRM Introdução Contexto de aplicação do CRM e SCM * Mais gente para comprar do que para produzir Antes de 1920 Produção Artesanal Origens da Produção Produção em Massa Fábrica Ford Diversificação de Produtos 1940 Just In Time JIT Modelo Toyota Globalização Tecnologia da Informação / Comunicação 2. World Class Competition Necessidades Competitivas 3. CRM: Clientes mais exigentes e com nova realidade de necessidades 4. Custo Qualidade Desempenho das Entregas 5. SCM: Logística e Supply Chain Management Customização em Massa Custo fixo + custo variável EPN - Escola Paulista de Negócios 9

10 Sistemas de Informações SCM e Logística Logística x SCM: escopo SCM Logística Transporte 1. Parcerias em SCM envolvem mais processos e funções que o gerenciamento integrado de logística. Menores Prazos de Entrega Maior Pontualidade EPN - Escola Paulista de Negócios 10

11 Logística x SCM: definições 1. Em 1998, o Conselho de Gerenciamento Logístico (Council of Logistics Management) modificou a definição de logística para indicar que Logística é um sub-conjunto do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e que os dois termos não são sinônimos. 1. Logística é a parte do processo do SCM que planeja, implementa e controla a eficiência e eficácia do fluxo de distribuição e armazenamento de produtos, bens e serviços, relacionando a estes o ponto de origem e o ponto de consumo, para atender aos requisitos dos consumidores. Logística x SCM: definições 1. SCM é a integração dos processos de negócio chaves desde a necessidade do usuário até os fornecedores de insumos básicos que fornecem produtos, serviços, e informação que adiciona valor para clientes e outros Stakeholders. EPN - Escola Paulista de Negócios 11

12 Ponto de Visão do SCM ESI ESI CRM CRM Fornecedor Inbound Logística de Abastecimento Sistema Abastecimento Transporte ESI: Early Supplier Involvement CRM: Customer Relationship Management Fornecedor Fábrica / Montadora Logística Integrada Logística Interna PCP Estoques Linha de Produção Distribuidor Outbound Logística de Distribuição Sistema Distribuição Transporte Estocagem Cliente Final Importância crescente para a economia mundial Novas Fronteiras: Globalização Globalsourcing Followsourcing Uso intensivo da Tecnologia da Informação Benchmarking Outsourcing Operadores Logísticos Perspectiva Interna: Warehouse (armazéns, almoxarifados) Movimentação de materiais (Material Handling) Empacotamento (Packaging) Expedição (Shipping) Logística EPN - Escola Paulista de Negócios 12

13 Perspectiva Externa: Abastecimento e Distribuição Logística novos sistemas : Milk Run(coleta tradicional do leite) versus DRP Distribution Requirement Planning. Aumentar a eficiência na distribuição evitando o armazenamento desnecessário: 1. Cross-docking 2. Transit Point 3. Merge in Transit Logística Reversa: reciclagem / fim de vida do produto e gestão de embalagens(pallets, containers). Transporte: 1. Operações Intermodais: fazem uso das vantagens inerentes a cada meio de transporte para providenciar um serviço integradoeaummenorcusto. 2. Fatores relevantes: distância, volume, densidade, utilização do espaço (slowability), grau de responsabilidade (liability), etc. Evolução dos Custos Logísticos em Transporte... Ano Custo domeio de Transporte Custo do Transporte (serviço) Custo de Administração Custo Total (US$) Fonte: State Logistics Report/USA Modal USA Brasil Custo / Ton/ Milha Ferroviário 37,4% 19,9% US$ 2,66 Rodoviário 25,7% 62,6% US$ 24,38 Hidroviário 16,1% 12,8% US$ 0,75 Dutos / Pipeline 20,4% 4,4% US$ 1,44 Aéreo 0,4% 0,3% US$ 139,50 Fonte: State Logistics Report/USA CNT EPN - Escola Paulista de Negócios 13

14 SCM Objetivo Básico: maximizar as sinergias em toda a cadeia de suprimentos de forma a atender ao consumidor final mais efetivamente (eficaz e eficiente). Fornecedor Fornecedor Fábrica / Montadora Distribuidor Cliente Final SCM trata da integração dos processos de negócios(business process) através da cadeia de suprimentos, com objetivo de atender ao consumidor final mais efetivamente. Origens do SCM EPN - Escola Paulista de Negócios 14

15 Dimensões do SCM Direções para Sinergia em SCM Planejamento de Produção... não apenas fazer coisas diferentes, mas também fazer as coisas de forma diferente. Prof. Tom Vollmann EPN - Escola Paulista de Negócios 15

16 Redução de Custos Reestruturando (reduzindo) e consolidando a base de fornecedores e clientes da cadeia produtiva. Reduzindo custos de transação na cadeia produtiva: EDI Electronic Data Interchange ECR Efficient Consumer Response VMI Vendor Managed Inventory In-plant representatives Cross-docking Reduzindo variabilidade de produtos. Obtendo economias de escala na cadeia de suprimentos. Redução de Custos ª. geração EPN - Escola Paulista de Negócios 16

17 Aumentando o Valor do Produto 1. Criando um conjunto customizado de bens e serviços (Mass Customization). 2. Desenvolvendo competências distintas em toda a cadeia de suprimentos. 3. Tendo mais velocidade na inovação dos produtos (time-to-market). 4. Estabelecendo parcerias ganha-ganha na cadeia de suprimentos. 5. Aplicando uma abordagem gerencial holística / integrada na cadeia de suprimentos. Outsourcing como um processo estratégico EPN - Escola Paulista de Negócios 17

18 Outsourcing na Cadeia de Suprimentos 1. Outsourcing de Processos Logísticos 2. IBM(anos80)eCisco/Dell(anos90) 3. Contract Manufacturers(anos 90) 4. Industria Automobilística: Japão(anos 70/80) Chrysler(anos 90) Condominio VW-Resende(1996) Condominio Ford-Camaçari(2001). Decisão de Outsourcing Produto e/ou Processo é...? EPN - Escola Paulista de Negócios 18

19 Exemplo de SCM: Coca-Cola Exemplo de SCM: fabricação e distribuição de roupas EPN - Escola Paulista de Negócios 19

20 Principais empregos para a Tecnologia 1. ERP: Gestão do Processo Produtivo Cartões e Etiquetas Eletrônicas (RFID, Tags, etc.) 2. BI: DataWarehouse, Data Mining, OLAP 3. Comunicação Wireless, Satélites, etc. 4. Internet: E-Business E-Commerce Marketplaces Sistemas de Comércio Exterior Sistemas de Informações SCM Logística Interna EPN - Escola Paulista de Negócios 20

21 Logística Interna: Tipos dos Sistemas Produtivos 1. MTS:MaketoStock Produzirparaestocar. 2. ATO: Assemble to Order Montagem sob encomenda. Logística Interna: Tipos dos Sistemas Produtivos 3. MTO:MaketoOrder Produçãosobencomenda. 4. ETO: Engineeringto Order Engenharia sob encomenda. EPN - Escola Paulista de Negócios 21

22 Sistemas de Informações Conclusão SCM Tópicos importantes nesta aula 1. Logística é um sub-conjunto do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e que os dois termos não são sinônimos CRM é processo e não tecnologia. 2. SCM é a integração dos processos de negócio chaves desde a necessidade do usuário até os fornecedores de insumos básicos, adicionando valor para clientes e outros Stakeholders. 3. SCM:focadoemreduzircustoseaumentarovalordonegócio. EPN - Escola Paulista de Negócios 22

23 Sistemas de Informações CRM Customer Relationship Mgmt Agenda 1. Introdução. 2. Customer Relationship Management (CRM Gestão de Relacionamentos com Clientes). 3. Segurança da Informação 4. Conclusão. EPN - Escola Paulista de Negócios 23

24 SCM e CRM Introdução Contexto de aplicação do CRM e SCM * Mais gente para comprar do que para produzir Antes de 1920 Produção Artesanal Origens da Produção Produção em Massa Fábrica Ford Diversificação de Produtos 1940 Just In Time JIT Modelo Toyota Globalização Tecnologia da Informação / Comunicação 2. World Class Competition Necessidades Competitivas 3. CRM: Clientes mais exigentes e com nova realidade de necessidades 4. Custo Qualidade Desempenho das Entregas 5. SCM: Logística e Supply Chain Management Customização em Massa Custo fixo + custo variável Sistemas de Informações CRM Gestão de Relacionamento com Clientes EPN - Escola Paulista de Negócios 24

25 CRM Gestão de Relacionamento com Clientes O conceito de CRM 1. Para entender o conceito CRM (Customer Relationship Management), que abre um segmento de mercado para o qual estão convergindo desde desenvolvedores de software até tradicionais gigantes da indústria de hardware, pode-se começar por lembrar do dono do armazém. 2. Aquelequemarcavaascomprasemumacadernetaeeradadoaatençõescomoligarparaofreguês avisando que mandaria entregar a encomenda, quando recebesse a mercadoria. 3. Na forma de um despretensioso cadastro de endereços ou de um simplório controle de estoque, essa base de dados significava, para o pequeno empresário, a possibilidade de detectar as necessidades de sua clientela e atendê-la como mandava o figurino. CRM Gestão de Relacionamento com Clientes O conceito de CRM Trinta anos depois, substituídas as anotações à lápis por databases, dataminds ou datawarehouse, a preocupação em conhecer os clientes, identificar seus hábitos e administrar suas preferências, de modo a gerar novos negócios, está no topo da lista de prioridades das grandes corporações. EPN - Escola Paulista de Negócios 25

26 CRM Gestão de Relacionamento com Clientes O que é CRM? 1. CRM é um sistema que ajuda a empresa a reunir todo o conhecimento coletivo sobre clientes que possui dentrodesi,colocando-onumlugarondepossaseraproveitadoportodososfuncionáriospormeiodousode um conjunto variado de ferramentas. Com ele, a empresa consegue entender melhor os clientes, oferecer-lhes mais apoio, servi-los melhor e, em última análise, ganhar novos clientes. CRM Gestão de Relacionamento com Clientes O que é CRM? 2. CRM é alinhar estratégia de negócios, cultura organizacional, informação sobre o cliente e tecnologia. A organização precisa construir uma infra-estrutura que permita compartilhar estratégias entre as áreas de marketing, vendas e serviços. Outro conceito importante é o closed loop marketing: além de partilhar, é importante realimentar toda a organização à medida que o contato com o cliente acontece. Nessa perspectiva, o data warehouse permite determinar perfis mais lucrativos, alimentando o atendente/vendedor com informações para que ele possa oferecer opções de serviços compatíveis com a categoria dos clientes. EPN - Escola Paulista de Negócios 26

27 CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Relacionamento do CRM CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Marketing de Relacionamento A reorganização empresarial depende de dois pilares centrais: Tecnologia da Informação a informação tem-se tornado um bem de capital, com valor similar a mão-de-obra, matéria-prima e recursos financeiros. Marketing o desafio do marketing é decodificar o modo de pensar, de compreender e lidar com a realidade oferecendo as informações necessárias para que os executivos possam tomar decisões, com base no conhecimento do ponto de vista do cliente. O marketing deixa de ser uma função e torna-se uma filosofia de como fazer negócios. EPN - Escola Paulista de Negócios 27

28 CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Marketing de Relacionamento 1. A atualização da tecnologia era realizada principalmente para reduzir custos e, seu uso intensivo contribuiu para tornar o relacionamento com o cliente mais eficiente com um custo menor. 2. O desafio hoje é demonstrar como um gerenciamento de clientes transforma o relacionamento, de eficiente para produtivo, melhorando substancialmente o retorno obtido por cliente, tendo a tecnologia da informação como centro da mudança na forma de organização de negócios. 3. O relacionamento baseado na informação colhida antes, durante e após qualquer contato, não somente osdadosdavendaecadastrodocliente, geraníveisdelealdade àmarcamuitomaiores, reduzindo o investimento na busca de novos clientes, que é tido como 5 vezes maior do que o esforço de fidelizar e gerar a repetição da compra. CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Marketing e Competição em Tempo Real 1. Os clientes, além de exigirem cada vez mais conveniência de compra e serviços de valor agregado, querem ser atendidos em tempo real, ou seja, ter acesso a informações sobre os produtos e as empresas e comprar ( transacionar) a qualquer hora do dia ou da noite, em qualquer lugar, por qualquer meio, com atendimento e entregas imediatas. 2. Para competir em tempo real, é preciso dotar a empresa de meios que permitam conhecer e relacionar-se de forma mais produtiva com os clientes. EPN - Escola Paulista de Negócios 28

29 CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Marketing e Competição em Tempo Real 3. Esses meios integrados deram origem a um novo conceito, chamado CRM - Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com Clientes), definido como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas- compostas por estratégia, processo, software e hardware. 4. OsprimeirossoftwaresdeCRMforamlançadosnoiníciodadécadade90e,desdeentão,estãosendo cada vez mais adotados, devido à crescente conscientização de que, para manter a competitividade, é fundamental conhecer o cliente profundamente e ter os recursos para atender a sua demanda, entregar valor extra e serviços agregados, antes, durante e após a venda. Sistemas de Informações Tipos de CRM EPN - Escola Paulista de Negócios 29

30 CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Tipos de CRM CRM Operacional aplicativos de clientes que atuam como interfaces, integrando os sistemas de retaguarda ( back-office ) com as soluções de front-office e escritório móvel, incluindo automação da força de vendas, do marketing empresarial e serviços de suporte a cliente. WEB; Call Center; Automação de Força de Vendas; Telemarketing; Gerenciamento de Campanha. CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Tipos de CRM CRM Analítico aplicativos que analisam os dados de cliente gerados pelas ferramentas operacionais com o propósito de gerenciamento de performance de suporte. O CRM analítico está intrinsecamente ligado ao data warehouse. CRM Colaborativo serviços colaborativos, como edição personalizada, , comunidades, conferência e centros de interação e cliente capacitados à WEB, que facilitam a interação entre clientes e negócios. É usado para estabelecer um valor vital com os consumidores, além da transação, ao criar uma relação de parceria. EPN - Escola Paulista de Negócios 30

31 CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Por que implantar CRM? Porque o Marketing Tradicional tem que ser revisto. Estamos vivendo a era do Marketing de Relacionamento. É cinco vezes mais econômico fidelizar clientes do que conquistar prospects. Controle dos processos de relacionamento. Melhorar a imagem da empresa perante o mercado, com melhores serviços, usando as informações. CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Retenção de Clientes Fiéis marca/empresa. Por que implantar CRM? Foco no Consumidor, que é razão de ser de qualquer negócio. Transacional, Relacional e Estratégico. Livrar-se dos clientes profissionais. Escolher Clientes e Fornecedores que tragam resultados positivos (lucro). Margem Elevada, Positiva, Zerada ou Negativa. EPN - Escola Paulista de Negócios 31

32 CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Como implementar um CRM A implementação do CRM está assentada em dois pilares: 1. Um processo de trabalho orientadoparaoclientequepermeiaeécompartilhadopor todaa empresa; 2. O uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing eserviços. Um dos maiores erros que ocorre nos projetos de CRM, e que leva inevitavelmente a subutilização dessa técnica, é iniciar a implementação pela seleção da solução e pela compra do hardware como se esta decisão fosse resolver todos os problemas da empresa. Normalmente, a empresa investe somas significativas de recursos, porém não o suficiente e nem onde deveria para promover a mudança cultural e organizacional que é necessário para competir em tempo real. CRM é uma estratégia que possui raízes no marketing de relacionamento e impacta a gestão da empresa, principalmente no que se refere ao relacionamento com os clientes e à infra-estrutura da indústria ( fornecedores e outros públicos ). CRM Gestão de Relacionamento com Clientes Estratégia de adoção do CRM Para não tratar o CRM como tecnologia, é recomendado que a empresa assuma a estratégia decrmemquatroetapas: 1. Definição e planejamento do modelo de relacionamento 2. Redesenho dos processos de atendimento do cliente 3. Seleção da solução 4. Implementação da tecnologia de CRM EPN - Escola Paulista de Negócios 32

33 Sistemas de Informações Segurança da Informação Segurança da Informação O propósito é alinhar a segurança de TI com a segurança do negócio e garantir que a segurança da informação é eficazmente gerenciada em todos os serviços e atividades de Gerenciamento de Serviço, tais como: Informação esta disponível e utilizável quando exigida(disponibilidade availability). Informação é lida e divulgada somente para quem tem o direito de conhecer(confidencialidade confidentiality). Informação esta completa, exata e protegida contra modificação não autorizada (integridade integrity). Transações de negócios, assim como trocas de informações, podem ser confirmadas (autenticidade e não-repudiação authenticity and non-repudiation). EPN - Escola Paulista de Negócios 33

34 Segurança da Informação O modelo para Segurança de Informação ou o Sistema de Gerenciamento da Segurança da Informação (SGSI) fornece uma base para o desenvolvimento de um programa de segurança de informação, a um custo efetivo, que apóia os objetivos do Negócio. Envolve os quatro P s: Pessoas, Processos, Produtos e Tecnologias, bem como os Parceiros e Fornecedores, para assegurar que existam níveis altos de segurança. Os seis elementos dentro deste modelo são: 1. Controlar: Sub-processo relacionado à organização e administração do processo de Gerenciamento da Segurança. Uma política de segurança é definida e a organização da Segurança de Informação é estabelecida. Além disso, define quais planos serão criados e com que freqüência eles serão atualizados. 2. Planejar: Sub-processo que inclui a definição dos requerimentos de Segurança dos ANS, em conjunto com o Gerenciamento do Nível de Serviço, e que assegura que os ANO e CA estejam alinhados. Também envolve a inclusão do capítulo de segurança no ANS, responsabilidade do Gerente de Nível de Serviço, e uma avaliação de Risco de acordo com a metodologia CRAMM. Segurança da Informação 3. Implementar: O Sub-processo Implementar tem como meta a implementação das medidas definidas no Processo de Planejamento: ITIL provê um check-list para apoiar este processo, que contém quatro grupos: Classificação e gerenciamento dos recursos de TI Segurança das pessoas Gestão de segurança Controle de acesso. 4. Manter: os objetivos do elemento Manter do SGSI são: Aprimorar os acordos de segurança como especificados, por exemplo, em Acordos de Nível de Serviço e Acordos de Nível Operacional. Aprimorar a implementação de medidas e controles de segurança. EPN - Escola Paulista de Negócios 34

35 Segurança da Informação 5. Avaliar: Sub-processo que avalia os dimensões de segurança e o desempenho do Gerenciamento da Segurança. É requerido, normalmente, pelos Clientes e regulamentações. Baseado nas avaliações, novas medidas podem ser acordadas (com o Cliente ou internamente), as quais podem ser implementadas através do Gerenciamento de Mudanças. 6. Reportar: É a saída do sub-processo de Gerenciamento da Segurança. O reporte pode ser tanto por relatórios programados, quanto por eventos que valem ser informados separadamente. Também são informados, em separado, os Incidentes de Segurança. Sistemas de Informações Conclusão da Aula 03 EPN - Escola Paulista de Negócios 35

36 Tópicos importantes nesta aula 1. SCM cadeia de suprimentos é diferente de Logística... E de Transporte 2. CRM permite alinhar estratégia de negócios, cultura organizacional, informação sobre o cliente e tecnologia. 3. Segurança da Informação: C.I.D.A.L. Ementa da disciplina Sistemas de Informações Gerenciais: Conceitos e Operacionalização. Suporte ao processo decisório. ERP Sistemas de Gestão Empresarial. BI Business Intelligence. SCM GestãodaCadeiadeSuprimentos. CRM Gestão de Relacionamento com Clientes. Segurança da Informação. EPN - Escola Paulista de Negócios 36

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