APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA MANUFATURA ENXUTA NUMA PANIFICADORA

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1 APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA MANUFATURA ENXUTA NUMA PANIFICADORA RAMON NOLASCO DA SILVA (UFERSA) Miriam Karla Rocha (UFERSA) Dayane Maria Teixeira Palitot (UFERSA) Debora Cristina de Araujo Medeiros (UFERSA) ALINE FAGUNDES DA FONSECA (UFERSA) Devido a crescente economia de mercado e consequentemente os elevados índices de competitividade entre as organizações, a produção enxuta entra como diferencial, já que busca inovação e melhoramento geral do todo o processo, de forma que o mesmo esteja voltado para diminuição dos custos, aumento da produtividade e, portanto a lucratividade. Baseado nisto, o presente trabalho consta de um estudo de caso a ser desenvolvido na panificadora Diogo, localizada em Mossoró/RN, onde serão aplicados os princípios da manufatura enxuta, conhecendo dessa forma o processo produtivo, identificando assim os sete desperdícios existentes nos processos de fabricação, tomando como base e utilizando-seda ferramenta Kanban, a fim de que através destes, seja possível agregar valor a empresa e ao processo, cujo objetivo é a melhoria de forma contínua, fornecendo feedback à organização, de modo que se possa tomar decisões acertadas, e por fim propor melhorias referentes ao uso dos recursos, níveis de estoque e ao processo como um todo. Palavras-chave: Panificadora Diogo. Manufatura enxuta. Melhoria Contínua.

2 1. Introdução Atualmente, o mercado se encontra vulnerável a diversos fatores: econômicos, tecnológicos, entre outros. Consequentemente, o nível de competitividade entre as empresas se torna cada vez mais elevado no mercado, o que resulta na busca do processo de melhoria contínua, por meio de métodos, técnicas, sistemas, filosofias de manufatura e gerenciamento empresarial, permitindo o alcance dos índices de desempenho mínimos exigidos pelo mercado, no que diz respeito a custos, qualidade e flexibilidade. De acordo com Womack & Jones (1998), a manufatura enxuta é uma abordagem que procura de alguma forma organizar e gerenciar os relacionamentos da empresa, com seus clientes e fornecedores, assim como a área de projeto e desenvolvimento do produto e o setor produtivo com suas operações, vislumbrando que é possível fazer mais, diminuindo o uso dos recursos. Partindo da busca do processo de melhoria contínua e de acordo com os conceitos de Produção Enxuta, cujo objetivo principal é: produzir o máximo possível, utilizando o mínimo de recursos, tais como: tempo, espaço, esforço humano, maquinário e material; que tem como finalidade, reduzir os gastos referentes ao processo produtivo, assim como, elevar o índice de satisfação dos clientes, por meio da qualidade dos produtos oferecidos. Com base em tal conceito, percebeu-se a necessidade de melhorar o processo produtivo da Panificadora Diogo, através da revisão de todo o método de trabalho, que concerne o sistema produtivo, visando à redução de desperdícios, melhorando a utilização dos recursos disponíveis, reduzindo o lead time dos processos, aumentando a qualidade e a capacidade produtiva, a fim de aumentar a competitividade da padaria no mercado local. 2. Referencial teórico 3.1 Histórico do pão O Pão segundo arqueólogos teria surgido juntamente como o cultivo do trigo, na região da Mesopotâmia, onde atualmente está situado o Iraque, sendo o primeiro produto a ser processado por mãos humanas a partir de matérias-primas naturais. (PADARIA FLOR DE 2

3 MAIO, 2013). De acordo com historiadores o pão no Egito era considerado alimento básico, feito a partir de cevada ou trigo. Os egípcios também descobriram o liquido fermentado á massa do pão que tornava o mesmo leve e macia e foram os primeiros a utilizar fornos para o cozimento do pão. O pão no Egito e em Roma também servia como pagamento de salários, um dia de trabalho valia três pães e dois cântaros de cerveja. (PADARIA FLOR DE MAIO, 2013). As primeiras padarias sugiram em Jerusalém, a partir de conhecimentos adquiridos pelos egípcios, pouco tempo depois, já havia na cidade uma famosa rua de padeiros. Na Europa, o pão chegou através dos gregos. Foi em Roma, por volta de 500 a.c, foi criada a primeira escola de padeiros. Na idade média, somente os castelos e conventos possuíam padarias. (PADARIA FLOR DE MAIO, 2013). O Brasil segundo o antropólogo Gilberto Freyre ( ), só conheceu o pão no século XIX. Sendo que a atividade de panificação expandiu com os imigrantes italianos e portugueses, sendo eles os primeiros a instalar e proliferar as padarias do país. (PADARIA FLOR DE MAIO, 2013). 3.2 Manufatura enxuta De acordo com OHNO (1997), o tema Manufatura Enxuta também conhecida como, Produção Lean teve início na década de 1950, no Japão, mais especificamente na Toyota. A manufatura enxuta foi criada com o objetivo de identificar e eliminar os desperdícios para assim reduzir os custos. Para atingir tal objetivo, buscaram-se técnicas como produção em pequenos lotes, redução de setup, redução de estoques, alto foco na qualidade, além de produzir apenas o necessário para atender a demanda (OHNO, 1997). Para Lean (2009), a Manufatura Enxuta é uma técnica utilizada para aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhor maneira da utilização dos recursos. É uma filosofia que busca alinhar, na melhor seqüência, as ações que criam valor, com menos esforço humano, menos tempo e menos espaço, além disso, é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo retorno imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor. Assim o 3

4 intuito da manufatura enxuta é sempre a busca da eliminação de todas e quaisquer perdas e desperdícios, que causam prejuízo e diminuição dos lucros da organização. (SHINGO, 1996). 3.3 Just in time Segundo Rosseti et al (1995), aborda que uma produção JIT caracteriza-se por profundas alterações no conceito estrutural. Onde antes existia a clássica divisão por funções, hoje ver-se a substituição por células de manufatura, que variam de tamanho e formato sendo diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido na fábrica, dedicadas à fabricação de um produto ou uma linha de produtos que tenham o mesmo processo, ou um processo de fabricação muito parecido. Conforme Alves (1995), o sistema Just In Time dá um novo conceito ao custo do processo produtivo. Aborda que o custo verdadeiro é o custo real, resultado obtido de atividades que agregam valor ao produto. E ainda comenta que todos os outros custos (aspas do autor), vindos de atividades que não agregam valor ao produto, são na verdade desperdícios. Explica que as ferramentas utilizadas pelo sistema JIT, no combate aos desperdícios, são eficazes e ajudam a obter liderança em custo. 3.4 Kanban Para Moura, Umeda (1984), O Kanban é uma técnica japonesa de gestão de materiais e de produção cujo objetivo é minimizar os estoques de material em processo, produzindo somente o necessário e em pequenos lotes, no tempo certo e no momento exato (Just-in-Time). Sendo controlado através do movimento de cartão (Kanban), que esses cartões agem no sistema de manufatura enxuta como disparador da produção de centros produtivos em estágios anteriores do processo impedindo a superprodução, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais e não havendo a necessidade de estoque extra. Segundo Ohno (1997), o Kaban é uma ferramenta que faz a comunicação do sistema de controle de matérias no processo produtivo para que o mesmo ocorra no tempo certo. È um método de operação do sistema Toyota de Produção que utiliza na maioria das vezes um pedaço de papel contendo informações de números de peça, descrição, tamanho, tamanho do 4

5 lote, centro de produção, local de armazenagem, centro de origem e centro de destino, dependendo do tipo de Kanban. Ele utiliza dois tipos de cartão, o Kanban de produção e o de movimentação. De acordo com TUBINO (2000), para o dimensionamento de cartões kanban deve-se considerar dois aspectos: o tamanho do lote para cada cartão e o número total de contêiner por item, estimando o estoque total do item no sistema. Para verificar o número de cartões que irão circular no sistema segundo Tubino (2000), devese conhecer o tamanho do lote de processamento. A maneira de determinação número de kanban total no sistema é feita em função do tempo de reposição, o tempo de movimentação dentro do sistema e do acréscimo de um fator de segurança projetado relacionado com o estoque de segurança. Sendo apresentada por a seguinte formula: Onde: N = número total de cartões; D = demanda média diária do item derivada de uma quantidade de demanda mensal; Q = tamanho do lote por cartão (itens/cartão); Tprod= tempo total para um cartão Kanban completar um ciclo produtivo, em percentual do dia, na estação de trabalho; Tmov= tempo total para um cartão Kanban completar um circuito, em percentual do dia, entre o produtor e o consumidor; S = fator de segurança, em percentual do dia, podendo ser estipulado em torno de 10% do valor do tempo de produção mais o tempo de movimentação. 3.5 Sete desperdícios A produção enxuta para melhorar o seu processo, propõe que se conheça e entenda quais os desperdícios existentes e que possa ocorrer na produção de um produto ou em processos 5

6 convencionais. O maior foco das indústrias que aplicam a ferramenta do Lean Manufacturing é combater os 7 desperdícios. Segundo Womack & Jones (1996) desperdício ou muda em japonês, significa qualquer atividade que não cria valor, mas absorve recursos no processo produtivo. Sendo assim a produção enxuta tem como objetivo identificar, eliminar ou reduzir esses desperdícios. Para Womack & Jones (1996), existem sete categorias de desperdício que foram elaboradas por Taiichi Onho: a) Superprodução: produzir muito ou antecipadamente á demanda, resultando em aumento de estoque, o que segundo a Toyota é considerado o pai dos desperdícios. Essa perda pode ser por quantidade, ou por antecipação, que é o desperdício antes do momento necessário para a produção, ficando estocados aguardando um processo posterior. b) Defeitos: São produtos que não atendem ás especificações de qualidade, erros frequentes no processamento de informação, é produzir e ter que concertar um produto, aumentando ainda mais os custos de produção. c) Estoques: São as relacionadas a matéria-prima, material em processamento ou produto acabado. Esse tipo de perda é um recurso financeiro que acaba ficando parado no sistema produtivo, significando desperdícios de espaço e investimento. d) Processamento: realizar o processo com ferramentas, procedimentos ou sistemas não apropriados, máquinas ou equipamentos, que são usados de modo inadequado, quanto à capacidade de operação e produção. e) Transporte excessivo: Causado pelo arranjo físico das instalações, por equipamento excessivamente grande, movimento excessivo de bens ou de informação, resultando em aumento no tempo, esforço e custo. São consideradas perdas por transporte tudo que é deslocado e realizado, por movimentos desnecessários de estoques ou cargas. f) Esperas: Atividade na qual se necessita a espera de material para o processamento de um determinado produto. Podendo ser também períodos longos de inatividade de pessoas, informação ou bens, resultando em fluxos pobres e longos lead times. g) Movimentos: relacionados com movimentos desnecessários realizados por operadores na execução de uma tarefa, posicionamento de máquinas ou peças longes uma das 6

7 outras. Esses movimentos desnecessários resultam em problemas ergonômicos em operadores. Sendo assim, desperdícios seriam os elementos da produção ou dos processos administrativos dentro de uma organização que não cria valor ao produto ou serviço, só adicionando custo e tempo em sua execução. Para eliminar ou diminuir tais desperdícios, é necessário achar primeiro a causa do desperdício, o qual pode ser feito através técnicas e ferramentas desenvolvidas pelo lean. Encontrados estes desperdícios em atividades ou operações de forma que podemos atuar em busca de melhorias que diminuam os tais desperdícios do processo global aumentando a participação do tempo de operações que agregam valor no produto ou serviço (OHNO, 1997). 3.6 Kaizen A filosofia kaizen foi criada no Japão pelo engenheiro Taichi Ohno, que significa kai, modificar, e zen, para melhor. Busca a melhoria contínua da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade, tendo como finalidade eliminar ou reduzir os desperdícios gerados nos processos produtivos. Essa eliminação de desperdícios é feita com base no bom senso, usando soluções baratas apoiada pela motivação e criatividade dos colaboradores, buscando sempre a melhoria continua. (BALLOU, 2002). O Kaizen tornou-se conhecido pela sua aplicação dentro do Sistema Toyota de Produção (STP), sendo criado e desenvolvido para melhoria nas áreas de Manufatura. Tem como objetivo identificar melhorias no processo produtivo através da eliminação de desperdícios de forma reduzir o tempo de ciclo do processo e aumento de produtividade. Reduzindo os estoques, eliminando os gargalos, otimização da mão de obra e máquinas e aumento do valor agregado das atividades (SUZAKI, 1996). 3. Metodologia O presente trabalho consta de uma pesquisa bibliográfica de caráter qualitativo, onde será realizado um estudo de caso, que de acordo com Gil (2002), tal pesquisa é baseada em um 7

8 estudo aprofundado, que visa permitir o detalhamento do conhecimento. Já para Silva (2008), essa pesquisa serve para abordar um tema baseado em referências publicadas em periódicos, livros, revistas, jornais, teses, entre outros. E estudo de caso, que para Yin (2011), ultrapassa uma explanação de determinado tema, ou seja, este representa uma investigação através de um conjunto de procedimentos pré-especificados. Esta pesquisa foi realizada de forma exploratória, através de visitas in loco com entrevistas informais realizadas com funcionários e proprietários da Panificadora Diogo, situada na cidade de Mossoró/ RN. Com o intuito de verificar o processo produtivo do pão francês, e coletar dados para identificar os desperdícios no seu processo de produção, e quais as dificuldades encontradas pela empresa na fabricação do pão. 5. Estudo de caso 5.1 Caracterização da empresa A Panificadora Diogo foi fundada em No início, sua estrutura física era composta basicamente pelo setor que continha o forno e o setor de vendas. Contendo somente a proprietária (confeiteira), uma balconista, um padeiro e um forneiro, e um dos seus filhos no caixa. Atualmente a padaria trabalha com produtos, desde doces, salgados, pães, bolos, bolachas e bebidas. As atividades da empresa incluem ainda uma loja de conveniência. A estrutura física é constituída basicamente por três setores, são eles: o forno, a produção e o setor de vendas. No setor de produção existem 4 linhas de produtos: pães tradicionais, pães especiais, confeitaria e salgados. A padaria possui 13 funcionários, 1 padeiro, 2 auxiliares de padeiro, 1 forneiro, 1 auxiliar de confeiteiro, 4 balconistas, 2 caixas, sendo um caixa a filha e outro a proprietária, 2 administradores (os proprietários). A jornada de trabalho é de 8 horas, e é dividida em duas etapas: a primeira ocorre de 05h30min às 10:00 horas e a segunda etapa ocorre de 14:00 às 20:00. Nos domingos, os padeiros e seus ajudantes trabalham de 14h00min as 16h00min horas (esses pães fabricados já serão vendidos na segunda-feira pela manhã). 5.2 Identificação dos desperdícios 8

9 Foi necessário observar e estudar o ambiente a ser aplicado o sistema de manufatura enxuta, que é o marco inicial da implantação. Superprodução: Existe devido ao fato de não se conhecer a demanda diária, gerando sobras de produto acabado, o que resulta em desperdício, já que o produto é perecível. A produção ocorre antecipadamente à demanda, pois o produto já deve estar disponível quando o cliente chegar à panificadora. Defeitos: Alguns defeitos são observados no processo de produção do pão, como por exemplo, o não inchaço, ocasionado por um erro no processo de fermentação ou pelo fato da farinha não estar adequada, quanto à qualidade. Além disso, ocorrem alguns erros na produção (ex: queima inadequada do pão) e que não atendem as necessidades dos consumidores, gerando desperdício e custos à produção. Estoques: Detectou-se uma grande quantidade de estoque de farinha (Figura 01), pelo fato de existirem poucos fornecedores na região, ou seja, não existe um controle do quanto e quando se pedir o insumo. O acúmulo dessa matéria prima prejudica na circulação de transeuntes no estoque, já que o espaço é pequeno. Figura 1 - Área de estocagem da empresa 9

10 Fonte: Autoria do Grupo Processamento: A empresa possui todos os equipamentos adequados para realizar o processo de fabricação dos produtos, porém cabe atentar tanto para identificação de desperdícios relacionados ao tempo e a operação gargalo (fermentação), já que estes são fatores que geram enormes prejuízos em relação ao tempo e a produtividade. Transporte excessivo: Procurou-se observar atentamente as fases do processo produtivo com o auxílio do mapafluxograma, possibilitando destacar as fontes de desperdícios, como tempo, e deslocamentos desnecessários. Ao utilizarmos o mapeamento de fluxo, identificaram-se grandes fontes de desperdício que estão ligadas ao arranjo físico de máquinas e equipamentos, como por exemplo, a localização das máquinas dentro do layout, ou seja, o fato das máquinas estarem alocadas em locais que dificultam ou inviabilizam uma melhoria na redução de tempos e movimentos. Figura 2 Mapafluxograma. 10

11 Fonte: Autoria do Grupo Esperas: Sabe-se que esta acontece quando uma atividade necessita de material para o processamento de um determinado produto, sendo assim, identificamos que a etapa de fermentação do processo de fabricação do pão francês, é a que mais consome tempo, fazendo com que os demais processos dependam dessa etapa para finalização, atrasando o processo, tornando-se desse modo o gargalo. 11

12 Movimentos: Relacionados com movimentos desnecessários realizados por operadores na execução de uma tarefa, posicionamento de máquinas ou peças longes uma das outras. Esses movimentos desnecessários resultam em problemas ergonômicos em operadores Melhorias propostas para evitar/diminuir os desperdícios encontrados na padaria Uma das propostas sugeridas para a Panificadora Diogo é passar a congelar alguns produtos, como pães (pré-prontos), recheios usados em massas (como carne, frango, etc.), entre outros; visando reduzir o espaço utilizado no processamento dos produtos no setor produtivo, além de reduzir o tempo de preparo dos pães (que no processo convencional leva cerca de quatro horas para assar e o produto congelado leva dez minutos). Tal proposta também serve para resolver os problemas relacionados à demanda, por exemplo, caso ocorra falta de pães no horário de pico do funcionamento da panificadora, estes pães congelados servem como estoque de segurança para o processo, que no caso leva apenas dez minutos para ficar pronto. Como a empresa não consegue mensurar a demanda diária de pães franceses que sobram no fim do dia, estes podem ser transformados em um novo produto para a venda, a farinha de rosca. Com relação aos defeitos, os problemas que ocorrem durante o processo podem ser controlados através da compra de insumos mais confiáveis em termos de qualidade, além de tentar controlar algumas ocorrências que possam prejudicar no crescimento do pão, como por exemplo: sal em excesso, temperaturas inadequadas, a falta de umidade, má utilização do fermento, entre outros. Como melhoria para o estoque, propõe-se a utilização do kanban como sinalização visual, para identificar o momento certo para aquisição da matéria-prima, a farinha. Também é importante tentar realocar as máquinas utilizadas no processo, a fim de aperfeiçoar o espaço, para facilitar as movimentações de funcionários, e de materiais utilizados. Quanto à qualificação dos funcionários, é necessário que a empresa contrate funcionários que possuam qualificação adequada para executar as atividades de forma correta, quantificando os materiais necessários para cada produto, tendo como objetivo reduzir desperdícios, como por 12

13 exemplo, os ingredientes que supostamente caem no chão. É interessante que seja destinada um pequeno espaço para armazenamento da matéria-prima, pois, a mesma fica exposta no setor de produção, aumentando assim a movimentação, prejudicando os tempos necessários para cada operação. Caso, não possua esse local, indicase uma pequena reforma para armazenar essas matérias-primas. 5.4 Aplicação do kanban De acordo com os dados coletados referentes ao estoque, tem-se que a panificadora Diogo possui capacidade máxima para armazenar 40 sacos de farinha, contendo 50kg cada. Já no que diz respeito à demanda, são utilizados diariamente 3 sacos de farinha para a fabricação dos produtos. Recomenda-se então que a organização utilize um estoque mínimo de segurança diário de 4 sacos, para suprir suas necessidades de materiais. Foi proposta a utilização do princípio Kanban implantado em linhas de produção, que visa mostrar aos funcionários o momento exato que se deve realizar um novo pedido. Desta forma, é necessário sinalizar uma parede através de uma faixa vermelha, que mostre ao funcionário que o estoque está atingindo o nível mínimo de materiais e que precisa de reposição do mesmo. Figura 10 - Kanban em linha. 13

14 Fonte: Autoria do grupo 6. Conclusão Diante do que foi abordado no decorrer do trabalho, percebe-se quão importante é a aplicação dos conceitos da produção enxuta, principalmente o que concerne às atividades relativas ao controle de produção, de estoques, de insumos, visando além da melhoria na produtividade, um aumento da lucratividade, reduzindo assim gastos relativos à produção, evitando desperdícios e demais problemas relativos ao processo. Foi identificado na panificadora em estudo, problemas de estoque excessivo, desperdícios em relação ao tempo de espera, superprodução, defeito dos produtos, de fluxo e movimentos. Para solucionar ou amenizar esses desperdícios, no que diz respeito aos estoques demasiados e a superprodução, é viável a implantação do princípio kanban em linha de produção que irá identificar no decorrer do processo quando haverá a necessidade de aquisição de materiais. Os defeitos podem ser solucionados, atentando de forma correta e efetiva no controle da temperatura dos fornos; quanto ao fluxo e movimento é necessário reorganizar o layout da fábrica, deixando as etapas dos processos mais próximas uma das outras, ou seja, reorganizar 14

15 a disposição das máquinas no espaço, e no que se refere ao tempo de espera, atentar para o aumento do fermento, temperatura e umidade, que são fundamentais para a diminuição do tempo de fermentação, que é a operação gargalo e que limita todo o processo. Concluímos que se a Panificadora Diogo adotar todas as recomendações sugeridas, e atentar para a diminuição do desperdício, haverá melhoras consideráveis, já que será racionalizada a utilização de materiais, máquinas e mão de obra, aumentando a produtividade através do processo de melhoria contínua na empresa. REFERÊNCIAS ALVES, João Murta. "O sistema just-in-time reduz os custos do processo produtivo." IV Congresso Internacional de Custos, realizado na Universidade Estadual de Campinas, no período de. Vol BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4ª edição. São Paulo: Atlas, HISTÓRIA DO PÃO. Disponível em: < Acesso em: 30 Ago MOURA, R. A; UMEDA, A. Administração da Produção Sistema Kanban de manufatura Just-in-Time: uma introdução ás técnicas de manufaturas japonesas. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazéns de Materiais, OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, ROSSETTI, Eraida Kliper et al. Sistema just in time: conceitos imprescindíveis. Revista Qualit@ s, Paraíba, v. 7, n. 2, p. 1-6, SILVA, A.C.R. Metodologia da Pesquisa Aplicada à Contabilidade: orientações de Estudos, Projectos, Relatórios, Monografias, Dissertações, Teses. 2ª ed. São Paulo: Atlas, (2008). SHINGO, SHIGEO. O Sistema Toyota de Produção: Do Ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed. Porto Alegre: Artes Medicas,

16 SUZAKI, Kiyoshi. Novos Desafios da Manufatura: técnicas para melhoria contínua. São Paulo: IMAM, TUBINO, D. F., 2000, Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2ª Edição, São Paulo, Atlas. WOMACK, P.J.; Jones, T.J., A mentalidade enxuta nas empresas. Ed. Campus, Rio de Janeiro, Brazil. WOMACK, J.; JONES, D.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992, 347p. YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,