Business Turnaround para Médias Empresas: Uma Abordagem Estruturada

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1 Business Turnaround para Médias Empresas: Uma Abordagem Estruturada 2014 Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved Fevereiro, 2014

2 1. Fazendo negócios no Brasil F azer negócios no Brasil não é fácil. Aqui encontramos mais dificuldades do que facilidades para o empreendedorismo. De acordo com o relatório anual Doing Business Economy Profile: Brazil publicado pelo The World Bank, a edição de 2014 revela que o Brasil ocupa a 116 o posição na facilidade de se fazer negócios, entre as 189 economias analisadas. Por intermédio de seus indicadores, que determinam a facilidade de se fazer negócios, o Doing Business mede e acompanha as mudanças nas regulamentações que se aplicam às pequenas e médias empresas ( PMEs ) que operam no maior centro de negócios de cada país, em 10 áreas específicas: abertura da empresa, obtenção de alvarás de construção, obtenção de eletricidade, registro de propriedades, obtenção de crédito, proteção de investidores, pagamento de impostos, comércio entre fronteiras, execução de contrato e solução de insolvências. As regulamentações que protegem os consumidores e os acionistas sem sobrecarregar as empresas ajudam a criar um ambiente no qual o setor privado pode prosperar. Uma regulamentação de negócios sólida exige (1) procedimentos eficientes e (2) instituições que estabeleçam regras transparentes e aplicáveis. O Doing Business mede esses dois elementos por meio de indicadores relacionados à a) Complexidade e custo de processos regulatórios: medem o custo e a eficiência de processos regulatórios para a abertura de empresas, obtenção de alvarás de construção, obtenção de eletricidade, registro de propriedade, pagamento de impostos e comércio entre fronteiras. Com base em estudos de casos de tempos e movimentos a partir do ponto de vista da empresa, esses indicadores medem os procedimentos, o tempo e o custo necessário para realizar uma transação em conformidade com as regulamentações pertinentes. b) Solidez das instituições jurídicas relevantes para a regulamentação de negócios: medem a solidez da estrutura jurídica e regulatória para a obtenção de crédito, a proteção de investidores, a execução de contratos e a solução de insolvência Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 2

3 O relatório não defende, portanto, menos regulamentação, mas sim, melhor regulamentação. As economias com as classificações mais elevadas na facilidade de se fazer negócios não são aquelas sem regulamentação, mas aquelas cujos governos conseguiram criar um sistema regulatório que facilite as interações no mercado e que proteja interesses públicos sem criar obstáculos desnecessários para o desenvolvimento do setor privado em outras palavras, um sistema regulatório com instituições fortes e baixos custos de transação A posição do Brasil no ranking é certamente preocupante, porém mais importante é avaliarmos a evolução do Brasil nos últimos anos. Conforme demonstrado na tabela a seguir, em 2006 o Brasil ocupava a 122 o posição no ranking. Em 2014, no recémlançado relatório do Banco Mundial, o Brasil ocupa a 116 o posição. 122º 121º 122º 127º 129º 120º 126º 130º 116º Países da América Latina como Chile, Colômbia e México, ocupam a 34º, 43º e 53º posição, respectivamente. O Brasil, como maior economia da América Latina, precisa evoluir bastante para fomentar um ambiente de negócios promissor às pequenas e médias empresas. 2. Custo Brasil Há um conjunto de dificuldades estruturais, burocráticas e econômicas que encarecem o investimento no Brasil, dificultando o desenvolvimento nacional, aumentando o desemprego, o trabalho informal, a sonegação de impostos e a evasão de divisas. A esse emaranhado de dificuldades damos o nome de Custo Brasil, apontado como um conjunto de fatores que comprometem a competitividade e a eficiência da indústria nacional Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 3

4 De acordo com o estudo O custo Brasil das emergentes Os desafios do ambiente de negócios no caminho das PMEs publicado em 2012 pela consultoria Deloitte, 336 empresas apontaram os desafios do ambiente de negócios que mais incidem no aumento de custos e que demandam mais esforços por parte das organizações. São eles: Sistema Legal e Tributário e Legislação Trabalhista são, inquestionavelmente, os maiores empecilhos à gestão das empresas. A título ilustrativo, segundo a FIESP, em um trabalho sobre o Custo Brasil publicado em Março de 2013, a produção industrial brasileira não tem acompanhado o rápido crescimento do consumo interno. Em 2012, enquanto o PIB da indústria de transformação recuou 2,5%, o volume de vendas do varejo ampliado cresceu 8,4% (até nov/12). O fraco desempenho da indústria de transformação brasileira pode ser atribuído fundamentalmente ao Custo Brasil e à valorização do real. O estudo comprova que um bem manufaturado nacional é, em média, 34,2% mais caro que similar importado. De fato, esse diferencial de preços deve ser o cerne de qualquer diagnóstico das causas do baixo nível de investimentos, do pífio nível de atividades de inovação e do reduzido crescimento econômico do Brasil. Mais do que isso, os resultados evidenciam que a retomada da competitividade brasileira pressupõe a adoção de políticas de Estado dirigidas à eliminação ou à redução expressiva do Custo Brasil. O que preocupa, na verdade, o empresariado brasileiro, é que o Custo Brasil independe de estratégias empresariais, pois decorre de deficiências de ordem sistêmica, as quais somente podem ser dirimidas com políticas de Estado Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 4

5 3. Pedidos de falências Em 2012, foram registrados 1929 pedidos de falência em todo o país, conforme revela o Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações. O número foi maior que o observado em 2011, quando foram feitos 1737 requerimentos. Dos 1929 pedidos de falência efetuados em 2012, 1086 foram realizados por micro e pequenas empresas, 530 por médias e 313 por grandes companhias. 1 Já em 2013, o número de pedidos de falência caiu 8,9% em relação a Foram registrados pedidos em todo o País. Na distribuição de acordo com o porte das empresas, as micro e pequenas lideraram o volume de falências com registros. As médias empresas responderam por 433 pedidos e as grandes, por 311. Número de requerimetos de falência Grandes Médias Micro e Pequenas Classificação de porte de empresa adotada pela Serasa-Experian: Classificação Micro Pequena Média Média+ Grande Grande+ Receita Anual Líquida Menor ou igual a R$ 250 mil Maior que R$ 250 mil e menor ou igual a R$ 4 milhões Maior que R$ 4 milhões e menor ou igual a R$ 25 milhões Maior que R$ 25 milhões e menor ou igual a R$ 50 milhões Maior que R$ 50 milhões e menor ou igual a R$ 200 milhões Maior que R$ 200 milhões Entende-se por receita operacional bruta anual a receita auferida no ano-calendário com o produto da venda de bens e serviços, não incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos Fonte: Serasa-Experian 2014 Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 5

6 Para os analistas da Serasa Experian, as empresas experimentaram um ambiente desfavorável para a geração de receitas e a gestão do fluxo de caixa em A baixa atividade econômica dificultou as vendas, o ambiente externo em crise não alavancou as exportações (mesmo com o real desvalorizado) e a forte evolução da inadimplência do consumidor impactou fortemente a posição do contas a receber. Diante deste cenário os pedidos de falências cresceram 11,05% em relação a Já em 2013, a Serasa Experian observou que "a trajetória de recuo dos níveis de inadimplência do consumidor e o crescimento econômico maior que 2012 compensaram a elevação do custo financeiro para as empresas e proporcionaram redução dos pedidos de falências". Vale observar que o número de pedidos de falências das micro e pequenas empresas apresentou queda de 4,99% e 6,63% em 2012 e 2013, respectivamente. Embora não haja estudos sobre as razões da melhora, a tendência está em sintonia com os avanços verificados pelo SEBRAE tanto no âmbito do ambiente de negócios (ex.: melhora na legislação em favor das MPE), quanto na evolução do perfil dos empreendedores brasileiros (ex.: aumento da escolaridade e dos esforços de capacitação). Em contrapartida, as grandes empresas apresentam representatividade maior em relação ao número total de falências requeridas em 2013, conforme demonstrado no gráfico a seguir: Representatividade dos Pedidos de Falência por Porte de Empresa 100% 100% 100% 12% 16% 18% Grandes 22% 28% 24% Médias 66% 56% 58% Micro e Pequenas Fonte: Serasa-Experian 2014 Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 6

7 4. Problemas comuns nas empresas à beira da falência Sabe-se que o Custo Brasil possui impacto significativo para a baixa competitividade das empresas nacionais. Mas não sejamos simplistas. Mesmo diante dos desafios de alta complexidade que o Custo Brasil impõe às organizações, há empresas que conseguem driblar as dificuldades do dia-a-dia e chegar ao topo das emergentes, com recordes de crescimento e lucratividade. De acordo com a 7º edição do estudo As PMEs que mais crescem no Brasil, publicado em 2012 pela revista Exame e a consultoria Deloitte, os empresários participantes desta pesquisa contribuíram com visões sobre como melhorar o desempenho dos negócios. O relatório aponta um conjunto de práticas estratégicas e financeiras recomendadas por estas empresas. São elas: É fato que nem todas as PMEs estão preparadas para tomar decisões de alto impacto. Este é, infelizmente, privilégio de poucos. Tipicamente, empresários de PMEs envolvem-se emocionalmente com o negócio. Repentes de otimismo sem fundamento são comuns, levando os gestores a tomarem decisões erradas ou a postergarem a tomada de decisões críticas, importantes para a preservação da liquidez da empresa. Do total de empresas que pediram falência nos 3 (três) últimos anos, mais de 80% são organizações de pequeno e médio porte. A história nos mostra que empresas menores usualmente não estão preparadas para lidar com os desafios de negócio do dia a dia. A elas, faltam elementos cruciais para a boa gestão empresarial, a começar pela inabilidade dos gestores em promover programas de turnaround. Más contratações também são uma epidemia. Muitas vezes privilegia-se o nepotismo ou a contratação de funcionários baratos em detrimento de recursos com o perfil adequado Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 7

8 No âmbito financeiro, a má administração do capital de giro líquido é uma das principais causas do mau desempenho. Nestas empresas, a ingerência sobre o CCC (ciclo de conversão de caixa) implica em elevada necessidade de capital de giro e, consequentemente, maior endividamento de curto prazo. Não há quem sobreviva a este fator em um cenário econômico cuja política monetária privilegia a alta de juros. Outro problema comum é a transparência financeira destas empresas. Na maioria delas, o fechamento contábil está frequentemente em atraso e é visto como sinônimo de burocracia. Como ser bem sucedido sem a correta interpretação dos demonstrativos contábeis-financeiros? Ou ainda, como ter acesso a novas fontes de recursos sem a devida transparência? Por fim, custos e despesas mal administradas, falta de controles internos e uma completa balbúrdia sobre o que são finanças pessoais vs. finanças da empresa contribuem para o maior nível de insolvência entre estas organizações. Já na esfera comercial, é comum a empresa não saber onde ganha ou perde dinheiro. Produtos ou serviços deficitários canibalizam o resultado de produtos ou serviços rentáveis, promovendo, portanto, destruição de valor. Quando uma empresa em dificuldade deve pedir ajuda? O melhor momento para buscar uma ajuda especializada é no período anterior à crise financeira, caracterizada por um desequilíbrio econômico recorrente que evidencia a necessidade de mudanças, mais ou menos radicais, em diferentes pilares da organização. É comum que empresas em dificuldade busquem ajuda apenas quando a situação tornou-se caótica, o que torna o trabalho de recuperação significativamente mais complexo. Esta é, entre outras justificativas, a razão pela qual recomendamos um diagnóstico preliminar, com o objetivo de investigar se a empresa pode ou não ser recuperada. 5. Abordagem NOORKON para Gestão de Crise e Reestruturação ( Business Turnaround ) A NOORKON possui uma linha de negócios focada no desenvolvimento e na execução de projetos de Business Turnaround para médias empresas. Atuamos em processos de reestruturação de alto impacto que buscam, essencialmente, a melhora ou a retomada de geração de valor em empresas (ou unidades de negócios) em dificuldade financeira (distress situation) Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 8

9 Quais são as características mais comuns de empresas que necessitam de Business Turnaround? Há três situações típicas na maior parte dos clientes que assessoramos: a) apresentam geração de caixa operacional insuficiente para a amortização do endividamento atual; b) possuem alta alavancagem financeira; c) o valor de mercado da empresa apresenta declínio histórico significativo. Estas situações, na maioria das vezes, são derivadas da combinação de problemas de natureza estratégica, operacional e organizacional, que devem ser diagnosticados e tratados com a maior brevidade possível. Quais são as fases de um projeto de Business Turnaround e qual sua duração? Projetos de turnaround são basicamente compostos por 4 (quatro) linhas de trabalho ( workstreams ), descritas a seguir: 1. Diagnóstico; 2. Gestão da Crise 3. Reestruturação Estratégica, Organizacional e Financeira 4. Estabilização. O primeiro workstream ( Diagnóstico ) visa compreendermos com clareza as causas da crise atual. É composto por três macro atividades: i. mapeamento do modelo de negócios e mercado; ii. entendimento da situação contábilfinanceira-fiscal-trabalhista atual; iii.desenvolvimento de um plano emergencial de curto prazo para retomada imediata (ou melhoria) de geração de valor. O segundo workstream, chamado de Gestão da Crise tem por objetivo a implantação de medidas emergenciais com o objetivo de promover fôlego adicional à organização para que ações estratégicas sejam cuidadosamente formuladas e executadas ao longo dos meses seguintes. Fazer a empresa parar de sangrar sem aumentar, se possível, seu endividamento é o objetivo principal desta fase. Algumas dessas medidas incluem a: a) substituição do gerente geral e definição de nova liderança, se necessário; b) otimização do caixa operacional, incluindo, mas não se limitando a programas de redução de custos e despesas, quick wins de natureza comercial e otimização do ciclo de conversão de caixa (PME, PMR e PMP); c) redução dos ativos existentes e definição de novas políticas de investimento em bens de capital; d) renegociação de dívidas de curto-prazo. Nesta fase, ainda, executamos ações complementares para geração adicional de caixa, entre elas programas de redução de inadimplência e de recuperação de recebíveis Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 9

10 O terceiro grupo de trabalho, denominado 3R (Reestruturação Estratégica, Organizacional e Financeira), é conduzido paralelamente à fase dois. Reestruturação Estratégica : endereça os princípios básicos do planejamento estratégico. Foca, essencialmente, nos aspectos relacionados à vantagem competitiva da empresa, entre eles proposição de valor e suas estratégias de diferenciação, eficácia operacional e competências-chave. A Reestruturação Estratégica enfatiza, entre outros elementos, a redefinição do negócio (quando aplicável), a eliminação de linhas de produtos ou serviços não rentáveis e a otimização dos processos de geração de demanda, produção e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Reestruturação Organizacional : foca na otimização da estrutura organizacional e manutenção de funcionários-chave. Os recursos não produtivos e os colaboradores resistentes a mudanças são desligados imediatamente. A definição clara de papéis e responsabilidades, metas de desempenho e mecanismos de gerenciamento de performance são implantados nas áreas críticas da operação. O objetivo é único: toda a organização deve estar focada na implantação do plano de recuperação. Reestruturação Financeira : concentra-se em garantir medidas necessárias à geração de caixa operacional de forma a (a) honrar o endividamento da empresa e (b) remunerar o capital empregado pelos acionistas. Adicionalmente, assegura, se necessário, o financiamento para a implantação do plano de turnaround, através de nova estrutura de capital. As fontes de financiamento podem variar de acordo com a situação da empresa e incluem a conversão de endividamento de curto prazo para longo prazo, a integralização de capital pelos acionistas atuais ou, ainda, a operacionalização de instrumentos de captação através de dívida ou equity (investimento em participação). Para os workstreams 2 e 3, cuja duração estimada é de 6 (seis) meses, nossa metodologia contempla a alocação, entre outros recursos, de um gestor sênior interino da NOORKON, intitulado Líder do Turnaround, cuja principal qualidade é sua capacidade de promover mudanças organizacionais de alto impacto em um curto período de tempo. O Líder do Turnaround é um gestor experiente em diferentes áreas funcionais e capaz de entregar melhorias significativas sob pressão. Dentre suas principais atribuições podemos destacar a inovação em modelos de negócios, o redesenho de modelos operacionais e a gestão financeira, com destaque para tesouraria, incluindo gestão de capital de giro, captação de recursos financeiros e renegociação de dívidas. Deve, ainda, articular com os agentes internos e externos da organização sobre todas as mudanças importantes pela qual a empresa está passando, bem como suas consequências. O quarto workstream, conhecido como Estabilização, tem por objetivo consolidar a retomada plena de caixa operacional em patamares iguais à média de mercado. É conduzido por um gestor diferente do Líder do Turnaround, também conhecido como Líder da Estabilização (pode ou não ser um gestor NOORKON, a critério exclusivo do cliente) Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 10

11 O Líder da Estabilização, preferencialmente, deve ter maior experiência na indústria de atuação da empresa e ser um gestor experiente de pessoas. Seus principais objetivos são: a) construir um time de alta performance, visando a continuidade das medidas traçadas pelo Líder do Turnaround para que os resultados esperados sejam consolidados; b) disseminar uma cultura organizacional calcada no rigor operacional e financeiro; c) fortalecer a posição institucional da empresa frente ao mercado e credores diversos; d) institucionalizar indicadores de desempenho e; e) garantir transparência contábil-financeira. A esta fase estimamos 12 (doze) meses de duração. Um programa de Business Turnaround resolve todos os problemas da Empresa? Projetos de Business Turnaround não tem o objetivo nem a pretensão de resolver todos os problemas da empresa. Focamos apenas nos problemas estratégicos da organização, denominados questões de missão crítica. Nosso objetivo único é colocar a empresa nos eixos para a retomada de geração contínua e consistente de valor. FOCO é fator crítico de sucesso em programas de turnaround. Como especialistas em Turnaround, a NOORKON realiza projetos pontuais de consultoria? Costumamos associar Business Turnaround à aglutinação de diferentes competências aplicadas de forma rígida e ordenada na recuperação de um negócio. Este processo é realizado por consultores com diferentes especializações, incluindo gestão, finanças, operações, vendas e marketing. Esta diversidade multidisciplinar, amparada pela aplicação de métodos e abordagens estruturadas, nos permite desenvolver, adicionalmente, projetos pontuais de consultoria, nas áreas de gestão estratégica, gestão organizacional e melhoria de performance. Em resumo, aplicamos nossas capacitações de turnaround no desenvolvimento de recomendações e planos de implantação que promovam impactos positivos nos negócios dos nossos clientes. 6. Considerações finais Negócios não se recuperam sozinhos. Segundo Einstein, o mais ilustre físico de todos os tempos, insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved

12 Já Gary Sutton em seu livro The Six-Month Fix afirma que Business Turnaround resumese a tomar decisões difíceis, não as fáceis. Nós, na NOORKON, pensamos da mesma forma. Em boa parte das empresas que diagnosticamos, há três fatores em comum que levam o empreendimento a uma situação de crise: a) otimismo infundado, levando os gestores a tomarem decisões equivocadas ou postergarem medidas críticas; b) crescimento desgovernado; c) má gestão financeira, seguida de falta de rigor operacional. Boa parte dos gestores destas organizações, em especial nas pequenas e médias empresas, não possuem o perfil e o preparo técnico para a tomada de decisões cruciais nos diferentes estágios de vida de uma organização. São pessoas que conhecem do negócio como ninguém, mas a eles falta aquilo que boa parte dos gestores de sucesso tem: rigor financeiro e operacional. Profissionais de turnaround são requisitados não apenas pelas suas capacitações de gestão empresarial, mas, principalmente, pelo rigor e pela disciplina em tomar decisões estruturadas livres de qualquer bagagem emocional. Nosso trabalho é norteado por essa visão. Não temos a pretensão de conhecer o negócio de nossos clientes melhor do que seus donos ou gestores, ainda que possamos trazer experiência em alguns dos principais setores da economia. Nosso objetivo resumese a desenvolver um plano de recuperação a quatro mãos que enderece os principais problemas identificados. Problemas sempre existirão. A diferença é como e o quão rápido reagimos a eles. Fontes: Deloitte As PMEs que mais crescem no Brasil: um estudo sobre os desafios do ambiente de negócios no caminho das empresas emergentes. BNDES - CIRCULAR Nº 34, DE 06 DE SETEMBRO DE 2011 FIESP (Decomtec Departamento de Competitividade e Tecnologia). Custo Brasil e a taxa de câmbio na competitividade da indústria de transformação brasileira Serasa Experian Pedidos de Falência Serasa Experian Porte das Empresas World Bank Doing Business 2014: Understanding Regulations for Small and Medium-Size Enterprises. Washington, DC: World Bank Group. DOI: / License: Creative Commons Attribution CC BY Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 12

13 Autor Marcio Morelli Managing Partner Copyright 2014, NOORKON Gestão e Negócios Ltda. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any form without written permission from the copyright holder. NOORKON is a registered mark 2014 Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved

14 Noorkon Gestão e Negócios Rua Funchal, o andar cj São Paulo, SP +55 (11) Noorkon Gestão e Negócios All Rights Reserved 14

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