MONICA LINS AVILA ESTEVES

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO MONICA LINS AVILA ESTEVES ANÁLISE DOS RESULTADOS DO COACHING EXECUTIVO: INVESTIGAÇÃO EM EMPRESA BRASILEIRA REESTRUTURADA DO VAREJO DE ELETROELETRÔNICO E UTILIDADES DO LAR Niterói 2014

2 MONICA LINS AVILA ESTEVES ANÁLISE DOS RESULTADOS DO COACHING EXECUTIVO: INVESTIGAÇÃO EM EMPRESA BRASILEIRA REESTRUTURADA DO VAREJO DE ELETROELETRÔNICO E UTILIDADES DO LAR Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Gestão estratégica de pessoas. Orientador: Prof. Dr. FERNANDO OLIVEIRA DE ARAUJO Niterói 2014

3 MONICA LINS AVILA ESTEVES ANÁLISE DOS RESULTADOS DO COACHING EXECUTIVO: INVESTIGAÇÃO EM EMPRESA BRASILEIRA REESTRUTURADA DO VAREJO DE ELETROELETRÔNICO E UTILIDADES DO LAR Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Gestão estratégica de pessoas Aprovada em: / / BANCA EXAMINADORA Prof. Fernando Oliveira de Araujo, Dr. Eng. (Orientador) Prof. Fernando de Oliveira Vieira, D.Sc. (UFF) Prof. André Baptista Barcaui, D.Sc. (FGV)

4 Aos meus mentores, pela dedicação, incentivo e oportunidades que sempre me proporcionaram. Ao meu filho e meu marido, pelo amor, cumplicidade, companheirismo e dedicação em todos os momentos. A minha irmã Daniela, pelo amor e união.

5 AGRADECIMENTOS Em especial, ao Professor Orientador Fernando Oliveira de Araujo, pela paciência, carinho, estímulo, sensibilidade e sabedoria nos momentos de dificuldades, incertezas e dúvidas. Aos diversos autores que me disponibilizaram gentilmente os seus trabalhos para o desenvolvimento desta pesquisa. A todos os professores e colegas da turma do mestrado pelos momentos únicos e especiais que vivenciamos juntos. Ao pessoal da secretaria e outras áreas, que muito me ajudaram quando precisava: Felipe, Bianca e Marcia. E a todos que direta e indiretamente participaram deste projeto, a minha sincera gratidão e carinho. Finalmente, um agradecimento mais do que especial ao meu marido Fábio, pela paciência e companheirismo em todos os momentos, principalmente nos mais difíceis.

6 Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende. Leonardo da Vinci

7 RESUMO O coaching executivo engloba um conjunto de técnicas a serem aplicadas em profissionais ocupantes de cargos-chave de empresas, visando à melhoria expressiva do desempenho desses profissionais e, consequentemente, também da empresa em que essa prática é realizada. A presente pesquisa se propõe a estudar uma empresa do setor de varejo brasileiro, investigando, específica e comparativamente, as promessas e os resultados provenientes das atividades de coaching executivo implantadas na referida organização. Em termos metodológicos, a pesquisa ampara-se na literatura técnico-científica, no intuito de criar subsídios teóricos e instrumento de coleta de dados para realização de investigação empírica junto aos dois grupos distintos de executivos que experimentaram o processo do coaching executivo, além da empresa contratada para a condução da iniciativa. Como resultados esperados, almeja-se a obtenção de uma compreensão mais acurada acerca dos fatores críticos de sucesso e os benefícios para as iniciativas de coaching em organizações brasileiras, assim como verificar as possíveis limitações da metodologia. Palavras-chave: Coaching. Coaching Executivo. Liderança de alta performance.

8 ABSTRACT Executive coaching encompasses a set of techniques to apply to professional occupants of key positions in companies, aiming to significant performance improvement of these professionals and, consequently, also the company where this is practiced. This research aims to study a company in the Brazilian retail sector, investigating, specific and comparatively, the promises and the results from our executive coaching activities implemented in the organization. In methodological terms, the research bolsters on the scientific and technical literature in order to create theoretical support and data collection tool for conducting empirical research through the two distinct groups of executives who have experienced executive coaching process, besides company hired to conduct the initiative. As expected results, aims to obtain a more accurate understanding about the critical success factors and benefits of coaching initiatives in Brazilian organizations, as well as verifying the possible limitations of the methodology. Keywords: Executive coaching. Coaching. High performance leadership e developmental coaching.

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO, p CONSIDERAÇÕES INICIAIS, p DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA, p OBJETIVOS, p Objetivo Geral, p Objetivos Específicos, p QUESTÕES-PROBLEMA, p RELEVÂNCIAS DO ESTUDO, p DELIMITAÇÕES DO ESTUDO, p ESTRUTURA METODOLÓGICA DO ESTUDO, p ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO, p REVISÃO DE LITERATURA, p FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA, p Evolução técnica e conceitual do coaching executivo, p O PROCESSO DE COACHING, p O COACH E O COACHEE, p FERRAMENTAS E PRÁTICAS DO COACHING EXECUTIVO, p MERCADO E INSTITUIÇÕES CERTIFICADORAS, p BENEFÍCIOS ATRIBUÍDOS À ADOÇÃO DE PRÁTICAS DO COACHING, p Expectativas de resultados do coaching executivo, p APRECIAÇÃO CRÍTICA DA REVISÃO DE LITERATURA, p METODOLOGIA DA PESQUISA, p CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA, p CARACTERIZAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA, p Roteiro de entrevista, p TRATAMENTO DE DADOS, p LIMITAÇÕES DO MÉTODO, p. 51

10 4 RESULTADOS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO, p REMISSÃO HISTÓRICA SOBRE O CASO DE UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO RAMO VAREJO, p REMISSÃO SOBRE O PROCESSO DE LEVANTAMENTO DA DEMANDA POR PARTE DO RH E A CONTRATAÇÃO DA CONSULTORIA ESPECIALIZADA, p Análise e discussão dos resultados obtidos com a aplicação do instrumento de coleta de dados e as entrevistas com os executivos e os profissionais da consultoria contratada, p Configuração hierárquica da empresa de varejo e dados dos participantes do coaching executivo, p Análise e discussão dos resultados da pesquisa aplicada com os executivos da empresa de varejo e com a consultoria contratada, p Grau de comprometimento dos executivos, p Ganhos percebidos pelos executivos com o processo de coaching, p Objetivos alcançados pelos executivos com o processo de coaching, p Objetivos alcançados pelos executivos com o processo de coaching na perspectiva da consultoria, p Aprendizados adquiridos pelos executivos com o processo de coachin, p Nível de sucesso alcançado pelos executivos com o processo de coaching, p Propostas de melhorias no processo de coaching apresentadas pelos executivos e coachs, p Mudanças de comportamento dos executivos mediante o processo de coaching, p Avaliação da consultoria em relação ao processo de coaching executivo na empresa de varejo, p Encerramento e o valor percebido pela área de recursos humanos ao processo de coaching, p OBSERVAÇÕES ADCIONAIS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO, p APRECIAÇÃO COMPARATIVA ENTRE AS PROMESSAS DO COACHING EXECUTIVO E SUA PRÁTICA EM UMA ORGANIZAÇÃO DE GRANDE PORTE DO VAREJO BRASILEIRO, p. 79

11 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS, p CONSIDERAÇÕES FINAIS, p SUGESTÕES DE NOVOS ESTUDOS, p REFERÊNCIAS, p APÊNDICES, p ROTEIRO DE PESQUISA ALTA GERÊNCIA (PRESIDENTE E DIRETOR DE RH), p ROTEIRO DE PESQUISA GERÊNCIA SENIORES (GERENTES GERAIS), p ROTEIRO DE PESQUISA COACHES, P. 98

12 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Comparação de distintas técnicas oferecidas para melhoria do desempenho organizacional, p. 27 Quadro 2 - Consolidação de Algumas das Principais Definições do Termo Coaching Executivo, p. 28 Quadro 3 - Processo de coaching, p. 30 Quadro 4 - Consolidação de Algumas das Principais Definições do Termo Coach, p. 33 Quadro 5 - Protocolo do coaching, p. 34 Quadro 6 - Tempo na empresa, p. 58 Quadro 7 - Tempo de experiência no cargo, p. 58 Quadro 8 - Grau de comprometimento durante o processo de coaching executivo, p. 59 Quadro 9 - Ganhos percebidos pelos executivos com o coaching executivo durante e após o término do processo, p. 61 Quadro 10 - Os seus objetivos com o coaching foram alcançados?, p. 62 Quadro 11 - Nível de aprendizado com o coaching executivo e se daria continuidade ao processo, p. 64 Quadro 12 - Nível de sucesso com o coaching executivo, p. 66 Quadro 13 - Melhorias na forma e conteúdo do coaching executivo segundo os executivos, p. 68 Quadro 14 - Propostas de mudanças para o RH e consultoria, p. 69 Quadro 15 - Ganhos com relação ao comportamento do coachee, p. 70 Quadro 16 - Mudança e aplicabilidade do coaching executivo, p. 71 Quadro 17 - Observação quanto à mudança de comportamento dos colegas e subordinados que fizeram o coaching, p. 72 Quadro 18 - Nível de satisfação atribuído pela empresa contratante ao coaching aplicado na organização, p. 73 Quadro 19 - Resultados e Expectativas do coaching aplicado na organização, p. 74 Quadro 20 - Resultado insatisfatório revelado pelo cliente contratante quanto ao processo de coaching 75 executivo na empresa 75 Quadro 21 - Resultado insatisfatório revelado pelo cliente contratante quanto ao processo de coaching executivo na empresa, p. 75 Quadro 22 - Interesse em manter o processo de coaching executivo na empresa, p. 76 Quadro 23 - O RH percebe valor agregado no coaching executivo aplicado na organização, p. 76 Quadro 24 - Comparativo entre as principais propostas da prática, a teoria e evidência do caso empírico, p. 81

13 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Linha do tempo com as etapas do processo de implantação do coaching executivo na organização, p. 19 Figura 2 - Estrutura Metodológica da Pesquisa, p. 22 Figura 3 - Modelo conceitual do coaching de executivos, p. 35 Figura 4 - Organograma da Empresa de Varejo, p. 57

14 LISTA DE SIGLAS ABNT ICF RH SCIELO TI UFF MBTI Associação Brasileira de Normas Técnicas International Coaching Federation Recursos Humanos Scientific Electronic Library Online Tecnologia da Informação Universidade Federal Fluminense Myers-Briggs Type Indicator - Ferramenta de assessment

15 15 1 INTRODUÇÃO 1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS Percebe-se, nas organizações, sobretudo as de médio e grande porte, um movimento em prol do desenvolvimento de novas competências, para que os executivos tenham melhor desempenho no trabalho e no exercício da função. Segundo Dutra (2010), no passado os funcionários eram considerados como insumos puramente de produção ou recursos administráveis, mas, em decorrência das mudanças do ambiente interno e externo, as organizações têm percebido a necessidade de revisão dessa premissa. Assim, um conjunto de distintas mudanças, tais como políticas, estruturais, tecnológicas, econômicas e sociais, impacta na forma com que as organizações lidam com seus empregados, o que vem exigindo uma liderança mais bem preparada, para lidar e assumir uma gestão capaz de abranger tanto os aspectos técnicos, quanto comportamentais, psicológicos e motivacionais. O coaching é uma proposta tida como uma prática eficaz para melhorar o desempenho dos funcionários e preparar futuros gestores e líderes para as organizações, além de representar uma técnica eficaz para facilitar o desenvolvimento de organização de mudança em um ambiente de trabalho em rápida mutação (McLEAN et al., 2005; ROTHWELL et al., 1995). Em particular, no que se refere ao coaching executivo, Kampa-Kokesch & Anderson (2001) atribuem o surgimento dessa prática e o estabelecimento do referido termo no final da década de Já para Judge & Cowell (1997), a realização de coaching de executivos por consultorias começa nos anos 1990, embora, em ambos os estudos, sejam observadas menções de evidências que a prática teria surgido anteriormente. A primeira fase do coaching executivo segundo Harris (1999) inicia-se entre os anos 1950 e 1979, no momento em que alguns profissionais desta área utilizaram uma mistura de técnicas psicológicas e desenvolvimento organizacional para executivos. Entre o período de 1980 a 1994, ocorre um aumento do profissionalismo e o início de serviços padronizados. Em 1995 surge a Professional and Personal Coaches Association, mais recentemente denominada

16 16 International Coaching Federation (ICF) 1 como órgão que pretende profissionalizar as escolas de coachs. O coaching executivo tem se tornado uma prática frequente na estratégia de desenvolvimento e aprendizado das organizações, mesmo considerando que os fundamentos desta metodologia apresentam constantes transformações (KAUFFMAN, 2009). O participante do processo de coaching para executivos deve levar em consideração que seja alguém com alto desempenho dentro da organização e que a intervenção trará efeitos duradouros e significativos de desenvolvimento comportamental (JUDGE & COWELL, 1997; LIPP, 2005). Espera-se com isso que o feedback fornecido pelo coach ao executivo traga impacto dentro e fora da organização, tanto profissional como na vida pessoal. Ao longo do processo, os executivos aumentam sua autoconsciência, transformam conhecimento em aprendizagem, isso é, altere os comportamentos que atrapalhem seu desenvolvimento, evidenciando um importante princípio subjacente ao coaching: o aumento da consciência psicológica e social dos executivos, o que, por sua vez, pode aumentar a moral, produtividade e lucros (KILBURG 2000; O'NEILL, 2001). Os procedimentos para o desenvolvimento das competências dos executivos passam por constantes transformações de abordagem e metodologias. Muitas empresas como forma de desenvolver seus líderes, têm implantado programas de coaching, para que seus executivos, não somente se apropriem de novos modelos mentais, como também desenvolvam, consolidem competências comportamentais fundamentais ou técnicas para o exercício da função atual ou futura. Com base no desenvolvimento sistemático de competências, o coaching de executivos apresenta-se como alternativa e recurso instrumental para o desenvolvimento da liderança (KRAUSZ, 2007; MILARÉ & YOSHIDA, 2007). 1 A ICF (< é uma associação profissional mundial, sem fins lucrativos, de coaches pessoal e de negócios (personal and business coaches), que tem contribuído para a estruturação do campo mediante a organização de congressos e encontros internacionais e publicações específicas da área.

17 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA O setor de varejo no Brasil tem apresentado profundas transformações nos últimos anos em decorrência do incremento do poder de consumo da população e do aumento de sua abrangência em nível nacional. Trata-se de um mercado altamente competitivo e demandante de profissionais capazes de responder de maneira rápida e eficiente aos movimentos estratégicos dos competidores. Segundo o Instituto de Pesquisa de Geografia e Estatística (IBGE) em outubro de 2014 o comércio varejista registrou uma variação de 1% no volume de vendas e de 1,3% na receita nominal, ambas as taxas em relação ao mês anterior (ajustadas sazonalmente). O varejo nacional apresentou, em termos de volume de vendas, taxas de 1,8% sobre outubro do ano anterior e de 2,5% e 3,1% nos acumulados do ano e dos últimos 12 meses, respectivamente. Portanto, esta estatística reforça o parágrafo anterior quanto ao crescimento nas vendas em decorrência do aumento do consumo da população.. Varejo Período Volume de vendas Receita nominal Outubro / Setembro 1,0% 1,3% Média móvel trimestral 1,0% 1,2% Outubro 2014 / Outubro ,8% 7,9% Acumulado ,5% 8,9% Acumulado 12 meses 3,1% 9,4% Em especial para o desenvolvimento de pessoas nesse setor, reconhece-se não ser tarefa fácil potencializar o desempenho dos executivos de uma empresa de grande porte, recém-restruturada e em plena atividade e recuperação, bem como, sustentar e/ ou ampliar esse desempenho. 2 A palavra líder no texto tem como significado aquele que é o chefe dá ordens, comanda e controla o grupo. E para a palavra gestor ou executivos é aquele que influencia a equipe positivamente, avalia e controla a performance e criar um ambiente motivado e rentável para a empresa.

18 18 O modelo organizacional da empresa estudada apresenta como característica principal uma informalidade na comunicação entre os níveis hierárquicos, velocidade nas tomadas de decisão e inovação. Em pesquisa de clima organizacional realizada no ano de 2010, em virtude das incertezas provenientes da reestruturação, observou-se que o ambiente interno na referida organização encontrava-se bastante turbulento devido às mudanças estruturais e de pessoas, além do choque cultural pela inserção de novos talentos com grande capacidade e experiência em conduzir mudanças voltadas para o lucro e sustentação da empresa. O presente estudo oferece uma investigação particular da citada organização de grande porte do ramo de varejo, com atuação no Estado do Rio de Janeiro, que adota para sua alta gestão (Presidência e Diretor de Recursos Humanos) e gerências seniores (gerências de TI, RH, Finanças, Comunicação, Business Inteligence, Logística, Comercial e Serviços Compartilhados) as práticas do coaching executivo como iniciativa para potencializar o alcance dos resultados pretendidos pela empresa. Ao longo do processo de reestruturação, verificou-se ainda a existência de idiossincrasias típicas de estruturas organizacionais funcionais (desalinhamento estratégico, comunicação ineficiente nas e entre áreas, falta clareza em relação ao espectro de atuação de cada área), com privilégio de interesses individuais de áreas/ departamentos, em detrimento da perspectiva global da organização, condições estas que poderiam levar a empresa a baixo desempenho e consequentemente resultados aquém à expectativa. De posse do diagnóstico, a área de recursos humanos estudou e elaborou um plano de desenvolvimento estruturado para os executivos sêniores, com o objetivo de mitigar os referidos problemas. Em 2012, foi contratada uma consultoria para apoiar o desenho e implementação do coaching executivo de forma a fornecer a esses profissionais aprimoramentos nas seguintes dimensões: conhecimento do seu papel dentro da organização; autoconhecimento; maior alinhamento e integração entre a equipe; melhor compreensão e atenuação do processo de mudança e tomada de decisão, para que juntos desempenhassem melhor e assim sustentassem os resultados da empresa.

19 19 De modo a contribuir para uma melhor compreensão da problemática, a Figura 1 representa as etapas do processo para a implantação do coaching executivo implementado em dois estágios distintos: Programa de Desenvolvimento da Liderança (15 executivos seniores). Coaching Executivo Individual (presidente e o diretor de RH). Figura 1 - Linha do tempo com as etapas do processo de implantação do coaching executivo na organização.

20 20 Considerando-se a finalização do processo de implantação do coaching executivo na empresa estudada e considerando a vasta relação de benefícios contidos na literatura acerca dessa prática, a questão central que norteia o presente estudo é: a prática do coaching contribui, de fato, para a melhoria do desempenho dos executivos? Em caso positivo, em que medida? 1.3 OBJETIVOS Objetivo Geral Analisar o caso de uma empresa do setor de varejo brasileiro, investigando, específica e comparativamente, as promessas e os resultados provenientes das atividades de coaching executivo implantadas na referida organização Objetivos Específicos Sistematizar a literatura técnico-científica sobre coaching executivo, de modo a evidenciar as principais contribuições esperadas relacionadas à teoria e suas limitações. Avaliar a eficácia do coaching executivo aplicado na organização e o alcance dos resultados esperados pelos profissionais de nível gerencial, presidente e diretor de RH que participaram do processo. Identificar os possíveis benefícios para a empresa proveniente da implementação do coaching executivo. Avaliar o grau de importância atribuído pelos executivos da empresa pesquisada ao coaching executivo. Por meio da análise dos dados obtidos nos questionários e nas entrevistas realizadas a públicos específicos (gerentes gerais e diretores, diretor de RH e Presidente e os coachs), traçar um quadro geral das mudanças de forma a verificar a eficiência do coaching executivo para os participantes do processo e para organização. 1.4 QUESTÕES-PROBLEMA A presente pesquisa visa oferecer respostas às seguintes questões:

21 21 De que maneira a implementação da metodologia do coaching contribuiu para melhorar o desempenho dos executivos? Que tipo de benefícios à empresa do ramo de varejo obteve com a implantação do coaching executivo? O coaching executivo é percebido como um modelo de desenvolvimento relevante para a organização? Que sugestões de melhorias os públicos apresentam para potencializar o processo de coaching executivo? 1.5 RELEVÂNCIAS DO ESTUDO O presente estudo apresenta-se como relevante na medida em que oferece uma análise crítica da atividade de coaching executivo, procurando desvelar sua efetividade e limitações, considerando a análise de uma realidade específica. No âmbito acadêmico a pesquisa visa a investigar um caso singular de uma organização de grande porte, procurando evidenciar e compartilhar por meio de publicações as lacunas e lições aprendidas relacionadas ao processo de coaching executivo. Adicionalmente, o estudo contribui para o avanço da literatura técnico-científica acerca do coaching executivo, obtendo informações sobre um caso real de uma empresa de grande porte do ramo de varejo. 1.6 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO O presente estudo investigou um caso específico, sem a pretensão de generalização de seus resultados. Oportunamente, o estudo pode representar uma inspiração para outras organizações e/ ou profissionais que atuam com coaching executivo. O estudo está situado temporalmente nos anos de 2011 a 2014, sendo realizado na unidade sede de uma empresa de grande porte do ramo de varejo, com atuação no Estado do Rio de Janeiro. Aspectos específicos da cultura e do momento organizacional devem ser levados em consideração.

22 Aplica em ESTRUTURA METODOLÓGICA DO ESTUDO A proposta metodológica do presente estudo está segmentada em duas vertentes, teórica e empírica, que se inter-relacionam visando a alcançar os objetivos propostos. Este trabalho foi organizado em cinco capítulos. Após a introdução, apresenta-se a revisão teórica sobre os conceitos e processos do coaching executivo no ambiente organizacional que subsidiam a construção do experimento da pesquisa do estudo de caso. A Figura 2 ilustra a estrutura metodológica da pesquisa. Estrutura Metodológica da Pesquisa Vertente Teórica Vertente Empírica Revisão da Literatura Estudo de Caso Gestão de Pessoas Coaching - Distintas Abordagens Levantamento de Dados Modelo Teórico/ Planej. do Experimento Valida ou modifica Análise e Discussão de Resultados Figura 2 - Estrutura Metodológica da Pesquisa Fonte: Adaptado de Araujo (2011) Conclusões e Sugestões de Estudos Futuros

23 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O Capítulo 1 oferece a contextualização da área temática e o problema específico a ser estudado, além dos objetivos, relevância e delimitações do estudo. O Capítulo 2 está apoiado na literatura de caráter técnico-científico e discute com maior profundidade os conceitos sobre o coaching executivo e a efetividade e limitações da sua aplicação. pesquisa. No Capítulo 3 descreve-se a metodologia proposta para o desenvolvimento da estudo de caso. No Capítulo 4 discorre-se acerca dos resultados do Instrumento de Pesquisa do estudos. No Capítulo 5 são feitas as considerações finais, bem como as sugestões para futuros Na sequência, apresentam-se as Referências e os Apêndices.

24 24 2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Evolução técnica e conceitual do coaching executivo A alta competição observada no ambiente corporativo oferece desafios que modificam padrões organizacionais ou mesmo modelos mentais, afetando as relações entre as pessoas. Torna-se premente o desenvolvimento contínuo dos profissionais diante das mudanças exigidas. Nesse ínterim, a aprendizagem passa a ser determinante para os resultados positivos e necessariamente estimulada por uma liderança que valorize as pessoas (MILARÉ & YOSHIDA, 2007). De maneira genérica, o século XXI é caracterizado por organizações que são mais planas, há menos segurança no emprego, grande número de fusões, enxugamento das estruturas, flexibilização das hierarquias, maior eficiência operacional e terceirização de setores que não são centrais para a companhia (BRADLEY et al., 2008). As rápidas mudanças têm contribuído para o crescimento do coaching em resposta ao que Dembkowski et al. (2007, p. 16) entendem como aumento da sensação de isolamento e ansiedade, que podem colocar executivos sob estresse significativo que impeçam de mudar as suas competências/comportamentos, comprometendo o ambiente organizacional. Conforme descreve Bloch, Almeida e Visconte. (2012), é possível verificar inúmeras iniciativas por parte de autores citados em seu livro com relação ao fator humano dentro das empresas, como por exemplo: Carl Rogers (1983), que nos anos 1940 faz a primeira referência sobre a importância do foco nas pessoas, no ambiente de trabalho, um pensamento quase revolucionário em plena era industrial. Logo após Maslow propõe sua teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, e em seguida Herzberg oferece uma contribuição ao segmentar os fatores de satisfação e insatisfação humana no ambiente de trabalho (BLOCH; ALMEIDA; VISCONTE, 2012, p. 9). Nas décadas de 1960 e 1970 surgiram trabalhos no Brasil coordenados por Pierre Weil e sua equipe, sobre desenvolvimento de pessoas dentro das organizações. Entretanto,

25 25 somente na década de 1980, com o rompimento das relações de estabilidade capitaneadas pela indústria japonesa, aumento da concorrência e por grandes reestruturações começa a ocorrer um aumento no volume de demissões e no enxugamento dos níveis hierárquicos das organizações (downsizing) em curso. Nesse contexto de abruptas alterações do ambiente corporativo, os profissionais foram tencionados a refletirem com mais cuidado acerca do planejamento de suas carreiras. Nesse ínterim, começam a surgir os primeiros instrumentos capazes de organizar essas novas relações de trabalho (BLOCH; ALMEIDA; VISCONTE, 2012, p. 10). Segundo Bello (2011), na década de 80, o termo coach aplicou-se rapidamente ao mundo empresarial. A expectativa de alta performance do executivo é diária, mas não se pode exigir essa competência sem que seja criada uma cultura de desenvolvimento. Lyons (2003) indica haver uma significativa alteração na maneira de analisar a relação entre educação e trabalho. Para o autor, no passado, o executivo executava uma função profissional a vida inteira e o aprendizado se limitava a um único momento de treinamento seguido por anos de prática. No entanto, para Lyons, o referido padrão de trabalho tem perdido espaço, sendo substituídos por um modelo nos quais vários empregos fragmentam a carreira de um executivo e o aprendizado se tornou contínuo ao invés de um evento único e isolado. Nesse ínterim, tem-se presente que o executivo bem sucedido de hoje é aquele que preza pelo seu autodesenvolvimento e aprendizado. No modelo atual de contratação, uma empresa não se contenta com características de lealdade ou de conhecimento técnico para o cargo a ser exercido, formato este que era aceito pelo mercado até a década de Desta forma, passou-se a valorizar as características das pessoas que realizam bem o trabalho (RESENDE, 2000, p. 16). Nesse contexto, o dito sucesso parece estar intimamente relacionado à maneira pela qual os executivos pensam, agem e interagem. Esse tripé, para Senge (2004), é a verdadeira vantagem comparativa do século XXI: a capacidade de aprender mais rápido do que a concorrência é a única vantagem competitiva sustentável.

26 Definições do coaching e outras metodologias Para Bloch, Almeida e Visconte (2012), no caso brasileiro, notadamente, com maior intensidade a partir dos anos 2000, as práticas do coaching executivo passam a ser mais divulgadas e adotadas no âmbito de algumas organizações, com a intenção de promover a melhoria das competências dos indivíduos e aprimoramento de suas relações. Em revisão da literatura sobre o coaching de executivos, Kampa-Kokesch & Anderson (2001) apontam duas categorizações de publicações relacionadas com o tema: um grupo de publicações que enfoca a psicologia, o treinamento, o desenvolvimento e o gerenciamento de pessoas, e outro agrupamento com cerca de seis temas emergentes: definição e modelos; comparação entre mentoring, counselling e terapia; qualificação ou credenciamento como coach; técnicas e metodologias utilizadas; quem procura os serviços e os propósitos do coaching de executivos. Com o objetivo de oferecer um destacamento entre os tipos de técnicas/metodologias atualmente disponíveis no mercado, a partir de conceitos já existentes na literatura e utilizadas no meio corporativo, o Quadro 1 consolida e exemplifica o formato de atuação do aconselhamento, coaching, mentoring consultoria, terapia, e treinamento.

27 27 Coaching Aconselhamento Mentoring Consultoria Terapia Treinamento Abrangência Questões no âmbito profissional como desempenho, carreira, liderança e desenvolvimento Formas de lidar com questões pessoais Questões relacionadas com a empresa, carreira ou transição profissional Questões e problemas da empresa Questões existenciais relacionadas com a saúde/controle emocional Questões relacionadas com aprendizagem Foco Processo consciente e certa atenção aos processos inconscientes Problemas Possibilidades Funcionamento da empresa Processos Inconscientes e certa atenção aos processos conscientes Deficiência de conhecimento, experiência ou habilidade profissional Ação/ Resultados/ Crescimento/ Desenvolvimento Pessoal Dificuldade subjetivas/ fortalecimento pessoal Prioridade Presente e Futuro Passado e Presente Passado, Presente e Futuro Presente e futuro Passado Presente Aborda Como agir em razão do objetivo que deseja alcançar. Cocriação de soluções É dizer ao outro o que fazer Como atuar em certas situações Como agir no âmbito profissional e de carreira Identifica processos que não estão eficientes e oferece soluções diretas ao cliente O que pode / deve ser mudado, corrigido, melhorado no sistema da empresa Porque o cliente age, pensa ou sente, e como poderia ser alterado para alcançar maior conforto e amadurecimento emocional Como fazer para obter mais resultados e garantir a competitividade na empresa Profissional Coach Conselheiro Mentor Consultor especializado e experiente em um determinado setor Terapeuta Psicoterapeuta Treinador com conhecimentos específicos da área a desenvolver Resultados Geração de opções construtivas, viáveis, que potencializam a obtenção de resultados desejados Compreensão da problemática e disposição para solucioná-la Informação e insights para ampliar visão e conhecimento de possibilidades Aperfeiçoamento da empresa, solução e prevenção de problema Alívio, eliminação das causas do malestar e as dificuldades sentidas Quadro 1 - Comparação de distintas técnicas oferecidas para melhoria do desempenho organizacional Fonte: Autora Aquisição de conhecimentos e experiência necessária para o exercício da função

28 28 O Quadro 2 consolida algumas das principais contribuições da literatura acerca do conceito de coaching executivo. Autor (ano) W. T. Gallwey (2011) J. R. Marques (2013) Goldsmith, Lyons e Freas (2003) Whitmore (2006) Definição Coaching é a arte de facilitar o desempenho, aprendizado e desenvolvimento de outras pessoas. Coaching foca em mudanças do comportamento atual e no futuro do cliente/coachee. O coaching é como uma atividade tradicional e pragmática que ajuda os profissionais a construir um caminho individual para a consecução das aspirações pessoais ou organizacionais, transformando gerentes em líderes através de três fundamentos: estratégia mútua, mudança comportamental e valores centrais. Coaching consiste em liberar o potencial de uma pessoa para incrementar ao máximo seu desempenho. Em ajudá-la a aprender em lugar de ensiná-la". Krausz (2007) Bonini (2010) Ricci (2006) Eliana Dutra (2010) Berg & Karlsen (2012) Coaching é definido sob o enfoque de um processo de aprendizagem contínuo tanto no âmbito profissional quanto pessoal. Abarca a possibilidade de que pessoas e grupos possam refletir sobre seus valores e crenças visão de mundo, incorporando assim, novas aprendizagens. Estas podem estar relacionadas ao desenvolvimento de novas habilidades culminando com uma expansão nas atitudes, sendo estas, mais coerentes e eficazes. Coaching é um processo interativo que ajuda as pessoas e organizações a desenvolver mais rapidamente e produz resultados mais satisfatórios. O Coaching Profissional é um relacionamento continuado de alto nível que auxilia as pessoas a produzirem resultados em suas vidas, carreiras, negócios ou organizações. Através dele, os clientes aprofundam seus conhecimentos, aumentam sua performance e aprimoram sua qualidade de vida. Coaching é a conversa que leva a ação e a realização do que é almejado. Coaching é um processo de formação que desenvolve a autoconfiança, a autoeficácia e contribuir para ações que geram resultados, o que faz com que ajude o indivíduo a desenvolver melhores padrões de aprendizagem, estimulando novas ideias, suposições e teorias. Milaré (2003) O coaching de executivos pode ser individual quando uma pessoa física procura a ajuda profissional por iniciativa própria, para realizar mudanças que promovam seu autodesenvolvimento. E corporativo quando é a pessoa jurídica quem contrata a ajuda profissional para atender um ou mais executivos, para promover mudanças pessoais que sejam convertidas em resultados positivos para a organização e para o envolvido. Quadro 2 - Consolidação de Algumas das Principais Definições do Termo Coaching Executivo Fonte: Autora

29 O PROCESSO DE COACHING Segundo Bloch, Almeida e Visconte (2012), o processo de coaching é flexível, mas é fundamental que tenha uma metodologia como estrutura. O coaching executivo, por princípio é sempre um processo individualizado, que se dá por meio de reuniões entre o coach e o executivo (coachee). Além dos encontros periódicos, o coachee é estimulado a realizar algumas atividades extrarreuniões, como leituras, assessments e reflexões estruturadas. Segundo Gallwey (2013) as demandas mais frequentes das organizações para o processo de Coaching Executivo são as relacionadas a preparar os executivos para: Facilitar a aprendizagem do uso de modelos de gestão construtivos e integradores. Desenvolver competências interpessoais / relacionais. Gerir conflitos e negociar. Coordenar equipes multiculturais, multiprofissionais, multigeracionais e virtuais. Desenvolver a escuta ativa, a empatia e a sintonia. Expandir autoconsciência/autoconhecimento. Gerar opções e calcular riscos. Mudar comportamentos não produtivos. Alcançar resultados. Propiciar condições para que seus colaboradores aprendam e se desenvolvam como pessoas e como profissionais. Convém lembrar que além das demandas das organizações, é necessário considerar as demandas do próprio coachee que nem sempre coincidem com as da organização e que por esta razão envolvem um trabalho cuidadoso de análise e compatibilização no decorrer de todo o processo de coaching.

30 30 Para os profissionais de recursos humanos ao contratar serviços de coachs externos, o desafio é alinhar o processo de coaching com os objetivos do negócio, e integrar treinamento aos processos organizacionais (TURNER, 2006). Araújo (1999) apresenta quatro etapas do processo de coaching: 1. Estabelecimento da relação de confiança: deve-se adotar o feedback como prática frequente, e a confiança deve ser nutrida durante todo o processo e não só no início. 2. Criação da visão de futuro: o coach deve estimular o cliente a sonhar de olhos abertos (técnica utilizada pelos coachs), expressar quem ele é através dos sonhos e a manter a integridade consigo mesmos. 3. Revisão da trajetória de realizações de ambos. É importante que ambos se conheçam muito bem e consigam apontar os pontos fracos, competências e limitações um do outro. 4. Traçado do plano de ação: após conhecer melhor o cliente o coach pode ajudá-lo a identificar o gap entre sua visão e a situação atual. Bloch, Almeida e Visconte (2012) apresentam de forma estruturada o processo do coaching, executivo: PROCESSO ATIVIDADES Fase prévia Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Elaboração do Ação e Diagnóstico Comprometimento Resultados plano de ação acompanhamento Cenário e objetivos Levantamento de expectativas da organização e do coachee Definição de resultados Quadro 3 - Processo de coaching Fonte: Bloch, Almeida e Visconte (2012) Tomada de consciência Autoconhecimento Visão de futuro Estabelecimento de metas e ações de desenvolvimento Desenvolvimento do potencial Consenso com a chefia sobre o plano Envolvimento dos stakeholders Implementações das ações Medição dos resultados e comprometimento com a sustentabilidade do processo Avaliação de resultados com a chefia e demais stakeholders Feedback para o coachee

31 31 Para Cook (1999) existem três principais temas que são identificados como fundamentais para o trabalho de um coach ser bem-sucedido. 1. Concentre-se na Comunicação Como em todos os relacionamentos bem-sucedidos, coaching requer um compromisso e diálogo. A sessão de coaching deve ter um propósito claro e estabelecer regras básicas, manter o foco, ser baseada em uma comunicação clara e simples, e depende de uma abertura a novas ideias (p.47). Além disso, embora haja muitas demandas concorrentes colocados no tempo de um líder, coaching eficaz exige uma política de portas abertas. 2. Investir na identificação do objetivo O primeiro, para alcançar o objetivo desejado, é saber qual a necessidade do coachee. Em um relacionamento de coaching, esse processo diagnóstico deve ser realizado em conjunto com o coach. Um dos fatores mais importantes para um diagnóstico eficaz é a capacidade de ouvir o coachee. Os coachs devem evitar no momento do diagnóstico julgar a necessidade do coach como um problema. Em vez disso, devem garantir que não há distrações, deve evitar a tentação de conduzir o diálogo praticando intensamente a "escuta ativa", um processo através do qual o coach reflete sobre os pensamentos e pontos de vista de volta para a pessoa que está sendo treinada para garantir que ele/ela esteja sendo corretamente compreendida. Um segundo conjunto de habilidades que é de particular importância para os coachs eficazes é a capacidade de desenvolver boas perguntas. Como um bom coach, deve ser capaz de desenvolver as perguntas certas que o ajudarão a chegar ao objetivo da sessão de coaching. 3. Identificar uma Estratégia de solução efetiva para o alcance dos objetivos. Cook (1999) prescreve uma metodologia de sete passos para treinar os gestores a alcançar seus objetivos. A metodologia desafia o treinador e a(s) pessoa(s) que está(ão) sendo treinada(s) para: 1. Definir a oportunidade (problemas são muitas vezes oportunidades disfarçadas).

32 32 2. Definir a meta. 3. Declarar a ação. 4. Criar o plano de ação. 5. Definir o padrão de avaliação. 6. Confirmar o entendimento. 7. Planejar o acompanhamento. (p. 91) 2.3 O COACH E O COACHEE Kilburg (2000) afirma que os coaches são indicados normalmente pelo profissional da área de recursos humanos das organizações, pelo superior ou por um amigo e lista os três principais critérios de escolha: confiança, reputação sólida e empatia. Sugere a seleção de coaches pela experiência anterior em acompanhar feedbacks 360 graus, conhecimento de ambiente corporativo e habilidade em confrontar e mesmo assim ser suporte, mantendo a confidencialidade. A premissa do coaching, segundo Dutra (2010: 22), é a de que: [...] cada pessoa é a melhor especialista sobre sua própria vida profissional e pessoal, porque só ela sabe que ela quer e pode ser. Além da estrutura, a forma como o processo de coaching será conduzido é um aspecto extremamente importante, sendo o coach o responsável por provocar através de perguntas, a reflexão e autoconsciência do executivo, com o intuito de ampliar a potencialidade. Dessa forma, a competência de saber ouvir e saber perguntar deve ser primordial para o sucesso do processo (BLOCK, 2012). Segundo Ladyshewsky (2010), há um conjunto de skills específicos que o manager as a coach exige para ser bem-sucedido neste papel: 1. a capacidade de desenvolver uma parceria; 2. foco nos objetivos; 3. skills de comunicação;

33 33 4. respeitar a individualidade do coachee; e; 5. ter abertura e sensibilidade. Para o desenvolvimento do processo de coaching, a figura do coach ou treinador é fundamental. Whitmore (2006) salienta que o coach, ou treinador, precisa acreditar que as pessoas possuam algo maior dentro de si, enfim potencial para desenvolver. Somente acreditando nisso, o coach será capaz de ajudar o outro a realmente se desenvolver. Concentrando no potencial e não na performance, que pode ser trabalhada em curto prazo, o coach dedica-se ao desenvolvimento efetivo do outro. O Quadro 4 consolida algumas das principais contribuições da literatura acerca do conceito de coach. Lima (2011) Araújo (2011) Autor (ano) Goldsmith, Lyons, Freas (2003) Milaré e Yoshida (2007) Landsberg, Max (2011) Costa (2005) Krausz (2007) Sherman e Freas (2004) Charan (2009) Definição O líder coach, deve manter uma relação de confiança com seus liderados. O líder coach deve trabalhar uma mudança do sistema de meritocracia para o sistema de protagonismo, no qual se enfatiza o desempenho, forças e o poder pessoal. O líder coach precisa desenvolver uma sinergia através do pensamento, emoção e ação, pois através disso conseguirá obter um melhor desempenho da equipe e ainda proporcionar a seu liderado constantes feedbacks para que assim possam manter juntos, o desenvolvimento pessoal e profissional. Ser um coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a expandir suas competências, levando de um posicionamento a outro, sustentado por seus princípios e valores, enquanto a expressão coaching é utilizada para designar esse processo de ajuda. O papel do coach é para ouvir, estabelecer clareza e direção, através de questionamento, ilumina e fortalece o coachee a tomar consciência, assumir a responsabilidade e acessar seu / sua sabedoria interior para tomar medidas no sentido de resolução. O Coach corrige distorções, ameniza erros, fortalece acertos e elabora em conjunto com o orientador um plano de ação. É da natureza humana armazenar os acertos e refugar os erros. O papel do (a) coach está associado a um (a) profissional que irá dialogar, questionar, confrontar o coachee com vistas a estimulá-lo a encontrar caminhos a fim de planejar os próximos passos (ações) para as futuras implementações. Ajuda o indivíduo a se conhecer melhor, e viver de modo mais consciente e a dar contribuições mais ricas. O coach é aquele que faz parte do processo de aprendizagem do líder, que lhe fornece conhecimento, opinião e palpites em áreas críticas. Zaharov (2010) O coach consiste em ajudar o profissional a resolver suas questões e a transformar o que ele aprendeu em resultados positivos para sua empresa, carreira ou vida. Quadro 4 - Consolidação de Algumas das Principais Definições do Termo Coach

34 34 Fonte: Autora O manager as a coach usa uma abordagem do coaching com a sua equipe, mas esse papel não é a sua função principal. O gestor como coach que adota o coaching como parte da sua base de competências, rejeita o modelo de liderança e controle e constrói uma relação em torno da confiança, acreditando nas capacidades dos indivíduos que fazem parte da sua equipe (LADYSHEWSKY, 2010). 2.4 FERRAMENTAS E PRÁTICAS DO COACHING EXECUTIVO Toda metodologia requer ferramentas que suportem o processo de forma a obter a eficiência desejada. Bloch, Almeida e Visconte (2012) consolidam em formato de quadro as ferramentas utilizadas no processo de coaching em formato de protocolo que servem para os coachs como guia: FASE PRÉVIA FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 DIAGNÓSTICO COMPROMETIMENTO ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO AÇÃO E ACOMPANHAMENTO RESULTADOS ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS SÍNTESE DOS DADOS DESENVOLVIMENTO "ON THE JOB" IDENTIFICAÇÃO DE ESTILOS CONSTRUÇÃO DA VISÃO DE LONGO PRAZO LEITURAS FERRAMENTAS ENTREVISTA COM COACHEE, CHEFIA E RH RELATO DE HISTÓRIA DE VIDA IDENTIFICAÇÃO DE VALORES DEFINIÇÃO DE PONTOS A DESENVOLVER FEEDBACK DAS AÇÕES ENTREVISTAS COM CHEFIA E DEMAIS STAKEHOLDERS INSTRUMENTOS DE ASSESSMENT CONSTRUÇÃO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO ANÁLISE DE INCIDENTES CRÍTICOS ENTREVISTA COM STAKEHOLDERS RESULTADOS ADMINISTRAÇÃO DE EXPECTATIVAS ENTRE ORGANIZAÇÃO, COACHEE E COACH (CONTRATO PSICOLÓGICO) IDENTIFICAÇÃO DE FORÇAS E GAPS COMPROMETIMENTO COM PONTOS DE MUDANÇA OU MELHORIA PLANO DE AÇÃO COMPROMETIMENTO DOS STAKEHOLDERS DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES MUDANÇAS DE ATITUDE AQUISIÇÃO DE EXPERIÊNCIAS E CONHECIMENTO TOMADA DE DECISÃO ATENDIMENTO DAS EXPECTATIVAS INICIAIS Quadro 5 - Protocolo do coaching Fonte: Bloch, Almeida e Visconte (2012)

35 35 A aplicação do coaching pode ser feita em três etapas. Segundo Araújo (2006), a primeira é composta pelo conhecimento do coach e o seu coachee, visando a promover uma parceria, fazer um mapeamento das características das pessoas a serem treinadas, incentivar a troca. A segunda etapa consiste em montar desafios para a pessoa a ser treinada, ajudar a pessoa a montar seu futuro. A terceira é chamada de bagagem de mão, em que é revisado atitudes, padrões de comportamento, valores e experiências, de forma, a saber, o que é para aproveitar e o que deve deixar de lado. Como resultado do coaching, observa-se que os clientes (cochees) são capazes de estabelecer objetivos mais precisos, ações mais efetivas, tomar decisões mais práticas e efetivas e viver a vida baseada em busca de resultados, utilizando suas forças naturais (BONINI, 2010). Goldsmith (2003) apresenta conforme figura (Figura 3) abaixo, o modelo de coaching para desenvolvimento da liderança, baseado no seu ciclo de melhoria contínua. O coaching está disponível para apoiar e auxiliar os executivos através dos passos do processo, mas, uma vez que o executivo o tiver dominado e interiorizado como uma capacidade natural de aprendizado contínuo, o coach sairá, e o executivo assumirá total responsabilidade por seu desenvolvimento. Pode haver vezes em que o coach entre novamente para dar um estímulo, mas a meta é fazer com que o executivo se aproprie e opere independente do coach. Figura 3 O Modelo de coaching para desenvolvimento de líderes Fonte: Goldsmith (2003)

36 36 Segundo Krausz (2007), o coaching propicia, também, um espaço seguro onde é possível reforçar facetas de desempenho profissional menos desenvolvidas, bem como otimizar o uso das competências, tornando o retorno sobre o investimento (ROI) de tempo, dinheiro e energia altamente rentável. O coaching executivo em especial produz um ROI elevado, por ser uma forma de minimizar eventuais falhas de executivos no processo de gestão. Tais falhas, em virtude do alcance de seus efeitos, provocam prejuízos incalculáveis, não só em termos monetários, mas principalmente em termos de imagem institucional da empresa (ANDERSON, 2005). Para Kraus (2007), o processo de aprendizagem do coaching envolve cinco aspectos: Desenvolvimento de análise de opções para prevenir e solucionar problemas; Desenvolvimento/aperfeiçoamento de formas alternativas de pensar e agir, bem como das competências necessárias para adoção de estilos construtivos de liderança; Utilização desses estilos de modo a favorecer a integração, o crescimento e o uso adequado do potencial da equipe, contribuindo assim para a elevação do desempenho próprio, dos colaboradores e da organização; Desenvolvimento da capacidade de aprender a aprender por meio da prática da autoreflexão/ação/autoreflexão, e assim garantir que a aprendizagem prosseguirá como um processo contínuo, não só no decorrer da carreira profissional, mas também durante toda a vida; Aplicação e aprofundamento do autoconhecimento, das competências permanentes/duráveis e renováveis. O International Coaching Federation (ICF) 2 tem em seu código de ética, diversos preceitos que revelam o grau de importância dado ao preparo, ética e responsabilidades durante o processo, escritos abaixo: Competências que definem competências exigidas de um treinador profissional e estabelecer as bases para o exame certificação e acreditação profissional para programas de treinamento técnico. 2 Associação mundial de coaching que tem como propósito regular a atividade do coach e estabelecer a governança do processo. Disponível em: <

37 37 Um Código de ética para que ICF Membros e ICF coaches credenciados prometer compromisso e responsabilidade para com os padrões de conduta profissional. Fiscalização profissional através de um Processo de Revisão Independente para ICF Membros e ICF coaches credenciados, o que permite ao público relatar preocupações e estar confiante de investigação objetiva, acompanhamento e ação disciplinar. Certificação do treinador profissional, o que implica um processo de análise e revisão rigorosa através do qual os treinadores devem demonstrar suas habilidades, competência e experiência comprovada na aplicação de competências essenciais de coaching. Credenciamento inclui requisitos Educação Continuada do coaching para a renovação periódica de credenciais, para garantir o crescimento profissional e o desenvolvimento contínuos. Professional Coach Training Acreditação, pela qual os programas de treinamento técnico devem submeter à revisão e contínua supervisão para demonstrar seu compromisso com os mais altos padrões de currículos e alinhamento com as competências essenciais definidas, corpo docente, estrutura, competência e ética para apoiar a excelência na formação de treinadores. Iniciativas de supervisão de autorregulação em curso para acompanhar as necessidades e preocupações dos clientes individuais e organizacionais sobre uma base internacional e demonstrar um compromisso ativo com o profissional. No coaching o foco está na solução e não nos problemas para alcançar os resultados. Acreditar nas crenças, valores e metas do cliente são importantes. O embasamento nestes três pontos são os pilares-chave para o coaching. A esse respeito, para Lages & Connor (2004): 1. Coaching foca no que a organização deseja (sua meta) e no como alcançá-la. 2. Coaching encoraja para conhecer valores e os vivencia no alcance de suas metas. 3. Coaching desafia opiniões limitantes e reforça as positivas graças ao fornecimento de tarefas que promovem feedback. 2.5 MERCADO E INSTITUIÇÕES CERTIFICADORAS

38 38 Entre 1980 a 1994, nota-se um aumento do profissionalismo e esforços preliminares para a padronização dos serviços de coaching. Desde 1995, observa-se um aumento significativo de publicações e o estabelecimento de uma organização profissional para coaching, a Professional and Personal Coaches Association, mais recentemente denominada International Coaching Federation (ICF). Trata-se de uma associação profissional mundial, sem fins lucrativos, de coaches pessoal e de negócios (personal and business coaches), que tem contribuído para a estruturação do campo mediante a organização de congressos e encontros internacionais e publicações específicas da área. Segundo o International Coaching Federation (ICF), em 2008 a instituição possuía mais de membros, um crescimento de 645% em relação a O crescimento no número de membros é consequência direta do crescimento do uso do coaching como ferramenta de desenvolvimento de recursos humanos. Baseado nos dados fornecidos pela International Coaching Federation (ICF), muitas organizações embora percebam o valor do coaching, apenas treze por cento das organizações incluídas na construção de uma Cultura de Coaching foram classificados como tendo uma forte cultura de coaching. Estas organizações relataram significativamente mais funcionários "altamente engajados" (65 por cento) quando comparado com todas as outras organizações (52 por cento). Além disso, quando em comparação com todas as outras organizações (41 por cento), as empresas com uma forte cultura de coaching foram significativamente mais rentáveis em relação a receita (60 por cento) no seu setor industrial, acima da média em As questões importantes para o futuro incluem a superação de obstáculos como, por exemplo, as pessoas que se autointitulam de coaches; aproveitar as oportunidades para aumentar a consciência das vantagens do coaching; e responder à pergunta se o coaching deve ser regulamentado. Clutterbuck & Megginson (2005) afirmam que as organizações estabelecem coaching - mentoring como uma cultura de definições e práticas, com base em perspectivas individuais, interesses e crenças culturais. Pesquisas anteriores descobriram que onde existe uma cultura de aprendizagem madura, um modelo interno de coaching pode ser eficaz quando alinhado com atividades de gestão existentes (AQUILINA, 2005).

39 39 Diante de um mercado promissor e em franca expansão conforme descrito nos parágrafos anteriores, é possível identificar alguns órgãos conceituados no Brasil que realizam certificação de programas independentes de treinamento em coaching e o credenciamento dos futuros coachs. A International Coach Federation. Integrated Coaching Institute. A Sociedade Brasileira de Coaching. Instituto Brasileiro de Coaching. 2.6 BENEFÍCIOS ATRIBUÍDOS À ADOÇÃO DE PRÁTICAS DO COACHING O coaching executivo tem sido adotado pelas organizações em todo o mundo como um programa de melhoria no campo pessoal e profissional, para incentivar líderes e equipes a aumentar performance, promovendo mudanças de comportamento, adquirindo novos hábitos e atitudes (LEITE, 2009). A inter-relação entre desempenho e coaching é destaque na elaboração de modelos de treinamento como um processo que permite melhorar o desempenho do indivíduo e da organização, por meio da ocorrência de aprendizagem e desenvolvimento (PARSLOE & WRAY, 2000). Di Stefano (2005) enfatiza que o processo de coaching dentro da organização e o alinhamento entre os executivos, se assemelham a uma espiral ascendente. Fortalecendo os vínculos entre executivos e a empresa. Com o processo de coaching executivo, o indivíduo percebe o seu papel e a sua importância para a empresa, apropriando de novas competências, que fortalecerão o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Este comportamento gera maior confiança em si, estendendo para a equipe, possibilitando-o a maior exposição no ambiente de trabalho. Tornando-se um ciclo virtuoso onde todos saem ganhando.

40 Expectativas de resultados do coaching executivo Segundo Kets de Vries (2012), as organizações admiradas, e os lugares onde os profissionais gostariam de trabalhar, são conhecidos por um ambiente especial com uma cultura corporativa na qual proporciona aos seus funcionários um bem estar para executar o seu trabalho com prazer. Uma organização autêntica que tem um propósito claro e bem comunicado para seus funcionários como visão, missão, cultura e estrutura, criam elementos consistentes e fornecem o direcionamento, produzindo uma sensação de eficácia e competência, de autonomia, iniciativa, criatividade, empreendedorismo. A expectativa é que o executivo submetido ao coaching desenvolva suas próprias habilidades e esteja em condições de aplicar os princípios cognitivos comportamentais para seus subordinados diretos, com o que possivelmente fará aumentar o desempenho de outros membros de suas unidades de trabalho (DUCHARME, 2004). De acordo com o International Coach Federation, Coaching envolve uma parceria entre o coach e o cliente, num processo criativo e introspectivo que o inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional; [...] o processo de coaching ajuda o cliente a definir e a atingir os seus objetivos pessoais e profissionais com uma rapidez e facilidade que seriam pouco prováveis de outra forma (CALEGARI, 2007). Para Calegari (2007) existem quatro habilidades essenciais que devem ser desenvolvidas através do coaching. São elas: Acreditar na capacidade do profissional de encontrar as próprias respostas aos desafios que encontra na vida pessoal e profissional. Esta crença leva o coach a não emitir opiniões, mas a estimular o coachee a encontrar em si capacidades, habilidades e percepções necessárias à mudança que busca alcançar. Ouvir com atenção e interesse genuíno é essencial. Ouvir gera empatia, compreensão, respeito; permite reconhecer o outro como tal. A escuta ativa permite ao coach desvendar intenções, desejos, valores, competências nem sempre reconhecidas e valorizadas pelo coachee. Perguntar mais do que responder. Deixar de lado as respostas prontas para mobilizar novas percepções, revisitar paradigmas e modelos mentais, buscar novos caminhos, reinventar. Sobretudo, acreditar que o melhor caminho para

41 41 alcançar o objetivo planejado é aquele que o coachee é capaz de escolher e realizar. Manter o foco no resultado a ser alcançado. O coach atua como um farol para o coachee. Deve estar atento aos compromissos assumidos, as necessidades manifestadas, ao caminhar rumo ao porto escolhido. Segundo Di Stéfano (2005), os grupos que participam de treinamento, mas não recebem coaching com foco nos novos comportamentos ou ideias treinadas, a tendência é rapidamente diminuir o uso do que foi aprendido, até que eventualmente o grupo volte aos mesmos hábitos que tinha antes do treinamento. Isto acontece por dois motivos: 1. pela tendência natural do cérebro humano continuar a fazer o que já está neurologicamente programado; 2. pela ansiedade gerada devido à tentativa de implantação de métodos ou hábitos novos. Quando se instala algo novo, os resultados iniciais são geralmente piores do que os resultados que se tinha com métodos antigos. Esta baixa temporária acontece por causa do processo da curva do aprendizado, onde uma pessoa tem temporariamente resultados piores do que antes, enquanto está aprendendo o novo. Sem incentivo contínuo, a tendência é voltar para o conforto do que já se conhecia e aos resultados garantidos. Por outro lado, aquele que atravessa a curva do aprendizado consegue ter resultados muito melhores comparados aos que teria simplesmente se tivesse permanecido com os hábitos antigos. Para o grupo que teve coaching após o treinamento, os hábitos novos foram implantados e mantidos. Também passaram pela curva do aprendizado, mas com o coaching constante, conseguiram permanecer no processo, solidificar o que foi aprendido no treinamento e obter resultados superiores aos que tinham, antes. Mediante uma pesquisa realizada por Alison Walker (2011), os participantes indicaram que o coaching executivo foi eficaz quando alinhado com resultado esperado, acordado desde o início do processo entre o coachee, o coach e a organização que está patrocinando os objetivos-chave, informando quais são as expectativas da organização, critérios de sucesso e protocolos de confidencialidade estabelecidos. Os resultados espelham

42 42 pesquisas anteriores que encontram formalização das expectativas para a intervenção do coaching, através do processo de contratação, foi o símbolo de investimento organizacional no individuo, e sensível para a construção da capacidade de liderança (CONNOR & POKORA, 2007; COTTELL, 2007). Wasylyshyn (2003) concluiu os seguintes benefícios do processo de coaching: mudanças de comportamento nos relacionamentos, trabalhar equilíbrio familiar, sustentando o seu progresso, uma maior compreensão do autoconhecimento em relação à motivação, mais precisamente, competência emocional, pró-atividade, percepção acurada dos outros, e vendo claramente sua adequação no ambiente organizacional. 2.7 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA REVISÃO DE LITERATURA Conforme evidenciado, em termos empíricos, a pesquisa se propõe a investigar uma organização brasileira do segmento de varejo que adota práticas de coaching executivo para profissionais da alta gestão. A referida empresa possui uma cultura e um clima organizacional favorável ao crescimento e um rápido desenvolvimento do indivíduo, onde todos os processos e sistemas estão sendo criados ou revistos, oportunizando novos modelos mentais e a prática da inovação. A revisão da literatura evidencia que o coaching é um tema abordado sob vários enfoques, abordagens e áreas de conhecimentos. A partir da vertente teórica, pode-se inferir que é um tema que vem crescendo no mundo corporativo, principalmente no Brasil, mas com poucas evidências empíricas de eficiência. Baseado nos aprendizados obtidos durante o processo de revisão de literatura, identifica-se uma grande quantidade de estudos que descrevem sobre o benefício das práticas do coaching executivo para o ambiente organizacional, mas ainda com uma visão mais empírica. Nesse sentido, o presente estudo almeja verificar, considerando um caso real de uma organização de grande porte do ramo de varejo, com atuação no Estado do Rio de Janeiro, se

43 43 o Modelo de coaching Baseado em Resultados implantado trouxe melhoria do desempenho dos executivos. Com a análise dos dados, almeja-se a obtenção de uma compreensão mais acurada acerca dos fatores críticos para sucesso para as iniciativas de coaching em organizações brasileiras, assim como verificar as possíveis limitações da metodologia.

44 44 3 METODOLOGIA DA PESQUISA A presente pesquisa se propõe a estudar uma empresa do setor de varejo brasileiro, investigando, específica e comparativamente, as promessas e os resultados provenientes das atividades de coaching executivo implantadas na referida organização. Para realização de um trabalho de pesquisa é necessário o emprego de um método. Segundo Rudio (2002, p. 17), o método é o caminho a ser percorrido, demarcado, do começo ao fim, por fases ou etapas. Portanto, pode-se dizer que o método compreende a elaboração dos diversos procedimentos que orientam a realização da pesquisa científica. Os procedimentos que nortearam a elaboração dessa pesquisa são descritos a seguir. Este trabalho se propõe a, por meio de um estudo de caso, verificar através da sistematização das técnicas de coleta e análise de dados, se houve melhoria no desempenho dos executivos após a implementação do coaching executivo. Através dos mecanismos de avaliação do processo de coaching, evidencia-se uma lacuna na literatura no que concerne a insumos teóricos metodológicos acerca de práticas capazes de contribuir para uma mensuração específica do processo de coaching avaliado sobre o prisma da empresa contratante, do coachee e do coach. Neste estudo foi utilizado o Método Delphi como instrumento de validação dos especialistas do instrumento de coleta de dados que foi baseado tanto na revisão de literatura técnica e cientifica quanto na experiência da autora em quanto Coach profissional. O método é recomendado quando se dispõe de dados não mensuráveis a respeito de um problema que se investiga ou em pesquisas sobre temas recentes. Sua utilização é mais indicada, portanto, quando não existem dados quantitativos a respeito do problema que se investiga (WRIGHT & GIOVINAZZO, 2001). A validação do instrumento de pesquisa foi submetida a três profissionais de coachs de referência nacional e com uma larga experiência nesta área. Os instrumentos de pesquisa foram apresentados para cada um destes coachs individualmente, com o propósito de verificar se as perguntas da pesquisa trariam respostas aos questionamentos feitos pelo estudo de caso.

45 45 pesquisa: A seguir, são citados os coachs que fizeram parte da validação do instrumento de Eliana Dutra é certificada em coach pela International Coach Federation (ICF) e tem mais de dez anos de vivência em coaching, acumulando mais horas de prática junto a cerca de 200 clientes. É diretora da Pro-Fit Coaching, onde também atua como consultoria e ministrando treinamentos. Melina Kunifas é certificada em coach pela International Coach Federation (ICF), com formação em coaching pela CoachU nos EUA, e tem mais de dez anos de vivência em coaching. Andréa Dal Maso é certificada em coach pela Behavioral Coaching Institute. e tem 19 anos de experiência com desenvolvimento humano. Também atua como consultora organizacional realizando projetos em gestão de pessoas, coaching para empreendedores, executivos e alta gerência. A pesquisa utilizou em algumas questões do instrumento de pesquisa a escala Likert para apoiar na construção psicométrica e avaliar o grau de percepção do respondente em relação a aspectos levantados na pesquisa e apoiar na coleta de dados. As etapas da pesquisa foram planejadas para desenvolver e atingir os objetivos propostos da pesquisa. Para melhor compreensão do desenvolvimento do estudo, as referidas etapas são detalhadas a seguir. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa (questionário) a ser aplicado em todos os executivos que participaram do programa de desenvolvimento na empresa estudada: Esse procedimento tem o objetivo aprofundar os conhecimentos referentes ao assunto, dentro da realidade brasileira, visto que a maioria das fontes teóricas consultadas enfatiza a eficácia do programa. Consolidação da Pesquisa: contempla a análise e a discussão dos resultados, bem como as conclusões gerais da pesquisa. 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Como forma de atingir os objetivos deste trabalho, inicialmente, foram identificados o tipo de pesquisa e os procedimentos metodológicos mais indicados para orientar o estudo em questão.

46 46 Sob a ótica da natureza da pesquisa, segundo Gil (1999) e Vergara (2010), este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa aplicada por cumprir a necessidade de solução de problemas concretos, imediatos ou não, pela aplicação prática do conhecimento dirigido. Quanto aos meios de investigação, Vergara (2010) e Gil (2010) descrevem alguns dos procedimentos abordados neste estudo como a pesquisa bibliográfica Para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho realizou-se uma investigação com base nas publicações dos artigos, dissertações de mestrado e doutorado, livros, revistas, jornais e redes eletrônicas sobre o tema coaching executivo. Adicionalmente, procedeu-se à busca de artigos científicos no Portal de Periódicos da CAPES, utilizando-se de palavras-chave como executive coaching, coaching, high performance leadership e developmental coaching, assim como esses mesmos termos traduzidos para o português. Do ponto de vista dos objetivos definidos pela pesquisa, de acordo com as definições de Lacerda et al. (2007), pode-se classificá-la como exploratória, pois objetiva proporcionar maior familiaridade com o problema, de forma a tornando-o explícito. Neste caso, a pesquisa pretende avaliar, considerando um caso real de uma organização de grande porte do ramo de varejo, com atuação no Estado do Rio de Janeiro, se o modelo de coaching baseado em resultados implantado na organização trouxe melhoria do desempenho dos executivos. Quanto à abordagem a presente pesquisa é classificada, puramente, como participante ou episódica, apesar de possuir características de ambas as classificações. Ao longo da implantação do programa de coaching executivo houve algumas reformulações na empresa estudada, o que implicou na saída de colaboradores que experimentavam o processo do coaching. As entrevistas com esses profissionais podem ser entendidas como pesquisas episódicas, na medida em que demanda desses entrevistados remissões a fatos vividos no passado. Ao realizar entrevistas com ex-funcionário, as respostas poderão ter um nível de aproveitamento maior devido à sinceridade do respondente, pois este executivo já não tem mais vínculo e nem tanto comprometimento com a instituição estudada. Por outro lado, as

47 47 respostas poderão tender ao ressentimento com relação à organização no momento da entrevista. Ainda no que concerne às reformulações, a própria pesquisadora-autora também não faz mais parte do quadro de colaboradores da empresa estudada, embora tenha participado tanto da escolha da empresa de consultoria contratada para liderar o processo de coaching executivo, como integrante do referido processo, até meados de sua implantação. Por outro lado, a alta cúpula estratégica encontra-se em sua grande maioria, desde o início da implantação do programa, evidenciado o estudo como um caso particular. 3.2 CARACTERIZAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA Neste presente estudo utiliza-se o estudo de caso, que para Yin (2001) é uma investigação empírica que examina fenômenos da vida real, principalmente quando a fronteira entre o fenômeno e o seu contexto não estão claramente definidas e quando não se exige controle sobre os eventos. O pesquisador neste caso combinou métodos como aplicação de questionário/roteiro de entrevista, entrevistas e de análise de dados. Segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), o estudo de caso pode ser usado para diferentes propósitos de pesquisa, e na pesquisa vigente será utilizada como exploração. O objeto da pesquisa é realizado em uma organização de varejo na qual enfrentou grave crise econômica financeira no final de 2008 e que após a Recuperação Judicial, reiniciou suas operações em 2009, a partir da aquisição de um grupo de bens, no Rio de Janeiro. Depois de concluída a Alienação Judicial, a organização que concentrou os ativos operacionais relativos ao comércio varejista no Rio de Janeiro e o direito de uso da marca iniciou as suas operações mercantis em 2009, baseadas em um portfólio formado por 61 lojas localizadas no Estado do Rio de Janeiro, uma operação de venda pela web, e uma plataforma de venda telefônica ( Televendas ). Em conjunto com o início das operações, foi lançado um amplo programa de reestruturação operacional visando à redução de custos, o aumento das receitas e o atingimento de patamares sustentáveis de lucratividade.

48 48 Desde o início das suas operações a empresa em questão buscou o estabelecimento de processos de gestão que permitissem melhor qualidade decisória, essencial para a obtenção acelerada de resultados operacionais, e transparência condizente com os melhores padrões adotados pelo mercado brasileiro. A equipe de gestão foi formada por profissionais de mercado, egressos de outras empresas que disponibilizou profissionais para ocupar interinamente cargos-chave durante o processo de reestruturação operacional. Foram realizados importantes investimentos em Tecnologia da Informação, sobretudo na adoção e operacionalização de um Sistema Integrado de Gestão. Os resultados já obtidos com o processo de reestruturação operacional são considerados extremamente satisfatórios pela administração. 3.3 COLETA DE DADOS De acordo com Lakatos & Marconi (2012), as técnicas compõem um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência ou ainda a habilidade para se utilizar destes preceitos ou normas para obter os propósitos, configurando a parte prática da coleta dos dados. De maneira particular, adota-se para o estudo a investigação individual através de entrevista presencial. De maneira a organizar e orientar o pesquisador ao realizar a entrevista, foram propostos três roteiros de entrevista/questionários distintos, de modo a contemplar as particularidades de cada segmento-alvo, a saber: Presidente e Diretor de RH Gerentes Seniores Coachs (empresa de consultoria contratada). Os roteiros para cada um dos segmentos encontram-se nos apêndices 7.1, 7.2 e 7.3.

49 49 As entrevistas foram realizadas no local de trabalho dos entrevistados, no mês de outubro de 2014, totalizando 11 entrevistas, com previsão de uma hora e meia com cada entrevistado. Com o consentimento do entrevistado, as conversas foram gravadas. Os profissionais que integram a amostra da pesquisa ocupavam no momento da implantação do coaching executivo (2012) cargos de presidente, diretoria e gerência seniores, com faixa etária entre 30 a 40 anos, alguns com experiência profissional no cargo e outros recém-promovidos para a posição. Os referidos executivos ocupavam posições-chave determinantes para o sucesso da organização, uma vez que são esses profissionais que influenciam na estratégia e na continuidade do negócio. Trata-se de posições que demandam um alto nível de competência para tomada de decisão, sênior em termos de autoridade, mas vitais em termos de contribuição e impacto na organização. Posições estas que, regular e diretamente, interagem com parceiros / clientes chave do negócio. Além de serem estimulados a pensar de forma ousada, são responsáveis por gerir o capital humano, mobilizando suas equipes a exercer suas atividades com engajamento e alto desempenho, movendo-os para resultados, influenciando a cultura e permeando os valores de forma a manter transparência na comunicação, ética e respeito com todas as relações, sempre com humildade e dedicação. O coaching executivo foi proposto a esses executivos com a expectativa de potencializar seu poder de realização e entrega de resultados para os acionistas e aprimoramentos nas seguintes dimensões: conhecimento do seu papel dentro da organização; autoconhecimento; maior alinhamento e integração entre a equipe; melhor compreensão e atenuação do processo de mudança e tomada de decisão. O critério de exclusão utilizado foi àqueles participantes do coaching executivo que se recusassem a participar da pesquisa Roteiro de entrevista O roteiro é um instrumento de apoio à coleta de dados útil para o direcionamento da

50 50 pesquisa. Sua elaboração ocorre através da pesquisa teórica e de informações obtidas junto aos coachees e coachs, cujos objetivos foram explorar o contexto (SELLTIZ et al., 1987). Segundo Triviños (1995), o pesquisador qualitativo deve considerar que o seu garimpo por dados deve envolver a sua participação pessoal e a de quem deseja retirar as informações desejadas, como o caminho mais adequado para consecução do seu objetivo. Nesse sentido, os instrumentos mais indicados para uma pesquisa qualitativa seriam: a entrevista semiestruturada, a entrevista aberta ou livre, o questionário aberto, a observação livre, o método clínico e o método de análise de conteúdo. Com o objetivo de revisar e aperfeiçoar o instrumento de coleta de dados, o questionário foi validado com o professor orientador, além da realização de pré-testagem junto a um profissional que participou de todo o processo de coaching executivo, com o intuito de dirimir eventuais dúvidas e anotar considerações para fins de possíveis ajustes (apêndices 7.1, 7.2 e 7.3). 3.4 TRATAMENTO DE DADOS Os dados serão analisados para compreensão do tema central, melhora do desempenho dos executivos em uma empresa do ramo de varejo, e entendimento das oportunidades e lacunas existentes no coaching executivo. A análise dos dados foi realizada pela compilação das informações fornecidas pelos respondentes e pelo diagnóstico feito do questionário e das entrevistas presenciais. Os dados provenientes dos questionários foram consolidados em planilha eletrônica gerada automaticamente pelo editor de formulários do Google Docs. Posteriormente, para a análise destas informações e geração dos gráficos de estatística descritiva foi usado o editor de planilhas Excel. A análise das entrevistas individuais com cada participante foram gravadas e anotadas seguindo o roteiro de perguntas, contidas no questionário.

51 LIMITAÇÕES DO MÉTODO O estudo baseia-se na observação crítica e na pesquisa participante que consideram a percepção do pesquisador sobre os fenômenos. Como a pesquisa visa a estabelecer contato com os executivos que participaram do processo, a pesquisa participante não apresentaria neutralidade científica, como qualquer outro tipo de pesquisa; porém, há um esforço do pesquisador que, segundo Brandão & Borges-Andrade (2007), não deve pré-ideologizar partidariamente os pressupostos da investigação e a aplicação de seus resultados. Apesar de poder ser inspirador para outras organizações de distintos segmentos, este estudo não pretende oferecer generalizações, pretende analisar a efetividade do coaching executivo em um ambiente organizacional específico, levantando, através do instrumento de pesquisa, os fatores que dificultam ou favorecem os resultados. 4 RESULTADOS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO O presente capítulo oferece uma remissão do caso da implantação do coaching executivo em grande empresa de varejo brasileira, acompanhada da análise e discussão dos principais resultados obtidos com a pesquisa empírica, evidenciando os principais achados resultantes das entrevistas apoiado pelo questionário com os gestores da empresa estudada, além dos profissionais da empresa de consultoria contratada para aplicação do coaching executivo. 4.1 REMISSÃO HISTÓRICA SOBRE O CASO DE UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO RAMO VAREJO O presente estudo oferece uma investigação particular da citada organização de grande porte do ramo de varejo, com atuação no Estado do Rio de Janeiro, que adota para sua alta gestão (Presidência e Diretor de Recursos Humanos) e gerências seniores (gerências de TI, RH, Finanças, Comunicação, Business Inteligence, Logística, Comercial e Serviços Compartilhados), as práticas do coaching executivo como iniciativa para potencializar o alcance dos resultados pretendidos pela empresa.

52 52 A empresa estudada passou por um processo de reestruturação em 2009, após recuperação judicial, modificando sua configuração organizacional de familiar para uma empresa S.A de capital fechado, sendo adquirida por um novo executivo, com grande experiência em reestruturação de empresa e que se mantém, até os dias de hoje, como presidente. Este mesmo executivo, que adquiriu a empresa, estruturou a equipe de gestão formada por profissionais oriundos do mercado, egressos de outras empresas e que apresentavam até um ano de experiência no cargo de diretoria (alta gerência) e entre um ano a dois anos de experiência nos cargos de gerência sênior. Ao longo do processo de reestruturação, a área de recursos humanos percebeu a existência de idiossincrasias típicas de estruturas organizacionais funcionais (desalinhamento estratégico, comunicação ineficiente nas e entre áreas, falta de clareza em relação ao espectro de atuação de cada área), com privilégio de interesses individuais de áreas/departamentos, em detrimento da perspectiva global da organização. Estas condições poderiam levar a empresa a baixo desempenho e, consequentemente, resultados aquém à expectativa. De posse do diagnóstico, a área de recursos humanos estudou, através de benchmarking com outras empresas, produtos e consultorias que tivessem maior aderência ao plano de desenvolvimento para os executivos seniores, com o objetivo de mitigar estes tipos de problemas e implementar o coaching executivo. Em 2012, após uma análise dos tipos de pacotes de desenvolvimento existentes no mercado, a empresa do ramo de varejo contratou uma consultoria reconhecida no mercado mundial por ser líder em desenvolvimento de talentos e apoiar os indivíduos a atingirem seu potencial máximo, trabalhando no redesenho e implementação do coaching executivo. A proposta do coaching executivo, desenhada pela área de recursos humanos em conjunto com a consultoria contratada, tinha como objetivo fornecer aprimoramentos nas seguintes dimensões: conhecimento do seu papel dentro da organização; promover o autoconhecimento; maior alinhamento e integração entre a equipe; melhor compreensão e atenuação do processo de mudança e tomada de decisão, para que, juntos, os executivos tivessem melhor desempenho e, assim, sustentassem os resultados da empresa. A área de Recursos Humanos em conjunto com a consultoria contratada para implementar o coaching executivo em dezembro de 2012, constata através da observação

53 53 direta durante os treinamentos presenciais, um interesse por parte dos executivos em engajarse nas propostas práticas aplicadas pela consultoria contratada, favorecendo o aproveitamento integral do conteúdo por eles discutido. Em junho de 2013, a empresa passava por um novo momento de crise desde 2009, e com isto precisava adequar suas estratégias de forma a manter a empresa perene. Nesse momento, o RH percebeu a mudança do foco e, como consequências, um novo processo de reestruturação, onde seriam necessários desligamentos e redução drástica dos custos operacionais. A partir de junho de 2013, começam alguns questionamentos e divergências de pensamentos em relação à eficácia do trabalho da consultoria contratada, expressos pelos executivos presentes durante o processo, levando a área de recursos humanos a entender que, diante de tantas mudanças e prioridades que estavam ocorrendo naquele momento de crise, o coaching não cabia mais na agenda dos executivos, já que o momento era de repensar novas estratégias e tomada de decisão com relação à diminuição de custos. Ao considerar a mudança do foco, a área de recursos humanos realinhou o processo junto à consultoria contratada, mas mesmo tendo realizado um novo planejamento e direcionamento, a percepção de alguns executivos é que não existia mais espaço/agenda para este tipo de tema, e sua continuidade causou, inclusive, uma resistência por parte dos executivos, influenciando desfavoravelmente o processo. Mesmo diante de um cenário em que já não havia espaço e tempo para sequer pensar em desenvolvimento, em nenhum momento houve uma manifestação explícita, por parte dos executivos, em interromper o coaching e, sim, um adiamento constante que levou a uma extensão do processo que não estava previsto. O prazo de aplicação do coaching executivo, inicialmente acordado com a consultoria, era de um ano, mas em virtude da dinâmica da empresa contratante, foram necessários alguns ajustes na agenda em função da necessidade do momento e estendendo o plano até 2014.

54 54 Devido à mudança de área do diretor de RH e os desligamentos dos profissionais que tinham idealizado o projeto de coaching executivo, o processo perdeu o seu interlocutor RH contratante patrocinador e, portanto, causando a sua descontinuidade em meados de REMISSÃO SOBRE O PROCESSO DE LEVANTAMENTO DA DEMANDA POR PARTE DO RH E A CONTRATAÇÃO DA CONSULTORIA ESPECIALIZADA A área de recursos humanos da empresa de varejo, ao identificar a necessidade de desenvolver os executivos da organização, buscou, no mercado, uma consultoria externa que apresentasse grande experiência com desenvolvimento de executivos seniores em programas de coaching executivo e ajudasse na construção de um modelo de aprendizado customizado que atendesse à demanda do momento. O projeto desenhado pelo RH, em conjunto com a consultoria externa no início da contratação, foi definido com os seguintes pré-requisitos: O coaching executivo foi idealizado para quinze executivos seniores. 1. A composição do conteúdo do coaching executivo foi composta de fundamentação teórica (conceito) e prática (ferramentas). 2. O tempo de duração do projeto era de um ano e seria dividido em três etapas distintas: 1. Uso de uma ferramenta online para identificar o tipo de perfil dos executivos. Estas ferramentas são chamadas de Motivadores de Carreira e MBTI e têm como objetivo fornecer autoconhecimento para os executivos. Realizar uma reunião individual de uma hora com cada executivo para fazer a devolutiva sobre as ferramentas de perfil. 2. Aplicação de cinco módulos de treinamento com o objetivo de fornecer aprimoramentos nas seguintes dimensões: conhecimento do seu papel dentro da organização; maior alinhamento e integração entre a equipe; melhor compreensão e atenuação do processo de mudança e tomada de decisão. Os módulos são ministrados de dois em dois meses com duração de três horas cada módulo. 3. Após o término dos módulos para os quinze executivos, o presidente e o diretor de RH complementaram o desenvolvimento com dez sessões de coaching individual.

55 55 A empresa de varejo contou inicialmente com dois profissionais da consultoria contratada, que ajudaram não só no desenho do processo de coaching executivo, como na implementação das ferramentas utilizadas para mapear o perfil dos executivos e ministrar os módulos de desenvolvimento, além de um dos membros ficar como responsável pelo coaching individual do presidente. E para compor o quadro de consultores, foi convidado um terceiro coach para realizar somente o coaching individual do diretor de RH. A terceira etapa do processo de coaching, que corresponde ao coaching individual, foi conduzida por dois coachs: 1. O coach, que conduziu o coaching individual do presidente, participou de todo o processo de idealização e implementação. 2. O coach, que conduziu o coaching individual do diretor de RH, não era funcionário da consultoria contratada, mas fazia parte dos profissionais liberais que compõem o portfólio da consultoria. A escolha deste profissional pela área de RH foi baseada no conhecimento técnico e experiência com diversos executivos de diferentes ramos. Os três coachs, que trabalharam com o coaching de executivos, possuem nível superior, acompanhado de pós-graduação e experiência profissional no ambiente corporativo como executivos. Apresentam, também, formação de coaching em escolas internacionais, com tempo de atuação nesta área entre sete a nove anos Análise e discussão dos resultados obtidos com a aplicação do instrumento de coleta de dados e as entrevistas com os executivos e os profissionais da consultoria contratada Em aderência aos objetivos do estudo, a investigação empírica foi realizada entre os meses de outubro e novembro de 2014, por meio da realização de entrevistas suportadas por distintos roteiros de pesquisa junto à amostra constituída por executivos (clientes) e profissionais de coaching (fornecedores). Dos quinze profissionais que participaram do processo de coaching executivo da empresa de varejo brasileiro, oito executivos foram entrevistados para suportar o presente estudo (53,33% da população), não sendo possível a realização de todos os executivos, devido

56 56 à dificuldade de estabelecer contato após o desligamento da empresa. Quanto à consultoria contratada para implementação do processo de coaching executivo na organização, todos os três coachs participaram do roteiro de entrevistas. Cumpre destacar que todos os referidos profissionais autorizaram a gravação das entrevistas. As entrevistas foram realizadas no próprio local de trabalho dos participantes e tiveram como duração de uma a duas horas para cada participante individualmente. O objetivo central da investigação empírica foi apoiar a investigação às promessas e os resultados provenientes das atividades de coaching executivo implantadas na referida organização. Como foi evidenciado na metodologia, utilizaram-se três roteiros de entrevista distintos, de modo a contemplar as particularidades de cada perfil (Apêndices 7.1, 7.2 e 7.3): Alta gerência (Presidente e Diretor de RH). Gerentes Seniores (Gerentes Gerais e Diretores). Coachs (empresa de consultoria) Configuração hierárquica da empresa de varejo e dados dos participantes do coaching executivo A Figura 4 ilustra a relação hierárquica de cada executivo participante do coaching no momento da aplicação do coaching executivo. Entre os profissionais ora representados, o Presidente não respondeu ao questionário por motivos de agenda, e somente três diretores (Diretor Executivo de Operações, Diretor de Desenvolvimento Organizacional e Diretor Executivo de BI) e um gerente geral (Gerente Geral de Gestão de Espaço) continuam na referida organização, enquanto um executivo (Diretor Executivo Financeiro) saiu da empresa para outra oportunidade, os outros três executivos (Gerente Geral de RH, Gerente Geral de TI e o Diretor Planejamento Financeiro) foram desligados no momento da reestruturação de 2014.

57 57 Figura 4 - Organograma da Empresa de Varejo Fonte: Empresa de varejo A faixa etária destes executivos varia de 36 a 44 anos e todos apresentam nível superior referente ao grau de escolaridade, sendo que dois têm título de mestrado e quatro de pós-graduação e MBA. Apesar da empresa de varejo existir no estado do Rio de Janeiro há mais de vinte anos, esta nova composição acionária (49% pertencem ao atual presidente e os outros 51% ao acionista majoritário de um fundo de investimento), após a recuperação judicial, existe desde Durante estes cinco anos, foram contratados gerentes seniores e alta gerência, oriundos do mercado para ocupar cargos-chave na empresa e, portanto, o tempo de empresa destes executivos é bastante variável, tendo dois executivos que estavam desde o início do processo de recuperação judicial e um executivo com um ano de empresa, conforme Quadro 6.