Fundação Dom Cabral. GILDA MASSARI COELHO, DSc

Transcrição

1 Fundação Dom Cabral GILDA MASSARI COELHO, DSc

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3 TOMADA DE DECISÃO Gilda Massari Coelho

4 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 1. Entender o problema Informação 2. Buscar a informação Critérios 3. Avaliar as alternativas Alternativas Consequências 4. Decidir o que fazer Intuição Fonte: Gilda Massari Coelho

5 Certeza Decisor sabe com razoável certeza quais as alternativas e seus resultados Situações de tomada de decisão Risco Decisor tem informações incompletas sobre as alternativas mas tem uma boa idéia dos prováveis resultados. Incerteza Decisor não sabe quais são as alternativas possíveis, nem os riscos ou as consequências de cada uma delas. A informação é vital para a tomada de decisão Gilda Massari Coelho Fonte:

6 COMO SER BEM SUCEDIDO? Gilda Massari Coelho - S&G As organizações devem tentar antecipar-se às ameaças e oportunidades estratégicas. Podem aprender de projetos anteriores e das experiências de outras empresas, incluindo seus fornecedores, clientes e usuários. Podem trabalhar em rede com outras empresas, universidades e instituições de pesquisa, para ter acesso a uma amplia gama de habilidades e conhecimentos técnicos. Podem monitorar e estudar as atividades de seus concorrentes e, inclusive, podem colaborar com eles e ser mais conscientes das dinâmicas do ambiente econômico e comercial, e de seus riscos e incertezas.

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8 GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO No mundo atual, a inovação é um fator-chave em todas as atividades e as empresas precisam adaptar e alterar os produtos e serviços oferecidos e adaptar e mudar as formas como são produzidos e entregues ao mercado de maneira sistemática. Uma inovação tecnológica é definida pela introdução no mercado de um produto ou de um processo produtivo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado. Pode resultar de pesquisa e desenvolvimento (P&D) realizados no interior das empresas, de novas combinações de tecnologias existentes, da aplicação de tecnologias existentes em novos usos ou da utilização de novos conhecimentos adquiridos pela empresa. (Pintec) As mudanças nem sempre significam avanços dramáticos e não necessitam incluir novas ideias radicais. Na maioria das vezes, a mudança é um progresso gradual produzido através de uma sequência de pequenas melhorias cumulativas. Fonte: Temaguide, 1999, e Pintec

9 O QUE É NECESSÁRIO PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO? Basicamente, trata-se de identificar como é possível gerenciar mais eficazmente o processo de mudança dos produtos, processos e serviços e as formas pelas quais eles são produzidos e distribuídos. Os resultados de experiências anteriores são utilizados de modo que, em situações semelhantes no futuro, a empresa esteja mais bem preparada e seja capaz de reconhecer e antecipar problemas. É baseado em cinco elementos que lembram a uma empresa o que precisa ser feito:

10 ELEMENTOS CHAVE NA GESTÃO DA INOVAÇÃO Foco concentrar a atenção e esforços em uma estratégia especial Monitoramento explorar e buscar no ambiente os sinais de mudança Aprendizado apropriar o conhecimento relevante a partir da experiência Capacitação fortalecer a estratégia garantindo os recursos necessários Implementação implementar tudo o que é necessário para viabilizar a inovação Fonte: Temaguide, 1999

11 ELEMENTOS CHAVE NA GESTÃO DA INOVAÇÃO

12 MODELOS DE INOVAÇÃO Linear: fases sequenciais Ecológico: interação complexa de fases Seu reconhecimento é importante para se estabelecer a política Sua compreensão é essencial para a Gestão da Tecnologia Technology Delivery Systems (TDS) Conectar tecnologias emergentes às necessidades do mercado. Identificar o que é necessário para implementar a inovação O que é preciso para colocar um novo produto tecnológico (uma inovação) no mercado? Que forças externas e influências devem ser identificadas e gerenciadas? Fonte: Porter, A. L.

13 Ciclo de vida Uma visão linear do processo de inovação Funcionalidade Inovação incremental Maturidade Adoção Introdução comercial Desenvolvimento de novos produtos Licenciamento, Inovação colaborativa Desenvolvimento; Patente Da pesquisa básica à aplicada Tempo Fonte: Porter, A. L.

14 Ciclo de vida Inovação Radical Novos mercados Funcionalidade Novos produtos Innovação Radical Identificação de sinais fracos Desafios para Inteligência Tecnológica Tempo Fonte: Porter, A. L.

15 Fonte: Porter, A. L.

16 GESTÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO A gestão da tecnologia e da inovação é feita, de maneira geral, de forma fragmentada e intuitiva. Os sistemas de inteligência podem contribuir de forma efetiva para seu aprimoramento, reduzindo a incerteza, apontando caminhos e contribuindo para a melhoria da gestão estratégica e do processo decisório.

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18 Gilda Massari Coelho Como a empresa pode usar a inteligência tecnológica para ampliar sua competitividade?

19 Prospecção Tecnológica Technology Future Analysis Informação Empresarial Knowledge Management Vigilancia Tecnológica Gilda Massari Coelho Competitive Intelligence Prospectiva Tecnológica Inteligência Competitiva Veille Technologique Inteligência tecnológica Gestão do Conhecimento Foresight Análise de patentes Monitoramento Tecnológico Horizon Scanning Intelligence Economique Environmental Scanning Estudos do Futuro

20 INTELIGÊNCIA: PARA QUE? Evitar surpresas Reduzir a incerteza na tomada de decisão Olhar mais longe, no futuro Prever as grandes mudanças estruturais da indústria e prevenir surpresas tecnológicas Ter melhor perspectiva da capacidade atual e futura do concorrente... e de suas intenções Avaliar de forma objetiva sua posição competitiva atual e futura Identificar ameaças e oportunidades Ganhar vantagem competitiva pela redução do tempo de reação Melhorar o planejamento de curto, médio e longo prazos

21 INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA: PARA QUE? Em geral: Entender o sistema de inovação e seus pontos de alavancagem. Determinar os requisitos tecnológicos e padrões de desempenho para novos produtos, processos, materiais, etc. Identificar gaps na tecnologia disponível. Avaliar rotas alternativas para desenvolver uma determinada tecnologia. Identificar oportunidades de negócio. Obter conhecimento da pesquisa externa. No planejamento de P&D: Direcionar os esforços de pesquisa. Identificar as competências / habilidades essenciais necessárias. Fonte: Mignona & Boroush, 1997

22 INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA : PARA QUE? No planejamento corporativo: Formulação da política: identificação dos elementos científicos e tecnológicos que determinam as condições de contorno para o desenvolvimento futuro da empresa. Planejamento estratégico: reconhecimento e avaliação comparativa das opções tecnológicas alternativas. Operações (tática): avaliação das tecnologias do futuro. Planejamento de marketing: identificação das tecnologias necessárias para ampliar o market share e permanecer competitiva no mercado global. Fonte: Mignona & Boroush, 1997

23 INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA : PARA QUE? No visão de futuro: Identificar tendências tecnológicas e mercados: Qual o impacto nas tecnologias essenciais da empresa? Que tecnologias ficarão obsoletas? Quando? Antecipar a introdução de novas tecnologias por outras empresas: Avaliar a capacidade dos concorrentes. Evitar ser colocado fora do mercado por uma nova tecnologia. Evitar ser colocado fora do mercado por um novo concorrente. Identificar fontes externas para transferência de novas tecnologias: Quem? O quê? Como ter acesso? Identificar novos produtos, processos ou oportunidades de colaboração Como fazer parcerias? Com quem? Fonte: Mignona & Boroush, 1997

24 DESAFIOS PARA OS ESTUDOS DO FUTURO Não importa quão abrangentes sejam os esforços de coleta de informações, a eficácia das ferramentas e técnicas analíticas, quão profundas sejam as nossas percepções e o cuidado na apresentação dos resultados, há trajetórias e eventos que não podemos imaginar. Buscar identificar como o futuro tende a ser e trabalhar com a noção de futuros possíveis é factível e constitui um diferencial para as organizações e países que buscam construir o seu futuro e não serem conduzidos pelos acontecimentos. O grande desafio do desenvolvimento de estudos prospectivos está em identificar que eventos são realmente portadores de futuro ou indutores de mudanças e o horizonte temporal em que se imagina tenham possibilidade de ocorrer. Os métodos e técnicas que vêm sendo desenvolvidos buscam propiciar um nível maior de acerto, combinando dados quantitativos e qualitativos, tornando mais factível a construção do futuro. Gilda Massari Coelho

25 ALGUNS CONCEITOS Estudos do futuro Toda atividade que melhora a compreensão sobre as conseqüências futuras dos desenvolvimentos e das escolhas atuais. (Amara & Salanik, 1972). Constituem um campo multidisciplinar e estão relacionados a uma variada gamas de visões sobre os futuros possíveis, prováveis ou preferenciais. (Assakul, 2003) Foresight Tentativa sistemática de olhar no futuro em longo prazo da ciência, tecnologia, economia e sociedade, com o objetivo de identificar as áreas de pesquisa estratégica e as tecnologias genéricas emergentes capazes de trazer os maiores benefícios econômicos e sociais. (Martin, apud Cuhls and Grupp (2001)

26 ABORDAGENS Há três abordagens lógicas focadas em estudos do futuro (Kupfer & Tigre, 2004). Inferência, onde se acredita que o futuro tende a reproduzir, em alguma medida, acontecimentos e fatos já ocorridos não implicando em rupturas ou descontinuidades na evolução dos temas analisados. Geração sistemática de trajetórias alternativas para representar as possíveis variações do futuro. Construção do futuro por consenso, através do processo cognitivo e intuitivo de um grupo de especialistas ou indivíduos com capacidade de reflexão sobre o tema.

27 MÉTODOS & TÉCNICAS Popper, 2008

28 HÁ MUITOS MÉTODOS E TÉCNICAS, REALMENTE! 9 methods 8 methods 7 methods Scenario writing Scenario writing Scenario writing Roadmapping Backcasting SWOT Scenario workshops Workshops Roadmapping Expert panels SWOT Brainstorming Workshops Workshops Expert panel Delphi Workshops Interviews Extrapolation Scanning Extrapolation Benchmarking Extrapolation Benchmarking Literature review 8 métodos Scenario writing 6 métodos Wild cards Scenario workshops Backcasting Delphi Survey Brainstorming vs.? Expert Panels Delphi SWOT Citizen Panels Benchmarking Scanning Literature review Popper, 2008

29 MÉTODOS & TÉCNICAS Normalmente se utiliza uma combinação de métodos e técnicas formais e informais, gerando informações: quantitativas, geralmente emergindo de bases de dados e técnicas estatísticas (por exemplo, extrapolação de tendências, análises bibliométricas) qualitativas, na maioria das vezes envolvendo a opinião de especialistas (Delphi, painel de especialistas etc.) Outra classificação possível é avaliar se tais métodos e técnicas tendem a ser : Normativos: iniciando o processo com uma nítida percepção da necessidade futura. Exploratórios: iniciando o processo a partir da extrapolação das capacidades tecnológicas existentes. Gilda Massari Coelho

30 MÉTODOS & TÉCNICAS Ênfase na participação humana Opinião de especialistas Cenários Criatividade Ênfase no uso de modelos computacionais e ferramentas analíticas Modelagem, simulação, data e text mining Ênfase na visão do futuro baseada nas condições do presente Monitoramento & Sistemas de Inteligência Análise de Tendências

31 FAMÍLIAS DE MÉTODOS & TÉCNICAS Monitoramento & sistemas de inteligência Constituem a fonte básica de informação sendo quase sempre utilizados. Provêem o pano de fundo necessário no qual a prospecção se baseia. Ex: Inteligência tecnológica.. Opinião de especialistas; análise de tendências; modelagem e simulação; métodos descritivos e matrizes; métodos estatísticos Dependem da existência, de especialistas, boas séries de dados, boas estruturas e compreensão da modelagem e da tecnologia da informação. Ex: painéis de especialistas, roadmaps, Delphi, surveys. Cenários Auxiliam a ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis. Ex: La prospective Michel Godet Criatividade Deve estar presente em todos os estudos prospectivos, para evitar visões préconcebidas de problemas e situações e encorajar um novo padrão de percepção. É um meio de ampliar a habilidade de visualizar futuros alternativos. Ex: brainstorming, ficção científica. Avaliação / Decisão Auxilia a estabelecer prioridades e visa a facilitar o processo decisório, quando há divergências de opiniões ou um número excessivo de propostas. Ex: Matriz de Impactos Cruzados.. Fonte: Porter et al., 2004

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33 CRIATIVIDADE Brainstorming É uma técnica de trabalho em grupo onde a intenção é produzir o máximo de soluções possíveis para um determinado problema. Serve para estimular a imaginação e fazer surgir idéias. Os membros de um grupo são convidados a opinar sobre um problema ou tema. A ênfase do processo está na geração de um grande número de ideias (fluência) e as críticas ao longo do processo são proibidas. Embora o brainstorming seja um conceito bastante antigo, ainda é amplamente usado. Uso de ferramentas para brainstorming Mind map Gilda Massari Coelho

34 OPINIÃO DE ESPECIALISTAS Opinião de especialistas tem seus limites estabelecidos naquilo que as pessoas percebem como factível, de acordo com sua imaginação e crenças, e deve ser usado sempre que a informação não puder ser quantificada ou quando os dados históricos não estão disponíveis ou não são aplicáveis. Embora esteja fortemente baseado no conhecimento e intuição, há métodos estruturados baseados na opinião de especialistas: método Delphi, painéis de especialistas, entrevistas, encontros, surveys, entre outros. Pode e deve ser usado, também, como uma forma de complementar as informações obtidas e como captação de conhecimentos tácitos, sinais fracos e insights. Gilda Massari Coelho

35 OPINIÃO DE ESPECIALISTAS - SURVEYS Survey é o método mais comum de solicitar informações de grupos de especialistas quando encontros pessoais são difíceis. O método é popular porque é relativamente rápido, razoavelmente fácil e barato. O survey tem como um de seus pressupostos básicos considerar que a avaliação do grupo tem maior probabilidade de ser correta do que as opiniões individuais. Essa técnica, para oferecer bons resultados, também assume que as perguntas devem ser formuladas de forma clara e concisa, sem ambiguidades e em um vocabulário conhecido e amigável para os que vão responder. Geralmente, algumas perguntas são abertas, permitindo que o respondente use suas próprias palavras. Exemplo: Consulta Web Gilda Massari Coelho

36 OPINIÃO DE ESPECIALISTAS - DELPHI O método Delphi é uma referência ao oráculo da cidade de Delfos na Antiga Grécia e foi desenvolvido por Olaf Helmer e N. Rescher, na RAND, nos EUA, na década de 50, para obter consenso em um grupo de especialistas. Explora a experiência coletiva dos membros de um grupo em um processo interativo e estruturado, repetido algumas vezes até se alcançar a redução do viés individual, idiossincrasias e situações de respostas que evidenciem ignorância sobre o assunto abordado. A cada rodada, a equipe de coordenação contabiliza as respostas, apresenta os resultados parciais, normalmente sob a forma de descritores estatísticos simples - média ou mediana, e uma medida de dispersão (variância ou desvio padrão) - e demanda aos especialistas que revejam, em anonimato, suas opiniões à luz da opinião agregada. Cada participante pode fornecer então um novo julgamento, mudando ou não de opinião. O processo se repete até que se atinja um "estado estacionário", normalmente depois de 3 ou 4 rodadas. Gilda Massari Coelho

37 CENÁRIOS Representam uma descrição de uma situação futura e do conjunto de eventos que permitirão que se passe da situação original para a situação futura. Constituem um instrumento para ordenar percepções sobre ambientes futuros alternativos, sobre as quais as decisões atuais se basearão. Na prática, cenários se assemelham a um jogo de estórias, escritas ou faladas, construídas sobre enredos desenvolvidos cuidadosamente. (Schwartz, apud Oliveira,2001) Gilda Massari Coelho

38 CENÁRIOS Cenários exploratórios procuram analisar possíveis futuros alternativos, com base numa montagem técnica de combinações plausíveis de condicionantes e variáveis. Normalmente, não embutem desejos ou preferências de seus formuladores. Indicam, sobretudo, as diferentes alternativas de evolução futura da realidade dentro de limites de conhecimento antecipáveis. Partem de tendências passadas e presentes e levam a um futuro condizente com elas. Cenário desejado ou normativo, ao contrário, é a expressão do futuro baseada na vontade de uma coletividade, refletindo seus anseios e expectativas e delineando o que se espera alcançar num horizonte dado. Não pode ser a mera expressão incondicionada dos sonhos ou utopias de um grupo, mas antes um futuro que pode ser realizado como um desejo viável. Gilda Massari Coelho

39 AVALIAÇÃO/DECISÃO/MÉTODOS ESTATÍSTICOS Matriz de Impactos Cruzados MIC Visa avaliar a influência que a ocorrência de determinado evento teria sobre as probabilidades de ocorrência de outros eventos. Foi desenvolvido em reconhecimento ao fato de que a prospecção de eventos futuros, quando feita isoladamente, falha na avaliação dos impactos mútuos que determinados eventos podem ter. É usado como um meio de analisar o futuro à luz de outros futuros possíveis e. também, como método de identificar prioridades É uma técnica altamente qualitativa e dependente da opinião de especialistas para identificar estimativas significativas da probabilidade da ocorrência de um evento. Exemplo: MICMAC Gilda Massari Coelho

40 MONITORAMENTO & SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA Monitoramento é a coleta de informação externa, a fim de diminuir a aleatoriedade da informação que flui para a organização e fornecer alertas antecipados para os gestores sobre mudanças nas condições externas. Segundo Aguilar, há três maneiras de fazer o monitoramento: Monitoramento pontual: resposta a uma demanda específica, ad-hoc. Monitoramento regular: feito em períodos regulares, por exemplo uma vez por ano, para atualizar estudos já realizados. Monitoramento sistemático: coleta, análise e disseminação contínua de dados de interesse estratégico de uma organização ou de um grupo de atores. Fonte: Aguilar, 1967 Sistema de inteligência é o processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre os ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisório e atingir as metas estratégicas da organização. Fonte: Coelho, 2001 Gilda Massari Coelho

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43 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA & TECNOLÓGICA Inteligência Competitiva Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre os ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisório e atingir as metas estratégicas da organização. Inteligência Tecnológica Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação de informações sensíveis sobre os desenvolvimentos científicos e tecnológicos externos à organização que podem afetar a sua posição competitiva.

44 DO DADO À INTELIGÊNCIA

45 PASSOS DA INTELIGÊNCIA 1. Identifique 2. Priorize 3. Analise 4. Resuma Principais conclusões Alternativas

46 CADEIA DE VALOR DO CONHECIMENTO

47 SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA 6. Avaliação e feedback Tomadores de decisão e demais usuários de IC Planejamento e Coordenação 1.Identificação de necessidades (FCS e KITs) Coleta de dados 5. Difusão de produtos de IC para suporte à decisão e ação Disseminação Sistema de Inteligência Competitiva Gestão da informação 2. Identificação de fontes e coleta de dados primários e secundários Análise 4. Transformação da informação em conhecimento e inteligência 3.Criação e gestão da base de conhecimento Fonte: Coelho, G.M., baseado em Herring, J., 1997.

48 REDE DE INTELIGÊNCIA 1.Observação 2.Análise Rede de observadores Busca e coleta da informação Rede de analistas (Especialistas) Tratamento/ Validação 3.Decisão Decisor Decisor Rede de Decisores Gerência de IC Decisor Baseado em Jakobiak, 1995

49 AS 7 PERGUNTAS DA INTELIGÊNCIA Quem precisa da inteligência? Quem são os usuários? O que devemos monitorar? Que informações devemos buscar? Onde localizamos as informações? Por que a inteligência é necessária? Quando será necessária? Como tratar e organizar a informação? Como promover o envolvimento de todas as pessoas necessárias? Como disseminar a inteligência? Quanto vai custar e o que representará de ganhos para a empresa? Gilda Massari Coelho

50 O QUE É CONHECIMENTO ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES? Quem são os concorrentes? Quais são os seus recursos? Quem são os seus clientes? Por que são bem sucedidos? Quais são suas forças e fraquezas? Quais são seus planos futuros? Como responderão a movimentos competitivos? Qual a melhor arena para enfrentá-los e como?

51 O QUE É CONHECIMENTO ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES? Quais são as tendências tecnológicas? Qual é a legislação pertinente? Quais são as propostas de mudanças nos regulamentos e legislação? Quais as normas para exportação? Quais é o comportamento atual de meu segmento de mercado? E dos consumidores? Quais as tendências?...

52 IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO Os Tópicos Chave de Inteligência KITs vêm sendo usados para identificar e priorizar necessidades de informação da alta administração. Representam um diálogo com os tomadores de decisão e fornecem o foco necessário à condução das atividades de inteligência. Podem ser agrupadas em três categorias funcionais: Decisões e ações estratégicas, inclusive o desenvolvimento de planos estratégicos e estratégias. Sinais fracos, inclusive iniciativas dos concorrentes, surpresas tecnológicas e ações do governo. Descrição dos atores chave no campo específico de atuação, incluindo concorrentes, clientes, fornecedores, reguladores e parceiros potenciais. Fonte: Jan Herring

53 Categoria Decisões e ações estratégicas Tópico chave de inteligência - KIT Formular a estratégia competitiva global: avaliar o papel dos concorrentes no atingimento dos objetivos Programa de desenvolvimento de produto: identificar e avaliar os programas dos concorrentes e avaliar o estado de outras tecnologias concorrentes Proteção de tecnologia ou informação da empresa: avaliar os esforços dos concorrentes para adquiri-las e se há outros interessados Recursos humanos: como empregar e reter empregados chave A empresa deve expandir sua capacidade de produção atual ou construir uma nova planta com processo de produção mais eficiente?

54 Categoria Tópico chave de inteligência - KIT Sinais fracos Áreas onde pode haver ruptura tecnológica que poderá afetar de forma contundente a competitividade atual e futura Status e desempenho de fornecedores chave: sua saúde financeira, problemas de qualidade e custo, possíveis aquisições e alianças Mudanças na percepção de clientes e concorrentes em relação aos produtos da empresa Atos regulatórios: mudanças a curto prazo, desvios de tendências a longo prazo, mudanças no governo que possam impactar os regimes regulatórios atuais Possíveis problemas no suprimentos de petróleo, componentes etc.

55 Categoria Descrição dos atores chave Tópico chave de inteligência - KIT Fazer o perfil dos principais concorrentes, incluindo seus planos estratégicos, desempenho financeiro e de mercado, estratégias competitivas, organização e pessoal chave, pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing etc. Identificar concorrentes novos e emergentes, principalmente aqueles oriundos de ramos completamente diferentes Novos consumidores, suas necessidades e interesses futuros. Como são eles e como os concorrentes estão tentando satisfazê-los Identificar e avaliar novas empresas e atores no mercado, incluindo: fornecedores, principais distribuidores, clientes ou concorrentes que pretendem entrar no mercado Qual o interesse e propósito de vários fornecedores e observadores da indústria em coletar informação sobre a empresa?

56 FONTES DE INFORMAÇÃO Fontes primárias (informais) Conhecimento tácito Pessoas Não estruturadas Menor credibilidade Permitem maior percepção do futuro Fontes secundárias (formais) Conhecimento explícito Documentos Estruturadas Maior credibilidade Mais relacionadas ao passado e ao presente

57 O PAPEL CHAVE DAS PATENTES PATENTES constituem uma ferramenta indispensável para os sistemas de informação para a indústria, seja como patrimônio tecnológico, como proteção, como benchmarking de outras empresas, para ligar a ciência à tecnologia, ou para informar sobre tecnologias e suas aplicações.

58 O VALOR DE INTELIGÊNCIA Valor da Inteligência = Boa análise das necessidades X Pertinência e qualidade das fontes X Qualidade da análise X Difusão e feedback X Segurança Marti & Martinet

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60 FORESIGHT ESTRATÉGICO O foresight estratégico é a habilidade de criar e manter uma capacidade de antevisão de alta qualidade, coerente e funcional, e usar as percepções de maneira organizada e útil, para detectar, por exemplo, condições adversas, orientar políticas, construir a estratégia, explorar novos mercados, produtos e serviços. Representa uma fusão de métodos de explorar o futuro com os métodos de gestão estratégica e refere-se à antecipação de questões estratégicas. (Slaughter,1999)

61 FORESIGHT ESTRATÉGICO É uma importante ferramenta a ser utilizada em atividades de planejamento estratégico de longo prazo e em apoio a processos de decisão, tanto no setor público quanto privado. Esta abordagem vem sendo adotada na gestão estratégica de projetos de Ciência, Tecnologia e Inovação, promovendo a aliança dos conceitos de estratégia e foresight

62 DESAFIO DO FORESIGHT ESTRATÉGICO O grande desafio envolvido no foresight estratégico é: construir as visões dos futuros possíveis, identificar para onde a organização quer ir: o futuro desejado estabelecer os caminhos que possibilitarão que ela chegue até lá. A construção da estratégia de desenvolvimento que conduzirá uma organização em direção ao futuro desejado em um horizonte temporal definido consiste em uma reflexão sistemática que visa a orientar a ação presente à luz dos futuros possíveis. O futuro é múltiplo e incerto e não é possível eliminar todas as incertezas através de uma previsão ilusória: o que pode ser feito é organizá-las e reduzi-las tanto quanto possível.

63 FORESIGHT ESTRATÉGICO Visa a dotar o presente de perspectiva estratégica, com conhecimento sobre as possibilidades do futuro para a construção de compromisso e coordenação acerca das prioridades nacionais ou institucionais. Foresight é um modo de pensar o futuro baseado na ação. Representa passar do determinismo para a determinação. Inclui métodos qualitativos e quantitativos e busca uma visão compartilhada de futuro e a promoção de ações e fatos que venham a promover a sua construção a partir do presente.

64 ABORDAGEM METODOLÓGICA DO CENTRO DE GESTÃO E ESTUDOS ESTRATÉGICOS - CGEE Deve basear-se em dados, mas incorporar de maneira intensiva as percepções dos diferentes atores que interagem com o tema de estudo, seja uma empresa, um setor industrial ou uma área de conhecimento. Deve estruturar uma rede de atores capazes de se articularem de forma a buscarem consensos e comprometimentos necessários à implementação das linhas de ação identificadas. Deve contar com um processo de governança que garanta que as possibilidades encontradas no decorrer do processo possam ser validadas pela tomada de decisão e transformadas em ações concretas.

65 CGEE FORESIGHT ESTRATÉGICO

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67 FORESIGHT ESTRATÉGICO: PES

68 PES: COLETA DE DADOS

69 FORESIGHT ESTRATÉGICO: FINEP Objetivos promover mudanças nos processos organizacionais e de gestão, superar problemas estruturais e formar uma nova cultura institucional, com vistas a aprimorar e consolidar a sua ação estratégica e fazer face aos desafios do futuro. definir prioridades e linhas de ação e estabelecer compromissos entre os atores relevantes com vistas à construção de uma visão de futuro e ao aprimoramento do papel estratégico da organização.

70 FORESIGHT ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASO Algumas premissas: Processo participativo, implicando no envolvimento da Direção, funcionários, especialistas e stakeholders em todas as etapas do processo. Comprometimento da alta direção, com o processo, a metodologia e com os resultados obtidos. Estratégias com foco na visão prospectiva e na definição de linhas estratégicas abrangendo horizontes de 5, 10 e 15 anos. Quebra dos modelos mentais, com estímulo para fazer coisas diferentes de modo diferente. Modelo de governança, construído de forma a contribuir para o desenvolvimento do Plano, validação e aplicação dos resultados, com clara atribuição de responsabilidade entre as partes.

71 MODELO DE GOVERNANÇA

72 METODOLOGIA Fase de Planejamento Fase Inicial Fase de Consolidação Fase de Comprometimento Negociação da proposta e do Modelo de Governança Coleta de dados Diagnóstico preliminar Notas Técnicas finais Visão de futuro Foco de atuação Lançamento do processo Apresentação e discussão do Plano de Trabalho VALIDAÇÃO Entrevistas e consulta estruturada Notas Técnicas preliminares Timeline VALIDAÇÃO Tendências futuras e impactos potenciais na FINEP (inclui resultados finais dos GTs, Timeline, entrevistas com stakeholders e oficinas) VALIDAÇÃO Diretrizes e orientações Roadmap estratégico Implantação do Modelo de Governança Benchmarking funcional Análise SWOT (inclui resultados da 3ª Fase) Diagnóstico atualizado (Inclui resultados finais dos GTs, benchmarking, SWOT, consulta aos stakeholders e oficinas) Oficinas de mobilização, temáticas e de validação

73 METODOLOGIA CRIATIVIDADE Fortemente influenciado pela imaginação Fortemente influenciado pela experiência e compartilhamento do conhecimento Wild cards SWOT EXPERTISE Roadmapping Consulta Painel de especialistas Seminários e Oficinas Análise multicritério Entrevistas INTERAÇÃO Linha do tempo Indicadores Benchmarking Monitoramento Revisão da literatura Fortemente influenciado pelas discussões e troca de conhecimento Fortemente influenciado por fatos e dados EVIDÊNCIAS QUALITATIVO SEMI-QUANTITATIVO QUANTITATIVO

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75 METODOLOGIA COMPROMETIMENTO