Arnaldo Auad. Liderando Pessoas Brilhantes

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1 Arnaldo Auad Liderando Pessoas Brilhantes

2 "Como líder existe a responsabilidade na identificação de talentos e a aplicação das mais modernas ferramentas que possibilitem o real desenvolvimento dos profissionais e das equipes em sua totalidade."

3 Termos e Condições Aviso Legal O escritor esforçou-se para ser o tão exato e completo quanto possível na criação deste material, em todo o caso ele não garante em qualquer altura o conteúdo descrito devido às mudanças rápidas que ocorrem a todo o momento no mundo, incluindo o corporativo. Apesar de se ter feito todas as tentativas de se verificar toda a informação nesta publicação, o editor não assume qualquer responsabilidade por erros, omissões ou interpretações erradas deste livro. Quaisquer referências a pessoas específicas, organizações não são intencionais e as situações conhecidas estão corretamente identificadas ao final desta obra. Este livro não tem a intenção de ser usado como conselheiro legal, de negócios ou financeiro. Todos os leitores são aconselhados a procurar serviços de profissionais competentes nos campos legais, de negócios e finanças.

4 Introdução... 5 Como administrar os mais talentosos Gestão de Pessoas Considere-se um líder em sua organização As empresas: Um olhar sobre o ambiente Mostre as pessoas que cada uma tem um estilo Introduza processos específicos do pensamento para estimular novas ideias Demonstre as vantagens das diferenças Utilize o processo de solução criativa de problemas Construa e apoie um ambiente que promova o pensamento criativo e a ação Administre a "chuva" organizacional Ideias livres para brotar Estabeleça credibilidade Guia rápido de apoio ao líder Gerencie os resultados, não o processo Adote uma abordagem socrática Seja aberto a aprender coisas novas Não finja saber mais do que sabe Encontre maneiras de extrair mais deles Não se deixe cegar pelo brilho Mantenha a humildade

5 Liderando Pessoas Brilhantes Introdução É sabido que nas posições de comando das empresas existem diversos perfis profissionais, desde chefes a moda antiga até líderes. Para caracterizarmos o que considero como chefe e líder, faço um convite à leitura da tabela abaixo: Líder Chefe Treina seu time Dirige seus empregados Da boa vontade Depende da autoridade Gera entusiasmo Inspira medo Diz Nós Diz Eu Corrige as falhas Culpa pelas falhas Mostra como se faz Sabe como se faz Desenvolve pessoas Usa pessoas Dá créditos Fica com os créditos Pergunta Ordena Diz Vamos Diz Vão Constrói o futuro Tenta prever o futuro Aprende com os conflitos Detesta conflitos Inspira as pessoas a fazerem Manda as pessoas fazerem Serve as pessoas (Líder Coloca as pessoas a seu Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 5

6 Líder servidor) É caçador de talentos, acertos e boas ideias. Vê desafios e oportunidades Faz as perguntas certas e obtém as melhores respostas É imprescindível para o presente e futuro Chefe serviço É caçador de erros e culpados Vê obstáculos Procura as respostas certas É coisa do passado e está em extinção Após esta tabela comparativa, deixando de lado os chefes (os quais serão mais bem abordados em outras oportunidades) e focando nos líderes uma questão aflora: Como identificar e maximizar os profissionais já brilhantes do seu time? Quando identifiquei somente os já líderes como modo de atuação já deixei nas entrelinhas que este é um profissional que sabe como identificar cada componente do seu time (e consequentemente os já brilhantes mencionados acima) e o melhor, tem a correta visão de como criar uma equipe de alto desempenho com a participação de todos. É isto que veremos nesta publicação. Continuando com a leitura veremos quais os pontos fortes destes brilhantes, quais os pontos de melhoria e como Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 6

7 identificarmos os desafios e ameaças a uma estrutura que possa seguir com suas atividades e, o principal, realizações. Para me apoiar nos conceitos descritos tenho o artigo criado pelos autores de Rob Goffee e Gareth Jones intitulado No comando de pessoas brilhantes. Um dos pontos por eles destacados foi a pesquisa realizada em mais de cem organizações onde conseguiram identificar a configuração de líderes no comando de pessoas brilhantes. O que considerei mais interessante é que estas características também me são comuns nas empresas pelas quais atuei como gestor e líder. Algumas destas empresas que responderam a pesquisa são nomes importantes como PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis e Roche. Uma das conclusões é que a relação psicológica entre um líder eficaz e subordinados brilhantes é muito distinta da mantida pelo líder com o seguidor típico. A separação entre o seguidor típico e um profissional brilhante pode ser sentida através de sete características presentes neste segundo grupo, a saber: Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 7

8 - Esse indivíduo conhece o próprio valor (sabe que, para ter acesso a sua habilidade tácita, a empresa terá de contratálo); - Sabe como a organização opera (e busca, nela, o contexto no qual seus interesses terão uma acolhida mais generosa); - Ignora a hierarquia interna (dá importância ao status intelectual, mas não se deixa seduzir por promoções); - Espera acesso instantâneo à cúpula (e se tal acesso é negado, pode achar que a organização não leva sua contribuição a sério); - Pertence a redes de conhecimento altamente desenvolvidas (o que aumenta seu valor e o risco de que deserte a empresa); - É pouco resistente ao tédio (logo, é preciso dar desafios a essa pessoa e manter seu envolvimento); - Não mostra gratidão (mesmo quando o líder sabe administrá-lo bem) Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 8

9 Logo no início desta obra comentei que deixaria os chefes de lado, porém inclui este cenário a seguir somente para um melhor entendimento. Se montarmos o cenário de um chefe e um subordinado que siga a cartilha que contenha os sete itens mencionados, como que você imagina que será o dia-a-dia de trabalho? Considere que o chefe chegue até o seu posto de trabalho, chame este subordinado e peça que ele descreva minuciosamente o que está fazendo, quais as próximas ações (sendo que o chefe irá dar seus palpites em cada uma) e depois faça em conjunto a identificação de cada subatividade com suas respectivas variáveis (esforço, escopo, qualidade, custo, entre outras) e fique realizando a cobrança de item a item? Quando tempo você imagina que este subordinado brilhante irá suportar? Façam suas apostas, entretanto quem perde neste contexto é a empresa. Pronto, considerações feitas e o chefe será deixado de lado novamente. Como administrar os mais talentosos Gestão de Pessoas. É de conhecimento de muitas pessoas de que na economia do conhecimento do século 21 o profissional de talento sempre será o mais escasso dos recursos mais escassos Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 9

10 Acima de tudo, é pelo talento que competem às empresas, é dele que dependem, é a ele que devem sua glória. E, embora administrar o típico funcionário - competente, sem ser brilhante - possa ser relativamente fácil (tem também seus desafios, porém com menor complexidade na maioria dos casos), liderar o pessoal mais talentoso é missão difícil. É gente inquieta, que se entedia fácil. É gente que prefere estar resolvendo problemas instigantes a andar agradando os níveis hierárquicos superiores. É gente que não quer perder tempo com burocracia (sendo que muitas empresas possuem burocracia de sobra, inúmeras vezes mostrando ineficiência em sua execução). Além disto, é gente que outras empresas estão sempre perseguindo. Um ponto de destaque que foi largamente corroborado pelas pesquisas realizadas é que os denominados "Gente brilhante" - gênios da ciência, da pesquisa, do software - respondem melhor a um guardião benevolente do que a um chefe tradicional. Uma pessoa dessas precisa que o líder a defenda, acate sua tarimba, reconheça seu valor. Precisa que o líder a proteja da insensatez burocrática. Precisa de gente interessante para interagir. E vai respeitar o líder que tenha credenciais dignas de nota - o líder que seja, também, um astro em sua categoria - e que lhe dê um grau Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 10

11 excepcional de liberdade. Nada de bajular. Lidere, mas com rédeas longas, flexíveis. É sabido que profissionais extremamente talentosos se entediam facilmente quando confrontados com desafios simples ou entraves empresariais que não os direcionem à realização, em outras palavras é necessário que estes profissionais sejam constantemente confrontados com desafios. Na visão de Parsons e Pascale foi observado que o tédio é tão comum em cenários de alta intensidade como o de um banco de investimentos, e seu efeito tão pernicioso, que chega a merecer um nome especial: a síndrome do ápice. Assim que domina todos os desafios de um novo posto, o profissional ultra destacado fica vulnerável. Tende a perder ligeiramente o prumo - a perder a concentração no trabalho, a buscar a aventura em outras partes, a desestabilizar a vida particular. Em geral, o problema demora em se tornar aparente (afinal, o desempenho dessa gente em ponto morto é bem parecido à alta produtividade de meros mortais). Logo, cabe à vítima da síndrome diagnosticar o mal e achar um jeito de retomar o rumo. Administrar gente de talento não é fácil, mas é a missão mais importante da maioria daqueles que são confrontados Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 11

12 com esta situação. O positivo neste contexto é que a missão pode (e deve) ter um final feliz. Considere-se um líder em sua organização. Neste cenário, como liderar quem não quer ser liderado e talvez seja até mais inteligente que você? Franz Humer, presidente-executivo e do conselho da farmacêutica suíça Roche, sabe como é duro achar boas ideias. "Nessa área de pesquisa, economia de escala não existe", diz. "Hoje, gastamos mundialmente US$ 4 bilhões em P&D todo ano. Em pesquisa não há economia de escala, há economia de ideias." Para um número crescente de empresas, afirma Humer, a vantagem competitiva não está na capacidade de se criar uma economia movida a eficiências de custo, mas movida a idéias e know-how intelectual. Na prática, isso significa que o líder deve cultivar um ambiente no qual o que chamamos de "gente brilhante" possa vicejar. Essa categoria engloba aquele punhado de profissionais que, por suas ideias, conhecimento e capacitação, têm o potencial de gerar um valor desproporcional a partir dos recursos que a empresa coloca em suas mãos. É o caso do programador de software que cria um novo código ou do cientista que formula um novo medicamento para uma Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 12

13 farmacêutica. Uma única inovação dessas pode sustentar toda a empresa por uma década. Hoje, praticamente todo executivo graduado reconhece a importância de ter indivíduos brilhantes e de alta criatividade na equipe. Atrair essa gente, contudo, é só metade da história. É como comentado por Martin Sorrell, presidente-executivo da WPP, um dos maiores grupos de serviços de comunicação do mundo: "Um dos principais desafios é que há desperdícios de escala em indústrias criativas. Dobrar o número de indivíduos criativos não significa que a empresa terá o dobro da criatividade". É preciso não só atrair talentos, mas também cultivar um ambiente que inspire os mais brilhantes a atingir todo seu potencial de um modo que gere riqueza e valor para todas as partes interessadas. É difícil. Se há algo que define uma pessoa brilhante é o fato de não querer receber ordens. Isso nitidamente traz problemas para o líder. E o desafio só aumentou com a globalização. Indivíduos brilhantes têm mais mobilidade do que nunca; podem estar tanto em São Paulo ou em Pequim quanto em Boston. Isso significa que possuem mais oportunidades, que não estão acomodados, à espera da aposentadoria; sabem o quanto valem - e esperam que você também o saiba Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 13

14 As empresas: Um olhar sobre o ambiente que propicie uma atmosfera criativa e, por consequência, brilhante. As empresas precisam de profissionais brilhantes e de líderes que saibam como maximizar o potencial e o resultado destes profissionais. Com estas variáveis definidas e em funcionamento, como podemos rapidamente identificar se uma empresa está no caminho certo para bem acomodar esta estrutura? Iniciarei citando elementos nas empresas que não tenham ambientes focados na criatividade e pessoas brilhantes: Ambiente empresarial desfavorável à criatividade Excesso de pressão. Falta de tempo. Rotina rígida. Liderança centralizadora. Imediatismo. Desorganização. Falta de visão e planos. Burocracia. Ambiente físico desfavorável Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 14

15 Para um diagnóstico mais completo podemos iniciar com a verificação de cinco passos, conforme descrito abaixo (as ações descritas podem ser executadas por diversas áreas na empresa, cada qual com sua estrutura organizacional): Mostre as pessoas que cada uma tem um estilo. Respeite a diversidade pesquisas em criatividade demonstram dois estilos prevalecentes de criação. Esses estilos chocam-se um com o outro quando não se tem consciência do valor de suas diferenças. Um estilo é chamado de adaptativo. Pessoas com esse estilo gostam de fazer mudanças melhorando o que já existe. O outro estilo é chamado inovativo. Pessoas que têm esse estilo fazem mudanças. Gostam de desenvolver novas ideias. Ter novos insights, e quebrar paradigmas. Não gostam de copiar outras ideias. Inventam novas categorias que não foram imaginadas antes. Ambos os estilos podem ser avaliados, e ninguém é necessariamente mais criativo que outro, mas simplesmente as abordagens para a mudança são diferentes. Outro aspecto a ser considerado é que no processo criativo é importante a atuação de quatro elementos que se complementam, tais como: O que identifica necessidade; O que cria; Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 15

16 O que julga; Aquele que coloca em prática a criação. É importante mostrar as pessoas os seus estilos de criatividade para que elas comecem a ter mais confiança na sua habilidade de inventar soluções para os problemas do dia a dia na empresa e de criar novos conhecimentos. É muito negativo e prejudicial para as organizações que muitos dos seus empregados não se considerem criativos, não usem a sua criatividade, pois esse comportamento reflete na qualidade da comunicação e na produtividade da equipe. Introduza processos específicos do pensamento para estimular novas ideias A capacidade para pensar criativamente no trabalho, tanto quanto para gerar novas ideias e focar resultados diferenciados, pode ser incrementada por meio de treinamento, direcionado aos dirigentes e empregados da empresa, de algumas ferramentas específicas e habilidades básicas do pensamento criativo. Técnicas simples de geração de ideias e comportamentos que apoiam o pensamento criativo devem ser discutidas e praticadas na organização, incentivando as equipes a gerar novas soluções e criar novo conhecimento nas mais diferentes áreas da empresa Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 16

17 Demonstre as vantagens das diferenças Com tantas culturas e ideias representadas na organização é necessário que todos tenham conhecimento sobre temas que explicam as diferenças individuais, suas estruturas de personalidade, onde possam entender inclusive as similaridades nas pessoas independentemente de suas culturas, objetivos e diferenças pessoais. É necessário que todos entendam que mesmo tendo diferentes práticas sociais, ritos e comportamentos, podem compartilhar os mesmos caminhos e tomar decisões a partir da mesma base de informações recebidas. Utilize o processo de solução criativa de problemas Na busca de solução para problemas organizacionais, de forma geral muitas reuniões são realizadas. O que acontece? Algumas pessoas têm ideias e outras não dizem nada. Algumas olham o passado para dar respostas, outras ficam envolvidas em gerar uma visão. Isso acontece em vendas, recursos humanos, novas práticas de negócios, parecendo sempre a mesma coisa. Daí, na hora de tomar a decisão chega-se à conclusão de que a solução encontrada não resolve o problema. Resultados? Necessário um processo estruturado de pensamento criativo, para uso em muitas situações e que seja eficiente para criar novas soluções Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 17

18 Um método simples, desafiante e motivador são de Resolução Criativa de Problemas. Muitas ideias devem ser listadas, sem qualquer avaliação ou julgamento. A tomada de decisão tem lugar num segundo momento, após o levantamento de várias ideias, quando então estas são analisadas e avaliadas. As melhores ideias devem ser selecionadas para dar sequência à próxima etapa. Para facilitar faço a sugestão de uma metodologia, apresentada resumidamente em etapas a seguir: Definir o objetivo; Levantar dados sobre a situação; Clarificar o problema; Gerar alternativas para a solução (ideias); Avaliar as alternativas e preparar a solução; Agir para que a nova solução seja aceita e implementada. Usando essa metodologia no processo de tomada de decisão, todos os envolvidos podem estruturar e dar ordem ao seu pensamento. Construa e apoie um ambiente que promova o pensamento criativo e a ação Atletas que treinam para uma competição fazem todos os dias alguma coisa para melhorar seu desempenho. Logo, as Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 18

19 empresas devem fazer alguma coisa diariamente para motivar e usar o pensamento criativo. Os pesquisadores Drs. Goren Eckvall, da Suécia, e Scott Isaksen, dos Estados Unidos, por mais de 15 anos levantaram, analisaram e testaram as características das companhias que foram bem sucedidas em lançar produtos no Mercado e sustentaram seus resultados. A seguir, os nove fatores utilizados nas empresas dos Estados Unidos, que acreditamos também, sejam validados para o Brasil: 1. Envolvimento no trabalho para que cada pessoa sinta como ela contribui para a missão da empresa; 2. Liberdade para tomar suas próprias decisões na sua área de trabalho; 3. Disponibilidade de tempo para o levantamento e avaliação de ideias; 4. Apoio em novas ideias; 5. Confiança nos empregados e abertura na comunicação; 6. Estabelecimento de caminhos para gerenciar conflitos de forma adulta e madura; 7. Promoção de debates onde muitos pontos de vista são observados; 8. Humor e alegria; 9. Apoio para que se corram riscos Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 19

20 Essas cinco sugestões são oferecidas para que você possa enriquecer seu ambiente de trabalho, lembrando que pensamento criativo é um exercício diário e não uma ocorrência que acontece de vez em quando. Com as mudanças ocorrendo nos negócios locais e internacionais, companhias de sucesso, como os melhores atletas, têm de estar no topo da forma o tempo inteiro. As organizações têm de exercitar e apoiar as habilidades criativas de seus empregados tão regularmente como fazem os atletas ganhadores. A Direção e Sentido Coaching e Treinamentos faz uso das metodologias e ferramentas de ponta para possibilitar às empresas a maximização de resultados. Veja mais em Já demos um olhar na empresa. Vamos agora entender a pessoa e profissional brilhante. Ao contrário do que fomos levados a crer nos últimos anos, um líder não está totalmente à mercê do pessoal mais criativo e brilhante da empresa. É claro que certos indivíduos de alto talento - artistas, músicos e outros profissionais de passe livre - podem produzir sozinhos, resultados notáveis. Na maioria dos casos, porém, o Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 20

21 indivíduo brilhante precisa da empresa tanto quanto ela dele. Sem os recursos que esta oferece, não pode atuar bem. O músico clássico precisa de uma orquestra, o cientista preciso da verba e das instalações de um laboratório de primeira. Essa gente precisa, porém, de mais do que recursos. Como diz o diretor de desenvolvimento de uma firma internacional de auditoria, o pessoal brilhante "pode ser fonte de grandes ideias, mas sem sistemas e disciplina pode produzir muito pouco". É boa notícia. A má é que todos os recursos e sistemas do mundo são inúteis se não houver gente inteligente para tirar o máximo deles. Pior, esses indivíduos sabem que a empresa precisa empregá-los para explorar seu conhecimento e sua capacitação. Se pudesse extrair o conhecimento armazenado na mente e em redes de gente inteligente, a organização precisaria apenas de um sistema melhor de gestão do conhecimento. Uma das grandes decepções causadas por iniciativas de gestão do conhecimento até aqui é justamente a incapacidade de um sistema desses de extrair o conhecimento tácito. A postura do indivíduo brilhante em relação à organização reflete a noção que este tem sobre o próprio valor. A Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 21

22 maioria, constatamos, trata com desdém a linguagem da hierarquia. Embora tenha uma noção agudíssima do salário e das gratificações ligadas a seu trabalho, essa pessoa costuma tratar promoções com indiferença, até desprezo. Logo, é difícil atraí-la ou segurá-la com um cargo pomposo e novas responsabilidades. O que quer é estar perto do trabalho "de verdade", muitas vezes em prejuízo da relação com gente que supostamente deveria comandar. Isso não quer dizer que não ligue para o status - liga, sim, e muito. O mesmo cientista que parece não dar importância para o cargo que ocupa pode fazer questão de ser tratado de "doutor" ou "professor". É preciso entender que gente brilhante se sente parte de uma comunidade profissional externa que torna insignificante o organograma da empresa. A pessoa não só promove a carreira com esses contatos externos, extra organizacionais, mas constrói o senso do próprio eu com o feedback ali obtido. O descaso pela hierarquia e pela burocracia não torna o indivíduo brilhante politicamente ingênuo ou desconectado. O presidente de um grande grupo jornalístico deu o exemplo de um jornalista de fama mundial - um exemplar da raça inteligentíssima e inquisitiva que move o setor - que, na redação, sempre demonstra suspeita em relação a tudo o que a ala executiva esteja fazendo. Mas, na verdade, esse indivíduo entende muito bem como Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 22

23 a empresa é tocada e que rumo estratégico está tomando. Embora em público demonstre desdém pelo lado comercial, a portas fechadas lança questões penetrantes sobre as perspectivas de crescimento do grupo e sua relação com clientes importantes. É, também, aberto defensor da organização em assuntos ligados a políticos, colegas jornalistas, clientes. Não é alguém que se chamaria para uma reunião estratégica com uma apresentação em PowerPoint com 60 slides, mas seria sensato mantê-lo a par de desdobramentos importantes na empresa. Assim como esse famoso jornalista, a maioria dos indivíduos brilhantes reconhece rapidamente a falta de sinceridade e reage mal a ela. David Gardner, diretor de operações dos estúdios da Electronic Arts (EA), sabe disso porque chefia muita gente brilhante. A EA emprega, no mundo todo, profissionais para a criação de software interativo de desenvolvimento derivado de títulos como FIFA Soccer, The Sims, O Senhor dos Anéis e Harry Potter, entre outros. "Nossos fracassos", disse Gardner, "ocorreram quando houve enrolação demais e conteúdo insuficiente em nossa relação com o pessoal. As pessoas não caem nessa. Quando há problemas ou coisas a solucionar, portanto, o diálogo honesto é importante, por respeito à capacidade intelectual [das pessoas] Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 23

24 Administre a "chuva" organizacional Dada a sua mentalidade, o indivíduo brilhante encara a engrenagem administrativa da organização como algo que o desvia de atividades que realmente geram valor. Logo, precisa ser protegido daquilo que chamamos de "chuva" organizacional - normas e políticas ligadas a toda e qualquer atividade de alto custo. Um líder ciente disso pode estabelecer a relação produtiva que deseja com gente brilhante. No meio acadêmico isso significaria isentar aquele professor brilhante do ônus d e administrar o departamento. Em um jornal, deixar de exigir que o repórter investigativo participe de reuniões editoriais. Em uma acelerada multinacional de bens de consumo, filtrar pedidos de informação despachados da matriz para que o profissional que sonda o público possa testar livremente o novo plano de marketing. A chuva organizacional é um problema sério, por exemplo, no setor farmacêutico. Criar um medicamento custa caro - o custo médio de lançar um fármaco no mercado é de cerca de US$ 800 milhões - e nem toda iniciativa dá frutos. Logo, o jogo político por trás de uma decisão pode Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 24

25 ser brutal. Sem o apoio do presidente da empresa, um projeto promissor pode ser permanentemente engavetado - destruindo a confiança dos envolvidos na capacidade da organização de respaldar suas atividades. Arthur D. Levinson, presidente da Genentech e cientista de talento, sabe como exercer esse papel protetor. Em 2002, quando a droga Avastin foi reprovada em uma terceira fase de testes clínicos, as ações da Genentech caíram 10% da noite para o dia. Certos líderes, diante de tamanha pressão, teriam engavetado o projeto. Mas não Levinson, para quem o melhor é deixar que o pessoal mais brilhante decida. Uma ou duas vezes por ano, todo cientista defende o próprio trabalho perante o Research Review Committee da empresa, grupo de 13 doutores que decide como alocar a verba de pesquisa e se um projeto deve seguir em frente ou não. Isso permite um debate rigoroso entre indivíduos brilhantes sobre o aspecto científico e os rumos da investigação. Além disso, protege Levinson de acusações de favoritismo ou imediatismo. E, se um projeto é abortado, a empresa não só não demite os pesquisadores, mas pergunta a qual projeto querem se dedicar dali para frente. A Roche até então era dona de 56% da Genentech e Franz Humer dá total apoio a Levinson. Liderar gente brilhante, disse Humer, é especialmente duro em tempos difíceis Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 25

26 "Quem vê a Genentech hoje pode dizer que ela é uma grande empresa", disse, "mas durante dez anos a Genentech não teve nenhum produto novo e gastou entre US$ 500 milhões e US$ 800 milhões em pesquisa por ano. A pressão que eu senti para fechar as portas ou mudar a cultura [da empresa] foi enorme." Em fevereiro de 2004, o Avastin finalmente foi aprovado; em 2005, gerou receita de US$ 1,13 bilhão. Ter um líder disposto a proteger o pessoal brilhante da chuva organizacional é necessário, mas não suficiente. É importante, ainda, minimizar a chuva com o cultivo de uma atmosfera na quais regras e normas sejam simples e de aceitação universal. É o que se costuma chamar de "regras representativas", termo oriundo do clássico Patterns of Industrial Bureaucracy, do sociólogo Alvin Gouldner. Gouldner fez a distinção entre ambientes nos quais as regras são ignoradas por todos (burocracia simulada), nos quais as regras são impostas a um grupo por outro (burocracia punitiva) e nos quais as regras são aceitas por todos (burocracia representativa). Regras representativas, incluindo normas de risco em bancos, de período sabático em instituições acadêmicas e de integridade em firmas de serviços profissionais, são justamente as de melhor aceitação entre gente brilhante Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 26

27 Um líder sagaz toma medidas para aperfeiçoar as normas e promover uma cultura que preze a simplicidade. Um exemplo notório é Herb Kelleher, o presidente da Southwest Airlines que aboliu as velhas normas da empresa. Outro é Greg Dyke, que no papel de diretor-geral da BBC descobriu um nevoeiro de normas burocráticas, muitas vezes contraditórias, que deixavam a organização em um irritante estado de imobilismo. Não havia nada melhor para desestimular o pessoal brilhante do qual dependiam a reputação e o sucesso futuro da BBC. Dyke lançou um programa irreverente - o "chega de enrolação" - que liberou a energia criativa e expôs, ao mesmo tempo, aqueles que vinham culpando as normas pela própria inadequação. Envolveu o pessoal na campanha de modo criativo - sugerindo, por exemplo, que sacassem um cartão amarelo (como o de advertência no futebol) sempre que encontrassem uma regra disfuncional. Ideias livres para brotar Empresas cujo sucesso depende de indivíduos brilhantes não apostam tudo em um cavalo só. Para uma empresa Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 27

28 grande como a Roche, essa simples noção norteia grandes decisões sobre o controle corporativo e F&A. É por isso que Humer resolveu vender um belo pedaço da Genentech. "Decidi vender 40% no mercado acionário", disse. "Por quê? Porque queria preservar a cultura distinta da empresa. Acredito na diversidade: diversidade de culturas, diversidade de origens, diversidade de comportamentos e diversidade de opiniões." Por motivos semelhantes, a Roche limitava sua participação na farmacêutica japonesa Chugai a 51%. Ao manter o pessoal brilhante das três empresas a certa distância, Humer tem certeza de que cada equipe perseguirá metas distintas. Meu pessoal no grupo de pesquisa da Roche define o que, a seu ver, é certo e errado. Ouço debates em que os cientistas da Genentech dizem: 'Com esse programa vocês não chegarão nunca a um produto, estão mirando o alvo errado. Essa estrutura química é incorreta, vai se provar tóxica. ' E meu pessoal diz: 'Não, discordamos. ' E as duas opiniões nunca se encontram. E à Genentech eu digo: 'Façam o que quiserem aí, e nós na Roche faremos o que quisermos, e em cinco anos veremos [quem está certo] Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 28

29 Um dia vocês terão razão, no outro nós teremos. Manter essa diversidade é o maior desafio de Humer; em uma organização de grande porte sempre há pressão para que o comando unifique e dite rumos. A empresa que preza a diversidade não teme o fracasso. Assim como um investidor de risco, sabe que para cada medicamento novo que emplaca, dezenas naufragam; para cada álbum que atinge o topo das paradas, centenas nem decolam. A tese, naturalmente, é que os sucessos irão mais do que recuperar o custo dos fiascos. Vejamos o ocorrido na fabricante de bebidas Diageo. Uma análise detalhada de dados do público sugeria que havia espaço no mercado para uma bebida alcoólica voltada ao consumidor jovem. A Diageo testou uma série de candidatos - partindo de previsíveis mesclas como rum e Coca-Cola, rum e suco de groselha, gim e água tônica, vodca e suco de fruta. Nada parecia agradar. Depois de mais de dez testes, a turma brilhante da Diageo tentou algo mais ousado: vodca com um toque de limão. Nascia a Smirnoff Ice - produto que contribuiu para uma mudança fundamental no nicho. É fácil aceitar a necessidade do erro - na teoria. Cada fiasco, porém, é um revés para o pessoal inteligente que apostou na ideia. Um líder sagaz ajuda sua gente brilhante Direção e Sentido Coaching e Treinamentos 29

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