UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO MERCADO DE SEGUROS Por: Sheila Christina Mendes de Oliveira Orientador Prof. Mary Sue Pereira Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO MERCADO DE SEGUROS Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por:. Sheila Christina Mendes de Oliveira

3 3 AGRADECIMENTOS A Deus em primeiro lugar e aos meus pais que tanto me incentivaram. Ao meu futuro marido pelo seu apoio e por sua compreensão. Aos mestres e amigos da turma que foram tão solidários nessa jornada. A Brasilveiculos Cia de Seguros empresa da qual faço parte e que tornou esse sonho possível.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico essa obra aos meus pais e ao meu noivo que tanto me apoiou e me incentivou.

5 5 RESUMO O Planejamento Estratégico tende a assumir um papel mais destacado no mercado, caracterizado pela competitividade. O que se espera conseguir com o planejamento estratégico de uma empresa é um resultado maior que a soma das partes isoladas, é uma maior fatia de mercado gerando uma melhor integração entre empresa e o meio em que está inserida. Entendemos que cada organização deverá utilizar as ferramentas adequadas em seu planejamento, através de uma análise interna e externa, utilizando o modelo da Matriz SWOT, o modelo PEST ou o modelo POTTER e suas cinco forças. As principais variáveis que orientam o jogo mercadológico da concorrência são o preço, a qualidade do produto e a imagem de que o produto goza junto aos consumidores. Assim, as atividades que dizem respeito diretamente à imagem do produto, como a publicidade e a programação visual, ganham importância estratégica.

6 6 METODOLOGIA Com base numa pesquisa bibliográfica, foi realizada uma análise de livros, artigos e periódicos referentes ao assunto em questão. Quanto aos fins esta pesquisa é explicativa e aplicada tendo como objeto de observação para estudo, a Brasilveiculos Cia de Seguros, uma seguradora de automóveis do Banco do Brasil. O material utilizado para a elaboração desse trabalho foi coletado através de : realização de pesquisas em sites da internet sobre seguros de automóveis consultas de artigos divulgados em sala de aula realização de consultas em bibliotecas pesquisa bibliográfica em livros de gestão estratégica, metodologias de pesquisas

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Seguro 09 CAPÍTULO II - Planejamento Estratégico no mercado competitivo 18 CAPÍTULO III Concorrência x Estratégia do Mercado Segurador 38 BIBLIOGRAFIA 43 ÍNDICE 45 FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

8 8 INTRODUÇÃO Esse trabalho tem como objetivo um melhor entendimento sobre Planejamento Estratégico e com foco nas Cia s de Seguros de automóveis. O primeiro capitulo irá situar o leitor sobre seguros, sua história, órgãos fiscalizadores, definição, características e suas termos específicos. Tudo isso em regras gerias. Já o segundo capitulo falará sobre o Planejamento Estratégico, conceito tendo como base alguns autores como Idalbeerto Chiavenato em a Teoria da Geral da Administração. Já no terceiro capítulo vamos ambientar o leitor sobre a concorrência do mercado segurador e as estratégias utilizadas por algumas empresas conceituadas do ramo como Sulamérica Cia de Seguros, Brasilveiculos Cia de Seguros, Bradesco Seguros e Porto Seguro. Para Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultados dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas..

9 9 CAPÍTULO I SEGURO Segundo Pauzeiro (p15, 2007) O principio da evolução de pervservação dos patrimônios individuais, contra perdas não esperadas ou imprevisíveis, foi, indiscutivelmente, o fato que mais impulsionou o desenvolvimento da operação do seguro. INÍCIO DA ATIVIDADE SEGURADORA NO BRASIL A atividade seguradora no Brasil teve início com a abertura dos portos ao comércio internacional, em A primeira sociedade de seguros a funcionar no país foi a "Companhia de Seguros BOA-FÉ", em 24 de fevereiro daquele ano, que tinha por objetivo operar no seguro marítimo. Neste período, a atividade seguradora era regulada pelas leis portuguesas. Somente em 1850, com a promulgação do "Código Comercial Brasileiro" (Lei n 556, de 25 de junho de 1850) é que o seguro marítimo foi pela primeira vez estudado e regulado em todos os seus aspectos. O advento do "Código Comercial Brasileiro" foi de fundamental importância para o desenvolvimento do seguro no Brasil, incentivando o aparecimento de inúmeras seguradoras, que passaram a operar não só com o seguro marítimo, expressamente previsto na legislação, mas, também, com o seguro terrestre. Até mesmo a exploração do seguro de vida, proibido expressamente pelo Código Comercial, foi autorizada em 1855, sob o fundamento de que o Código Comercial só proibia o seguro de vida quando feito juntamente com o seguro marítimo. Com a expansão do setor, as empresas de seguros estrangeiras começaram a se interessar pelo mercado brasileiro, surgindo, por volta de 1862, as primeiras sucursais de seguradoras sediadas no exterior.

10 10 A CRIAÇÃO DA SUPERINTENDÊNCIA GERAL DE SEGUROS O Decreto n 4.270, de 10/12/1901, e seu regulamento anexo, conhecido como "Regulamento Murtinho", regulamentaram o funcionamento das companhias de seguros de vida, marítimos e terrestres, nacionais e estrangeiras, já existentes ou que viessem a se organizar no território nacional. Além de estender as normas de fiscalização a todas as seguradoras que operavam no País, o Regulamento Murtinho criou a "Superintendência Geral de Seguros", subordinada diretamente ao Ministério da Fazenda. Com a criação da Superintendência, foram concentradas, numa única repartição especializada, todas as questões atinentes à fiscalização de seguros, antes distribuídas entre diferentes órgãos. Sua jurisdição alcançava todo o território nacional e, de sua competência, constavam as fiscalizações preventiva, exercida por ocasião do exame da documentação da sociedade que requeria autorização para funcionar, e repressiva, sob a forma de inspeção direta, periódica, das sociedades. Posteriormente, em 12 de dezembro de 1906, através do Decreto n 5.072, a Superintendência Geral de Seguros foi substituída por uma Inspetoria de Seguros, também subordinada ao Ministério da Fazenda. O CONTRATO DE SEGURO NO CÓDIGO CIVIL BRASILEIRO Foi em 1º de janeiro de 1916 que se deu o maior avanço de ordem jurídica no campo do contrato de seguro, ao ser sancionada a Lei n 3.071, que promulgou o "Código Civil Brasileiro", com um capítulo específico dedicado ao "contrato de seguro". Os preceitos formulados pelo Código Civil e pelo Código Comercial passaram a compor, em conjunto, o que se chama Direito Privado do Seguro. Esses preceitos fixaram os princípios essenciais do contrato e disciplinaram os direitos e obrigações das partes, de modo a evitar e dirimir conflitos entre os interessados. Foram esses princípios fundamentais que garantiram o desenvolvimento da instituição do seguro.

11 11 PRINCÍPIO DE NACIONALIZAÇÃO DO SEGURO Com a promulgação da Constituição de 1937 (Estado Novo), foi estabelecido o "Princípio de Nacionalização do Seguro", já preconizado na Constituição de Em conseqüência, foi promulgado o Decreto n 5.901, de 20 de junho de 1940, criando os seguros obrigatórios para comerciantes, industriais e concessionários de serviços públicos, pessoas fisicas ou jurídicas, contra os riscos de incêndios e transportes (ferroviário, rodoviário, aéreo, marítimo, fluvial ou lacustre), nas condições estabelecidas no mencionado regulamento. CRIAÇÃO DO DNSPC Em 28 de junho de 1933, o Decreto n transferiu a "Inspetoria de Seguros" do Ministério da Fazenda para o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio. No ano seguinte, através do Decreto n , de 14/07/1934, foi extinta a Inspetoria de Seguros e criado o Departamento Nacional de Seguros Privados e Capitalização -DNSPC, também subordinado àquele Ministério. CRIAÇÃO DO INSTITUTO DE RESSEGUROS DO BRASIL - IRB Nesse mesmo período foi criado, em 1939, o Instituto de Resseguros do Brasil (IRB), através do Decreto-lei n 1.186, de 3 de abril de As so- ciedades seguradoras ficaram obrigadas, desde então, a ressegurar no IRB as responsabilidades que excedessem sua capacidade de retenção própria, que, através da retrocessão, passou a compartilhar o risco com as sociedades seguradoras em operação no Brasil. Com esta medida, o Governo Federal procurou evitar que grande parte das divisas fosse consumida com a remessa, para o exterior, de importâncias vultosas relativas a prêmios de resseguros em companhias estrangeiras. É importante reconhecer o saldo positivo da atuação do IRB, propiciando a criação efetiva e a consolidação de um mercado segurador nacional, ou seja, preponderantemente ocupado por empresas nacionais, sendo que as empresas com participação estrangeira deixaram de se comportar como meras

12 12 agências de captação de seguros para suas respectivas matrizes, sendo induzidas a se organizar como empresas brasileiras, constituindo e aplicando suas reservas no País. O IRB adotou, desde o início de suas operações, duas providências eficazes visando criar condições de competitividade para o aparecimento e o desenvolvimento de seguradoras de capital brasileiro: o estabelecimento de baixos limites de retenção e a criação do chamado excedente único. Através da adoção de baixos limites de retenção e do mecanismo do excedente único, empresas pouco capitalizadas e menos instrumentadas tecnicamente -como era o caso das empresas de capital nacional -passaram a ter condições de concorrer com as seguradoras estrangeiras, uma vez que tinham assegurada a automaticidade da cobertura de resseguro. CRIAÇÃO DA SUSEP Em 1966, através do Decreto-lei n 73, de 21 de 'novembro de 1966, foram reguladas todas as operações de seguros e resseguros e instituído o Sistema Nacional de Seguros Privados, constituído pelo Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP); Superintendência de Seguros Privados (SUSEP); Instituto de Resseguros do Brasil (IRB); sociedades autorizadas a operar em seguros privados; e corretores habilitados. O Departamento Nacional de Seguros Privados e Capitalização - DNSPC -foi substituído pela Superintendência de Seguros Privados - SUSEP -entidade autárquica, dotada de personalidade jurídica de Direito Público, com autonomia administrativa e financeira, jurisdicionada ao Ministério da Indústria e do Comércio até 1979, quando passou a estar vinculada ao Ministério da Fazenda. Em 28 de fevereiro de 1967, o Decreto n /33, que regulamentava as operações das sociedades de capitalização, foi revogado pelo Decreto-lei n 261, passando a atividade de capitalização a subordinar-se, também, a

13 13 numerosos dispositivos do Decreto-lei n 73/66. Adicionalmente, foi instituído o Sistema Nacional de Capitalização, constituído pelo CNSP, SUSEP e pelas sociedades autorizadas a operar em capitalização. 1.1 DEFINIÇÃO Dá-se o nome de seguro (do latim "securu") a todo contrato pelo qual uma das partes, segurador, se obriga a indenizar a outra, segurado, em caso de sinistro, ou seja, o seguro é uma forma de se prevenir e remediar eventos futuros. O segurador assume a responsabilidade por determinado risco, enquanto o segurado tem o direito à indenização que é estabelecida no ato do contrato. O Seguro de automóvel cobre perdas e danos ocorridos aos veículos terrestres automotores e possuem as seguintes coberturas: Coberturas Básicas Compreensiva o o o o o o Colisão ou capotagem acidental Incêndio Roubo/furto Submersão parcial ou total em água doce proveniente de enchente Granizo Incêndio e Roubo/Furto Responsabilidade Civil Facultativa (RCF) ou Danos a Terceiros o Danos Materiais

14 14 o o Danos Corporais Danos Morais Coberturas adicionais Responsabilidade Civil Facultativa (RCF) ou Danos a Terceiros o o o Danos Materiais Danos Corporais Danos Morais Acidentes Pessoais Passageiros (APP) o o Morte Invalidez Total Acessórios (Exemplo: blindagem, rádio/cd...) Carro Extra por 7, 15 ou 30 dias Danos aos Vidros Reembolso de Despesas Extraordinárias (quando indenização integral) Assistência 24 horas (guincho, socorro mecânico, pane seca, troca de pneus, chaveiro, remoção hospitalar; transporte para continuação de viagem ou retorno...) Acidentes Pessoais Passageiros (APP) o o Morte Invalidez Total Acessórios (Exemplo: blindagem, rádio/cd...) Carro Extra por 7, 15 ou 30 dias Danos aos Vidros Reembolso de Despesas Extraordinárias (quando indenização integral) Assistência 24 horas (guincho, socorro mecânico, pane seca, troca de pneus, chaveiro, remoção hospitalar; transporte para continuação de viagem ou retorno...)

15 15 O custo do prêmio varia de acordo com características do carro (marca, ano de fabricação, condições de segurança, etc), região na qual trafega, perfil do motorista e valor das coberturas. 1.2 Características São três as características do seguro: incerteza, previdência e mutualismo Incerteza embora o acontecimento do risco, seja de data incerta, deverá ser passível de mensuração, seja na quantidade ou no valor dos acontecimentos. Previdência é a busca de proteção contra efeitos danosos de eventos futuros Mutualismo reunião de um grande número de pessoas, expostas ao mesmo risco, ou seja, com interesses seguráveis comuns. 1.3 TERMOS MAIS UTILIZADOS Existem vários termos técnicos em uma apólice de seguros, porém irei descrever os mais utilizados. Apólice é um instrumento do contrato de seguro que formaliza o aceite e os limites de responsabilidades da seguradora sobre os risco ali contidos, como período de vigência, forma de pagamento e dados contratuais.

16 16 Proposta formulário contendo um questionário detalhado que deverá ser preenchido por quem está se candidatando ao seguro. A proposta é a base do contrato de seguros. Prêmio é o pagamento efetuado ao segurado para que este assuma o risco, ou seja, é o custo do seguro. Endosso o endosso é utilizado para realizar qualquer alteração na apólice a pedido do segurado, que pode gerar prêmio adicional. Franquia valor estabelecido no ato da contratação do seguro para a participação do segurado no caso de sinistro. O segurado só pode acionar a segurado caso o valor do prejuízo seja no mínimo o valor da franquia que será a sua participação. Sinistro concretização do risco previsto no caso no contrato de seguro. Bônus é uma bonificação concedida pelas seguradoras caso o segurado não tenha sinistro durante a vigência. Perda Total quando o sinistro chega a 75% do valor de mercado do veículo, que é confirmado através de perícia técnica. Perda Parcial quando o sinistro é menor do que 75% do valor de mercado do veículo, também constatado através de perícia técnica. Cobertura de RCF Responsabilidade Civil e Facultativa, essa cobertura é somente para cobertura de veículo de terceiros, ou seja, em caso de sinistro o veículo que possui essa apólice não terá cobertura somente o terceiro terá cobertura. Cobertura Compreensiva cobertura que visa assegurar o veículo que possui essa apólice contra incêndio, roubo, furto. Coberturas Adicionais são coberturas avulsas que podem ser contratadas ou não, no caso de contratação haverá um custo adicional e só podem ser contratadas em conjunto com a cobertura básica. Coberturas Básicas são aquelas que independem de qualquer outra para ser contratada, nessa cobertura estão especificados os riscos básicos.

17 17 Segurado é a pessoa física ou jurídica em nome da qual o seguro é contratado. É ainda quem economicamente tem interesse no bem exposto ao risco. Seguradora é a pessoa jurídica que assume a responsabilidade de determinados riscos e que responde junto ao segurado quando da aceitação do risco. Corretor de Seguros é o intermediário, pessoa física ou jurídica, legalmente autorizado a promover contratos de seguros entre as sociedades seguradoras e as pessoas físicas ou jurídicas.

18 18 CAPÍTULO II Planejamento Estratégico no mercado competitivo Estratégia hoje não é só ter bons preços, também ter qualidade nos produtos e serviços, e inovações que atendam a necessidade do cliente aliado a excelência no atendimento. Podemos esclarecer que o parâmetro para essa competitividade, instaura-se no confronto no mercado com as empresas congêneres. Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos Vejamos o como alguns autores conceituam a estratégia empresarial : Estratégia empresarial pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa e a adoção de planos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. (A.D.Chandhandler,Jr., 1976) Estratégia empresarial é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo corrente. (J.B.Quinn,1992) Estratégia empresarial significa a vantagem competitiva. O único objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar,da maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes. A Estratégia corporativa significa a tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz. (K.Ohmae, 1982)

19 19 Planos táticos e operacionais decorrentes do planejamento estratégico.

20 20 Princípios de eficiência, eficácia e efetividade. EFICIÊNCIA É EFICÁCIA É EFETIVIADE É Fazer coisas da maneira adequada Fazer as coisas certas Manter-se sustentável no ambiente Resolver problemas Produzir alternativas criativas Apresentar resultados globais ao longo do tempo Cuidas dos recursos aplicados Maximizar a utilização dos recursos Coordenar esforços e energias sistematicamente Cumprir o dever Obter resultados Reduzir custos Aumentar o lucro (Idalbeerto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, volume 1, Rio de janeiro, Editora Campus, 2000, p.480.) Oliveira (2002, p.35) afirma: (...) o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.

21 21 Percebemos então, que planejar estrategicamente requer um esforço muito grande por parte da organização, pois, envolve um modo de pensar, indagações e questionamentos sobre o que fazer. Fischmann e Almeida (1991, p.25) vêem planejamento estratégico como:... uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos: Declaração da missão; Visão de negócios; Diagnóstico estratégico externo; Diagnóstico estratégico interno; Fatores-chave de sucesso; Sistemas de planejamento estratégico; Definição de objetivos; Análise dos públicos de interesse; Formalização do plano Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica).

22 22 A concepção do modelo básico de planejamento estratégico, segundo Freeman. ( R.E. Freeman, Strategic management: a Stakeholder approach, Boston, Pitman, 1995.) Modelo Geral do Processo Estratégico

23 23 Na primeira parte vamos tratar da Concepção estratégica, que engloba missão, visão, intenção estratégica. Após a identificação dos objetivos, passamos para a segunda parte que é a Gestão do conhecimento estratégico, onde deve ser realizado o diagnóstico estratégico externo, o diagnóstico estratégico da organização e a construção dos cenários. Após essas duas etapas deve ser realizada a formulação da estratégia com base no levantamento das etapas anteriores e a partir daí se dá a Implementação da estratégia propriamente dita. O último passo é a Avaliação estratégica, que visa analisar os resultados decorrentes da estratégia adotada. Elaboração do Planejamento Estratégico O planejamento estratégico, é um processo contínuo, que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção da ação a ser tomada quanto para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. No decorrer do processo, é realizada uma análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades do meio ambiente com o intuito de estabelecer os objetivos, as estratégias, assim como ações que possibilitem um aumento da competitividade. O projeto também deve considerar algumas premissas básicas que a empresa e o grupo da elaboração do projeto devem respeitar para que todo o planejamento tenha coerência e sustentação. Este processo permite fixar as grandes orientações para que as empresas possam modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à concorrência. É uma ferramenta de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando a forma e o tempo de execução.

24 24 Para que o planejamento estratégico de sucesso seja uma realidade na empresa, será necessário cumprir determinados pressupostos: Todos deverão estar envolvidos e ser detentores de uma visão global do planejamento estratégico. Todos deverão estar motivados e entender o seu papel no planejamento estratégico. Cada um deverá entender o seu papel no planejamento estratégico. Todos deverão entender os conceitos envolvidos no planejamento estratégico. Para Chiavenato (1994, p.187), o planejamento estratégico exige seis etapas: 1. Determinação dos objetivos empresariais. 2. Análise ambiental externa. 3. Análise organizacional interna. 4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial. 5. Elaboração do planejamento estratégico. 6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais. 1 - Formulação dos objetivos organizacionais A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelecer a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos, ou seja,a missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados. A missão deve ser declarada de uma forma concisa para a toda a organização, e pode ajudar a proporcionar diretrizes sobre como as decisões serão tomadas e como as alocações de recursos serão priorizadas no futuro.,

25 25 buscando atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários. Esse nível de planejamento se caracteriza por uma maior abrangência e prazo para estabelecimento dos resultados a serem perseguidos em uma determinada direção que toda a empresa deve seguir. Chiavenato (1994, p.201) afirma: A empresa deve responder às ameaças e oportunidades ambientais de maneira solidária e uníssona, com forte apelo sinergístico. A busca e manutenção do consenso entre os níveis e as diferentes áreas da empresa deverá ser constante e intensiva, já que não haverá tolerância ambiental para os desperdícios e perdas inúteis resultante dos conflitos inter ou intraorganizacionais que caracterizam a empresa sem rumo definido. O que se espera conseguir com o planejamento estratégico de uma empresa é um resultado maior que a soma das partes isoladas, é uma maior fatia de mercado gerando uma melhor integração entre empresa e meio em que está inserida. 2 - Análise de cenários A elaboração de cenários permite aos gestores envolvidos com o planejamento estratégico a minimização de impactos no negócio, que situações indesejáveis causariam num futuro determinado. Bethlem (2004, p.183) diz que: Cenário é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas,

26 26 construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores. Em um ambiente competitivo, a análise ambiental precede todas as ações empresariais. Linneman e Klein, citados por Bethlem (2004, p.185), descrevem um roteiro para a elaboração de cenários: 1. Identifique e explicite a missão, objetivos básicos, políticas de sua companhia. 2. Determine até quando no futuro quer planejar. 3. Desenvolva um bom conhecimento dos pontos de segurança e vulnerabilidade de sua companhia. 4. Determine fatores que você pensa que ocorreram definitivamente dentro do prazo do seu lanejamento. 5. Faça uma lista das variáveis-chaves que terão conseqüências críticas para sua companhia. 6. Dê valores razoáveis para cada variável-chave. 7. Construa cenários nos quais sua companhia poderá operar. 8. Desenvolva uma estratégia para cada cenário. 9. Cheque a flexibilidade de cada estratégia em cada cenário, testando suas eficácias em outros cenários. 10. Selecione ou desenvolva uma estratégia de resposta ótima. As etapas da análise ambiental são: acessar a natureza do meio-ambiente; auditar as influências do mesmo; identificar as forças competitivas mais importantes; identificar a posição competitiva; identificar oportunidades e ameaças mais importantes e finalmente estruturar a posição estratégica. Os ambientes com os quais todas as organizações então envolvidas são: O Ambiente Geral ou Macro ambiente; O Ambiente Setorial ou Ambiente Tarefa;

27 27 O Ambiente Interno da empresa ou Micro Ambiente Análise interna Deve ser realizada uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve: Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia, marketing etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras. Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais. Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios Análise externa Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa, como a concorrência, e que lhe impõem desafios e oportunidades.

28 28 A análise externa envolve, mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas Modelo PEST Um planejamento pode ser afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem do controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento. A análise PEST é uma ferramenta importante para as empresas considerarem o macro-ambiente que as rodeia antes de iniciar um plano estratégico, de marketing, de desenvolvimento do negócio e de produto, aplicando-se mais ao mercado. Com o objetivo de satisfazer as expectativas, as empresas terão necessidade de reorganizar os seus recursos, capacidades e know-how, no sentido de adquirir vantagens competitivas no longo prazo, num ambiente que se torna cada vez mais dinâmico e competitivo. Para isso, necessitam saber qual a direção e âmbito que terão no futuro, ou seja, que estratégia empresarial pretendem adotar. Todas as empresas estão sujeitas a tendências externas que influenciam os seus negócios ao longo do tempo, e por isso será importante uma análise detalhada deste último fator O macro-ambiente que rodeia a empresa. É nesta situação, que poderemos utilizar o método da análise PEST. Com esta análise, pretende-se focar as questões mais importantes e que poderão de alguma forma influenciar a estratégia da empresa. Os fatores

29 29 influenciadores caracterizam o macro-ambiente externo à empresa e que estão fora do seu controle. Devem normalmente ser considerados como ameaças ou oportunidades, sendo o nome deste método um acrónimo para as seguintes palavras: Político Económico Social Tecnológico A análise PEST é uma ferramenta importante para as empresas considerarem o macro-ambiente que as rodeia antes de iniciar um plano estratégico, de marketing, de desenvolvimento do negócio e de produto, aplicando-se mais ao mercado. Elementos para análise PEST Políticos-legais Monopólios de legislação Leis de proteção ambiental Políticas de taxação Regulamentação de comercio exterior Legislação trabalhista Estabilidade do governo Econômicas Ciclos de negócios Tendências de PIB Capacidade de financiamentos Inflação Desemprego Aplicações Disponibilidade e custo de energia

30 30 Fatores Sócio-culturais Demografia populacional Distribuição de renda Mobilidade social Mudanças no estilo de vida Atitudes no trabalho e no lazer Consumerismo Níveis de educação Tecnológicos Gastos do governo com pesquisas Foco do governo e da indússtria em esforço tecnológico Novas descobertas e desenvolvimento Velocidade em transferência de tecnologia Taxas de obsolescência Para a análise PEST, é importante que as pessoas envolvidas no planejamento discutem sobre a possibilidade de novos elementos bem como sobre o nível de importância de cada um Modelo POTTER Um modelo, mais utilizado e eficaz, que analisa as influências ambientais, o qual foi desenvolvido pelo professor Michael Porter, de Harvard, que atualmente, é um dos modelos mais bem aceitos e disseminados entre os estudiosos de administração de empresas. As cinco forças de Porter Novos entrantes ou concorrentes potencias Fornecedores A organização e concorrentes diretos Compradores

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