IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DA AUTOMAÇÃO NA FORÇA DE TRABALHO DE UMA INDÚSTRIA DE PROCESSO CONTÍNUO

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1 IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DA AUTOMAÇÃO NA FORÇA DE TRABALHO DE UMA INDÚSTRIA DE PROCESSO CONTÍNUO 1 - INTRODUÇÃO A implantação de novas tecnologias de base microeletrônica tem provocado um significativo impacto na força de trabalho do parque industrial brasileiro e nos modelos de gestão empresarial adotados. O presente paper trata da questão da automação industrial em uma planta de processamento contínuo -a Refinaria Duque de Caxias (REDUC) da Petrobrás-, situada no município de Duque de Caxias, região metropolitana da cidade do Rio de Janeiro, e os seus reflexos nos recursos humanos do chãode-fábrica. Desta forma, uma questão-chave é o desemprego tecnológico. Segundo Jeremy Rifkin 1, as primeiras décadas do século XXI serão de desemprego em massa devido à revolução tecnológica que está substituindo empregados por softwares e hardwares, assim como nos dias atuais existiria um megaexército de pessoas no mundo sem emprego ou subempregadas -algo em torno de 800 milhões- e a tendência seria aumentar esse contingente, provocando conseqüentemente mais miséria e mais violência em um mundo que já não se apresenta em equilíbrio social. A Petrobrás tem atuado, através da REDUC, no sentido de propiciar aos empregados atingidos pelo avanço da modernização novas oportunidades de qualificação e reposicionamento funcional? O corpo gerencial tem competência técnica e humana na condução do processo de implantação da automação? O sindicato dos trabalhadores tem participado? Neste novo cenário padigmático, rico de mudanças e inovações, cabe ao empregado buscar continuamente seu autodesenvolvimento, aprimorando sua empregabilidade, a fim de adquirir dia-a-dia as novas competências necessárias para executar seu trabalho. Por outro lado, o empresário não deve enxergar o trabalhador como um simples insumo da produção, mas como um verdadeiro parceiro: alguém que efetivamente pode adicionar valor ao seu produto. O trabalho aborda, inicialmente, o desenvolvimento da automação industrial sob o ponto de vista histórico e tecnológico, clarificando-se conceitos e tipologias, para, em seguida, serem apresentados e discutidos os dados obtidos em uma pesquisa de campo realizada na aludida Refinaria. Por último, são tecidas algumas considerações julgadas pertinentes. 2 - DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA DE AUTOMAÇÃO As atividades produtivas industriais tiveram seu primeiro grande salto a partir da invenção da máquina a vapor, por James Watt, em Conforme Jeremy Rifkin em O fim dos empregos. São Paulo: Makron Books, 1996.

2 Posteriormente, com o avanço das pesquisas tecnológicas e a competição comercial entre as grandes potências, no século passado, a comunidade científica daqueles países procuraram produzir novos engenhos que proporcionassem vantagens competitivas aos processos de transformação dos produtos por elas fabricados. Aquelas pesquisas proporcionaram, dentre outras invenções, os motores de combustão interna e a utilização da força das águas de forma não apenas mecânica, mas principalmente por meio da transformação do seu potencial em eletricidade. Estes dois degraus tecnológicos auxiliaram na criação de inúmeros mecanismos industriais, bem como um substancial crescimento da produtividade das nações hegemônicas do século passado, notadamente da Inglaterra. Como conseqüência do desenvolvimento industrial, apareceu com maior clareza perante a sociedade civil o conflito entre o capital e o trabalho, conforme exposado nos estudos de Karl Marx. De acordo com Gomide e Netto (1986), as tecnologias de automação evoluíram desde os primeiros reguladores mecânicos do tipo desenvolvido por Watt, passando pela instrumentação pneumática e hidráulica e, no presente século, com as grandes guerras mundiais, a utilização eletrônica de base analógica em larga escala. Já nas últimas três décadas, assistimos à introdução maciça da instrumentação eletrônica de base digital. Segundo Gomide e Andrade (1986) a primeira utilização de computadores digitais na indústria de processo ocorreu em 1959, em uma unidade de polimerização catalítica de uma refinaria da Texaco, nos Estados Unidos. Entretanto, neste caso, o computador ainda operava apenas como um supervisor de processo, municiando de dados os operadores. Conforme os autores, o marco histórico do controle direto do processo pelo computador deu-se em 1962, numa planta da Imperial Chemical Industries (ICI), aparecendo então o Controle Digital Direto em que a tecnologia digital substituiu a analógica. Uma outra etapa não menos importante no avanço da automação industrial ocorreu em 1972, com a invenção do microprocessador, ou chip (microprocessador), que proporcionou a difusão da automação em todos os setores das indústrias, tanto os produtivos quanto os de gestão de negócios. Segundo os autores citados isto... representou um fator decisivo no aumento da produtividade, na qualidade dos produtos e na flexibilidade da produção (p.5). A utilização do computador em todas as áreas de uma indústria, seja a nível de gestão administrativa. seja a nível do processamento ou mesmo das máquinas, resultou no que se chama Manufatura Integrada por Computador ou, do idioma inglês, Computer Integrated Manufacturing (CIM). A diminuição no preço dos chips nos dias atuais, a utilização de lingüagens de programação de alto nível, o desenvolvimento e integração de interfaces, memórias e periféricos, a descoberta de novas técnicas e 2

3 metodologias de modelagens, o aperfeiçoamento dos chamados softwares avançados (também chamados inteligentes), e o incremento dos sistemas de comunicação de alta velocidade (satélite, fibra ótica etc.), proporcionam um suporte integrado aos vários segmentos empresariais. Gomide e Andrade asseveram que: A tecnologia fundamental, o elemento que conecta as partes em um todo, são os Sistemas de Informação e Controle Integrado, onde a palavra controle é aqui considerada em um contexto mais amplo, para representar todos os aspectos de decisão associados à operação de uma indústria, indo do controle de processos ou de máquinas, à gestão e administração. Sistemas de Informação e Controle Integrado -SICI- são redes interconectadas de sistemas de controle e de informação baseados em computadores. Os sistemas individuais ou de subsistemas que compõem a rede, compartilham dados e informação uns com os outros através de vias de comunicação de alta velocidade. Eles executam tarefas de acordo com uma hierarquia funcional multinível, (...). Tais sistemas são os que proporcionam a Automação Industrial Integrada e Informatizada (p.12). Através do Quadro N 1, apresentamos de forma esquemática a estrutura funcional dos Sistemas de Informação e Controle Integrado, ou seja, como ocorre a relação espaço-tempo em cada nível estrutural de uma unidade industrial que utiliza Tecnologia de Base Microeletrônica. Qualquer processo industrial ou de manufatura pode ser decomposto em duas entidades básicas: a) O PROCESSO FÍSICO: que inclui os equipamentos mecânicos e a matéria-prima (ou insumos) processada; e, b) O FLUXO DE INFORMAÇÃO: que inclui as informações sobre as variáveis de processo, sobre o estado físico das máquinas, sobre o desempenho econômico e operacional, sobre a gestão das pessoas etc., que por sua vez servem de entrada para todo processo decisório de uma empresa. Como o comportamento dos processos industriais sofrem perturbações não-controláveis, como por exemplo: variações nas características do material, nas condições ambientais do processamento, dos ruídos internos e externos, das falhas dos sensores e atuadores, das mudanças políticas, econômicas e sociais, das falhas dos equipamentos etc.), deve-se buscar alcançar sempre uma operação mais segura, confiável e rentável, e um produto com uma qualidade superior. De acordo com o entendimento de Gomide e Andrade (1986), o computador digital é um elemento altamente qualificado para o tratamento do fluxo de informação (p.27). Segundo os autores isto decorreria das características peculiares do computador digital: velocidade de processamento e armazenamento de dados, da capacidade de tomar decisões quando programado adequadamente e, ainda, da sua singular utilidade para auxiliar o homem no processo decisório 2. 2 Como um paralelo à industria de processamento, objeto de estudo da presente pesquisa, gostaríamos de citar as três categorias fundamentais do que é informação para o processo produtivo de usinagem mecânica. Dina, Angelo, em A fábrica automática e a organização do trabalho. Petropólis: VOZES/IBASE, p.13. 3

4 afirma que seriam: 1) Informações de caráter geométrico: dizem respeito fundamentalmente às características geométricas (forma, dimensões, superfície da peça aser trabalhada; 2) Informações de tipo tecnológico: as condições de uso da máquina (por exemplo, a velocidade de rotação do mandril, a velocidade de avanço etc.); 3) informações de tipo seqüencial ou auxiliar: incluem a seqüência das várias fases do ciclo, os controles para passar de uma fase para outra, os comandos e os dispositivos de proteção auxiliares: um jato de refrigeração, um fechamento de um dispositivo, (...). Note-se que esses comandos de tipo seqüencial são quase sempre informações binárias, ou seja, podem assumir somente dois valores, representáveis com algarismos (0 e 1) ou com dois símbolos lógicos, tais como sim ou não, verdadeiro ou falso, de modo que se prestam perfeitamente ao tratamento automático. Mas as informações dos pontos 1 e 2, que não se reporatm imediatamente à escolha entre duas únicas possibilidades, também podem ser expressas com uma série de símbolos e escolhas do mesmo tipo, sendo portanto passíveis de tratamento automático (p.13). 4

5 Quadro N 1 - Estrutura Funcional de Sistemas de Informação e Controle Integrado NÍVEIS MISSÃO ESCOPO ESCALA DE TEMPO GERENCIAMENTO Gestão da companhia Operação da companhia Anos e meses 5 CONTROLE DA LUCRATIVIDADE PLANEJAMENTO Gerenciamento da fábrica, usina, etc. Operação da fábrica, usina, etc Meses e semanas 4 CONTROLE DA PRODUTIVIDADE COORDENAÇÃO Gerenciamento do processo Operação das áreas Semanas e dias 3 SUPERVISÃO Supervisão do processo Operação das unidades Horas e minutos 2 CONTROLE FÍSICO CONTROLE DIGITAL DIRETO Controle de processo ou de máquinas Operação do processo Minutos e segundos 1 FONTE: GOMIDE, F.A. de Campos et ANDRADE NETTO, M.L. Introdução à automação industrial informatizada. Campinas: UNICAMP, p.13. Essas perturbações não-controláveis, no entanto, poderiam ser compensadas ou minimizadas através do uso de variáveis de controle (freqüências de ocorrências, amplitudes de variáveis, origens etc.). Esta é a razão de ser principal da Automação Industrial Integrada e da implementação de Sistemas de Informação e Controle Integrado (p.28). Angelo Dina (1987) define automação como a elaboração automática em tempo real da maior parte das informações relativas ao processo produtivo (p.13). Por elaboração automática entenda-se que, se antes a informação transitava pelo cérebro humano e daí pelas operações manuais do operador do equipamento, agora evita-se a interferência humana através da tentativa de se realizar todas essas etapas automaticamente, em tempo real 5

6 (on time), isto é, trocando sinais com a máquina da maneira mais adequada a ele durante o processo produtivo (p.14). Os autores costumam subdividir a automação em duas categorias: rígida e flexível. Por sua vez, a automação flexível, quando une o desenho e a manufatura em uma mesma célula produtiva passa a se chamar Automação Flexível Integrada. A automação rígida 3 se adeqüa somente a um setor muito específico, o das produções em larga escala, em geral para linhas de usinagem onde não se requer flexibilidade para as peças fabricadas. Nessas linhas as tarefas que o trabalhador pode executar são muito limitadas, tanto quantitativamente quanto qualitativamente 4. Essa maneira de se trabalhar na fábrica, feita para se excluir qualquer participação inteligente do trabalhador, segundo Angelo Dina, entrou em crise em fins dos anos 60. Por um lado, os trabalhadores passam a solicitar um novo modo de trabalhar, menos cruel e menos rígido e, por outro lado, os consumidores apresentam uma tendência a desejarem uma maior diversificação e diferenciação de produtos. Entretanto, as linhas de automação rígida não suportavam variação. Assim, surge uma necessidade premente de se juntar automação e flexibilização. Mas o que significaria aplicar a flexibilidade ao processo produtivo? Angelo Dina responde: a) poder produzir elementos diferentes, talvez até ao mesmo tempo; b) poder aceitar mudanças ou melhoramentos do produto; c) prestar-se à produção de versões ou variantes diversas em proporções diferentes, e tudo isso sem exigir mudanças físicas no sistema; d) possibilidade de tolerar incovenientes sem interromper completamente a produção (p.19); e) como resposta da tecnologia a problemas que surgem no mundo do trabalho, em dois sentidos diferentes e quase opostos: como possibilidade para a empresa de garantir um certo fluxo de produção mesmo se os homens não colaborarem; e, f) como possibilidade de permitir um trabalho menos vinculado a ritmos rígidos e repetitivos, com mais liberdade de movimento e de comportamento pelo trabalhador (p.20). A possibilidade de se tornar flexível um processo produtivo automático significa que as informações, sobre esse mesmo processo, ainda continuam 3 Em conformidade com Valle, Rogério, em Modernização industrial sem exclusão social: exigências institucionais e culturais. Rio de Janeiro, COPPE, mimeo. p.17;... se o que se deseja é a ampliação dos mercados de massa, ainda há muito espaço, em países como o nosso, para fábricas com linhas de montagem e/ou automação rígida (eletrodomésticos, têxteis e confecções etc.). 4 Segundo Dina, Angelo, Op. Cit., p.17, a automação rígida foi muitas vezes considerada pelos sindicatos o exemplo típico do taylorismo e da desqualificação profissional. 6

7 recebendo um tratamento e uma elaboração automática, mas agora elas poderão ser modificadas sem que haja a necessidade de mudar fisicamente o processo produtivo (p.20). Scarbrough e Corbett (1992), citando Matthews, apresentam um quadro comparativo acerca das relações com os empregados entre o sistema fordista tradicional e o sistema flexível, onde se percebe uma tendência à transferência para os trabalhadores de certa parcela do poder, em conformidade com o mostrado no Quadro N 2. Quadro N 2: comparação das relações industriais entre o sistema fordista e o flexível Fordyst system 1 Management assumptions about workers: Worker cannot be trusted and must be controlled by supervisory hierarchy. 2 Management structures Top-down hierarchy of command with worker simply obeying orders. 3 Job design work is fragmented and de-skilled; jobs narrow; conception divorced from execution. 4 Skill formation Skills are bought from an external labour-market; workers are replaceable and made redundant at economic downturn; little training, no career path; jobs defined by operations and machines. Flexibe system Worker desires challenging job and wants to make a creative contribution. Flexible and flat decision structure, emphasizing co-ordination rather than control, and based on project teams. work is integrated vertically and horizontally; multiskilled and performed by teamwork. Skills are nourished by an internal labour-market ; job security; training as part of the job; jobs defined by skill level. FONTE: SCARBROUGH, Harry et CORBETT, J. Martin. Technology and Organization: power, meaning and design. LONDON: Routledge, p.39. Os sistemas de Automação Flexível podem ser de vários tipos: a) o modelo DIGITRON das famosas ilhas de montagem da fábrica automotiva Volvo da cidade de Kalmar, na Suécia; b) o modelo Linne Asincrone di Montaggio (LAM), ou Linhas Não-sincronizadas de Montagens de Motores, criado em 1971 pela FIAT, na Itália; c) Computer Aided Manufacturing (CAM), ou Manufatura com Auxílio de Computador etc. A integração dos processos de automação já desenvolvidos foi sistematizada em uma única sigla: Computer Integrated Manufacturing (CIM), ou seja, a Manufatura Integrada por Computador. Essa integração de informações ocorre ao nível dos processos funcionais semelhantes, que convencionou-se denominar de integração horizontal, como também ocorre em cada um dos níveis gerenciais -intitulada integração vertical. Ressalta-se que a troca de informações entre agentes e/ou equipamentos acontece por meio de equipamentos digitais de base microeletrônica. 7

8 O Quadro N 3 apresenta uma comparação entre o trabalho manual (homem), o Sistema de Automação Rígida e um exemplo de Automação Flexível (robô). Quadro N 3 - Confronto entre as características dos robôs, do trabalho manual e dos sistemas automáticos rígidos HOMEM (TRABALHO MANUAL) SISTEMA AUTOMÁTICO RÍGIDO ROBÔ VELOCIDADE média elevada elevada (movimento) relativamente fraca (operação total) PRECISÃO fraca elevada média-alta REPETIBILIDADE fraca elevada elevada SIMULTANEIDADE muito fraca elevada fraca DE OP. DIFERENTES RIGIDEZ fraca elevada fraca CAPACIDADE DE REALIZAR elevada (mas com fraca precisão e só se a estrutura física for realizada elevada MOVIMENTOS MUITO COMPLEXOS repetibilidade para o movimento específico PRODUTIVIDADE fraca máxima média-alta HORÁRIA FACILIDADE DE MUDANÇA DE máxima fraca-nenhuma elevada CICLO CAPACIDADE DE ENFRENTAR INCOVENIENTES elevada quase nenhuma média (só se for um tipo previsto) ADAPTABILIDADE máxima nenhuma fraca (atualmente) CAPACIDADE DE máxima nenhuma fraca JULGAMENTO EFICIÊNCIA muito variável fraca elevada OPERACIONAL CUSTO crescente muito elevado médio-alto Fonte: DINA, Angelo. A fábrica automática e a organização do trabalho. Petropólis: VOZES/IBASE, Segundo Shoshana Zuboff (1994, p.83), a natureza da tecnologia da informação é caracterizada por uma dualidade fundamental. Por um lado essa tecnologia pode ser empregada para automatizar operações. Aqui se inserem todos os exemplos onde busca-se substituir o trabalho e a qualificação do homem por sistemas onde um mesmo processo pode ser elaborado com um melhor controle, com uma continuidade operacional ampliada, e a custos mais reduzidos. Neste caso, teríamos a automação propriamente dita. Por outro lado, a própria tecnologia da informação pode ser utilizada para criar informações. A partir do momento que se utiliza dispositivos baseados em microprocessadores para monitorar certo processo, esses mesmos dispositivos geram outras informações que acrescentam conhecimento ao homem sobre o processo. O termo que a autora utiliza para descrever esse processo é informatização. Neste sentido qualquer estratégia empresarial que focalize a automação irá centrar-se no hardware, ou seja, na máquina inteligente (smart machine); por outro lado, uma estratégia de gestão calcada na informatização 8

9 reconhecerá certamente a força, a função e o valor dessa máquina inteligente, contudo levará em consideração, primordialmente, a interdependência dessa máquina com as pessoas inteligentes. Através de uma extensa pesquisa realizada em oito grandes organizações, desde empresas de escritórios (um grande banco) até indústrias de processo contínuo (três fábricas de papel e celulose), Zuboff (1988) afirma que a autoridade seria a dimensão espiritual do poder, enquanto a técnica seria sua dimensão material uma vez que protege a autoridade dos gerentes, seja pela diminuição da desobediência do trabalhador, seja pelo aumento da probabilidade da desobediência vir a ser detectada: Techiniques of control protect authority by diminishing the likelihood of disodedience, which is sometimes accomplished merely by increasing the probability that acts os disobedience will be detected 5 (p.313). Ainda que a técnica seja a dimensão espiritual do poder, parece que ela não será capaz de diminuir os conflitos 6 entre o capital e o trabalho. A esse respeito, Werner Market (1995), discorrendo sobre as práticas gerenciais derivadas do modelo japonês 7, afirma que no futuro, a realidade empresarial fora do japão não corresponderá ao modelo de uma cooperação geral que ultrapasse os âmbitos e as hierarquias, nem implicará uma maior qualificação para todos os empregados. Ao invés disso, a segmentação entre os grupos de funcionários de qualificações diferentes tenderá a aumentar (p.26). Essa questão do conflito no mundo do trabalho diz respeito às relações industriais, e é um pré-requisito importante a ser considerado na introdução de novas tecnologias de base microeletrônica, particularmente quando se realiza concomitantemente a um processo de reestruturação organizacional. 8 Nossa pesquisa documental apontou que o clima organizacional reinante na PETROBRAS representou um facilitador no processo de implantação do PEA. Teixeira (1992) afirma que o processo de difusão das tecnologias de base microeletrônica no Brasil, está centrado na transferência de grande parte do saber necessário para utilizá-las. No entendimento do autor trata-se de substituir uma cultura organizacional tradicional (fordista) por uma outra cultura que requer novas visões estratégicas, novos graus de integração entre as diferentes esferas da empresa e novas qualificações profissionais (p.17). Ele afirma que inúmeros pesquisadores acreditam que os sistemas de controle 5 Numa tradução livre: técnicas de controle protegem a autoridade através da redução da desobediência do trabalhador, a qual é algumas vezes acompanhada pelo acréscimo da probabilidade dos atos de desobediência serem detectados. 6 O professor Motta, Fernando C. Prestes, em Organização, automação e alienação. In: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: 24(3):67. Jul./Set. 1984, contrapondo um estudo de Robert Blauner, discorda da afirmação de que a automação democratiza o poder no chão-de-fábrica. Para ele, é fácil notar que Robert Blauner não percebe que a automação continua alienante, fundamentalmente, porque separa não apenas o homem do produto e do processo de produção, mas ainda o separa do mundo da produção. 7 Um interessante relato sobre a dificuldade de se implantar técnicas de administração japonesas em países do terceiro mundo pode ser visto em Kaplinsky, Raphael. Techinique and System: the spread of japanese management techiniques to developing countries. England: World Development, (1):69. 8 Para maiores detalhes a respeito do tema consultar o relatório PETROBRAS. Clima organizacional: sistematização da experiência da Petrobras. Rio de Janeiro: SEREC,

10 de processos digitais são relevantes instrumentos no acréscimo da flexibilidade, da qualidade e da produtividade na indústria de processo contínuo. Mesmo que outros autores discordem desse ponto de vista, de fato os equipamentos de base microeletrônica permitem não apenas controlar o processamento de uma refinaria, como pudemos constatar in loco, mas também favorece a interligação dos dados das variáveis de processo com malhas de dados da própria gestão empresarial, tais como sistema financeirocontábil, sistema de gestão de estoques, sistemas de informação gerencial etc. Segundo Teixeira, uma outra utilização é a possibilidade da montagem de modelos matemáticos, através de softwares, que simulam as condições de operação das plantas industriais, e isto gera uma economia de custos pois otimiza o tempo necessário aos projetos-pilotos. Vale salientar que, na maioria dos casos de implantação da automação em plantas, a própria empresa tem que desenvolver seus softwares aplicativos. O desenvolvimento desses aplicativos representa uma forma de envolvimento socio-técnico dos trabalhadores no processo de implantação da automação, mesmo que a um nível básico. Contudo, Durand (1994) defende a necessidade de se aumentar essa participação 9. O autor citado estudou uma fábrica de máquinas e caixas de câmbio de um grupo automobilístico francês, utilizando a metodologia de observação participativa e de entrevistas com trabalhadores e, ao final da pesquisa, delineou algumas recomendações de caráter organizacional que as empresas deveriam observar quando da utilização da Tecnologia de Informação (TI). Para ele, o trabalho na fábrica pode vir a se tornar mais desafiador e interessante, a partir do momento em que a empresa se prepare para isto através da flexibilização da sua organização do trabalho. Como pré-requisito para isto acontecer a empresa deveria apresentar uma promoção simultânea de debates e discussões, nas fábricas, (...), bem como sobre os métodos e técnicas necessárias à sua implantação (p.98). Muitos autores têm uma posição crítica com relação à utilização indiscriminada de computadores. Forester e Morrison (1991), em um texto instigante, defendem a posição pouco usual 10 de que os computadores digitais são inerentemente pouco confiáveis, apontando dois motivos para essa desconformidade: 1 ) são mais propensos a falhas gerais; e, 2 ) sua grande 9 Uma importante contribuição a respeito da interligação entre tecnologia e poder, à luz de Michel foucault, pode ser verificada em Clegg, Stewart R. Tecnologia, instrumentalidade e poder nas organizações. In: RAE. São Paulo: 32(5): Nov./Dez Ao contrário das teorias modernas, derivadas de Maquiavel ou Hobbes, que pressupõem que o poder aumenta proporcionalmente à ampliação da tecnologia, Clegg conclui que mudanças nas técnicas de trabalho têm resultados diferentes. 10 Ao contrário deste posicionamento, Fleury, Afonso C. C., em Automação na indústria metal-mecânica: tendências da organização do trabalho e da produção. In: Revista de Administração. São Paulo: USP 24(3):40. Jul./Set. 1989, afirma que Christofer Freeman (1982) defende a posição de que as tecnologias de base microeletrônica se constituem numa inovação do tipo revolucionária, e que por isto: provocam drástica redução no custo de muitos produtos e serviços; provocam um dramático aperfeiçoamento nas características de muitos produtos e processos; têm legitimidade social e política; têm aceitação ambiental; e, têm efeito penetrante sobre o sistema econômico (p.40). 10

11 complexidade indica que nunca poderão ser totalmente testados antes de serem usados efetivamente. Uma outra problemática desafiadora que se coloca para os estudiosos do tema é o que realmente faz uma fábrica ser flexível? David Upton 11 (1995, p.83-84) pesquisou 61 fábricas de papel fino na América do Norte, na tentativa de responder adeqüadamente esta pergunta, e chegou à conclusão que deveriam ser tomadas algumas medidas para se introduzir a flexibilidade em uma planta de processo: 1 ) descobrir que tipo de flexibilidade a companhia precisa para cada uma de suas fábricas; 2 ) determinar o tipo de força de trabalho ou equipamento que a fábrica necessita para adiquirir flexibilidade; 3 ) os administradores deveriam achar meios de mensurar o tipo de flexibilidade pretendida, enfatizando a importância dessas mensurações serem feitas pela mão-de-obra operacional, deixando-a fazer comparações e dando incentivos para isto. Ou seja, trocar as máquinas, o hardware, ou o software, não é uma solução suficiente para ganhar flexibilidade. As pessoas contam muito mais que as máquinas: Once manufacturing managers have determined the type of flexibility thay need, they have to give careful thought to how they will develop that capability. Designing the right mix of machines, computer systems, and people, and figuring out the most effective way to orhestrate them are hard work. But turning only to machines, hardware, and software as the solution will 12 not suffice. People count more than machines (p.84). É importante lembrar que a tecnologia de base microeletrônica está permeando todas as áreas do mundo do trabalho na atualidade. Mas qual será a ideologia, ou melhor, a lógica que está por trás da utilização do 13 automatismo? Coriat e Terssac (1984, p.384) em um célebre trabalho, apontam possíveis respostas aplicando à uma indústria de processo: a) La détection des conditions anormales de fonctionnament;(...) b) La stabilisation du processus; et,(...) c) L optimisation. Portanto, as principais razões para a utilização da automação numa indústria de processo seriam para se detectar velozmente condições anormais no funcionamento das variáveis de processo, para estabilização e maior confiabilidade da operação e para manter a quantidade e a qualidade dos produtos sempre maximizados, apesar das variações do processamento. 11 Cf. UPTON, David M. What really makes factories flexible? In: Harvard Business Review. Boston: Jul./Aug Uma tradução livre seria: Uma vez que os gerentes de produção tenham determinado o tipo de flexibilidade que eles precisam, eles deverão ter cuidado em como desenvolcerão aquela capacidade. Definir de forma correta o mix de máquinas, sistemas computacionais e pessoas, e ainda o melhor meio de administrá-los é tarefa muito difícil. Mas optar pela troca de máquinas, hardware e software como solução para se obter flexibilidade não será suficiente. As pessoas contam muito mais do que as máquinas. 13 Ver CORIAT, Benjamin et TERSSAC, Gilbert. Micro-életronique et travail ouvrier dans les industries de process. In: Sociologie du Travail. Paris:: Gauthier-Villars,

12 Como tem ocorrido, então, a implantação da automação na refinaria Duque de Caxias da Petrobrás, e o respectivo impacto na força de trabalho? 3 - ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO Para a pesquisa de campo na REDUC foi utilizado um instrumento para coleta de dados composto de 25 questões em escala gráfica, tipo Likert 14, com dez níveis, com o objetivo de descobrir a percepção dos respondentes acerca do impacto de cada um dos 25 indicadores, todos eles relacionados à implantação da automação/informatização, sobre a força de trabalho daquela unidade industrial 15. Por último, duas questões em aberto: uma para a indicação de índices de desempenho e outra para comentários adicionais. O total de formulários distribuídos foi da ordem de 141, tendo sido devolvidos um total de 66 (30,1 % da força de trabalho dos setores da REDUC que eram representativos para o objeto da nossa pesquisa, que é de aproximadamente 219 empregados), conforme pode ser verificado na Tabela Nº1 a seguir: Tabela Nº1 - aplicação do questionário-padrão na REDUC SETOR TOTAL DE FUNCIO- NÁRIOS FORMU- LÁRIOS DISTRIBUIDOS FORMU- LÁRIOS DEVOLVIDOS % FUNCIO- NÁRIOS PESQUISADOS PLANTUT/SEAGE ,4 PLANCOM/SEGHIP ,4 PLANCOM/SEGAP ,7 PLAMAP/SEDEC ,7 TOTAL ,1 Para o tratamento estatístico dos dados foi utilizado o software Statistical Analysis System, do SAS Institute Inc. A seguir mostraremos na Tabela Nº2, resumidamente, os resultados finais da tabulação estatística dos 66 questionários aplicados. No conhecimento e descrição da amostra foram usadas Medidas de Freqüências e de Médias, conforme Stevenson (1981, p.19-30). Quanto aos indicadores pesquisados, a maioria (vinte, em vinte e cinco) resultou em um índice-geral REDUC para a média acima de 5 (cinco), o que aponta uma tendência positiva do impacto da implantação da automação na força de trabalho dos locais pesquisados. 14 Conforme Likert, Rensis. A organização humana. São Paulo: Atlas, Um instigante estudo sobre as transformações que a informatização acarreta para a administração, de que maneira se alteram as relações de poder e as relações interpessoais dentro da empresa quando a tecnologia coloca ao alcance de todos informações que, antes da introdução do computador, só eram acessíveis pelos administradores, bem como no que consistem as novas aptidões psicossociais essenciais à intercompreensão e à interatividade encontra-se em Zuboff, Shoshana. In the age of the smart machine: the future of work and power. New York: Basic Books, Inc., Publishers,

13 Tabela Nº 2 - Resultados da pesquisa de campo na REDUC INDICADORES REDUC µ D.P. DEMOCRACIA 5,3333 2,3751 MUDANÇA DE CULTURA 6,8636 2,0068 RELAÇÕES COM SUPERIORES 6,6818 2,1990 RELAÇÕES COM SUBORDINADOS 6,1500 2,0154 RELAÇÕES COM OS PARES 6,7727 1,8464 PARTICIPAÇÃO 5,3077 2,5490 DELEGAÇÃO DE RESPONSABILIDADE 6,3788 2,3649 COMPETÊNCIA TÉCNICA DA LIDERANÇA 7,0923 2,1989 COMP. INTERPESSOAL DA LIDERANÇA 6,9242 1,9636 DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS 4,2273 2,6993 QUALIDADE DE VIDA DO TRABALHADOR 6,9697 2,0227 POSTOS DE TRABALHO 5,6818 3,3520 POSSIBILIDADE DE REMANEJAMENTO 6,3846 3,3527 NECESSIDADE DE TREINAMENTO 2,9538 2,5214 MOTIVAÇÃO 7,0000 2,3271 GRAU DE SATISFAÇÃO 7,0462 1,8910 PRESENÇA DO SINDICATO 3,4242 2,2053 ATENDIMENTO DE NEC. TREINAMENTO 5,9091 3,0671 PAPEL DO RECURSOS HUMANOS 8,0909 2,8378 ATUAÇÃO DO RECURSOS HUMANOS 2,4154 2,2283 PLANO DE CARGOS 2,7576 2,6779 DESVIO DE FUNÇÃO 5,5303 2,9676 QUALIDADE 6,2615 1,9548 INFLUÊNCIA SOBRE O MEIO-AMBIENTE 6,8462 1,9861 IMPACTO NA EFICIÊNCIA 7,5758 2,0081 CONVENÇÃO: µ = média ; D.P. = Desvio-padrão. Observa-se que a implantação da automação/informatização na Refinaria, na média das avaliações dos 66 respondentes, provocou uma mudança na cultura empresarial (média 6,9); a relação com os pares (colegas de trabalho de mesma posição) melhorou (média 6,7); a liderança tinha razoável competência técnica na condução do processo (média 7,1) e interpessoal (média 6,9); o processo foi mediamente democrático (média 5,3) e participativo (média 5,3); a relação com os superiores e com os subordinados tendeu a melhorar (médias 6,7 e 6,2 respectivamente); a delegação de responsabilidade idem (média 6,4); entretanto, quanto à divulgação dos resultados da implantação das novas tecnologias de base microeletrônica praticamente não ocorreu por parte da refinaria (média 4,2). Percebe-se pelas médias gerais que a qualidade de vida do trabalhador da REDUC tendeu a melhorar após a implantação da automação/informatização (média 7,0); provocou uma fraca migração de funcionários para outras áreas de produção industrial (média 5,7); os trabalhadores não receiaram ser 13

14 remanejados para outra unidade, cargo ou função (média 6,4); a automação provocou uma grande necessidade de treinamento (média 3,0); estimulou a motivação do empregado para o trabalho (média 7,0); e, por último, o grau de satisfação geral com a automação é levemente bom (média 7,0). Quanto à atuação sindical, podemos interpretar que o Sindicato praticamente esteve ausente, ao longo da implantação da automação/informatização, no sentido de esclarecer aos empregados os possíveis impactos na força de trabalho (média 3,4). Por sua vez, a empresa atendeu mediamente à necessidade de treinamento surgida (média 5,9); os respondentes consideram que é função da área de Recursos Humanos auxiliar, acompanhar e esclarecer o empregado sobre os possíveis impactos da automação (média 8,1); entretanto, a área de RH praticamente esteve ausente quando da implantação da automação, não assumindo um papel que é filosoficamente seu (média 2,4); estando o atual Plano de Cargos e Salários defasado em relação às reais necessidades do mundo do trabalho nos dias atuais (média 2,8). Finalmente, o processo de automação/informatização aumentou levemente a satisfação do cliente interno ou externo (média 6,3); a influência sobre o meio-ambiente em torno da unidade industrial pesquisada foi positiva (média 6,8); e o impacto na eficiência operacional, técnica e administrativa foi bom (média 7,6), o que vem a confirmar a performance da Companhia com a introdução da automação na área do refino (ganho de U$ 0,20 (vinte cents de dólar por barril refinado), segundo pudemos depreender da entrevista realizada com um engenheiro do Departamento Industrial (Segmento ABAST- REF) da Petrobrás, responsável pela implantação da automação naquele Departamento). 4 - CONCLUSÕES No ambiente das indústrias de processo, como é o caso das refinarias da Petrobrás, a introdução da automação industrial de base microeletrônica viabilizou o posicionamento de salas de controle de processos distantes das plantas industriais 16, com o chamado Centro Integrado de Controle (CIC), que recebe os dados das variáveis de processo das várias unidades de controle espalhadas nas plantas, interligando-as. Isto é o que convenciou-se denominar de controle distribuído, e impactou a força de trabalho positivamente uma vez que os controles das diversas unidades de processamento estão centralizados em um mesmo espaço físico, facilitando o processo de comunicação e decisão entre operadores, supervisores e engenheiros. Um outro fator facilitador às relações industriais na Petrobrás, e que favoreceu no entendimento e aceitação da mudança do novo paradigma tecnológico da automação, é o nível de qualificação de seus empregados - normalmente recrutados nas melhores escolas técnicas ou universidades do País-, e o investimento contínuo e maciço em cursos de reciclagem, 16 Constatamos esta assertiva quando da realização da pesquisa de campo. 14

15 aperfeiçoamento e pós-graduação. Isto parece reforçar uma espécie de reservatório de saber partilhado intersubjetivamente pelos agentes técnicos daquela Companhia. Sabe-se que nem sempre é fácil quantificar o ganho financeiro que uma nova tecnologia irá proporcionar. No caso da implantação da automação na Refinaria de Duque de Caxias da Petrobrás isto foi uma realidade, entretanto, seu corpo técnico -de alta qualificação- soube transformar esse desafio em um sucesso empresarial. A liderança teve uma razoável competência técnica na condução do processo, porém o envolvimento do sindicato deixou a desejar tendo os trabalhadores uma clara percepção deste fato. Em verdade, a disseminação da tecnologia de base microeletrônica nas unidade de refino de petróleo pesquisada sinaliza uma maior delegação de responsabilidade para o homem do chão-de-fábrica. Estaríamos assistindo o despertar de um novo reordenamento social? Como será o profissional do futuro? Que tipos de habilidades e competências deverá dominar? Sua remuneração estará alicerçada em que bases? Uma coisa é certa: talento e ousadia, aliados ao conhecimento, à experiência, à flexibilidade e à intuição parecem ser os grandes diferenciais imprescindíveis ao trabalhador do século XXI. Neste cenário, os gerentes das empresas brasileiras precisam assumir cada vez mais uma postura pró-ativa, atentos ao negócio principal da empresa e ao homem do chão-de-fábrica, procurando pautar suas ações na valorização de valores éticos superiores, estudos da relação custo-benefício social e financeiro, transparência, trabalho em rede, atendimento das necessidades do cliente, preocupação com a qualidade do seu produto ou serviço, e uma busca sem tréguas pelo diálogo baseado no agir comunicativo. 5 - BIBLIOGRAFIA BOBBIO, Norberto et alli. Dicionário de política. 7ª ed. Brasília: UNB, v. CLEGG, Stewart R. Tecnologia, instrumentalidade e poder nas organizações. In: RAE. São Paulo: 32(5). Nov./Dez CORIAT, Benjamin et TERSSAC, Gilbert. Micro-életronique et travail ouvrier dans les industries de process. In: Sociologie du Travail. Paris:: Gauthier-Villars, DINA, Angelo. A fábrica automática e a organização do trabalho. Petropólis: VOZES/IBASE, DURAND, Jean Pierre. A tecnologia da informação e o legado do taylorismo na França. In: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, 34(1). Jan./Fev FLEURY, Afonso C. C., em Automação na indústria metal-mecânica: tendências da organização do trabalho e da produção. In: Revista de Administração. São Paulo: USP 24(3). Jul./Set GOMIDE, F.A. de Campos et ANDRADE NETTO, M.L. Introdução à automação industrial informatizada. Campinas: UNICAMP, GONÇALVES, José E. L. et GOMES, Cecília de A. A tecnologia e a realização do trabalho. In: RAE. São Paulo: FGV 33(1). Jan./Fev

16 HABERMAS, Jürgen. Teoria de la accion comunicativa. Madrid: Taurus, Tomo 1. KAPLINSKY, Raphael. Techinique and System: the spread of japanese management techiniques to developing countries. England: World Development, LIPIETZ, Alain et LEBORGN, Danièle. O pós fordismo e seu espaço. São Paulo: Espaço e Debates. Revista de Estudos Regionais, Ano VIII, n 8, MARKET, Werner. Lean production: uma revolução da forma de produção capitalista? Rio de Janeiro: COPPE, mimeo. MOTTA, Fernando C. Prestes. Organização, automação e alienação. In: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: 24(3):67. Jul./Set PETROBRÁS. Clima organizacional: sistematização da experiência da Petrobrás. Rio de Janeiro: SEREC, Planejamento da área de aplicações voltadas para a automação. Rio de Janeiro: DEPIN/DITEP/SEOPRO, Abr./1995. RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos. São Paulo: Makron Books, SAS. Statistical Analysis System. Cary, NC, USA, SAS Institute Inc., SCARBROUGH, Harry et CORBETT, J. Martin. Technology and Organization: power, meaning and design. LONDON: Routledge, STEVENSON, J. William. Estatística aplicada à administração. São Paulo: Harbra, TEIXEIRA, Francisco Lima C. Difusão da tecnologia de base microeletrônica na indústria de processo contínuo. In: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, 32(5). Nov./Dez TENÓRIO, Fernando Guilherme. Flexibilização organizacional, mito ou realidade? Estudo de caso nas empresas Eletrobrás, Embratel, Furnas e Petrobrás. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, Tese de Doutorado. 2v. UPTON, David M. What really makes factories flexible? In: Harvard Business Review. Boston: Jul./Aug VALLE, Rogério. Automação e racionalidade técnica. In: Revista Brasileira de Ciências Sociais. São Paulo: nº 17,Out./ Modernização industrial sem exclusão social: exigências institucionais ZUBOFF, Shoshana. Automatizar/Informatizar: as duas faces da tecnologia inteligente. In: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, 34(6):83, Nov./Dez In the age of the smart machine: the future of work and power. New York: Basic Books, Inc., Publishers,

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