Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio

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1 Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio O status e a evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio nas organizações brasileiras. 1

2 editorial BPM GLOBAL TRENDS Prezado(a) leitor(a), É com grande satisfação que encaminhamos a você a 1ª Edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio realizada em A pesquisa foi realizada pela ABPMP Brasil, com o objetivo de identificar o status e evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações brasileiras, tanto públicas quanto privadas. Para coleta de dados, utilizamos um questionário eletrônico distribuído a participantes de todo o Brasil. O questionário captou inicialmente informações da organização e do profissional representante, seguidas de informações sobre o status das organizações no que tange ao tema Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM). Apresentamos nas próximas páginas a análise da pesquisa e os resultados que acreditamos representar o nível atual de desenvolvimento do tema nas organizações atuantes no Brasil. É importante destacar que optamos por não divulgar informações individuais de nenhum participante, mas apenas o conjunto das respostas obtidas. Agradecemos imensamente a todos os profissionais que disponibilizaram informações sobre suas organizações e, com isso, viabilizaram a publicação desta pesquisa. Esperamos que os resultados desta sirvam como inspiração pela busca constante da evolução em BPM. Desde já nos colocamos à disposição para esclarecimentos. Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redação Elisa Baruffi Renê Boaventura Patrícia Margonari Revisão Final Renê Boaventura Natália Turrioni Design e Projeto Gráfico Mariana Alves Henrique Ferreira Renê Boaventura Ilustrações Renê Boaventura Capa Luciana Nunes WEB E REDES SOCIAIS BPMGlobalTrends CONTATO contato@bpmglobaltrends.com.br leandro@abpmp-br.org 2

3 ÍNDICE 04 DADOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO Qual o perfil das organizações participantes? 19 ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO REALIZADAS PELA Qual a unidade federativa das organizações? ORGANIZAÇÃO Qual a faixa de receita das organizações? Qual a maturidade das iniciativas de BPM Qual a quantidade de colaboradores das atualmente realizadas pela organização? 07 organizações? DADOS GERAIS DO RESPONDENTE Qual o cargo dos profissionais que participaram da 23 TECNOLOGIAS E NOTAÇÕES ADOTADAS Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa? pesquisa? 28 CONSIDERAÇÕES FINAIS 09 HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO 31 CONCLUSÕES GENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Há quantos anos a organização vem trabalhando 33 OPINIÃO com o Gerenciamento de Processos de Negócio? 15 RESULTADOS ALCANÇADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Quais foram os principais resultados alcançados pela organização em 2012? Quais são os principais resultados esperados pela organização ao final de 2013? 3

4 DADOS GERAIS DAS ORGANIZAÇÕES Analisaremos nesse relatório os dados de 385 profissionais obtidos na primeira edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio, a qual foi realizada durante o ano de Nessa primeira seção, os participantes informaram os dados gerais das organizações em que trabalham. A seguir, analisaremos os dados levantados, a fim de identificar o perfil das organizações participantes. 4

5 Qual o perfil das organizações participantes? 0 ONG e OSCIP 1 Economia Mista 5 De acordo com as respostas dos profissionais, as organizações representadas por eles se enquadram principalmente no setor privado, ficando em segundo lugar as organizações do setor público. O gráfico 1 a seguir demostra essa divisão das organizações dentre os setores da economia. Podemos observar que as organizações de economia mista e do terceiro setor participaram em menor proporção, representando juntas 6 do total. Pública 26 da Qual a unidade federativa das organizações? As organizações participantes se concentram principalmente na região Sudeste, sendo que se encontram localizadas em São Paulo e Rio de Janeiro. A terceira maior parcela das organizações se encontra no Rio Grande do Sul, representando 10 do total. 5 Observamos ainda que o Estado da Bahia representa 9 do total das organizações Economia participantes, Públicae o Distrito Federal outros Mista ONG e OSCIP Privada 68 7 Gráfico 1 - Setores das organizações ONG e OSCIP Economia Mista São Paulo Rio de Janeiro Rio Grande do Sul Bahia Distrito Privada Federal 68 Minas Gerais Goiás Espirito Santo Pernambuco Paraná Outros ONG: Organização Não Governamental OSCIP: Organização da Sociedade Civil de Interesse Público Gráfico 2 - Unidade federativa das organizações Pública 26 5

6 Qual a receita das organizações? Das organizações participantes da pesquisa (excluindo-se as organizações cuja receita era inferior a 20 milhões de reais), 52 se enquadram na faixa de receita anual que ultrapassa 300 milhões de reais. A segunda maior parcela das organizações, com 29, se encontra na faixa entre 50 e 300 milhões anuais. Entre 20 e 50 milhões 19 Percebemos que a amostra da pesquisa está dividida em duas grandes categorias, isto é, das organizações com receita até 300 milhões e daquelas com receita acima desse valor. O primeiro grupo representa 48 do total das organizações e o segundo, 52. Entre 50 e 300 milhões 29 Até 50 colaboradores Mais de 300 milhões 52 Gráfico 3 - Receita das organizações Entre 50 e 100 colaboradores Entre 100 e 500 colaboradores Entre 500 e colaboradores Mais de colaboradores Gráfico 4 - Quantidade de colaboradores Qual a quantidade de colaboradores das organizações? Observando o gráfico 4, percebemos que a maior parcela das organizações participantes possui mais de colaboradores, sendo representada por 59 do total. 6

7 DADOS GERAIS DOS RESPONDENTES Na segunda seção da pesquisa, os participantes foram questionados quanto às suas características profissionais. No entanto, coube divulgar nesse relatório apenas a informação de cargo dos participantes, a qual poderá ser observada no tópico a seguir. As questões de caráter individual não serão expostas, porém não geram nenhum prejuízo à análise dos resultados que buscamos com essa pesquisa. 7

8 Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa? Em sua maioria, isto é, 40 dos participantes, são profissionais com cargo de analista. Os participantes com cargo de gerente representaram 20 e aqueles com cargo de coordenador, 18. Outras parcelas significativas se referem aos especialistas e consultores, que representam juntos 16 do total de respondentes Analista Gerente Coordenador Especialista Consultor Diretor Assistente Gráfico 5 Cargos dos profissionais 8

9 HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Com a terceira seção da pesquisa, buscamos conhecer o histórico da organização no que tange Gerenciamento de Processos de Negócio, bem como sua experiência atual com o tema. Foram obtidas informações sobre o tempo de experiência da organização com BPM, como a área compõe a estrutura organizacional e o entendimento do tema de forma geral. Essas e outras questões são apresentadas a seguir, com objetivo de entender a situação atual de BPM nas organizações. 9

10 Há quantos anos a organização vem trabalhando com o Gerenciamento de Processos de Negócio? Observamos com o gráfico 6 que a maior parte das organizações participantes trabalha com Gerenciamento de Processos de Negócio há menos de 3 anos, isto é, 63 do total. A parcela restante, de 37 das organizações, possui um tempo maior que 3 anos de trabalho com BPM. 4 a 5 Anos 15 Menos de 1 Ano 32 Gráfico 6 Tempo de adoção do BPM pelas organizações Mais de 5 Anos 22 1 a 3 Anos 31 10

11 Quais foram os motivadores para introdução do Gerenciamento de Processos de Negócio? Planejamento Estratégico Implementação de modelos de referência para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.) Implementação de sistema ERP Ao analisar os motivos para o início do trabalho com BPM, percebemos que a maior parte dos representantes das organizações enxerga o Planejamento Estratégico como motivador para adoção desta disciplina. Foram percebidos também como motivadores a implementação de modelos de referência ou sistema de ERP, adequação para a ISO 9000/9001 e o Modelo da Qualidade Total (Total Quality Management TQM). Os demais temas como Lean, Seis Sigma e Custeio ABC foram considerados como fatores de motivação por menor quantidade de organizações. ISO 9000/9001 TQM/ Qualidade Lean ou Seis Sigma 15 Custeio ABC 8 Outros Nas organizações que trabalham há menos de 3 anos com BPM, predominaram entre os motivadores o Planejamento Estratégico, Implementação de modelos de referência de TI e sistema ERP e Modelo da Qualidade Total (TQM). Já nas organizações que trabalham há mais de 3 anos com BPM, predominaram os motivadores ISO 9000/9001, Lean ou Seis Sigma e Custeio ABC, os quais tiveram participação de 51, 52 e 53 do total, respectivamente. Motivadores Planejamento Estratégico Implementação de modelos de referência para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.) Implementação de sistema ERP Gráfico 7 Motivadores para introdução em BPM Menos de 1 Ano a 3 Anos a 5 Anos Mais de 5 Anos De modo geral, percebemos uma tendência atual das orga- ISO 9000/ nizações iniciarem suas experiências com BPM principalmente devido ao Planejamento Estratégico, conforme observamos na tabela anterior. TQM/ Qualidade Lean ou Seis Sigma Custeio ABC Tabela 1 Motivadores por tempo de introdução ao BPM 11

12 BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional 63 Como sua organização entende, hoje, o Gerenciamento de Processos de Negócio? Ninguém fala em BPM na organização BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho Em relação à visão que o profissional tem sobre o entendimento de BPM pela organização, uma maioria de 63 informou que BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional. Chamamos atenção para a parcela significativa de 16 daqueles que acreditam que ninguém fala em BPM na organização. Possui Escritório de Processos? BPM é uma tecnologia para automatizar Como a Organização Entende BPM processos BPM é uma abordagem para redução de custos BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional BPM é uma abordagem para redução de custos BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho BPM é uma tecnologia para automatizar processos Ninguém fala em BPM na organização 2 6 SIM NÃO Gráfico 8 Como as organizações entendem BPM Observamos na tabela 2 que 71 dos profissionais que acreditam que Ninguém fala em BPM na organização trabalham em organizações que não possuem Escritório de Processos. No mesmo sentido, observamos que 70 daqueles que selecionaram a primeira opção, isto é, BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional, trabalham em organizações que possuem Escritório de Processos, conforme apresentado na tabela 2. Dessa forma, podemos concluir que os profissionais que trabalham em organizações com Escritórios de Processos possuem melhor compreensão sobre Gerenciamento de Processos de Negócio, enquanto aqueles, cujas organizações não possuem Escri- Possui Escritório de Processos? Como a Organização Entende BPM SIM NÃO tório de Processos, acreditam que esse tema não é tratado entre os colaboradores. BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional BPM é uma abordagem para redução de custos BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho BPM é uma tecnologia para automatizar processos Ninguém fala em BPM na organização Tabela 2 Como as organizações entendem BPM por existência de Escritório de Processos 12

13 61 Sim Existe um Escritório ou área formal responsável pelo Gerenciamento de Processos de Negócio na organização? O gráfico 9 permite visualizar que 61 das organizações que participaram da pesquisa possuem Escritório de Processos. Os demais 39 estão representados por organizações que não possuem uma área de processos na organização. 39 Não Ao estratificar as respostas sobre a existência de uma área de processos pela faixa de receita anual, percebemos que a maior diferença entre organizações que possuem Escritório de Processos se referem àquelas cuja receita anual é maior que 300 milhões de reais, sendo que 70 delas possuem Escritório de Processos. Possui Escritório de Processos? SIM NÃO Receita Anual Entre 20 e 50 milhões Entre 50 e 300 milhões Mais de 300 milhões Tabela 3 Existência de Escritório de Processos por faixa de faturamento anual Ao comparar a existência de Escritório de Processos pelo tempo que a organização trabalha com BPM, identificamos que as organizações que trabalham há menos de 1 ano com BPM apresentam o menor percentual com Escritório de Processos, ou seja, 43 delas. Percebemos com isso que as organizações implantam o Escritório de Processos ao longo do tempo, ao invés de introduzir o tema na organização por meio da implantação dessa área. Possui Escritório de Processos? Tempo de Trabalho Com BPM SIM NÃO Menos de 1 ano a 3 anos Sim 39 Não Gráfico 9 Existência de 3 a 5 anos Mais de 5 anos escritórios de processos formais nas organizações Tabela 4 Existência de Escritório de Processos por tempo de trabalho com BPM 13

14 Recursos Humanos 3 Outros 20 Caso sim, a quem essa área está subordinada? Quantos profissionais trabalham formalmente nessa área? Em relação àquelas organizações que possuem 0 Escritório 5de Processos, 10 identifica- 15É possível 6 a 10 Anos observar 20 no gráfico que a grande maioria dos Escritórios de Processos mos que 24 delas está subordinada à área de Tecnologia da Informação e outra parte significativa de 18 se subordina a uma Assessoria ligada ao nível Executivo. das organizações possui até 2 profissionais trabalhando formalmente na área, representando 40 do total. Verifica-se também que a segunda maior parcela 3 a 5 Anos das orga- 16 nizações, de 29, possui de 3 a 5 colaboradores atuando no Escritório de Processos. 29 Tecnologia da Informação Assessoria ligada ao nível executivo a 2 Colaboradores 40 Qualidade 12 Planejamento e Orçamento 11 Administrativo Finanças 4 8 Mais de 10 Colaboradores 14 Recursos Humanos 3 Outros a 10 Colaboradores 16 3 a 5 Colaboradores 29 Gráfico 10 Áreas de subordinação do Escritório de Processos Gráfico 11 Quantidade de profissionais da área de processos 14

15 RESULTADOS ALCANÇADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Com as questões contidas nessa seção, buscamos ter uma percepção sobre os resultados alcançados pela organização com o BPM em relação ao ano anterior à aplicação da pesquisa, isto é, 2012, bem como sobre as expectativas de resultados para o ano em questão, no caso Nos tópicos a seguir, podemos identificar e comparar esses resultados. 15

16 Quais foram os principais resultados alcançados pela organização em 2012? Quanto aos principais resultados alcançados em 2012, identificamos que a maior percepção de resultados significativos alcançados para muitas áreas da organização se referem à Padronização de Processos, já que 20 dos profissionais indicaram esse resultado Documentação de conhecimento tácito Padronização de processos Aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas) Aumento da qualidade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organizacional Suporte a evento específico (fusão, aquisição, terceirização) Significativo para Muitas Áreas Significativo para Poucas Áreas Preliminar e Pontual Não foi Percebido na Organização Gráfico 12 Resultados alcançados em

17 Foram percebidos também como resultados expressivos para muitas áreas em 2012, o atendimento à conformidade com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência e a documentação de conhecimento tácito, com 18 e 17 de seleção pelos participantes. Em relação aos resultados que tiveram significância para poucas áreas da organização, os mais selecionados pelos participantes são a padronização de processos, atendimento à conformidade e documentação de conhecimento tácito, nessa ordem. Sendo conhecimento comum à maioria dos profissionais envolvidos com BPM e de acordo com as informações supracitadas, podemos constatar que as organizações ainda buscam e têm uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas de BPM que tenham como foco a documentação e a internalização do conhecimento através da manualização de seus processos, bem como para o atendimento a auditorias internas ou normas regulatórias externas. Os demais resultados podem ser observados no gráfico 12. Documentação de conhecimento tácito Padronização de processos Aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas) Aumento da qualidade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência Em seguida, comparamos os resultados alcançados em 2012 entre as respostas dos profissionais vinculados a organizações que possuem Escritório de Processos com aquelas cujas organizações não o possuem. O cálculo foi realizado somente em relação à categoria Significativo para muitas áreas. Com isso, podemos observar que os profissionais que trabalham em organizações com Escritórios de Processos têm uma percepção expressivamente superior dos resultados alcançados com BPM em Os resultados que apresentaram maior discrepância entre os dois tipos de organizações são três, a saber: melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão, documentação de conhecimento tácito e padronização de processos. Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organizacional Suporte a evento específico (fusão, aquisição, terceirização) Gráfico 13 Resultados alcançados vs.existência de Escritório de Processos Possui Escritório de Processos Não possui Escritório de Processos 17

18 Quais são os principais resultados esperados pela organização ao final de 2013? Analisando as respostas obtidas, percebe-se que havia uma enorme expectativa sobre os resultados a serem alcançados com Gerenciamento de Processos de Negócio em Cabe destacar, no entanto, a grande diferença entre os resultados alcançados em 2012 (gráfico 12) frente aos resultados esperados para 2013 (gráfico 14). Enquanto apenas 13 dos profissionais consideram que alcançaram um aumento de eficiência de processos, por exemplo, em 2012, a expectativa para aumento de eficiência em 2013 passa a ser de 41. Essa expectativa de aumento dos resultados com BPM é percebida em todas as demais finalidades, conforme observamos no gráfico a seguir Documentação de conhecimento tácito Padronização de processos Aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas) Aumento da qualidade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organizacional Suporte a evento específico (fusão, aquisição, terceirização) Significativo para Muitas Áreas Preliminar e Pontual Significativo para Poucas Áreas Não foi Percebido na Organização Gráfico 14 Resultados esperados ao final de

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20 ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO REALIZADAS PELA ORGANIZAÇÃO Nessa seção, o objetivo da pesquisa é demonstrar o grau de maturidade das atividades de BPM conforme seu desenvolvimento pelas organizações. A seguir podemos observar o relacionamento entre o grau de maturidade e a localização das organizações dentre os diversos Estados da Federação, bem como entre a maturidade e as faixas de faturamento anual destas. 20

21 Qual a maturidade das iniciativas de BPM atualmente realizadas pela organização? Observando o gráfico 15, identificamos que pequena parcela dos respondentes acredita que suas iniciativas de BPM, de maneira geral, estão plenamente disseminadas e internalizadas. As práticas apontadas como mais maduras são as de construção e atualização dos manuais e procedimentos, modelagem de processos e auditoria de conformidade de processos Desdobramento da estratégia para processos Atualização da Arquitetura de Processos / Cadeia de Valor Modelagem de Processos Análise e Melhoria de processos Acompanhamento da implementação de mudanças nos processos Inovação de processos Construção e atualização dos manuais e procedimentos Especificação requisitos para o desenvolvimento de sistemas orientado por processos Automação de processos com uso de BPMS Acompanhamento dos indicadores de processos Monitoração de riscos nos processos Auditoria de conformidade de processos Capacitação de profissionais em seus processos de trabalho Capacitação de profissionais em BPM Plenamente disseminada e internalizada pela organização Amadurecendo na organização - a partir do 2º ano Em implementação formal - 1º ano Não realizada ou realizada de maneira pontual e informal Gráfico 15 Maturidade das iniciativas de BPM 21

22 Construção e atualização dos manuais e procedimentos Modelagem de Processos Análise e Melhoria de processos Capacitação de profissionais em seus processos de trabalho Especificação requisitos para desenvolvimento de sistemas orientado a processos Acompanhamento dos indicadores de processos Acompanhamento da implementação de mudanças nos processos Atualização da Arquitetura de Processos / Cadeia de Valor Auditoria de conformidade de processos Inovação de processos Desdobramento da estratégia para processos Capacitação de profissionais em BPM A pesquisa nos indica também que as práticas de automação de processos com uso de BPMS, monitoração de riscos nos processos e auditoria de conformidade de processos são aquelas menos realizadas ou realizadas de maneira pontual e informal nas organizações, tendo recebido a pior classificação por 62, 56 e 47 dos respondentes, respectivamente. Para uma melhor visualização da maturidade de cada uma das iniciativas de BPM dentro das organizações, demonstramos ao lado um grau de maturidade para as diversas iniciativas do Gerenciamento de Processos de Negócio. Para cálculo do grau de maturidade, consideramos a pontuação de 1 a 4 para as categorias, sendo o nível mais baixo de maturidade 1 e o mais alto 4, os quais foram ponderados pelas respectivas proporções de respondentes. Assim, podemos observar no gráfico 16 o grau de maturidade encontrado para cada atividade de BPM Monitoração de riscos nos processos Automação de processos com uso de BPMS 0 Gráfico 16 Grau de maturidade médio das atividades de BPM 22

23 No gráfico 17 comparamos o grau de maturidade com o porte da organização, isto é, considerando sua faixa de faturamento anual. Percebemos que, a partir do grau de maturidade médio calculado nessa pesquisa, as organizações, cuja receita anual é maior que 300 milhões de reais, apresentam superioridade significativa nas categorias de Atualização da Arquitetura de Processos/ Cadeia de Valor, Construção e Atualização dos Manuais e Procedimentos e Auditoria de Conformidade de Processos. Para as três categorias citadas anteriormente, o intervalo entre a nota máxima das organizações de faturamento anual acima de 300 milhões de reais para a nota mínima foi de 0,30, 0,23 e 0,22 pontos, respectivamente, sendo que o intervalo dos resultados obtidos em todas as categorias vai de 1,48 a 2,34. Identificamos também dois pontos bastante interessantes em relação às organizações menores, isto é, aquelas que possuem faturamento anual entre 20 e 50 milhões de reais. Em primeiro lugar, estas organizações demonstraram um resultado médio superior em relação à maturidade da capacitação de profissionais em seus processos de trabalho. Acreditamos que esse resultado se deva à facilidade da organização de menor porte em perceber os resultados desta atividade do Gerenciamento de Processos de Negócio. Assim, para uma empresa maior, a capacitação dos profissionais em seus processos de trabalho seja uma tarefa menos relacionada com a disciplina de BPM. Em segundo lugar, estas organizações também apresentaram um grau de maturidade mais elevado quanto à inovação de processos. Acreditamos ser possível que os profissionais de organizações de menor porte tenham maior autonomia para trabalhar com BPM e dessa forma atuem buscando a inovação nos processos. Desdobramento da estratégia para processos Atualização da Arquitetura de Processos / Cadeia de Valor Modelagem de Processos Análise e Melhoria de processos Inovação de processos Acompanhamento da implementação de mudanças nos processos Construção e atualização dos manuais e procedimentos Especificação de requisitos para desenvolvimento de sistemas orientado a processos Automação de processos com uso de BPMS Acompanhamento dos indicadores de processos Monitoração de riscos nos processos Auditoria de conformidade de processos Capacitação de profissionais em seus processos de trabalho Capacitação de profissionais em BPM Gráfico 17 Grau de maturidade por faixa de faturamento das organizações 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 Entre 20 e 50 Milhões Entre 20 e 300 Milhões Mais de 300 Milhões 23

24 TECNOLOGIAS E NOTAÇÕES ADOTADAS A sexta seção dessa pesquisa tem como objetivo verificar como as organizações têm trabalhado com BPM no que tange à modelagem e automação de processos. A seguir podemos observar as informações obtidas em relação à notação de modelagem, bem como quanto às ferramentas utilizadas para modelar e automatizar processos 24

25 Qual a notação adotada para modelagem de processos? Podemos identificar a partir do gráfico 18 que a principal notação de modelagem de processos utilizada nas organizações nacionais é o BPMN (Business Process Model and Notation), a qual foi indicada por 53,11 dos profissionais participantes. Os fluxogramas tradicionais foram indicados por 37,58 dos respondentes, seguidos pelo EPC (Event-driven Process Chain) com 4, Gráfico 18 Notações para modelagem de processos BPMN Fluxogramas EPC SIPOC IDEF 25

26 Qual(is) a(s) ferramenta(s) adotada(s) pela organização para modelar processos? Quanto às ferramentas adotadas para modelagem de processos, percebemos pelo gráfico 19 que a maioria das organizações, isto é, 49 utilizam o Bizagi. A segunda ferramenta mais utilizada, em 44 das organizações, é o Microsoft Visio Bizagi MS-Visio MS-Excel ou PowerPoint ARIS Oracle BPA ARPO Casewise Outras Nenhuma Gráfico 19 Ferramentas para modelagem de processos 26

27 Qual(is) a(s) ferramenta(s) de processos adotada(s) pela organização para automatizar processos? A partir das respostas demonstradas no gráfico 20 verificamos que 63 do total de participantes não utiliza ainda nenhuma ferramenta para automatizar processos. A ferramenta Bizagi é citada por 16 das organizações, seguida pelo Oracle BPM com 8 e IBM Websphere com 5. Dessa forma, é possível verificar que existe uma grande oportunidade para que as organizações possam realizar a modelagem de sistemas orientados por processos Bizagi Oracle BPM IBM Websphere Bonita Agiles Intalio Orquestra BPM Atos Lecom Tibco Web Methods Outras Nenhuma Gráfico 20 Ferramentas para automatização de processos 27

28 Modelagem de Processos Execução de Workflow Publicação Web (intranet) Gerenciamento de Regras de Negócio Monitoramento de desempenho Simulação de Processos Business Intelligence Gerenciamento de Conteúdo Orquestração de Serviços Qual(is) componente(s) dessa(s) ferramenta(s) são utilizados? Ao decompor as ferramentas BPMS em seus componentes, foi indicado por 84 dos profissionais que a utilização se destina à modelagem de processos. A modelagem de processos é utilizada em muitas organizações para documentação, bem como para discutir melhorias nos processos e formalizar a nova forma de execução das atividades. Nota-se que a execução de workflow (ferramenta de fluxo de trabalho) foi indicada por 32 dos profissionais, sendo utilizado, por exemplo, para diminuir o prazo e ter maior controle das atividades. A publicação web (intranet) indicada por 29 dos respondentes é um componente importante, pois é uma maneira de disseminar modelos de processos tornando-os acessíveis a todos os colaboradores. Colaboração em Grupo / Redes Sociais Gráfico 21 Componentes das ferramentas de automatização de processos 28

29 CONSIDERAÇÕES FINAIS Concluímos a pesquisa questionando os profissionais sobre as principais restrições percebidas para evolução da disciplina de BPM dentro das organizações. O objetivo da questão é identificar as barreiras enfrentadas pelas organizações, que de alguma forma dificultam a evolução do tema. Tendo em vista esse objetivo, buscamos estratificar as respostas em relação às organizações que possuem Escritórios de Processos e aquelas que não o possuem. Dessa forma, conseguiremos observar as diferenças em relação aos desafios enfrentados por cada uma delas. 29