Unidade II. Unidade II. Objetivos da unidade

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1 Unidade II 2 MRP E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Objetivos da unidade A necessidade de integração das atividades administrativas nas organizações exige a implementação de recursos capazes de auxiliar no controle dos estoques, da produção, das atividades de suprimento e logística. Assim sendo, a compreensão de uma ferramenta como o MRP torna-se fundamental para vislumbrar os meios modernos que auxiliam a gestão de suprimentos. Por outro lado, nenhuma organização está, hoje, isolada, pois todas pertencem a cadeias de suprimentos, que precisam de gestão. As definições básicas sobre cadeias de suprimentos serão apresentadas nesta unidade. 2.1 MRP e MRPII 1 20 Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América passaram por um longo período de crescimento, uma vez que tomaram a responsabilidade pela reconstrução de muitos países no pós-guerra, assumindo uma inegável posição de liderança mundial. As indústrias americanas cresceram e tinham presença nos cinco continentes, o que exigia um esforço muito grande de administração de estoques, troca de informações, logística, entre outros, tudo isso em uma época em que os meios de comunicação eram o telex, a carta e o telefone a cabo (que consumia horas para completar uma ligação). 44

2 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Porém, no fim da década de 190, os volumes de itens tratados já eram de tal monta que, manualmente, tornava-se impossível fazer um controle razoavelmente correto das necessidades das operações produtivas. Surge então o Material Requirements Planning (MRP) Planejamento das Necessidades de Materiais, que permitiu que as empresas começassem a calcular o quanto de determinado tipo de material seria necessário para atender à demanda, e, o mais importante, quando seria necessário. Baseado nos pedidos de clientes e em uma previsão de vendas, o MRP (hoje em dia mais conhecido como MRP1) faz uma avaliação de todos os itens necessários para atender a tais pedidos e previsões, garantindo sua disponibilidade a tempo. É, portanto, um sistema que calcula volume e tempo para grandes quantidades de itens diferentes, o que é extremamente complexo. Manualmente, executar tais cálculos era extremamente desgastante e custoso (muitas pessoas envolvidas no processo, com grande probabilidade de erros). Com o início da utilização industrial dos computadores, a partir dos anos 1960, estava estabelecida a condição de fazer esses cálculos detalhadamente e de forma, para a época, fácil. Desde então, com a popularização do uso dos computadores, que finalmente saíram das grandes salas e chegaram às mesas dos escritórios, muitas oportunidades foram desenvolvidas nos mais diversos ramos do saber, entre eles o da administração e, particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para o planejamento das necessidades de materiais, e mais ainda, sua conexão com outras atividades que são relacionadas a esse planejamento. 30 Essa nova versão, mais completa e complexa, é conhecida até os dias de hoje como MRP2 (mais exatamente, sua versão em número romano: MRPII), que deixa de ser um planejamento das necessidade, e passa a ser o Manufacturing Resource Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura. 4

3 Com o MRPII, as organizações passaram a ter a capacidade de visualizar o que a demanda futura, prevista, causa à empresa em termos financeiros, de produção, de engenharia e de necessidade de materiais Se entendemos que uma simples atividade de planejar n máquinas para executar m tipos diferentes de produtos pode resultar em um número gigantesco, representado por (n!) m possibilidades diferentes de programação, imagine agora o que acontece se a organização produz e comercializa muitos produtos finais, com todas suas possíveis configurações individuais, para muitos clientes, constantes ou não, que geram demanda constante e ocasional ao mesmo tempo. Difícil imaginar uma situação assim? Pense em uma montadora de automóveis que ofereça cinco tipos diferentes de veículos, cada um deles com dois tipos de motorização, dois tipos de câmbio, possibilidade de tração nas quatro rodas para alguns modelos, dez diferentes cores, quinze tipos de acabamentos de bancos, com ou sem direção hidráulica, com ou sem ar condicionado, acabamento pé-de-boi ou de luxe, etc. O MRPII é a ferramenta capaz de mostrar aos administradores quais serão as necessidades para atender tais situações, gerando a base para o planejamento e para as decisões estratégicas e operacionais. Todavia, fica claro que o MRP é a base do sistema, e que a partir dele pode-se gerir o sistema de materiais integrado com o restante da organização. 30 Começamos assim a buscar entender o que se faz necessário para que a primeira etapa do processo, a gestão dos materiais, possa ser executada de forma adequada. Os cálculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de MRP necessitam que as informações correspondentes a certas variáveis sejam carregadas (inseridas, digitadas) nos arquivos eletrônicos específicos e mantidas atualizadas, de forma que, ao 46

4 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA executar a rotina do MRP, tudo seja atualizado. A figura a seguir apresenta os grandes grupos de informações necessárias para carregamento do MRP. Carteira de pedidos MRP I Programa-mestre de produção Previsão de vendas Lista de materiais Planejamento das necessidades de materiais Registro de estoque Ordens de compra Plano de materiais Ordens de produção Figura 17: Esquema do planejamento de necessidades de materiais. Extraída de Slack (2007). 1 Partindo da figura 17, temos como dados de entrada para o processamento do MRP quatro grandes grupos de informações: 1. A carteira de pedidos, que informa quais pedidos de clientes a organização tem em seus registros e que devem ser atendidos no prazo de tempo contratado. A flexibilidade em aceitar alterações nos pedidos (contratos) de venda depende muito da capacidade da organização de reagir rapidamente a essas alterações. 2. A previsão de vendas, exercício realizado pelo pessoal de marketing/vendas, que informa ao restante da organização o que se espera no futuro próximo em termos de novos pedidos/projetos. Com a carteira de pedidos e a previsão de vendas, a organização consegue fazer um planejamento de necessidades futuras, consideradas no que se denomina Programa-mestre de Produção (Master Production Schedule MPS). Com esse 47

5 programa, torna-se possível definir necessidades de máquinas e equipamentos, alocação de mão de obra, necessidades de treinamentos, etc., além da previsão de volumes a serem fornecidos para atender aos pedidos em carteira e à previsão de vendas. O Programa-mestre de Produção (MPS) mantém a informação de cada produto final, em termos de demanda e estoque disponível, e faz a projeção futura desse estoque para descobrir as necessidades em termos de componentes e produtos finais a produzir na escala de tempo. A figura 18 mostra os dados requeridos para a elaboração do MPS: Previsão de vendas Carteira de pedidos Restrições de capacidade Demanda da empresa coligada Programa-mestre de produção Níveis de estoque Demanda de pesquisa e desenvolvimento Demanda de peças de reposição 1 Necessidade de feiras, promoções e exibições Necessidade de estoque da segurança Figura 18: Dados de entrada para o Programa-mestre de Produção Extraída de Slack (2007). Como exemplo simples de um MPS, podemos imaginar uma padaria que precisa fazer bolos de fubá todos os dias, para atender à demanda de um asilo que compra esses bolos diariamente. Observar que o principal dado de partida para a programação é o estoque em mãos (bolos de fubá prontos, considerando que a vida antes do descarte de cada bolo é de três dias): 48

6 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Programa-mestre de produção de bolos de fubá Semana Demanda Disponível MPS Em mãos 30 Tabela 6: Exemplo de programa-mestre de produção Extraída de Slack (2007). 3. As listas de materiais são documentos técnicos que indicam as necessidades dos itens que compõem cada um dos produtos que foram (pedidos em carteira) / serão (previsão de vendas) vendidos. Receita de bolo de fubá: 4 ovos, 2 xícaras de chá de açúcar, 2 xícaras de chá de trigo, 1 xícara de chá de fubá, 3 colheres de sopa de margarina, 1 xícara de chá de leite, 4 colheres de chá de fermento. Tipicamente, uma simples receita de bolo contém uma lista de material que será necessário parta fazer a quantidade de um bolo. 4. Os registros de estoques, que informam a disponibilidade de materiais (itens que compõem os produtos finais, ou produtos finais disponíveis) em estoque e que podem atender o que foi (pedidos em carteira)/será (previsão de vendas) vendido. 1 É possível, assim, imaginar que a quantidade de variáveis e informações que devem ser tratadas ao mesmo tempo, a fim de definir novas necessidades de materiais e prazos de atendimento ao que foi (pedidos em carteira) / será (previsão de vendas) 49

7 vendido, é muito grande. O MRP realiza os cálculos combinando todas essas informações, resultando em informações que são dependentes das informações inseridas nos quatro primeiros itens citados. 1 A partir do processamento do MRP, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando/irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção). No caso do bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para fazer o bolo, sem nos preocuparmos com os recursos de transformação (instalações e pessoas) necessários. Mas a observação de uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra como o produto é composto, denominado estrutura do material: Estrutura de produto para o bolo de fubá 20 Recursos de transformação Fazem parte do processo de produção Recursos a serem transformados Fazem parte da lista de materiais Figura 19: Estrutura de produto para o bolo de fubá. O exemplo acima é, por si, muito simples, uma vez que torna o entendimento do que é uma estrutura de material fácil. Porém, se desejamos analisar algo que seja mais comum nas indústrias do que somente um bolo de fubá, devemos entender que um produto final (que está no nível zero da estrutura) é feito de uma série de componentes (que se encontram no nível um da estrutura), que, por sua vez nascem de outros componentes ou 0

8 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA matérias-primas (que se encontram no nível dois da estrutura), e assim por diante. Analisando uma caneta Bic Cristal azul, vamos encontrar mais um exemplo simples que mostra como é entendida a estrutura dos materiais: Nível 0 Nível 1 Nível 2 Tampa dianteira Ponta Estrutura do produto Caneta BIC Cristal azul Caneta Bic Cristal azul Tinta azul Carga Corpo Tampa traseira Tubo plástico Lista de material 1. Caneta Bic Cristal azul 1.1 Tampa dianteira 1.2 Carga Ponta Tinta azul Tubo plástico 1.3 Corpo 1.4 Tampa traseira Figura 20: Estrutura e lista de material para uma caneta BIC Cristal azul. Observa-se na estrutura da Bic Cristal algumas características relevantes: 1 20 não é exatamente o caso de uma única caneta Bic, mas se entendemos que, por exemplo, uma loja de artigos de papelaria nunca iria comprar mil canetas Bic e recebê-las a granel (soltas), mas sim vinte caixas com cinquenta canetas cada, percebemos que, para o fabricante da Bic, existem quantidades múltiplas de alguns itens. Nesse caso, teríamos: - nível 0 = caixa com cinquenta canetas Bic Cristal azuis; - nível 1 = uma caneta Bic Cristal azul; - nível 2 = tampa traseira / carga / corpo / tampa traseira; - nível 3 = ponta / tinta azul / tubo plástico. 1

9 O MRP precisa, assim, conhecer a quantidade necessária de cada item, em cada nível, para multiplicar pelas quantidades necessárias; não é o caso da Bic Cristal, mas um mesmo item pode aparecer mais de uma vez na estrutura do material. É o caso daqueles araminhos plastificados utilizados para amarrar fios de aparelhos eletroeletrônicos quando novos. Um computador novo, por exemplo, necessita de pelo menos seis desses araminhos para ser despachado. E o MRP deve levar em conta tal multiplicidade, somando as necessidades que aparecem nos diferentes níveis e apresentando uma quantidade final a encomendar; todo estudo de estrutura se encerra nos itens produzidos pela organização. Se imaginarmos que o fabricante da Bic não produz a tinta, mas compra de outro fabricante, não é a fábrica da Bic que irá controlar as necessidades de estoque do fabricante de tinta. Ele deverá ter seu próprio MRP, enquanto o fabricante da Bic controla o estoque disponível de tinta. Conforme Slack (2007), o MRP é um processo sistemático de tomar as informações de entrada (programa-mestre de produção, listas de materiais e registros de estoque) referentes ao planejamento e calcular a quantidade e o momento das necessidades que irão satisfazer a demanda. 30 O MRP calcula as quantidades de materiais necessários, partindo do programa-mestre de produção, considerando todos os itens do nível 0, verificando suas listas de materiais, e aí partindo para os demais níveis da estrutura de materiais. Durante o cálculo, é verificada a disponibilidade em estoque dos itens, e então são emitidas as ordens de trabalho ou ordens de compra para as quantidades faltantes a atender as necessidades. A figura 21 mostra a sequência do processo de cálculo do MRP: 2

10 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Programa-mestre de produção Registro de estoque Nível 0 Ordens de trabalho Itens nível 0 Lista de materiais Registro de estoque Nível 1 Ordens de trabalho Itens nível 1 Lista de materiais Registro de estoque Nível 2 Ordens de trabalho e compra Itens nível 2 Figura 21: Processo de cálculo das necessidades no MRP. Extraída de Slack (2007). Desde a revolução industrial japonesa, capitaneada, entre outros, por Deming, ficou claro que a manutenção de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de forma a direcionar os recursos financeiros para outras áreas de investimento, como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das organizações ocidentais, a programação era empurrada, dando-se entrada nas ordens de produção assim que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo (estoques de peças entre etapas do processo produtivo) e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados com os clientes finais. 1 Por meio das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de programação puxada, que é aquela que ocorre a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto, 3

11 e então, do último processo produtivo, começa a requisição de componentes para trás, no processo produtivo. Como já vimos, esse planejamento elimina desperdícios e estoques em processo. O MRP, além de calcular as quantidades de materiais necessários, também considera o momento em que tais materiais deverão estar disponíveis, ou seja, o quando. Para que isso aconteça, cada componente deve ter, dentro do sistema, carregada a informação sobre seu tempo de processamento (lead time). Assim sendo, é possível fazer a programação para trás, levando em conta o lead time de cada componente em cada nível da estrutura de material, definindo os momentos em que ordens de fabricação devem ser inicializadas, ou pedidos de compra devem ser emitidos. 1 Para bem entender a programação para trás, vamos utilizar um exemplo (apresentado por Corrêa, 2004) da programação através do MRP para uma lapiseira: Lapiseira P207 Corpo externo 207 Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa g Plástico ABS.01g Corante azul 2g Tira.1 mm Borracha Capa de borracha Miolo interno 207 4x Grafite 0.7 mm 2 cm 2g Fio de borracha Tira. 1 mm Mola Corpo do miolo Suporte da garra Capa da garra Garras 3x 7g Plástico ABS.0g Corante preto Figura 22: Estrutura de produto de uma lapiseira. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). 4

12 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA A partir da estrutura de material, pode-se responder a duas questões: o que e quanto produzir e comprar. No exemplo proposto por Corrêa, se desejarmos produzir mil lapiseiras, precisamos comprar quatro mil grafites, produzir mil corpos, e assim por diante, gerando a tabela a seguir: Item produzido Qtd. Item comprado Qtd. Item comprado Qtd. Lapiseira P Presilha de bolso 00 Tira 0,1 mm 2 kg Corpo externo Corpo da ponteira 00 Mola 00 Miolo Guia da ponteira 00 Suporte da garra 00 Tampa 00 Plástico ABS kg Capa da garra 00 Borracha 00 Corante azul g Garras 3000 Capa da borracha 00 Tira 0,1 mm 2 kg Plástico ABS 7 kg Miolo interno Grafite 0,7 mm 4000 Corante preto 0 g Corpo do miolo 00 Fio de borracha 20 m Tabela 7: Explosão das necessidades brutas. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). Uma vez identificada a lista de necessidades, surge a terceira questão, que é o quando. Em que momento produzir ou comprar? Nada deve ser feito antes da real necessidade, pois não se deve estocar nada que não seja estritamente necessário. Assim, as atividades, como vimos antes, devem ser programadas para o momento mais tarde possível, diminuindo os estoques. A tabela abaixo mostra os tempos de obtenção para cada um dos itens da estrutura de material da lapiseira. Item produzido Lead time (semanas) Item comprado Lead time (semanas) Item comprado Lead time (semanas) Lapiseira P207 1 Presilha de bolso 1 Tira 0,1 mm 1 Corpo externo Corpo da ponteira 2 Mola 1 Miolo Guia da ponteira 1 Suporte da garra 2 Tampa 1 Plástico ABS 1 Capa da garra 3 Borracha 1 Corante azul 2 Garras 1 Capa da borracha 1 Tira 0,1 mm 1 Plástico ABS 1 Miolo interno Grafite 0,7 mm 2 Corante preto 2 Corpo do miolo 2 Fio de borracha 1 Tabela 8: Lead time para os componentes da lapiseira P207. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).

13 Existe agora a condição de desenhar a estrutura de material para a lapiseira P207, porém, adicionando os tempos de obtenção e partindo da data de entrega contratada (o que o cliente solicitou). Conforme proposto por Corrêa, os itens são representados não por caixas, mas por segmentos de reta, cada segmento correspondendo à escala de tempo utilizada para o gráfico e representando o tempo de obtenção do item, e a estrutura é desenhada na horizontal, em vez de ser na vertical. Estrutura de material desenhada na vertical e na horizontal Tempo total para obtenção do produto Nível B1 A 0 Produto Lead time Lead time B2 B Produto 1 A B C Lead time Lead time Lead time B3 C Lead time Lead time 2 B1 B2 B3 Tempo Nível Nível Nível Figura 23: Representação da mesma estrutura de material, desenhada na vertical e na horizontal, nesta ultima forma permitindo a informação de tempo. Extraida de Corrêa; Corrêa (2004). Assim sendo, no modelo da lapiseira P207, a estrutura de material desenhada na horizontal e tendo por referência uma escala de tempo resulta na figura a seguir: 6

14 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA LT = Lead time OC = Ordem de compra OP = Ordem de produção Plástico ABS (7g) LT = 3 Plástico ABS (7 g) Corante preto (.0g) LT =2 Capa da garra LT = 3 Mola Corpo do miolo LT = 2 Garra (3) Suporte da garra LT = 2 Plástico ABS (g) Corante azul (0.1g) LT = 2 Fio de borracha (2 cm) Miolo interno LT = 3 Tira 1mm (2g) Grafite (4) LT = 2 Corpo da ponteira LT = 2 Guia pont. Corpo externo LT 2 Presilha Tira 1mm (2g) Borracha Capa de borracha Tampa Miolo Lapiseira OC capa da garra OC mola OC fio OP miolo Pedido m OP borracha 00 OP lapiseira lapiseira OC corante OP corpo OP miolo int. OC tira OP guia 0,0 kg kg OP capa 00 OC ABS 7 kg OC suporte 00 OC garra 3000 OC grafite 4000 OC corante 0,01 kg OC ABS kg 00 OC tampa 00 OC corpo 00 OC presilha 00 Figura 24: Representação do tempo de obtenção de todos os componentes da lapiseira em uma programação para trás. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). Ponto para reflexão Você sabia que para efeito de programação de produção é muito comum o uso do calendário de semanas? Cada ano tem 2 semanas, e a semana 1 de cada ano é a que contém a primeira quinta-feira do ano, mesmo que o dia 1º de janeiro seja uma quinta-feira! 7

15 A partir da figura 20, são identificados os momentos em que ações devem ser tomadas nos diferentes instantes de tempo. Dessa forma, as quantidades certas estarão disponíveis no momento certo para a produção da quantidade desejada (resultante da melhor visão de futuro, como o caso do pedido de mil lapiseiras) de produtos acabados. Corrêa (2004) sugere como exemplo a seguinte lista de ações. Semana Semana Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 1 Semana 16 Semana 17 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Ação gerencial referente a pedido de 00 lapiseiras p/ semana Nenhuma Nenhuma Liberar ordem de compra de 0 g de corante preto Liberar ordem de compra de 00 capas da garra Liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS Liberar ordem de compra de 00 capas da garra Liberar ordem de compra de 00 suportes da garra Liberar ordem de compra de 00 molas Liberar ordem de compra de 3000 garras Liberar ordem de produção de 00 miolos internos Liberar ordem de produção de g de corante azul Liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha Liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm Liberar ordem de compra de 4000 grafites Liberar ordem de compra de kg de plástico ABS Liberar ordem de produção de 00 borrachas Liberar ordem de produção de 00 capas de borracha Liberar ordem de produção de 00 corpos externos Liberar ordem de produção de 2 kg de tira de 0,1 mm Liberar ordem de compra de 00 presilhas de bolso Liberar ordem de produção de 00 miolos Liberar ordem de produção de 00 tampas Liberar ordem de compra de 00 guias da ponteira Liberar ordem de produção de 00 lapiseiras Entregar as 00 lapiseiras P207 conforme pedido Tabela 9: Algumas ações que devem ser tomadas tendo por base a estrutura de material. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). Partindo-se das listas de materiais e das estruturas de materiais, o MRP pode, muitas vezes, recomendar a aquisição de quantidades que normalmente não são encontradas no mercado, 8

16 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA como, por exemplo, o plástico ABS, para o qual o sistema requer 7 kg, mas (por exemplo) só é encontrado em embalagens de 0 kg. Tipicamente, é um caso sem solução, obrigando a aquisição dos 0 kg, a utilização dos 7 kg e a armazenagem do excedente. 1 Analisando a estrutura de materiais horizontal, se na semana 21 a empresa tem de entregar mil lapiseiras, e o lead time de montagem é de uma semana, a montagem das mil lapiseiras deve começar obrigatoriamente na semana 20, permitindo que se gaste o prazo de montagem. Como o sistema de cálculo MRP tem como dados de entrada os pedidos de clientes e o planejamento de vendas futuras, além das listas de materiais e dos estoques disponíveis, podemos então simular uma situação para a montagem das mil lapiseiras, tendo em conta os itens de primeiro nível. Corrêa (2004) propôs a seguinte hipótese como exemplo: 20 Item Necessidade (bruta) Disponibilidade para semana 20 Estoque projetado Disponível na semana 20 Necessidade (líquida) de obtenção efetiva Corpo externo Miolo Tampa Corpo da ponteira Guia da ponteira Presilha de bolso Tabela : Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). A partir dessa primeira planilha, repete-se o processo para os demais níveis da estrutura de material, para trás no tempo: para liberar uma ordem de produção de seiscentos miolos na semana 19, é necessário que os componentes que compõem o miolo estejam disponíveis em quantidade suficiente na semana 19. 9

17 Considerando que também no nível 2 da estrutura de material existia um estoque disponível, o cálculo resulta em: Item Necessidade (bruta) Disponibilidade para semana 19 Estoque projetado Disponível na semana 19 Necessidade (líquida) de obtenção efetiva Miolo interno Tira 0,1mm Grafites Conjunto borracha Tabela 11: Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades para componentes nível 2. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). Continuando a repetir o processo, temos a visão geral das necessidades em termos de liberação de ordens de compra e produção. Estoque projetado para a semana 16 garra = 10 suporte = Estoque projetado para a semana 19 miolo = 20 grafite =0 Estoque projetado para a semana 20 miolo = 400 Garra Suporte da garra LT = 2 Miolo interno LT = 3 Grafite (4) LT = 2 Miolo OC garra OC grafite OP lapiseira OC suporte OC miolo int OP miolo Figura 2: Demonstração das necessidades brutas e líquidas para alguns itens da lapiseira. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). Não é tema a abordar nesta explicação, mas se torna evidente que qualquer atraso na entrega de algum componente irá provocar o atraso de entrega de todo o lote. Por essa 60

18 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA razão, a seleção adequada de fornecedores e canais logísticos responsáveis são fundamentais para que o MRP resulte em decisões efetivas e lucrativas. O MRP deve informar a quem está gerenciando o processo quais são as necessidades que a organização deve sanar a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previsão). Cada software tem sua própria cara, isto é, o layout de apresentação varia de caso para caso. Mas, segundo Corrêa (2004), uma forma básica de apresentação dos registros do MRP é dada pela figura abaixo: Hoje Miolo Interno Lote =1 (mínimo) LT = 3 ES = 0 Períodos Necessidades brutas Recebimentos programados 0 Estoque projetado Recebimento ordens planejadas Liberação ordens planejadas Tabela 12: Registro básico do MRP. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). Temos, na tabela 12, todos os registros necessários para identificar o que fazer com o item em questão: identificação do componente: no exemplo, o miolo interno; 1 o lote mínimo de compra ou fabricação: no caso 1 como mínimo; o tempo de obtenção ou produção: lead time (LT); o estoque de segurança (ES), muitas vezes utilizado como proteção ao sistema produtivo no caso, igual a zero; 20 2 os períodos nos quais os eventos devem ocorrer: como já comentado, recomenda-se o uso do calendário de semanas, utilizando como período a semana; necessidades brutas: são as necessidades de disponibilização do item em cada período futuro, que são saídas esperadas de material de estoque; 61

19 recebimentos programados: são os materiais que chegam à operação, ficando disponibilizados no estoque; estoque disponível projetado: são as quantidades do item que sobram no estoque (após o cálculo de quanto existia no estoque, mais as entradas esperadas e menos as saídas esperadas); recebimento de ordens planejadas: quantidade de material que deverá ficar disponível no início do período correspondente para atender as necessidades brutas; liberação de ordens planejadas: mostra o período em que as ordens devem ser lançadas e em que quantidade. O lead time é mostrado através do registro da quantidade na linha de recebimento de ordens planejadas. 1 Por exemplo, se tomarmos as colunas correspondentes aos períodos 4 e da tabela 13, teremos a seguinte avaliação: Período 4: Necessidades brutas = Estoque projetado no fim do período 3 = Recebimento de ordens planejadas no período 4 =...0 Portanto, o estoque projetado ao fim do período 4 será = = Período : Necessidades brutas = Estoque projetado no fim do período 4 =... Recebimento de ordens planejadas no período =...20 Portanto, o estoque projetado ao fim do período será = = Observar que a ordem planejada recebida no período havia sido liberada para produção no período 2. Considerando o lead time de três períodos informados na tabela, temos então o recebimento no período, atendendo, assim, à necessidade bruta. 62

20 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Para que o MRP funcione de maneira adequada e, principalmente, compreensível, algumas informações devem ser predefinidas quando da parametrização do programa, durante sua implantação. Tais parâmetros são importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização e compreendem lotes, estoques de segurança e tempos de reposição: lotes mínimos: algumas operações necessitam de um volume mínimo de produtos para a abertura de ordens de produção, devido a custos operacionais, entre outras razões. Acima da quantidade prevista no lote mínimo, não existem, em princípio, restrições; lotes máximos: outras operações apresentam restrições em termos de volume de processamento ou de estoque para aguardar processamento (silos de moinhos de trigo, por exemplo), que não permitem que quantidades superiores às de processamento ou de estocagem sejam solicitadas; períodos fixos: definem-se períodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro e, em seguida, no início de cada um desses períodos, planeja-se o recebimento dos itens necessários para a produção. As ordens de produção podem ser liberadas em períodos predefinidos; estoque de segurança: todo processo tem incertezas e, no Brasil, com greves em portos que podem durar meses, impedindo a chegada de mercadorias, ou sinal vermelho na liberação alfandegária, ou, ainda, uma máquina que quebra em um fornecedor principal, a possibilidade de atraso na entrega de itens essenciais é bastante provável. Essas inseguranças obrigam os gestores a manter um estoque de reserva para contingências, que se denomina estoque de segurança. Eventualmente pode-se substituir o estoque de segurança por um tempo de segurança, que considera um tempo de planejamento para obtenção dos itens maior que o real e, dessa forma, protegendo a produção quando algo errado acontece. A tabela abaixo mostra um registro de MRP considerando a existência de um estoque de segurança: 63

21 Miolo interno Lote =1 (mínimo) LT = 3 ES = 200 Períodos Necessidades brutas Recebimentos programados 0 Estoque projetado Recebimento ordens planejadas Liberação ordens planejadas Tabela 13: Registro básico do MRP considerando estoque de segurança. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). Observar, por exemplo, no período 4, que, mesmo existindo um saldo de 380 itens no fim do período 3, e o recebimento de uma ordem planejada de 0 itens no período 4, o MRP considera a necessidade de manter um estoque de segurança de 200 itens, que resulta no período 4 como estoque projetado; tempo de obtenção ou lead time: é o tempo de ressuprimento, ou seja, o tempo gasto desde a liberação das ordens de compra até a disponibilidade do material para consumo da produção. Até agora apresentamos o MRP aplicado para um item único de determinada estrutura de material, porém, já vimos que, como no caso da Bic ou da lapiseira, existem muitos componentes que devem ser planejados para que o lote final de canetas ou lapiseiras seja entregue na data final planejada. Lapiseira P207 Miolo Miolo interno Suporte da garra 4x Grafite 3x Garras Figura 26: Parte de estrutura de material a ser analisada e planejada pelo MRP. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). 64

22 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA A estrutura acima torna-se muito mais complexa no momento em que tentarmos visualizar todos os registros do MRP correspondentes ao trecho: Lote Mínimo 300 ES = 0 Lote Múltiplo 00 LT = 2 ES = 20 Lote Lote a lote LT = 3 ES = 300 Lote Mínimo 00 LT = 2 ES = 0 Lote =1 Mínimo 0 ES = Lapiseira Liberação de ordens Miolo Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível Ordens planejadas Liberação de ordens Grafite Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível Ordens planejadas Liberação de ordens Miolo interno Necessidades brutas Recebimentos programados 300 Estoque disponível Ordens planejadas Liberação de ordens Suporte garra Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível Ordens planejadas Liberação de ordens Garra Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível Ordens planejadas Liberação de ordens Figura 27: Cálculo de necessidades ao longo da estrutura. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). 6

23 Observar que os suportes da garra e as garras ficam prontos sempre um período antes do miolo interno, e que, por sua vez, o miolo interno e o grafite ficam disponíveis sempre um período antes do término do lote de lapiseiras. O MRP é, assim, um método que realiza todas as rotinas de cálculo de necessidades, vindo do ponto mais alto da estrutura até o ponto mais baixo, até que todos os itens necessários estejam calculados e planejados. Em resumo, conforme Slack (2007): O processo do MRP 1: explode o programa-mestre da produção; identifica que componentes e montagens são necessários; 1 20 verifica quando os componentes e as montagens necessários estarão disponíveis; para cada componente ou montagem que é necessária, mas não disponível, identifica quando o trabalho de produção precisa começar para que o item esteja disponível até a data requerida; gera as ordens de produção e pedidos de compra; repete o processo para o próximo nível da lista de materiais Dessa forma, o MRP 1 consegue atender ao requisito básico de planejar as necessidades de materiais e lançar ordens de produção e pedidos de compra. Todavia, o uso do MRP 1 somente não contempla o uso dos recursos, pois trata dos materiais e considera os tempos de obtenção (lead time) como válidos sempre. Resulta em uma abordagem de capacidade infinita, isto é, a fábrica deveria ser suficientemente elástica para acomodar a fabricação das necessidades planejadas fosse quando fosse. 66

24 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA A realidade nas fábricas não é assim, e faz-se obrigatório um ajuste à capacidade disponível, surgindo os gargalos (pontos de estrangulamento do processo, máquinas mais lentas) e os recursos-chave (processos por si só mais complexos). O programa-mestre de produção deve então ser ajustado. Uma forma de fazer tal ajuste é utilizar o MRP 1 de ciclo fechado, que, ao mesmo tempo que verifica as necessidades de materiais, confere se a capacidade de fabricação correspondente está disponível e, nos casos em que não se consegue o equilíbrio, realiza-se novamente o ciclo do MRP 1, gerando novos planos corrigidos e adequados ao momento. Planejado fabricar uma quantidade por mês Plano de materiais Plano de produção Realístico? Plano de capacidade Plano de produção É possível fabricar a quantidade requerida por mês? Quais recursos são necessários? Planejado fabricar uma quantidade para certa data Plano de produção Realístico? Plano de produção É possível fabricar a quantidade solicitada para a data requerida? Portanto, uma certa quantidade de montagens será necessária para certa data Plano de produção Realístico? Plano de produção Figura 28: MRP de ciclo fechado. Extraída de Slack (2007). É possível montar a quantidade requerida para a data solicitada? 1 Porém, o sucesso do seu uso chamou a atenção para a aplicação do conceito nas demais partes das organizações. O criador do MRP, Oliver Wight, definiu o novo MRP, chamado de MRP 2 (MRP II) como sendo (...) um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. 67

25 O grande sucesso do sistema está na integração de informações e sua manutenção ao longo do tempo, ou seja, qualquer mudança em um produto desenvolvida pela engenharia é imediatamente repassada para as demais áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por suprimentos, e assim por diante. Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de informações, conforme suas características funcionais, diminuindo a incidência de erros. Porém, como cita Slack (2007), enquanto não existir uma real inteligência artificial, não haverá forma de um computador substituir a inteligência, a intuição e a experiência local do pessoal de fábrica. Ou seja, o final dos MRPs sempre dependerá dos gestores para a tomada final de decisões. Marketing Finanças Sistema central de dados Engenharia Produção Figura 29: Conceito geral do MRP II. Extraída de Slack (2007). 2.2 Gestão na cadeia de suprimentos 1 Cadeias de suprimentos Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society, uma cadeia de suprimentos (supply chain) pode ser definida como: 20 os processos que envolvem fornecedores clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado; 68

26 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes. Para o Supply Chain Council ( uma cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços: planejar (plan); abastecer (source); fazer (make); entregar (delivery). 1 O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificação, na cadeia, da empresa-foco, aquela que se pretende estudar. A partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista pela perspectiva dessa empresa-foco. Fornecedores de segunda linha Fornecedores de primeira linha Empresafoco Clientes de primeira linha Distribuidor Clientes de segunda linha Varejista Clientes final Sentido montante rio acima. Na direção dos fornecedores. Sentido jusante rio abaixo. Na direção dos consumiddores. 20 Figura 30: Representação de uma cadeia de suprimentos. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). Fluxos dentro da cadeia de suprimentos Uma excelente analogia para bem entender uma rede de suprimentos foi feita por Martel (2008), ao comparar uma rede com uma rede formada por tubos de diferentes diâmetros e 69

27 capacidades, que representam os gargalos ou os recursos com sobra de capacidade: Figura 31: Comparação entre vasos comunicantes e o fluxo em uma rede de suprimentos. Extraída de Martel; Vieira (2008). O modelo demonstrado na figura 31 mostra de forma clara que em cada etapa da rede (representada pelos diferentes diâmetros de tubos) existe a necessidade de um intenso planejamento e controle, assim como fica evidente que a capacidade, o volume e a vazão (demanda) tornamse fundamentais para as atividades de planejamento e controle. Como forma de representar cada etapa, a linha inferior utiliza símbolos comuns para a visualização de diferentes funções/atividades dentro do processo produtivo: Estoque Transporte Início/Fim Operação Demora/Atraso 70

28 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA O correto gerenciamento das atividades envolvidas nos processos da rede de suprimentos gera uma vantagem competitiva importante para o desenvolvimento da organização O planejamento e o controle do fluxo de recursos que atravessam e são transformados na rede de suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro), através das atividades de produção, permitem à empresa oferecer os produtos e os serviços que serão consumidos pelos clientes. O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o domínio de certos conceitos, como o da capacidade imposta por recursos existentes (pessoas, máquinas, edifícios, etc.), pelo estoque de materiais acumulado nos diferentes pontos da rede de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais na rede e pelos gargalos ou restrições à capacidade dos elos mais fracos da rede. O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da rede seja igual à demanda esperada pelos consumidores, requer a coordenação das atividades de transporte, movimentação, fabricação, montagem, estocagem, venda, distribuição, etc. ao longo da cadeia de suprimentos. Exige-se uma intensiva troca de informações entre os elos da rede, assim como um planejamento antecipando as necessidades dos clientes (prevendo), resultando no planejamento de vazão e volume na rede. 30 Assim sendo, a gestão do fluxo de mercadorias numa cadeia de suprimentos exige um encadeamento de distintas atividades de planejamento e controle, encadeamento conseguido exclusivamente através da informação, que se torna mais uma matéria-prima. A forma como o planejamento e o controle irão ocorrer irá depender: da forma de gerenciamento utilizada para transmitir a informação pela cadeia de suprimentos e das 71

29 decisões subsequentes em termos de planejamento e controle; dos métodos definidos para a tomada de decisões e a execução das mesmas quanto a volume e vazão (demanda). Custos logísticos, qualidade de serviços prestados e tempos de ciclo dependem das estratégias escolhidas. Tipicamente, as cadeias logísticas se dividem em segmentos interconectados (elos), podendo ser identificados quatro elos principais: Venda Distribuição Produção Suprimento 1 Cada atividade acima começa em função de algo que dispara o processo: um cliente chegando a uma loja, um pedido que chega a um centro de estoque, incluindo-se as atividades de preparação, execução e finalização. Conforme Martel (2008), algumas atividades associadas aos ciclos da cadeia logística são mostrados na tabela 14: 20 Cliente Varejista Distribuidor Fabricante Fornecedor Ciclos Venda Distribuição Produção Suprimento Desencadeamento Preparação Execução Finalização Chegada de um cliente Lançamento do pedido Coleta e expedição Entrega no destino final e pagamento Momento do pedido Lançamento do pedido Coleta e expedição Entrega no destino final e pagamento Momento do pedido Programação da produção Produção e expedição Entrega no destino final e pagamento Tabela 14: Ciclos da cadeia logística. Extraída de Martel; Vieira (2008). Necessidade em termos de matéria-prima Lançamento do pedido Coleta e expedição Entrega no destino final e pagamento A estratégia a ser utilizada por cada organização fundamenta-se na natureza e em práticas históricas do setor de atuação, somadas às estratégias próprias da empresa. 72

30 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA A demanda na cadeia de suprimentos Fornecedores de segunda camada Fornecedores de primeira camada Empresafoco Clientes de primeira camada Clientes de segunda camada Lado do fornecedor Lado da demanda Gestão de compras e suprimentos Gestão da distribuição física Logística Gestão de materiais Gestão de cadeia de suprimentos Figura 32: Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos. Fonte: Slack (2007). A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado, podendo ser definida como a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final. Assim, por incluir todos os estágios no fluxo total de materiais e informações, precisa também incluir considerações sobre o cliente final, que é o único que tem a moeda real em toda a cadeia de suprimentos. 1 Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, porções do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado. A empresa-chave ou foco numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigir as demais, para que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. McDonald s, Dell Computadores, 73

31 Volkswagen, Wall-Mart são alguns exemplos muito bons de empresas-chave, que dirigem a cadeia de suprimentos em que estão inseridas Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em novas oportunidades de análise e aprimoramento, localizando focos de atraso ou oportunidades para reduções potenciais de custos. Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de negócios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada uma com seus objetivos, parece atrativo, mas um pouco desencorajador. Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, em particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais. Forrester (1961) demonstrou que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de suprimentos, que causa erros, desvios e volatilidade, e que tais desvios são crescentes para as empresas mais à montante da cadeia de suprimentos. O denominado efeito Forrester é similar ao jogo do telefone sem fio: quanto maior o número de participantes do jogo, maior tende a ser a distorção. Quando o jogo termina e o último participante fala em voz alta a mensagem, em geral, nada tem a ver com a mensagem original. 30 O efeito Forrester não é causado por erros e distorções, mas pelo desejo racional e compreensível de cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira independente. 74

32 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Fornecedor Montador Distribuidor Varejista Marketing Prod. Est. inic. Est. fin. Prod. Est.inic. Est.fin. Prod. Est. inic. Est. fin. Prod. Est. inic. Est. fin. Demanda Mês Estoque final deve ser igual à demanda do mês. Tabela 1: Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos, devido a uma pequena mudança na demanda do cliente final. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004). Pode-se observar que, quanto mais à montante (para a direita, sentido fornecedores) da rede de suprimentos estiver a empresa, mais drásticas serão as flutuações causadas por uma mudança na demanda do cliente final. A decisão sobre quanto produzir em cada período foi governada pela seguinte relação: Total disponível para a venda em qualquer período = Total requerido no período. Estoque Inicial + Taxa de produção = A demanda + Estoque inicial. Estoque Inicial + Taxa de produção = 2 x demanda (porque o estoque inicial deve ser igual a demanda). Taxa de Produção = 2 x demanda Estoque inicial. 7

33 O exercício não inclui nenhum período de defasagem entre a ocorrência da demanda em determinada parte da rede e sua transmissão ao fornecedor. Na prática, porém, tal defasagem existe, fazendo com que as flutuações sejam ainda maiores. Além disso, a maneira como os diferentes integrantes da rede definem seus lotes de produção pode causar distorções, que fazem com que os volumes de produção variem nos fornecedores à montante, alternando momentos de não produzir nada com outros que exigem horas extras. 76