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1 O PLANEJAMENTO DA VISITA DE VENDAS LUIS FERNANDO ZULIETTI Doutor em Ciências Sociais- PUC-SP ( IBTA-SJC/SP) WASHINGTON RODRIGUES Especialista em administração de marketing- FAAP- SJC terra.com.br RESUMO A época do improviso em marketing, do vendedor interessado apenas em garimpar negócios já passou. Atualmente, o profissional de vendas só pode ser considerado como tal se souber planejar suas ações. O roteiro de visitas deve ser planejado para não se perderem oportunidades de venda. Ao administrar seu território de atendimento, o vendedor deverá saber cuidar de seu tesouro tão bem quanto zela pelo bem-estar de sua família. Interpretando as tendências do mercado, o vendedor deverá realizar seu próprio plano de vendas para atender às expectativas dos clientes atuais e potenciais. Dividindo o território por tipo de cliente ou por potencial de compra dos clientes em termos de volume de compras, será possível conhecer melhor as possibilidades de negócio para cada segmento específico e, portanto, planejar melhor as estratégias de vendas. Nenhum planejamento, para ter sucesso, poderá prescindir de uma correta análise da atuação da concorrência e da identificação dos clientes mais importantes através da chamada curva ABC dos clientes. Uma vez classificados os clientes existentes e potenciais em cada segmento de mercado do território de atendimento de vendas, o passo seguinte é a elaboração do planejamento da pré-visita. Palavras chave: CLIENTE POTENCIAL, ANÁLISE DE MERCADO, SEGMENTO DE MERCADO, PLANEJAMENTO DA VISITA.

2 ABSTRACT The time of improvisation in marketing, when the seller was only interested in mining business, has gone. Nowadays, the sales professional can only be considered as such if he knows how to plan his actions. The itinerary of visits should be planned in order not to lose opportunities for sale. In managing his service territory, the seller should know how to take care of his treasure as well as he sees to the welfare of his family. Interpreting the market trends, the seller should conduct his own sales plan to meet the expectations of current and potential customers. Dividing the area by type of customer or potential customer according to purchase volume, it will be possible to better know the possibilities of business for each particular segment, and therefore better plan sales strategies. No planning, to be successful, can lack a correct analysis of the performance of the competition, or lack identifying the most important customers, through the so-called customer ABC curve. Once the existing and potential customers are classified in each sales service territory market segment, the next step is the pre-trip planning. Keywords: POTENTIAL CUSTOMER, MARKET ANALYSIS, MARKET SEGMENT, PLANNING THE VISIT. INTRODUÇÃO As visitas de vendas devem ser planejadas porque interferem diretamente nos resultados do negócio e na qualidade do relacionamento com o cliente. Quando se fala em visitas, a grande falha é exatamente o não-planejamento. O planejamento é a melhor forma de concentrar os esforços de qualquer profissional. Nunca deve-se sair sem rumo por aí. Dentre as ações que definem o bom aproveitamento do plano e até o futuro da empresa diz respeito à identificação clara dos segmentos de mercado que se pretende atender, as estratégias de diferenciação que serão aplicadas para atrair e fidelizar o segmento de mercado escolhido e o posicionamento que a empresa pretende no mercado. As estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento são criticas e se forem equivocadas conduzirão ao desperdício de recursos e possivelmente ao insucesso do plano. De que

3 vale a empresa desenvolver excelentes produtos e oferecê-los aos clientes errados? Ou preparam uma campanha promocional e usar mídias que não atingem o público alvo correto? Usar canais de distribuição incoerentes ou estratégias de preços e qualidade que possam confundir os clientes? Assim, para evitar esses erros, é extremamente importante que os profissionais realizem boas análises internas e externas, para então definir suas estratégias de marketing, que sejam coerentes com o segmento e posicionamento que se deseja alcançar. À primeira vista pode parecer que fazer um plano será um trabalho sem fim, um desperdício de recursos ou que a empresa não tem capacidade para tal. Ou ainda, que ele ficará engavetado como todos aqueles outros anteriormente planejados. 1. O Planejamento da visita de vendas Segundo Kotler (1998) esta é uma das mais importantes tarefas no planejamento das vendas de um campeão. Basicamente, a missão de um vendedor, semelhantemente a do marketing, é o de conquistar e manter clientes. Ou seja, o vendedor divide-se em captar, reter e gerir a sua atual carteira, bem como com perseverança em conquistar ou prospectar novos clientes. Para fazer isso com eficiência, com produtividade, ele precisa planejar a sua agenda, dividindo o seu tempo entre essas três tarefas elementares: captar, reter e prospectar clientes. Existem várias maneiras ou metodologias que podem ser aplicadas nesse planejamento. Conforme Las Casas (1997) dependendo do tipo de negócio ou do tipo de produto, o vendedor deverá concentrar mais o seu esforço na manutenção ou então na prospecção. Se você vende produtos de compra contínua ou de alta reposição, alimentos para supermercados, por exemplo, 60 a 70% do seu tempo deverá ser tomado em dar assistência e assessoria aos seus atuais clientes. Verificar o estoque atual, produtos em falta ou em excesso, a forma como o produto está sendo apresentado na loja, se existe ou não ações de trade marketing, visual merchandising adequado, que iniciativas os concorrentes estão tomando com aquele cliente e que possam comprometer o desenvolvimento e o crescimento da relação comercial com ele. Se assim for, deve-se iniciar o planejamento das visitas em função dos atuais clientes. À proporção que o vendedor for preenchendo sua agenda (70% do tempo), poderá inserir os

4 prospectos em potencial que tem listado e que se encontram na mesma região dos clientes que irá visitar (Idem.). É importar lembrar que deve-se abrir também uma ficha de vistas para esse prospecto, para registrar todas essas visitas, sejam elas bem sucedidas ou não. Se o caso do vendedor for o oposto, ou seja, o tempo dedicado à prospecção ou abertura de novos clientes tem que ser maior, pois o tipo de produto não tem uma alta freqüência de recompra (imóveis ou carros, por exemplo), da mesma forma, o vendedor campeão irá definir 60, 70 ou 80% de seu tempo para prospectar novos clientes, e o restante do tempo será dedicado a manter os atuais clientes, com o propósito de solidificar o relacionamento, ou buscar novas vendas com o próprio cliente ou por meio de indicações feitas por este (LAS CASAS, 1997, p.58). Para Las Casas (1997) outro aspecto importante no planejamento de visitas é que deve-se também deve definir e registrar na ficha do cliente a freqüência que deve-se manter um contato e visitá-lo o que em resumo afunila para um programa de relacionamento com o cliente (CRM Costumer Relationship Management) para que a empresa, possa gerir e reter o cliente. Para Lãs Casas (1997, p.59) em função dos critérios de volume de compra, tipo de negócio, produto comercializado e grau de importância que o cliente representa para a atividade do vendedor, é imprescindível estabelecer quantas visitas deverão ser realizadas e qual a frequência: por semana, mês ou ano. Em certos tipos de negócios o vendedor deve estar no cliente, (não necessariamente falando com ele, às vezes só visitando a loja ou a empresa), pelo menos a cada dois dias. Em outros (veículos, por exemplo) a freqüência de recompra é em média de dois anos. Isso também não significa dizer que o vendedor não possa visitar ou contactar o cliente antes disso (Idem.). Absolutamente, novos produtos podem estar sendo lançados e devem ser oferecidos, familiares ou conhecidos do cliente podem se interessar pela compra do mesmo produto que ele adquiriu ou, ainda, datas importantes para o cliente estão sendo comemoradas (seu aniversário, o de sua esposa e filhos, ou o aniversário da empresa, por exemplo). Nesses casos, é sempre bom que o vendedor esteja se fazendo notar. Afinal, quem não é visto não é lembrado, já nos ensina o dito popular. Mas, para garantir isso, o melhor é planejar suas visitas. Isso exige disciplina e organização, elementos fundamentais para quem busca a excelência em vendas.

5 1.1 A importância da visita aos clientes Para Shiozawa (1993) visitas são absolutamente essenciais para conhecer mais profundamente os clientes atuais e em perspectiva, e obter dados, identificar situações e detectar sinais de perigo que só podem ser observados in loco, e que, às vezes, podem justificar números dos demonstrativos financeiros, ou mesmo antecipar possíveis problemas (alta estocagem, layout problemático, pessoal ocioso, equipamentos parados e motivação insuficiente). Também são fundamentais para compreender cada vez melhor os riscos de crédito e estabelecer entre o cliente e o credor uma atmosfera de confiança mútua que possibilite um relacionamento duradouro e lucrativo, além de vender produtos e identificar oportunidades de novos negócios (Idem.). Segundo Shiozawa (1993, p. 77) obviamente que, para um esforço de visitas ter sucesso, deverá ser freqüente, sistemático, organizado e bem dirigido ao alvo: Freqüente - Para identificar continuamente todos os estágios e acontecimentos que afetam a situação de crédito do cliente. A freqüência será determinada pelo nível de relacionamento que se pretende obter, pelo grau de risco que o cliente apresenta e pelo volume de crédito concedido. Sistemático - Não é uma visita ou visitas esporádicas que permitirão alcançar os objetivos. Às vezes, é necessário acompanhar de forma próxima o cliente ou desenvolver estratégias graduais de abordagem, visando aos novos negócios. Organizado - É necessário identificar exatamente o que se quer saber e estar preparado para responder eventuais perguntas do cliente sobre produtos, serviços, negócios, economia em geral, dentre outros assuntos. Bem dirigido Normalmente, serão várias pessoas, em áreas diferentes (contabilidade, cobrança, exportação, etc.), que darão informações parciais que, sintetizadas e consolidadas, servirão de base para um relatório completo, que possibilite conclusões e definições sobre a estratégia de ação com aquele cliente.

6 É importante no momento de planejar a venda, sentir o cliente. Há muitas situações onde as empresas estabelecem que alguns clientes devem ser visitados quinzenalmente, porém em muitas situações o comprador ou o tomador de decisão, vive uma dinâmica bem diferente do vendedor ou executivo de contas e essa disparidade entre os dois lados, muitas vezes são prejudicados por uma burocracia que a empresa impõe ao vendedor e que muitas vezes ao invés de ajudar atrapalha. Essa freqüência deve ser muito bem analisada, pois há situações em que a empresa pode exagerar na freqüência das visitas e acabar levando ao efeito reverso ao esperado. Uma visita é uma reunião entre duas ou mais pessoas, representando, de um lado, o credor, e de outro, um cliente atual ou alvo para o futuro. A visita deve ser realizada nas instalações do cliente. (é de extrema importância que pelo menos uma vez, durante a relação, o cliente também visite as instalações da empresa de onde ele comprará. Nesta visita novos negócios podem surgir e principalmente, o cliente solidifica a relação e a acreditação na marca com a qual ele trabalha ou trabalhará.) O importante é que ela seja feita com alguém que participe ou influencie no processo de decisão do cliente, ou que forneça informações sobre crédito e negócios referentes àquele cliente (SHIOZAWA, 1993). Visitas bem planejadas podem revelar aspectos subestimados pela análise tradicional. A visita coloca o analista de crédito em melhor posição para tomar uma decisão acertada. A visita ao cliente é insubstituível. É uma oportunidade única de obter uma imagem real do nível de atividade das empresas, em seus aspectos quantitativo e qualitativo, bem como avaliar a sua força e eficiência. Um profissional de crédito pode usá-la para aumentar seus conhecimentos sobre o processo de geração de caixa do cliente e acertar com ele algumas das chaves do cumprimento de pagamentos. Segundo Kotler (1998) os objetivos da visita são sempre dois: acompanhar a evolução da situação econômico-financeira, mercadológica, administrativa e gerencial da empresa e pesquisar novas oportunidades de negócios. Assim, se um cliente atual ou em perspectiva for visitado três ou quatro vezes durante um determinado período de tempo, o analista de crédito terá abordado, nos respectivos relatórios, possivelmente cerca de 60% à 70% dos dados e informações necessárias para elaborar um bom parecer. Uma visita deve ser previamente preparada, e os analistas de crédito devem procurar se munir do maior número de informações sobre as possibilidades de negócios, bem como definir claramente os objetivos. Isso evita demonstrar despreparo ou desconhecimento frente ao representante do cliente, o que poderia tornar a visita dispersiva e improdutiva. É preciso lembrar que, frente ao cliente, o analista de crédito representa e vende a imagem do credor.

7 As informações deverão ser abordadas no relatório de visitas e constantemente atualizadas, materializando o acompanhamento das alterações ocorridas ou que possam vir a impactar os pontoschaves de avaliação, quando isto ocorrer (KOTLER, 1998). A norma fundamental para as visitas é estar sempre preparado. Deve-se estudar o cliente antes e iniciar a reunião com as perguntas brandas e genéricas. As questões mais difíceis têm de ser reservadas para quando o cliente estiver cômodo e relaxado. As perguntas difíceis precisam ser efetuadas no momento adequado. Conforme Kotler (1998, p. 62) os tópicos à serem observados nas visitas são: - instalações: situação física e capacidade produtiva/capacidade de vendas; - fluxo de pessoas; - fluxo de materiais; - estoques: quantidade, localização, qualidade, organização, valor; - funcionários: quantidade, qualidade, grau de satisfação, conversas; - preços praticados em relação ao mercado; - logística de distribuição; - sistema de crédito e cobrança; - estrutura administrativa; - informatização; - assuntos informais; - política de investimentos; - avaliação da linha sucessória; - espaços físicos ociosos; - produção ociosa; - parecer final da visita; - nota final da visita de crédito;

8 - assinatura de quem fez a visita. 1.2 Como administrar o território de vendas Segundo Cobra (1994, p. 164), o plano de visitas do vendedor deve objetivar uma maior penetração no mercado visando a aproveitar toda a sua potencialidade. Para definir a sua estratégia de atuação dentro do seu território de vendas, o vendedor deve realizar o seu próprio plano de marketing, levando em conta, para isso, a identificação dos seguintes passos: Definição dos principais setores onde o mercado possa ser explorado existentes em seu território de vendas; Levantamento de todos os possíveis clientes potenciais existentes em seu território; Avaliação do custo efetivo para atingir os clientes potenciais; Quantificação dos principais clientes existentes na área e das fontes de pesquisa para levantar suas necessidades. Determinação do tempo que cada cliente potencial requer para se tornar um cliente efetivo; Avaliação da sazonalidade dos negócios em seu território. Cobra (1994, p. 164), ainda enfatiza que uma vez identificado o ambiente de negócios em seu território, o vendedor estará ou não apto a planejar mercadologicamente seu método de atuação. Exemplos como o da empresa multinacional Parker Hannifin, além do plano de visitas dos vendedores, a Parker Hannifin possui como estratégia de atendimento uma ferramenta de marketing denominada de Parker Road Show. Programa criado para apresentar e promover os produtos e a tecnologia Parker em âmbito nacional. A intenção do projeto da Parker Hannifin é: Promover a linha de produtos; Apresentar em âmbito nacional a força de venda aos clientes Estreitar o relacionamento com os clientes diretos e da rede de distribuidores Parker; Fixação da marca no mercado; Alavancagem das vendas diretas e de seus distribuidores. 2. Segmentos de mercado

9 Para Cobra (1994, p. 164), há duas maneiras tradicionais de se administrar um território de vendas: uma geográfica e a outra é por segmento de mercado. Ou seja, o vendedor deve identificar todos os clientes atuais e potenciais dentro de uma área geográfica, ou identificá-los por agrupamentos em segmentos de mercado. O agrupamento por segmento de mercado é uma forma de dividir seus clientes em grupos, seja por tipo de negócio do cliente, seja por potencial de compra dos clientes. Para Falzetta (1998) em marketing, o conceito de Segmentação de Mercado significa identificar, num mercado heterogêneo, grupos homogêneos com características semelhantes. Essa identificação é realizada segundo critérios estabelecidos pelo profissional de marketing e ou pesquisa. Os critérios ou, na linguagem mercadológica, as bases mais comuns de segmentação são: Geográficas (região, estado, cidade, vizinhança); Demográficas e Socioeconômicas (sexo, idade, estado civil, escolaridade, renda, grupo étnico, profissão); Benefícios procurados (procura de benefícios específicos no produto, satisfação de necessidades); Comportamentais (comportamento de consumo, grau de uso do produto, lealdade à marca); Psicográficas (valores, atitudes). Já para Ferreira (1999) é importante ressaltar que raramente uma Segmentação de Mercado é realizada segundo um só criterio. Geralmente ela é resultado da combinação de várias características. O conceito de segmentação - aparentemente simples, visto sob a ótica dos Blocos Lógicos - pode tornar-se bastante complexo na medida em que aumentam as características a serem analisadas. Quanto mais variáveis forem utilizadas para a segmentação, mais complexa ela se torna.

10 Os Blocos Lógicos e a Segmentação do Mercado Como um exemplo da exposição anterior, podemos afirmar que uma criança só começará a classificar os Blocos Lógicos de acordo com outros critérios além das cores quando perceber que ela pode também classificá-los de acordo com seu formato, ou com sua espessura, ou com seu tamanho, ou, ainda, de acordo com uma combinação entre seus atributos. Quanto mais combinações realizar, mais complexa a classificação/ segmentação. Segundo Machado (2004) no caso dos Blocos Lógicos, quanto mais atributos forem selecionados para a classificação, maior será a quantidade de grupos formados, menor será a quantidade de peças em cada grupo e maior será a semelhança/homogeneidade entre as peças de um determinado grupo. Para ficar claro, vejamos alguns exemplos. Comecemos pelo exemplo citado anteriormente: o agrupamento por cores. Como há somente três cores distintas no conjunto de Blocos Lógicos, é possível formar três grupos e cada um deles terá dezesseis peças da mesma cor: grupo um (com dezesseis peças vermelhas), grupo dois (com dezesseis peças azuis) e grupo três (com dezesseis peças amarelas). A diferença "interna" das características das peças de cada grupo começa a diminuir uma vez que as peças de um determinado grupo são, neste caso, apenas diferentes com relação a cor e espessura. Nota-se que, neste simples exemplo, há quinze critérios de segmentação possíveis - efeito das combinações das características/atributos das peças. Essas segmentações resultam desde dois grupos com vinte e quatro peças cada até quarenta e oito grupos com uma peça cada. E o mais importante: qualquer que seja o critério escolhido, sempre haverá, em cada grupo, semelhanças e diferenças com os demais grupos. Não há uma peça totalmente igual a outra nem totalmente diferente de outra; haverá, sempre, algum aspecto em comum. O critério de agrupamento é que as separou das outras peças, mas ele não anulou suas características. Tanto que uma mesma peça (com suas características inalteradas) pode pertencer a um grupo em um determinado momento e a outro grupo em outro momento - dependendo do critério de agrupamento (Idem). Como analisar o mercado Para Cobra (1994, p. 164), para dividir o território de vendas por segmento de mercado é preciso realizar uma análise prévia do mercado, para se identificar todos os possíveis usos dos produtos do vendedor em cada mercado específico.

11 Com base nessas informações, o vendedor pode planejar as suas visitas de vendas de forma a otimizar o esforço de vendas, para cada específico segmento de mercado. Uma outra vantagem da análise de vendas, enfatiza Cobra (1994, p. 165), é permitir a determinação do potencial de mercado para cada segmento. Definindo o perfil você já consegue segmentar. Como analisar a concorrência Antes de planejar cada visita a um cliente, é importante que o vendedor saiba como está atuando os seus concorrentes, mas muito cuidado com isso, para que o vendedor não fique sem um padrão, sem um modelo de visita e vive somente em função de o que a concorrência está fazendo. É importante que se desenhe um padrão de visitas, onde se conheça a concorrência a título de poder sim, se contrapor a um ataque do cliente. É lógico, se a partir de um padrão já existente, você visita um cliente e sabe que o seu concorrente, que atende esse cliente, trabalha com outras formas, você já vai prevenido para anular ou minimizar as ações da concorrência, pois tentar também só anular o concorrente, levará o vendedor a uma infinita tentativa de invalidar a concorrência, principalmente se o mercado for agressivo e competitivo como o automobilístico, por exemplo. Conhecendo os principais concorrentes em termos de volume de vendas, reputação, preço, qualidade, serviços ao cliente, participação de mercado, crescimento e estabilidade financeira, fica mais fácil para o vendedor estabelecer uma programação de visitas para neutralizar essas ações (Cobra 1994, p. 165). O autor enfatiza que para cada segmento de mercado existem diferentes valorizações acerca de produtos ofertados e de serviços esperados Dessa maneira, o trabalho do vendedor deve ser direcionado para, em cada visita, obter o melhor resultado possível frente à concorrência. 3. COMO ANALISAR O CLIENTE 3.1 Analizando o cliente

12 Cobra (1994, p. 165) afirma que a análise de clientes é o caminho para obter bons resultados de um território de vendas e permitir ao vendedor poder dedicar mais tempo aos clientes mais importantes, estabelecendo prioridades de visitas. A partir da identificação dos clientes mais importantes, o objetivo da visita pode tornar-se mais adequado ao trabalho do vendedor. Ou seja, o vendedor precisa conhecer as necessidades de cada cliente e sua potencialidade de compra. Pela lei de Pareto, a também chamada lei 80/20, apenas 20% dos clientes são, em geral, responsáveis por 80% do faturamento da empresa e 80% dos clientes restantes respondem por apenas 20% das vendas (Idem.). Dedicar tempo e recursos aos clientes mais importantes exige uma análise prévia do potencial de compras de cada cliente, bem como do cálculo de tempo de visita a esses clientes, com base na análise da margem de rentabilidade de cada cliente. Utilizando mais uma vez o exemplo da empresa Parker Hannifin, sempre posteriormente ao evento do Parker Road Show, sua equipe de vendas faz a segmentação dos clientes que visitaram o evento com potencial de negocios e montam o planejamento de vendas. 3.2 Classificação de Clientes Cobra (1194, p. 165) enfatiza que, a partir da curva ABC de clientes, é possível classificar cada cliente de acordo com o seu potencial de compras. Assim, os clientes A podem ser classificados como mais importantes, os clientes B como medianamente importantes e os clientes C como os menos importantes. Feita a classificação, é possível determinar a freqüência da visita a cada cliente. Assim, por exemplo, os clientes A poderiam receber uma visita semanal, ou seja, quatro visitas por mês; os clientes B receberiam duas visitas por mês e os clientes C apenas uma visita por mês. Uma vez realizada a classificação de cliente, o vendedor deve identificar os clientes potenciais mais importantes à serem prospectados através de um sistema criativo de prospecção de clientes. Isso varia de vendedor para vendedor (Idem.).

13 3.3 Satisfação dos Clientes Para Kotler (1998) o conceito de satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto ou resultado em relação às expectativas da pessoa. Segundo este conceito, a satisfação está ligada diretamente à percepção do cliente em relação às expectativas criadas por ele, se o retorno oferecido pelo serviço prestado for menor que o esperado ele estará insatisfeito, se for o esperado, estará satisfeito e se exceder suas expectativas, estará altamente satisfeito. Os consumidores criam suas expectativas através de experiências anteriores, experiências de compras anteriores de amigos e até mesmo de informações e promessas de empresas e concorrentes. Se a empresa cria expectativas elevadas, há possibilidade de não se conseguir atender estas expectativas, criando assim um cliente insatisfeito (Kotler, 1998). Com base em Kotler (1998), pode-se entender que parte da satisfação do cliente está relacionado no chamado Marketing de Relacionamento onde é praticado a construção de relacionamento de satisfação a longo prazo com seus consumidores, para reter sua preferência. Já para Las Casas (1997) as empresas adotaram a prática de satisfazer seus clientes devido à concorrência acirrada encontrada em certos mercados e também o crescimento de consumidores mais exigentes e que procuram maior atenção por parte dos empresas. Porém se percebe que muitas empresas dizem estar dando atenção aos seus clientes, mas na prática sabe-se que são poucas que realmente aplicam uma orientação verdadeira. Muitos alegam que a dificuldade de implantação desta filosofia é o elemento humano, o lado pessoal de qualquer técnica administrativa, se esbarra em fatores culturais. 3.4 Como analisar a satisfação do Cliente Uma maneira de analisar a satisfação é através de um questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódica no qual o assunto abordado pode ser bastante variável (Las Casas, 1997).

14 Algumas preocupações para analisar a satisfação do cliente de acordo com Kotler (1998), as empresas precisam entender que as expectativas de cada consumidor são diferentes umas das outras, com isso é necessário entender os seus clientes, e compreender que eles podem estar satisfeitos ou não no momento em que preenchem o questionário, mas em outras situações serem totalmente diferentes. Porém além dos questionários as visitas também podem gerar informações e sentimentos sobre o cliente, que o papel (questionário) não levará! Uma outra preocupação do vendedor deve ser quanto a disponibilidade e o compromisso do cliente em responder questionários. 3.5 O sucesso da visita de venda Segundo Las Casas (1997, p.87) para alcançar o sucesso na visita de vendas, é necessário seguir algumas dicas, simples, embora extremamente importantes: # Identifique os clientes em potencial. Identifique aqueles com maior possibilidade de se tornarem. E para qualificá-los, procure o máximo de informações sobre o cliente em potencial. Conheça-o bastante a fim de adequar sua oferta às necessidades dele. # Defina os objetivos de sua visita de vendas. Se você pensa que o objeto de uma visita de vendas é unicamente vender o produto, está enganado. Outros objetivos podem ser vislumbrados e nem sempre a venda se dá a partir de uma única visita. # Planeje sua estratégia de persuasão.

15 Las Casas (1997) faz alguns questionamentos para encontrar a resposta correta: quais mecanismos específicos de persuasão você irá utilizar? Adotará uma postura baseada em poder? Ou em credibilidade? Ou, ainda, no estilo de venda? Os formatos de uma visita de vendas podem variar, indo desde os muito formais e estruturados, em que o vendedor repete um discurso memorizado, aos não-estruturados, nos quais vai incluindo informações sobre o produto em uma conversa informal com o cliente. Planeje o formato que você utilizará. Quer sua apresentação seja estruturada ou nãoestruturada, o conteúdo deve demonstrar como seu produto pode beneficiar o cliente. Isso significa que você deve chegar em sua visita de vendas com total conhecimento de seu produto e dos produtos de seus concorrentes. Não acredite que um bom planejamento seja suficiente para uma visita de vendas eficaz. Exercite o planejado, faça testes. Depois disso, verifique qual a melhor data para se encontrar com o cliente. # Faça perguntas e enfatize os benefícios e não as características. Las Casas (1997) ainda enfatiza que diversas informações sobre o cliente ainda podem ser conseguidas na própria visita de vendas. Ouça, ouça e ouça. Com muita atenção. As características de um produto por si só não vendem um produto. É preciso que o cliente saiba quais benefícios ele obterá a partir destas características. # Esteja preparado para as objeções. fácil. Elas aparecerão e você terá de enfrentá-las. Se você se preparou anteriormente, fica mais # Preste atenção aos sinais do cliente, e em caso positivo, feche a venda. Se por um lado você deve tomar cuidado com sua comunicação não-verbal, por outro, fique atento para os sinais transmitidos pelo cliente. Eles podem indicar se a visita deve continuar ou não,

16 se está na hora do fechamento, etc. Existem vários tipos de fechamento de uma venda. Identifique rapidamente o mais adequado para a situação. E não fuja. # Lembre-se de prometer apenas o que pode cumprir. Se prometeu, cumpra. A venda não acaba com a "venda". Você terá que cumprir todas as promessas feitas ao longo da visita. Assim, prometa o que pode cumprir. Garanta que tudo que foi prometido ao cliente seja cumprido. Você é o intermediário entre ele e sua empresa. (ou área) # Não misture seus problemas pessoais com os problemas do cliente. Para o cliente não interessa seus problemas pessoais ou os problemas de sua empresa (ou área). Resolva os dele. # Faça follow-up em quantidade adequada. Não se esqueça de seu cliente. Nem o procure todo dia. # Assuma o problema do cliente como se fosse seu. Não passe o problema do cliente para outra área. Assuma sua responsabilidade. # Agradeça a comunicação do cliente. Segundo Las Casas (1997) muitos vendedores se esquecem de agradecer a oportunidade que lhes é oferecida a partir de um contato pós-venda. Mostre ao cliente a importância deste contato. E agradeça-o.

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