FACULDADE LOURENÇO FILHO MILENA ROSY SILVEIRA VIEIRA CONTROLADORIA EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS: UM ESTUDO DE CASO DO BANCO DO NORDESTE DO BRASIL S/A.

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1 FACULDADE LOURENÇO FILHO MILENA ROSY SILVEIRA VIEIRA CONTROLADORIA EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS: UM ESTUDO DE CASO DO BANCO DO NORDESTE DO BRASIL S/A. FORTALEZA 2009

2 MILENA ROSY SILVEIRA VIEIRA CONTROLADORIA EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS: UM ESTUDO DE CASO DO BANCO DO NORDESTE DO BRASIL S/A. Monografia apresentada ao Programa de Graduação em Ciências Contábeis da Faculdade Lourenço Filho como requisito parcial para obtenção do Título de Graduado. Orientador: Prof. Ms. Rafael Helinton Pereira Vilela FORTALEZA 2009

3 MILENA ROSY SILVEIRA VIEIRA CONTROLADORIA EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS: UM ESTUDO DE CASO DO BANCO DO NORDESTE DO BRASIL S/A. Monografia submetida à Coordenação do Curso de graduação em Ciências Contábeis da Faculdade Lourenço Filho, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Aprovada em / /. CONCEITO FINAL: BANCA EXAMINADORA Prof. Ms. Rafael Helinton Pereira Vilela (Orientador) Profa. Ms. Helena L. D. de Aragão Pinheiro Prof. Luciano Guerra de Almeida Teixeira

4 Aos meus pais, exemplos de dignidade e de perseverança. Ao meu esposo, que muito me incentivou a construir este sonho, que tanto me fez crescer.

5 Dirigir bem um negócio é administrar seu futuro; dirigir o futuro é administrar informações. Marion Harper

6 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar agradeço ao meu Deus que me encheu de paciência e coragem para enfrentar todos os desafios que encontrei ao longo do caminho percorrido, agradeço a Ele por ter ouvido o meu clamor em momentos de desespero e ter me consolado de maneira gloriosa. Ao meu amado esposo, Régio Davis, pelo carinho e compreensão, com que me tratou nos momentos que precisei dele, pela paciência com que ouviu as minhas lamentações e pela força e incentivo que me deu durantes estes quatro anos de estudo. Aos meus pais, por terem me apoiado e me incentivado a trilhar este caminho de constantes descobertas e novos aprendizados, agradeço também aos meus irmãos, Rodrigo, Rogério e Roberta, aos meus cunhados Marcio e Raquel, a minha querida sobrinha Bianca, em especial as minha primas Rachel e Ruth, aos meus avós, tios, primos, e demais familiares. Aos meus colegas da faculdade, que tanto contribuíram para o meu crescimento ao longo dessa caminhada, em especial aos colegas Patrícia e Ricardo, que me ajudaram de diversas maneiras a vencer essa etapa. Ao meu orientador, Prof. Ms. Rafael Helinton, por sua dedicação como condutor desse processo, onde por muitas vezes me ajudou além de sua obrigação, atuando com intervenções, críticas e reflexões que abriram novos horizontes. Agradeço aos professores, dirigentes e funcionários da Faculdade Lourenço Filho. Ao Banco do Nordeste do Brasil pela Colaboração e incentivo, destacando todos os colaboradores do ambiente de Controladoria, em especial os colegas de trabalho Lucenildo Pimentel, Eduardo Freitas e Ferreira Chagas. E a todos os amigos que conviveram comigo nesse período, citando Márcia, Fabio, Lucas, Mercia, Flavio, Isaac, por terem me ajudado de uma forma ou de outra a transpor todos os obstáculos.

7 RESUMO A contínua transformação no competitivo ambiente empresarial vem concorrendo para a mudança de paradigmas e o surgimento de novas práticas de gestão. Nesse contexto, a área de controladoria das empresas assume fundamental importância, uma vez que é o centro gerador das informações que norteiam decisões, negócios, bem como a avaliação dessas performances. Cada segmento econômico, por suas especificidades, acaba desenvolvendo e aprimorando atribuições que geram modelos particulares de controladoria, como o caso das instituições financeiras. O objetivo deste trabalho é analisar a atuação da Controladoria no Banco do Nordeste do Brasil S/A BNB sob a perspectiva teórica. A metodologia utilizada no estudo compreendeu pesquisas bibliográfica, documental e de campo. Após revisão bibliográfica, elaborou-se um questionário, com o objetivo de identificar o perfil dos profissionais da controladoria, assim como a atuação da controladoria do BNB. Os resultados da pesquisa demonstram que a controladoria do BNB em diversos aspectos está em concordância à teoria demonstrada nesta pesquisa.

8 ABSTRACT The continuous transformation of the competitive managerial environment is contributing to the change of paradigms and the arising of new management practices. In this context, the managerial accounting area of the companies assumes fundamental importance, once it is the generating center of the information that direct decisions, business, as well as the evaluation of such performances. Each economic segment, for its particularities, develops and improves attributions that generate peculiar models of managerial accounting, as the case of the financial institutions. The objective of this paper is to analyze the performance of the Managerial Accounting Area of Banco do Nordeste do Brazil - BNB under the theoretical perspective. The methodology used in the study included bibliographical, documental and field researches. After bibliographical revision, a questionnaire was elaborated, aiming to identify the profile of the professionals from the area, as well as the performance of the area itself. The results of the research demonstrate that the managerial accountant area of BNB in several aspects is in compliance with the theory demonstrated in this research.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Missão da Controladoria e as demais áreas da empresa Figura 2 - Riscos inerentes as instituições financeiras Figura 3 - Organograma do BNB Figura 4 - Organograma da Área de Controle Financeiro Figura 5 - Organograma da Controladoria Figura 6 - A controladoria do BNB é um órgão de linha ou de staff Figura 7 - A controladoria do BNB está subordinada Figura 8 - Funções da controladoria do BNB Figura 9 - Os indicadores utilizados pela controladoria do BNB... 61

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1- Funções da Controladoria Quadro 2- Resumo das atividades de Controladoria mais citados, segundo a literatura Quadro 3- Quantidade de bancos pela estrutura de capital Quadro 4- Evolução do sistema financeiro Quadro 5- Estrutura do SFN Quadro 6- Atribuições dos órgãos normativos do SFN Quadro 7- Órgãos operadores do mercado financeiro Quadro 8- Idade dos profissionais da controladoria do BNB Quadro 9- Sexo dos profissionais da controladoria do BNB Quadro10- Tempo de serviço na instituição dos profissionais da controladoria do BNB Quadro11- Cargo atual dos profissionais da controladoria do BNB Quadro12- Tempo no atual cargo dos profissionais da controladoria do BNB Quadro13- Formação acadêmica dos profissionais da controladoria do BNB... 57

11 LISTA DE ABREVIAÇÕES BNB - CEO - BACEN - CMN - SFN - CVM - CNSP - CGPC - SPC - Susep - FMI - BNDES - GECON - BIS - FND - ANCAR - CETREDE - FUNDECI - FNE - PRONAF - PDG - Banco do Nordeste do Brasil Chief Executive Officer Banco Central do Brasil Conselho Monetário Nacional Sistema Financeiro Nacional Comissão de valores Conselho Nacional de Seguros Privados Conselho de Gestão da Previdência Complementar Secretaria de Previdência Complementar Superintendência de Seguros Privados Fundo Monetário Internacional Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Gestão Econômica Bank for International Settlements Fundo Nacional de Desenvolvimento Associação Nordestina de Crédito e Assistência Rural Centro de Treinamento em Desenvolvimento Econômico Regional Fundo de Desenvolvimento Científico e Tecnológico Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar Programa de Dispêndios Globais

12 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CONTROLADORIA Considerações Iniciais Missão da Controladoria Funções Localização da Controladoria no Organograma empresarial Perfil e funções do controller INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS Conceitualização Histórico Formações do sistema financeiro Surgimentos de novas Instituições Financeiras Estrutura e atribuições Produtos bancários CONTROLADORIA EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS Missão da controladoria em instituições financeiras Atividades Gerais Funções Contabilidade Estratégica Simulações /Projeções Acompanhamento de Risco Desenvolvimento e Manutenção de Metodologias, Modelos e Sistemas de Informações para Gestores Compliance ASPECTOS METODÓLOGICOS Natureza da pesquisa Caracterização da organização e dos sujeitos pesquisados ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Caracterização da Empresa Histórico do BNB Estrutura Organizacional Controladoria do BNB e suas Funções... 51

13 5.2 Resultados da Pesquisa CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A - CARTA DE RECOMENDAÇÃO APÊNDICE B QUESTIONÁRIO DA PESQUISA... 69

14 INTRODUÇÃO A contínua transformação no competitivo ambiente empresarial concorre para a mudança de paradigmas e o surgimento de novas práticas de gestão. As instituições financeiras, assim caracterizadas por atuarem principalmente na captação e aplicação de recursos financeiros, bem como as demais empresas dos outros setores da economia, necessitam cada vez mais de sistemas de informações que se configurem como instrumentos ágeis e consistentes que lhes permitam a tomada de decisões sobre onde e como investir de forma segura e rentável. A controladoria, na medida em que alicerça as decisões gerenciais nas organizações, torna-se peça fundamental nesse contexto. Atua em ambientes dinâmicos, para oferta de alternativas oportunas a questões complexas, o controller dessas entidades pode se constituir no diferencial que a instituição necessita para sobreviver em ambientes de alta competitividade. Dentro das Instituições Financeiras, as áreas de controladoria passam a ser cada vez mais solicitadas a fornecerem informações que possam subsidiar decisões estratégicas, ou seja, as decisões que envolvem a continuidade ou o reposicionamento negocial, as implicações com os competidores, fornecedores e clientes, dentre outras. Nesse sentido, o presente estudo pretende responder ao seguinte questionamento: Quais são as contribuições da atuação do setor de controladoria no processo de gestão do BNB? Através de pesquisa, pretende-se alcançar os seguintes objetivos: Geral: O objetivo geral da pesquisa é verificar a atuação da Controladoria no Banco do Nordeste do Brasil S/A BNB sob a perspectiva teórica.

15 Específicos: Identificar as estruturas organizacionais do BNB e do ambiente de Controladoria; Identificar os perfis dos profissionais que gerenciam órgãos destinados ao exercício de controladoria no Banco do Nordeste do Brasil; Caracterizar e analisar as funções exercidas e as ferramentas utilizadas pela controladoria do Banco do Nordeste do Brasil. O referido estudo pressupõe que a controladoria do BNB auxilia a diretoria executiva e os gestores no processo de avaliação de desempenho e resultado dos setores e agências bancárias da organização. A pesquisa se caracterizará como uma pesquisa bibliográfica, documental e de campo, através de um estudo de caso. Serão utilizados métodos de investigação, com fins exploratórios e descritivos, em uma pesquisa quantitativa e qualitativa. Serão utilizados questionários, aplicados a toda equipe da controladoria da instituição, no período de avaliação do exercício de O trabalho está estruturado em algumas seções dentre estas a primeira seção será a introdução que demonstrará a relevância do tema, problematização, objetivos da pesquisa, pressupostos, metodologia, assim como a organização do trabalho. Além da introdução, a monografia irá ser composta do primeiro capítulo, que irá discorrer sobre os conceitos da controladoria, sua área de atuação, atividades, funções e característica do perfil do controller. No segundo capítulo, descreverá um estudo sobre as Instituições Financeiras, seu histórico e definição. O terceiro apresentará um modelo de atuação da controladoria dentro das Instituições Financeiras. O quarto mostra a metodologia da pesquisa, as técnicas empregadas, a instituição objeto do estudo, e a descrição do processo investigativo da pesquisa.

16 O quinto descreve a analise e interpretação dos dados da pesquisa, que mostra à medida do possível, interpreta os principais resultados da pesquisa. E por fim, na conclusão final se verificará o atendimento a questão do problema da pesquisa e a análise do alcance dos objetivos propostos, destacandose a abrangência, as limitações e as sugestões, seguindo-lhe a relação de obras e autores que assinarão empírica e teoricamente o estudo.

17 1 CONTROLADORIA Este capítulo discorre sobre os aspectos conceituais da Controladoria, sua missão, responsabilidade e autoridade, bem como suas funções, localização no organograma empresarial, estrutura e instrumentos de atuação. Tendo em vista que a Controladoria possui um profissional para sua operacionalização (controller), esta seção apresentará o seu perfil, funções, papéis e atuação nas empresas. 1.1 Considerações Iniciais Os debates e críticas quanto a ineficácia da Contabilidade tradicional e enraizada nos princípios fundamentais da contabilidade, enquanto construtora e mantenedora de sistemas de informações, responsável por suprir os gestores com informações úteis e em tempo hábil na condução do processo de gestão das atividades empresariais, já data de algum tempo (CATELLI, 2007). Nessa perspectiva, os autores Jonhson e Kaplan, são taxativos ao afirmarem que: Os atuais sistemas contábeis para administração são inadequados para o meio ambiente (JOHNSON; KAPLAN, 1987, p. 24 apud CATELLI, 2007, p. 344). Na análise da citação dos autores, Catelli (2007) argumenta que a Contabilidade, enquanto ciência tem uma rica base conceitual da qual devemos nos valer e, interagindo de forma multidisciplinar com os demais ramos do conhecimento, buscar a construção de uma via alternativa à Contabilidade tradicional, cuja a base conceitual é inadequada para modelar as informações destinada ao uso dos gestores. Como evolução natural desta Contabilidade praticada identificamos a Controladoria, cujo campo de atuação são as organizações econômicas, caracterizadas numa visão sistêmica interagindo num dado ambiente. Para Catelli (2007) e os autores Mosimann e Fisch (1999), a controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: 1. Como um órgão administrativo com uma missão, funções e princípios norteadores do modelo de gestão e sistema empresa e;

18 2. Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia. Padoveze (2003), por sua vez, conceitua Controladoria como departamento dentro da organização, responsável pelo sistema de informações de toda a empresa, sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos, buscando alcançar os objetivos da empresa e maximização dos resultados. Tem como principal função dar apoio aos gestores na tomada de decisões. Oliveira, Perez Jr. e Santos Silva (2008) entendem Controladoria como o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por muitos autores como estágio evolutivo da Contabilidade. 1.2 Missão da Controladoria Segundo Chagas(2000), a Controladoria é a unidade administrativa dentro da empresa que, por meio da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica da empresa. Segundo, Catelli (2007), cabe, então, à Controladoria, por ser a única área com uma visão ampla e possuidora de instrumentos adequados à promoção da otimização do todo, visto que a maximização isolada das partes não conduz necessariamente ao desempenho do todo, a responsabilidade pelo cumprimento de uma missão muito especial: Assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados (CATELLI, 2007, p. 346). Padoveze (2003), por sua vez, esclarece a missão da Controladoria, citando os autores Heckert e Willson:

19 A Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local que se encontra, à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino (HECKERT; WILLSON, 1963 apud PADOVEZE, 2003, p. 2003). Dessa forma, pode-se explicitar que a missão da Controladoria é dar suporte à gestão de negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão. Para que a missão da Controladoria possa ser cumprida, Catelli (2007) afirma que objetivos claros e viáveis sejam estabelecidos, tais como: Promoção da eficácia organizacional; Viabilização da gestão econômica; Promoção da integração das áreas de responsabilidade. Ainda, segundo Catelli (2007), deverá ter como filosofia de atuação: Coordenação de esforços visando à sinergia das ações; Participação ativa do processo de planejamento; Interação e apoio às áreas operacionais; Indução as melhores decisões para empresa como um todo; Credibilidade, persuasão e motivação. Sobre esse aspecto, Padoveze (2003) complementa que a missão da Controladoria é suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema de apoio a gestão. O sistema de informação de Controladoria é integrado com os sistemas operacionais e tem como característica essencial a mensuração econômica das operações para planejamento, controle e avaliação dos resultados e desempenho dos gestores das áreas de responsabilidade, conforme ilustrado na Figura 1 a seguir.

20 ura 1 Missão da Controladoria e as demais áreas da empresa Fonte: Padoveze (2003, p. 35). Fig Após análise da Figura 1, cabe a Controladoria o processo de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle das operações e seus resultados planejados. Quando do planejamento das atividades empresariais, a empresa espera atingir determinados objetivos econômicos para satisfazer os acionistas do empreendimento, e esses objetivos são o ponto central de atuação da Controladoria. 1.3 Funções As empresas têm uma divisão funcional do trabalho, cujo divisor de águas é a vinculação, destas funções, as suas características operacionais, que são definidas em função do produto e/ou serviço produzido. Uma área de responsabilidade, independentemente de quantas atividades a compõe, desempenha uma ou um conjunto de funções. No caso da Controladoria, estas funções estão ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gestão econômica (CATELLI, 2007).

21 Para Catelli (2007), as funções da Controladoria são cinco, cada uma com características peculiares, conforme Quadro 1 a seguir. Funções Características Auxiliar o processo de gestão à realidade da empresa ante seu meio ambiente Subsidiar o processo de Monitorar o processo de elaboração do orçamento e respectiva consolidação gestão das diversas áreas de responsabilidade da empresa Elaborar a análise de desempenho econômico das áreas Apoiar a avaliação de desempenho Elaborar a análise de desempenho dos gestores Elaborar a análise de desempenho econômico da empresa Avaliar o desempenho da própria área Apoiar a avaliação de resultado Elaborar a análise de resultado econômico dos produtos e serviços Monitorar e orientar o processo de estabelecimento de padrões Avaliar o resultado de seus serviços Gerir os sistemas de informações Definir a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão Elaborar modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias das áreas, para os gestores Padronizar e harmonizar o conjunto de informações econômicas Atender aos agentes do mercado Analisar e mensurar o impacto das legislações do resultado da empresa Atender aos diversos agentes do mercado Quadro 1 Funções da Controladoria Fonte: Adaptado de Catelli (2007). Borinelli (2006), por sua vez, realizou um estudo conceitual sobre as atividades da Controladoria na literatura nacional e internacional, pesquisando 28 (vinte e oito) autores nacionais e 19 (dezenove) estrangeiros, analisando o percentual de citações por autor sobre o resumo das funções da Controladoria, conforme Quadro 2 a seguir.

22 Quadro 2 Resumo das atividades de Controladoria mais citados, segundo a literatura Fonte: Adaptado de Borinelli (2006). Na análise do Quadro 2, constata-se que os autores estrangeiros são mais congruentes que os nacionais, uma vez que, das 16 (dezesseis) atividades constantes no quadro, 7 (sete) foram citadas por mais de 40% dos autores, enquanto no grupo de nacionais isso acontece apenas em duas das atividades. 1.4 Localização da Controladoria no Organograma Empresarial De acordo com Chagas (2000), dependendo do porte da empresa, e de sua estrutura, todas as empresas possuem em seu organograma o departamento Controladoria, órgão dentro da companhia, que detém todas as informações necessárias para a tomada de decisões, e por esse motivo está localizada bem próximo da Diretoria da empresa. No entanto, é salutar considerar que a discussão pode ser feita sob duas abordagens diferentes, quais sejam: (i) a quem a Controladoria está e deve ser subordinada, no organograma da empresa e (ii) se ela exerce autoridade de linha ou se

23 é um órgão de staff, ou seja, uma unidade organizacional que desempenha atividades e funções de apoio e assessoria. De início, é importante entender que a questão do posicionamento do órgão Controladoria na estrutura organizacional e o grau de autoridade atribuído ao seu gestor dependem de vários fatores. Chagas (2000) enumera os seguintes: [...] nível de complexidade das atribuições conferidas ao órgão, porte da organização, patamar tecnológico atual e planejado, e até mesmo o custo envolvido na implantação da estrutura. Além disso, são relevantes os seguintes aspectos: tipo de estrutura organizacional, se funcional, divisional, matricial etc., perfil do gestor da área, cultura organizacional, dentre outros. Segundo Teixeira (2003, p. 96), não há consenso na literatura com relação à discussão da primeira abordagem: A pesquisa literária apresenta uma divergência entre os autores pesquisados quanto à classificação hierárquica do controller na estrutura organizacional das empresas, sendo que existe uma linha de autores que defende que o controller tem que estar classificado como órgão de assessoria ligado diretamente à alta administração (presidente) e a outra corrente, que entende que o controller deve estar classificado como órgão de linha ligado diretamente ao vice-administrador (vice presidente). Iniciando-se a discussão da primeira abordagem, a quem a Controladoria está ou deveria estar subordinada, Borinelli (2006) ao se examinar a literatura encontraramse as seguintes possibilidades: 1) Presidência / CEO (chief executive officer); 2) Presidência ou Vice-Presidência de Finanças; 3) Diretoria ou Vice-Presidência Administrativa e Financeira e; 4) Conselho de Administração. Em que pese a primeira possibilidade, de acordo com Santos (2004), a justificativa para que a Controladoria esteja ligada ao principal executivo decorre da necessidade de controlar a delegação de poderes decorrentes da descentralização empresarial. Para tanto, esse órgão precisa ser independente, o que torna pertinente o argumento de Yoshikawa (1997) de que [...] a Controladoria deve ter a liberdade necessária para o acompanhamento de todas as operações realizadas, sendo independente hierarquicamente em relação às demais áreas da organização [...]. Sobre a segunda possibilidade, de a Controladoria dever estar subordinada à Vice-Presidência de Finanças, considera-se que ela não é adequada, porque as atividades e funções típicas de Controladoria não são de natureza financeira propriamente dita. Ademais, há também a questão da necessidade de independência

24 retratada anteriormente. Se o órgão Controladoria estiver posicionado dentro da Vice- Presidência de Finanças pode haver conflito de interesses, caso o gestor desta última exija, do da primeira, ações que atendam aos melhores interesses da área financeira, mas não necessariamente da organização como um todo. Peleias (2002) e Fernandes (2000) advertem que, para que a Controladoria tenha isenção na orientação às decisões, ela não deve estar vinculada às áreas de responsabilidade que realizam os negócios, pois se o diretor financeiro é responsável por uma parte do resultado econômico da empresa, da mesma forma que os gestores de compras, vendas ou produção, então a otimização do todo também pode implicar sacrifícios para sua área. Quanto à terceira possibilidade, subordinar o órgão Controladoria à Vice- Presidência Administrativa e Financeira, ela segue o mesmo raciocínio da segunda e, portanto, não é adequada. Para Borinelli (2006) é coerente que a Controladoria atue em linha com as demais unidades organizacionais, tendo co-responsabilidade, inclusive, por todas as decisões tomadas pela direção da organização. Por isso ela estar subordinada ao Presidente e não ao Conselho de Administração. Já no que diz respeito à segunda abordagem, nível de autoridade da Controladoria, as possibilidades encontradas na literatura são, basicamente, duas: como órgão de linha e como órgão de staff. Sobre isso, Oliveira (2000), com o qual se concorda, explica que as unidades organizacionais são classificadas em linha e assessoria sendo que [...] as de linha têm ação de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. Dito de outra forma, significa que os órgãos de linha participam das tomadas de decisões e, portanto, são co-responsáveis por elas. Os órgãos de staff, por outro lado, apenas oferecem subsídios para que se tomem decisões, sem participar destas. 1.5 Perfil e funções do controller Segundo Horngren (1985), a palavra controller não existe em nosso vocabulário, foi recentemente incorporada à linguagem comercial e administrativa das empresas no Brasil, através de prática dos países industrializados como os Estados Unidos, e Inglaterra, etc.

25 Ainda, de acordo com o autor, o Controller designava inicialmente, nesses países, o executivo incumbido de controlar ou verificar contas. Com a evolução industrial e comercial, essa definição tornou-se inadequada, visto não abranger a amplitude das funções do controller. No Brasil, principalmente, o desenvolvimento econômico tem provocado o aparecimento de classes profissionais, antes desconhecidas. Embora não ainda regulamentada pelo governo brasileiro a função dos Executivos Financeiros obedece na prática às normas internacionais, que seguem em grande parte o padrão norte americano. Por se tratar de uma atividade relativamente nova no Brasil, é muito natural que ainda pairem muitas dúvidas sobre o papel do controller. A integração entre padrões, orçamentos e contabilidade, principais instrumentos de mensuração à disposição do controller, também constitui ainda apenas um dogma, tanto entre acadêmicos como profissionais. Segundo Chagas (2000), os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa. Para tanto, geralmente o controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação e manutenção de um sistema integrado de informações, que operacionaliza o conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitação de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus gestores, é suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação. É ao controller, mais do que qualquer outro profissional, que os gestores se dirigem para obter orientações quanto à direção e ao controle das atividades empresariais, visto ser ele o responsável pelo sistema de informações da empresa. No entanto, não é atribuição sua dirigir a organização, pois essa tarefa é dos gestores, mas é de sua competência mantê-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual a os possíveis rumos da empresa. Na análise das funções, características, qualificações princípios norteadores, percebe-se o desafio de congregar em único profissional, tal perfil para que o mesmo desenvolva seu papel de forma eficiente e eficaz, na busca da otimização do desempenho e resultado da empresa.

26 2. INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS Este capítulo tem a finalidade de abordar as instituições Financeiras por meio da descrição e da evolução do sistema financeiro brasileiro, procurando enfatizar os acontecimentos históricos e econômicos mais significativos do período, assim como demonstrar seu conceito. 2.1 Surgimento de novas Instituições Financeiras Segundo Turczyn (2005) após a Segunda Guerra Mundial, nascem novas instituições financeiras mundiais como o FMI e o Banco Mundial. Em 1945 é criado no Brasil a Superintendência da Moeda e do Crédito, que futuramente em 1964 daria origem ao Banco Central do Brasil. De acordo com o BACEN (2009) nas décadas de 50 e 60, com a criação do BNDES, do Sistema Financeiro da Habitação, do Banco Nacional da Habitação e da Conselho Monetário Nacional, o país passa por um novo ciclo econômico e o Sistema Financeiro Nacional passa a ser regulamentado através do Banco Central e do CMN, que tornam-se os principais orgãos do sistema. Nesta época tambem surgiram as Instituições Financeiras de apoio a regiões epecíficas: Banco do Nordeste do Brasil, Banco de Crédito da Amazônia, Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul. O surgimento de bancos de investimento e a facilitação dada pelo CMN às empresas para obtenção de recursos exteriores possibilitou um aumento no fluxo de capitais no país. Em 1976, é criado a Comissão de Valores Mobiliários, que facilita a obtenção de recursos pelas empresas, e o Sistema Especial de Liquidação e Custódia, criado em 1979, passou a realizar a custódia e liquidação com títulos públicos como as Letras do Tesouro Nacional e as Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional.

27 2.2.Conceituação O artigo 17 da Lei 4.595/64 estabelece que as instituições financeiras, para os efeitos da legislação em vigor, as pessoas jurídicas públicas ou privadas, que tenham como atividade principal ou acessória a coleta, intermediação ou aplicação de recursos financeiros, sejam eles próprios ou de terceiros, em moeda nacional ou estrangeira, e a custódia de valor de propriedade de terceiros. Sobre esse aspecto, a Instituição Financeira é uma organização no qual o príncipal objetivo é otimizar a alocação de capitais financeiros próprios e/ou de terceiros, obedecendo uma co-relação de risco, custo e prazo, que atenda aos objetivos de quem os contrata, incluindo pessoas físicas ou jurídicas que tenham interesses em sua operação como acionistas, clientes, colaboradores, Cooperados, fornecedores, agências reguladoras do mercado onde a organização opere. A Instituição Financeira opera administrando um equilíbrio delicado entre moedas, prazos e taxas negociados para os capitais que capta (passivos) e para os que aplicam (ativos) no mercado, respeitando os critérios e normas estabelecidos pelas agências reguladoras/supervisoras de cada mercado onde atue. Segundo Brito (2003), as instituições financeiras se dividem em duas classes: as instituições públicas e as instituições privadas: Os bancos públicos tiveram papel essencial no desenvolvimento do país,quando praticamente não havia bancos privados, cabia somente às instituições financeiras controladas pelo governo guardar as economias dos brasileiros, financiar a agricultura e investir em empresas, hoje estas instituições ajudam cada vez mais a população, através de empréstimos para desenvolvimentos de grandes e pequenas empresas, assim como financiamentos habitacionais, empréstimos pessoais entre outras negociações. Finalmente surgiram os primeiros bancos privados no Brasil, abrindo a discussão sobre a necessidade de autorização do poder público para que pudessem funcionar no país. Longo debate se travou até a promulgação do Decreto nº 575, 10 de Janeiro de 1849, que estabelecia normas para a constituição de empresas bancárias, já então sob a forma de sociedade anônima, sendo necessária a permissão estatal, para seu funcionamento. O quadro 3 apresenta a seguinte quantidade de bancos pela estrutura de capital:

28 Bancos (1) Dez Dez Dez Dez Dez Dez Dez Públicos (2) Privados Nacionais Nacionais com Participação Estrangeira (3) Controle Estrangeiro (4) Estrangeiros (5) Total Legenda: 1/ Inclui bancos múltiplos, bancos comerciais e caixa econômica. 2/ Inclui caixas econômicas (estaduais, em funcionamento até Jan/1999, e a Caixa Econômica Federal). 3/ Inclui bancos que detém participação estrangeira. 4/ Bancos múltiplos e comerciais com controle estrangeiro (exceto filiais). 5/ Filiais de bancos estrangeiros. Quadro 3 - Quantidade de bancos pela estrutura de capital Fonte: Adaptado, BACEN (2009) Na análise do o quadro 3 pode-se observar que entre o ano de 2000 a 2006, a quantidade de bancos privados é em média dez vezes mais que a quantidade de bancos públicos, e que dentre estes bancos privados em torno de 10% possui participação estrangeira, o que promove um maior desenvolvimento da economia nacional. 2.3 Histórico No início as instituições financeiras tinham como principal objetivo guardar ou manter os recursos das pessoas que acumulavam fortunas foi então percebido que os bancos poderiam utilizar estes recursos para fazer empréstimos a quem deles necessitasse. Através dessa intermediação pretendia conquistar ganhos, assumindo em contrapartida, os riscos contidos nas operações realizadas. Segundo Turczyn (2005) antes de 1808, ano da chegada da família real ao Brasil, já funcionava uma casa bancária privada no Rio de Janeiro. Esse primeiro banco, que nasceu de um fundo comum formado pelos principais comerciantes e capitalistas da praça, gozava de muita confiança: funcionários públicos ali depositavam seus salários e os proprietários do interior suas economias. BACEM (2009), afirma que com o tempo foram criadas novas Instituições foram surgindo, como a Inspetoria Geral dos Bancos (1920), a Câmara de

29 Compensação do Rio de Janeiro (1921) e de São Paulo (1932), dentre outros bancos, instituições privadas e as Caixas Econômicas fortalecendo o Sistema. 2.4 Formação do Sistema Financeiro O sistema financeiro em operação no Brasil passou por modificações com o intuito de transformá-lo em participante efetivo no processo de desenvolvimento econômico do país. Este sistema passa por profundas transformações, porque o mercado financeiro é, por natureza, um elemento dinâmico no processo de crescimento econômico, por auxiliar e permitir a elevação das taxas de investimento e poupança.

30 O quadro 4 descreve uma parte da evolução bancária; criação do Banco do Brasil, inicialmente operando no Rio de Janeiro e, em seguida, na Bahia (1818) e em São Paulo (1820); liquidação do primeiro Banco do Brasil; aprovação da criação de um segundo Banco do Brasil que, entretanto, não obteve a capitalização mínima para a sua constituição; criação do primeiro banco comercial privado do País (Banco do Ceará), que encerrou suas operações em 1839; criação do Banco Comercial do Rio de Janeiro; criação do Banco da Bahia; criação do Banco do Maranhão; criação do Banco Comercial de Pernambuco e do novo Banco do Brasil; fusão do Banco Comercial do Rio de Janeiro e do Banco do Brasil, mantendo-se esta última denominação. Década de surgimento de outras casas bancárias: Banco Comercial e Agrícola Banco Rural e Hipotecário Banco da Província do Rio Grande do Sul Banco Comercial do Pará. Década de surgimento dos primeiros bancos estrangeiros: London & Brazilian Bank The Brazilian and Portuguese Bank incorporação do Banco do Brasil ao Banco da República dos Estados Unidos do Brasil; liquidação do Banco da República do Brasil; reativação do Banco do Brasil; criação da Inspetoria Geral dos Bancos, subordinada ao Ministério da Fazenda; instalação da Câmara de Compensação e da Carteira de Redescontos, ambas do Banco do Brasil; promulgação da Lei da Usura, estabelecendo um teto máximo de 12% ao ano para a taxa nominal de juros. Quadro 4 Evolução do sistema financeiro Fonte: CHAGAS, (2000). Na análise do quadro 4, houve, portanto, mudança de enfoque, de estrutura e de composição e, também, de modo de atuação do sistema financeiro e das instituições que o compõe. Esse movimento de mudança acompanhou o desenvolvimento da economia nacional como um todo e o movimento internacional do capital. A atuação das instituições foi acompanhada pelo órgão regulador que se encarregou de não só direcionar, mas também

31 acompanhar o seu desenvolvimento na busca de garantir a solidez e segurança do sistema. 2.5 Estrutura e Atribuições Segundo o BACEM (2009), o Sistema Financeiro Nacional (SFN) é composto por órgãos normativos, pelas entidades supervisoras e pelas instituições que operam no mercado. O Quadro 5 apresenta uma visão da estrutura atual do SFN. Órgãos normativos Conselho Monetário Nacional CMN Entidades supervisoras Banco Central do Brasil - Bacen Comissão de valores Mobiliários - CVM Instituições financeiras captadoras de depósito à vista Bolsa de Mercadorias e futuros Demais instituições financeiras Bancos de Câmbio Bolsas de valores Operadores Outros intermediários financeiros e administradores de recursos de terceiros Conselho Nacional de Seguros Privados - CNSP Superintendência de Seguros Privados - Susep IRB Brasil Resseguros Sociedades seguradoras Sociedades de capitalização Entidades abertas de previdência complementar Conselho de Gestão da Previdência Complementar - CGPC Secretaria de Previdência Complementar - SPC Entidades fechadas de previdência complementar ( fundos de pensão) Quadro 5 - Estrutura do SFN Fonte: Adaptado, BACEN (2009) Ainda segundo o BACEM (2009), o Conselho Monetário Nacional (CMN), o Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP), e o Conselho de Gestão da Previdência Complementar (CGPC), compõem o conjunto de órgãos normativos do SFN, cujas atribuições estão sintetizadas no Quadro 5.

32 CMN CNSP ATRIBUIÇÕES DOS ÓRGÃOS NORMATIVOS DO SFN Órgão máximo. Traça as normas de política monetária e de crédito. Órgão responsável por fixar as diretrizes e normas da política de seguros privados. CGPC Órgão colegiado que integra a estrutura do Ministério da Previdência Social e cuja competência é regular, normatizar e coordenar as atividades das Entidades Fechadas de Previdência Complementar (fundos de pensão). Quadro 6 - Atribuições dos órgãos normativos do SFN Fonte: Adaptado de BACEN (2009) As Entidades Supervisoras como o Banco Central do Brasil BACEN, Comissão de valores Mobiliários CVM, Superintendência de Seguros Privados Susep, Secretaria, são autarquias vinculadas ao Ministério da fazenda, já a Secretaria de Previdência Complementar SPC é um órgão do Ministério da Previdência Social. Cada uma destas entidades é responsável por fiscalizar, controlar e zelar pelo desenvolvimento do sistema financeiro.

33 No quadro 7 pode-se observar melhor a divisão dos órgãos operadores do mercado financeiro: Bancos Multiplos com Carteira Comercial Instituições financeiras captadoras de depósito à vista Bancos Comerciais Caixa Econômica Comercial Cooperativas de crédito Agencia de fomento Associação de Poupança e Empréstimo Bancos de Câmbio Bancos de Desenvolvimento Demais instituições financeiras Bancos de Câmbio Bancos de Investimento Banco Nacional de desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) Companhias Hipotecárias Cooperativas Centrais de Crédito Sociedades Crédito,Financiamento e Investimento Sociedade de crédito imobiliário Sociedade de crédito microempreendedor Administradoras de Consórcio Outros intermediários financeiros e administradores de recursos de terceiros Sociedade de arrendamento mercantil Sociedades corretoras de Câmbio Sociedades corretoras de títulos e valores mobiliários Sociedades distribuidoras de títulos e valores mobiliários Quadro 7 Órgãos operadores do mercado financeiro Fonte: Adaptado de BACEN (2009) De acordo com o BACEN (2009), até chegar à atual estrutura, o Sistema Financeiro passou por substanciais mudanças organizacionais e operacionais, especialmente após o Plano Real, com a queda da inflação e a vinda de conglomerados financeiros internacionais.

34 2.6 Produtos bancários De acordo com BRITO (2003), as instituições financeiras atuam no mercado financeiro com diversos produtos, os quais podemos classificar como produtos ativos e produtos passivos. Dentre os produtos ativos as operações se dividem em: aplicações interfinanceiras, aplicações no mercado aberto, aplicações em títulos e valores mobiliários locais e internacionais; e operações de crédito mais importantes: poupança, repasses governamentais, repasses externos, comércio exterior e capital de giro. No grupo dos produtos passivos as operações se dividem em: captações através da emissão de depósitos e notas, tanto no Brasil como no exterior, em moeda local e estrangeira; obtenção de linhas bancárias para fomento do comércio exterior; captação de recursos para financiar o sistema financeiro da habitação; captação no mercado aberto e obtenção de fundos governamentais por intermédio de órgãos voltados ao desenvolvimento da economia brasileira, como o Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico Social (BNDES).

35 3. CONTROLADORIA EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS O principal objetivo deste capítulo é enfocar o exercício da controladoria nas instituições financeiras a partir de uma reflexão em torno da literatura, descrevendo os elementos que se julgam necessários para eficiência da mesma em um ambiente como o das instituições financeiras que apresentam aspectos peculiares que se configuram como desafios ao exercício da controladoria. 3.1 Missão da controladoria em Instituições financeiras Segundo Chagas (2000), nas instituições financeiras, a unidade administrativa responsável pela controladoria tem a missão de induzir e orientar todos os esforços individuais em direção ao cumprimento dos objetivos da empresa, tendo como prioridade a maximização do resultado global. Para que a entidades cumpram sua missão é necessário um sistema integrado de informações gerenciais, legais e fiscais que possibilitem a mensuração e controle do desempenho econômicofinanceiro da instituição, de cada uma das suas áreas de responsabilidade e seus respectivos gestores, e do resultado dos eventos, transações, produtos, serviços e operações, dos clientes, e de cada uma das atividades exercidas. Para tanto, deverão ser levados em consideração os fatores de risco e custos, pois são através deles que se dá a diferenciação competitiva dessas instituições. Ainda segundo Chagas(2009) o sistema de informações que irá operar dentro da organização deverá ser dinâmico o suficiente para fornecer e consolidar informações do passado e do presente e, especialmente, projetar o futuro, favorecendo a ligação dos desempenhos previstos com os realizados, e assim apoiando a instituição, para que ela possa maximizar seus resultados. 3.2 Atividades Gerais Na visão de Brito (2003) as atividades básicas da controladoria nas instituições financeiras são as seguintes:

36 1. elaborar, implantar e gerir o sistema de informações contábeis e gerenciais, envolvendo também o acompanhamento de metas estabelecidas, a consolidação de todo processo orçamentário, a análise e o acompanhamento do desempenho dos gestores e dos diferentes produtos do banco, bem como outras informações financeiras relevantes para suporte à tomada de decisões, bem como resultado por cliente, agência, setor de atividade, entre outros; 2. preparar e fornecer informações para as autoridades reguladoras; 3. responsabilizar-se pela contabilidade, tanto na definição de políticas internas quanto pela integridade dos dados; e 4. acompanhar e atualizar os controles internos gerais da instituição. Estas atividades objetivam melhorar e garantir a condução ordenada e eficiente da empresa, observar os riscos, para que estes sejam mantidos em níveis estáveis, e preparar e analisar os resultados das atividades. 3.3 Funções Segundo Catelli (2007), as atividades de controladoria nas instituições financeiras, devem configurar uma estrutura integrada que se materialize através dos planos, orçamentos, projeção e simulação de resultados, observância da conformidade de limites e de índices, análise econômico-financeira de unidades, produtos e serviços, e da produção e consolidação de informações gerenciais. Segundo Chagas (2000), ao realizar pesquisa com foco em aspectos do exercício da Controladoria em instituições bancárias que atuam no Brasil, identificou os seguintes grupos de funções inerentes a controladoria: Contabilidade Estratégica; Simulações/Projeções; Acompanhamento dos Riscos;

37 Desenvolvimento e Manutenção de Metodologias, Modelos e Sistemas de Informações para Gestores; Compliance. ( conformidade). A seguir, serão apresentadas as características de cada função da controladoria em instituições financeiras Contabilidade Estratégica De acordo com Chagas (2000), contabilidade Estratégica compreende a geração de informações voltadas para o desenvolvimento da estratégia empresarial, permitindo a avaliação das repercussões internas das políticas de mercado, econômica, financeira e de crédito, bem como a realização de análises comparativas com outras empresas acerca dos índices de desempenho, liquidez, rentabilidade, retorno sobre o Ativo, Patrimônio Líquido, dentre outros, sua utilização reveste-se de importância para os usuários, pois contribui para ações decisórias ágeis e seguras, facilitando o alcance dos objetivos desejados pelas organizações. Segundo Porter (1990), para se ter a percepção da vantagem competitiva de uma organização não basta observar a empresa como um todo, pois a origem da vantagem competitiva está nas inúmeras atividades distintas que a empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma das atividades pode contribuir para a diferenciação da empresa ou para a posição de custos relativos. Tendo em vista que as instituições financeiras passaram a conviver, nos últimos anos, num meio cada dia mais competitivo, e, procurando fazer uma ligação dos preceitos de Porter e as funções de uma controladoria dessas instituições, torna-se possível observar que, para o exercício da controladoria é importante que seja a compreendido cada componente da cadeia de valor da instituição financeira, e como ela está inserida no ambiente empresarial.

38 3.3.2 Simulações/Projeções Ainda segundo Chagas (2000), as atividades de simulação e projeção objetivam basicamente: a produção, de cenários, metas e perspectivas, que informam sobre os principais elementos que influenciam a decisão gerencial, especialmente os que interferem no resultado da instituição financeira como um todo e de cada uma das áreas, individualmente. Esses elementos são, dentre outros, as margens financeiras de captação e aplicação; a margem da prestação de serviços; as despesas administrativas; a contribuição da tesouraria na gestão financeira; a tributação; o fluxo de caixa gerado; as taxas de retorno; o ponto de equilíbrio, etc.; a oferta, aos gestores, de instrumentos de apoio à decisão, que sejam capazes de simular e projetar resultados com base nos números orçados (receitas, despesas, aplicações, captações, etc.), no fluxo operacional de recursos, no planejamento tributário, pagamento de impostos de responsabilidade do Banco, Provisão para Devedores Duvidosos, contingências fiscais e outras. Deverá ficar clara, para o gestor, a repercussão de cada decisão individual no resultado global da instituição bancária. Sobre esse aspecto Carvalho (1993), ao comentar sobre as vantagens dos modelos de simulação na gestão bancária, assegura: As simulações aumentam o valor do planejamento estratégico e auxiliam o processo de gestão da rentabilidade. Os modelos de simulações também permitem que gerentes de riscos inexperientes testem suas estratégias, sem implementá-las na realidade.

39 3.3.3 Acompanhamento de Riscos Chagas (2000), afirma que os aspectos que acentua a diferenciação das instituições financeiras em relação a outros segmentos econômicos é a credibilidade. BACEN (2009), a moeda é a mercadoria dos bancos e se constitui, para os agentes econômicos, no referencial para as operações de compra, venda e troca de bens e serviços. A cada fato econômico corresponde ao menos uma operação de natureza monetária que se realiza junto a uma instituição financeira. Assim, a estabilidade do sistema financeiro é fundamental para a própria segurança e estabilidade das relações entre os agentes da economia. A ausência de credibilidade no sistema desencadeia a fuga dos titulares de ativos financeiros para outros mercados (de bens móveis e imóveis) ou para a compra de moeda estrangeira. Teixera (2003), o controller deve, portanto, zelar pela manutenção da credibilidade da instituição financeira a que se vincula, sendo consciente de que um sistema financeiro estável tem o relevante papel de induzir o crescimento equilibrado do País. Turczyn (2005), a manutenção da credibilidade implica a incorporação, às funções da controladoria, do acompanhamento das ações das diversas áreas da empresa, sobre a identificação, mensuração e gerência dos principais fatores de risco aos quais se expõem as operações bancárias. A perspectiva de ganho, em grande parte das transações realizadas pelas instituições financeiras, está associada ao grau de risco envolvido. Quanto maior o risco, maior o ganho; e vice-versa. Os bancos, enquanto contraparte de operações, apresentam riscos que também são influenciados pela qualidade de sua gestão interna. Nos últimos anos, acentuam-se as exigências externas direcionadas para o aperfeiçoamento da gestão de riscos e de controles internos. No estágio atual do quadro econômico-institucional e regulatório, a instituição financeira que assuma riscos cujo controle fuja do domínio de seus administradores estará certamente com sua continuidade ameaçada.

40 Dada a importância do assunto para as controladorias das instituições financeiras, Brito (2003), classifica os principais riscos financeiros e operacionais da seguinte maneira. Figura 2 Riscos inerentes as instituições financeiras. Fonte: Adaptado Brito (2003) De acordo com Brito (2003), a administração de riscos faz parte da atividade bancária, principalmente no atual ambiente em que a s instituições financeiras interagem, onde os riscos se apresentam de diversas formas e com características variadas. Cada instituição busca cada dia mais a maximização do retorno e a minimização do risco Desenvolvimento e Manutenção de Metodologias, Modelos e Sistemas de Informações para Gestores. A importante participação no conjunto de atividades de desenvolvimento e manutenção de metodologias, modelos e sistemas de informações gerenciais, para uso nas instituições financeiras, possivelmente, poderá ser considerado, uma das

41 principais funções da controladoria nessas organizações. Dentre as tecnologias referenciadas na bibliografia consultada, vale ressaltar o modelo GECON Gestão Econômica. Segundo CATELLI (2007, p. 31), o GECON; Estrutura-se com base em um entendimento da missão da empresa, do conjunto de crenças e valores da organização, da estrutura organizacional, da realidade operacional e das características dos gestores empresariais. Ainda segundo Catelli (2007), com base nesse entendimento, o modelo orienta uma seqüência de etapas do processo de Gestão Empresarial e materializa os diversos impactos dos subsistemas empresariais no sistema de informações gerenciais com soluções em processamento de dados. De acordo com Catelli (2007), para adotar um modelo de avaliação de resultados e desempenhos que possua critérios bem definidos e que possibilite a mensuração da contribuição dos produtos e serviços, das diversas áreas de uma instituição financeira, deve contar com participação e, se possível, com a liderança, da área de controladoria. O controller, deve ser o principal responsável pela guarda, e divulgação para as outras áreas do banco, das informações sobre tecnologias. É importante que as metodologias, sistemas e modelos que fazem parte das instituições financeiras mantenham coerência entre si e que tornem possível o acompanhamento dos resultados dos produtos e serviços bancários, assim como o desempenho das unidades e de cada um dos gestores. Devem também possibilitar, a apuração de custos e receitas para que seja possível mensurar quanto cada transação contribui para o resultado do banco Compliance De acordo com Chagas(2000), são vários os fatores que contribuem para a credibilidade de uma instituição financeira e dentre estes fatores muitos tem ligação com o exercício da controladoria: a capacidade de visualizar o futuro em função do estudo da concorrência e das variáveis ambientais, simular alternativas de ação, aferir e acompanhar as exposições a riscos, produzir informações gerenciais,

42 acompanhar a qualidade da gestão interna, etc.. Todos esses assuntos guardam vinculação com a atividade de compliance. Ainda segundo Chagas (2000), o termo compliance significa aquiescência, conformidade. Estar em compliance é o mesmo que estar em conformidade (com uma norma, com um padrão, com o direcionamento estratégico, com a missão da empresa, etc.). Existe diferença entre compliance e controles internos. Nesse sentido um dos principais objetivos dos controles internos é garantir conformidade, compliance. Em decorrência dos grandes prejuízos e das falências de muitos bancos ocorridas nos últimos anos em virtude da ausência ou baixa qualidade dos seus sistemas de controles internos, foram realizados estudos no sentido de identificar as fontes de deficiência desses controles. De acordo com o BACEN(2009), no Brasil, a regulamentação tem buscado se harmonizar com as recomendações de órgãos e entidades internacionais reconhecidas, especialmente as emanadas do Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia, do Bank for International Settlements BIS. Esse Comitê foi criado pelos representantes dos bancos centrais dos países do Grupo dos Dez, em 1975, na cidade da Basiléia. O denominado Acordo da Basiléia, proveniente daquele Comitê, estabeleceu parâmetros para determinação do capital exigido dos bancos, adequando-o aos níveis de riscos de suas operações ativas. Essa exigência precisa ser acompanhada permanentemente pelas instituições financeiras. O Comitê aprovou, ainda, os 13 Princípios para uma Supervisão Bancária Eficaz, que visam, em essência, prever mecanismos para assegurar a qualidade dos ativos das instituições, minimizar a exposição dos bancos a riscos e a prevenir que a instituição seja usada, mesmo que não intencionalmente, para atividades criminosas. Em setembro de 1998, o Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia divulgou a versão definitiva do documento Instrumentos para os Sistemas de Controles Internos em Organizações Bancárias. Esse documento reconhece a importância dos controles internos, do sistema de informações gerenciais e do compliance para a viabilidade da instituição financeira. Dentro deste contexto, as atividades da controladoria, consistem em assegurar a conformidade da instituição em relação aos limites regulatórios e às regras padronizadas, tanto de caráter externo como interno.

43 4 ASPECTOS METODOLÓGICOS Metodologia, etimologicamente, significa o estudo dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer ciência. Segundo Demo (1985) é uma disciplina instrumental, a serviço da pesquisa. Neste capítulo, procura-se descrever a metodologia utilizada no decorrer do desenvolvimento do trabalho. 4.1 Natureza da pesquisa Deu-se preferência a um estudo descritivo, tendo como assunto a ser analisado: controladoria nas instituições financeiras: um estudo de caso do BNB. Neste estudo foram usados, como suportes metodológicos, a revisão analítica da literatura sobre o tema, e uma pesquisa de campo para levantamento de dados. A opção pela pesquisa de campo é explicada pelo fato de que a ênfase do estudo é investigar a controladoria exercida na prática, no cotidiano das instituições financeiras, em especial do BNB. 4.2 Caracterização da organização e dos sujeitos pesquisados A realização da pesquisa de campo compreendeu o estudo de caso realizada no Banco do Nordeste S/A (BNB) que é uma sociedade anônima de economia mista aberta que atua como banco múltiplo e, como tal, está autorizado a operar em todas as carteiras permitidas às instituições financeiras assim classificadas, exceto na de crédito imobiliário. O Capital do BNB esta distribuído da seguinte maneira: 94,21% sob o controle do Governo Federal, 4,42% sob controle do Fundo Nacional de Desenvolvimento FND, BNDESPAR participa com 0,50%, e em poder de Outros (9.296 acionistas) está o percentual de 0,87%. As informações a respeito da controladoria do BNB foram cedidas pela instituição, sendo garantida, neste trabalho, a confidencialidade dos resultados a que tivemos acesso durante o estudo. Antes da conclusão deste trabalho, submeteu-se à empresa o resultado do mesmo para a confirmação da não

44 divulgação de informações que pudessem ser consideradas confidenciais, e para que fosse analisado a atuação da controladoria a luz de sua base conceitual. De acordo com o site do BNB (2009), a Instituição tem como missão impulsionar o desenvolvimento sustentável da região Nordeste suprindo os empreendimentos da região com os recursos financeiros necessários para realizálos. Possui atualmente 180 agências, estando presente nos nove Estados do Nordeste do Brasil, no norte de Minas Gerais e Espírito Santo. Dentre estas, quatro estão localizadas em Brasília, Belo Horizonte, Rio de Janeiro e São Paulo, e atuam como captadoras de negócios para a região. Seu corpo funcional é formado de funcionários (abril de 2009) e, por intermédio de agências itinerantes e do trabalho dos agentes de desenvolvimento, consegue atender os municípios que compõem a sua área de atuação. O setor de controladoria do BNB possui 19 funcionários. Foram entrevistados 7 funcionários o que significa 36% de participação do total de colaboradores da pesquisa. Os participantes possuem as seguintes funções: Gerente de ambiente, Gerente de produtos e serviços, Gerente executivo e analista de negócios, nos quais 1 é gerente de ambiente, 2 são Gerentes de produtos e serviços, 2 são gerentes executivos e 2 são analistas de negócios.

45 5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Este capítulo busca apresentar a análise e interpretação dos dados obtidos mediante uma pesquisa realizada no Banco do Nordeste do Brasil S/A, desenvolvida com a finalidade de atender os objetivos geral e específicos da pesquisa. Para melhor exposição da análise e interpretação dos dados, este capítulo encontra-se estruturado em cinco seções. Na seção inicial, será apresentado o histórico do BNB, para um maior esclarecimento de como tudo começou, em seguida está apresentada a estrutura organizacional do BNB, logo após a estrutura organizacional da controladoria e suas funções, e por fim, estão os resultados produzidos pela pesquisa junto aos respondentes quanto ao perfil dos profissionais e a atuação da controladoria para atingimento dos objetivos da organização. 5.1 Caracterização da Empresa Histórico do BNB De acordo com o site do BNB(2009),os anos 50 marcam o início da trajetória do Banco. Na época, foi realizado amplo estudo sobre a economia, cuja apreciação constituiu a base científica para o nascimento da instituição. Com apoio de cooperação técnica de missões internacionais, iniciaram-se atividades pioneiras, entre as quais a experiência do crédito rural supervisionado, em articulação com a ANCAR - Associação Nordestina de Crédito e Assistência Rural, a assistência a cooperativas e a introdução da prática de elaboração e avaliação de projetos como pré-requisito para a obtenção de financiamentos. O principal objetivo era implementar uma nova mentalidade empresarial na Região. Criação Segundo informações colhidas no site do BNB (2009), ao retornar de uma viagem ao Nordeste para ver de perto os estragos causados pela seca de 1951,o

46 então Ministro da Fazenda, Horácio Láfer, apresentou exposição de motivos ao Presidente Getúlio Vargas para a fundamentação da lei que criaria o Banco. Com essa iniciativa do Presidente da República (Getúlio Vargas), a Lei no.1649 de 19/07/1952 criou o Banco do Nordeste do Brasil S.A. com o objetivo de fomentar o desenvolvimento da região Nordeste que, assolada pelas constantes secas e pela escassez de recursos estáveis, carecia de um organismo financeiro capaz de estruturar sua economia. Desenvolvimento O site do BNB (2009), afirma que em 03/08/61, o Banco do Nordeste contraiu seu primeiro empréstimo estrangeiro junto ao Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) no valor de US$ 10 milhões. Esses recursos possibilitaram o financiamento de atividades diversificadas no setor industrial, o que permitiu, dentre outros aspectos, a implementação de programas voltados para o reequipamento e modernização da indústria têxtil regional. Nesse mesmo período, o Banco do Nordeste e a Universidade Federal do Ceará elaboraram o projeto de criação do Centro de Treinamento em Desenvolvimento Econômico Regional (CETREDE), com o propósito de qualificar mão de obra local para suprir a industrialização emergente. Em 1971, o BNB cria, em caráter pioneiro na Região, o Fundo de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FUNDECI), para apoio a projetos de pesquisas econômicas e agronômicas em busca de alternativas tecnológicas para o Nordeste, notadamente no setor agrícola e no semi-árido. Nesse mesmo ano, é criado o Sistema Regional de Promoção de Exportações e o incentivo ao turismo no Nordeste ganha a sua primeira campanha publicitária promovida pelo Banco. Em 1984, foi inaugurado o Centro Administrativo Presidente Getúlio Vargas, no Passaré, em Fortaleza, que reuniu órgãos da administração do Banco antes dispersos em vários prédios e possibilitou ambiente adequado à realização de reuniões, seminários, cursos e outros eventos, promovidos pelo Banco ou por outras instituições.

47 Em 1995, inicia-se o maior processo de mudança já realizado no Banco do Nordeste, começando com o redesenho do processo de concessão de crédito, que assegurou maior agilidade nas operações, e com a reorientação da rede de agências, que passam a ter modelos diferenciados em função do mercado. Adotase o modelo de gestão participativa, possibilitando que os funcionários se engajem na construção das mudanças na empresa, discutindo assuntos estratégicos que afetam sua atuação. Capacitação e modernização tecnológica recebem atenção especial: são oferecidas cerca de oportunidades de treinamento, interno e externo; amplia-se a rede de comunicação de dados e são adquiridos microcomputadores de última geração, passando o Banco a contar, praticamente, com um micro por funcionário. O Banco desenvolve intensa articulação com os governos estaduais e classes empresariais da região, ampliando o nível de parceria e incorporando em suas ações as prioridades econômicas estaduais, através de convênios e protocolos firmados em todos os Estados. Em 2001 neste ano, o Banco ampliou parcerias e programas para atender às demandas regionais, em especial dos micros e pequenos empreendedores. Utilizando instrumentos inovadores de capacitação à distância, mais que dobrou as oportunidades de capacitação propiciadas aos agentes produtivos, superando a marca de dois milhões de oportunidades ao final do ano. Também ampliou as linhas de financiamento, criando os programas Nordeste Energia, de apoio à infraestrutura de eficiência energética, e Nordeste Mel, de desenvolvimento da apicultura. Para modernizar e facilitar o relacionamento com os clientes, oi implantado o Sistema Nordeste Eletrônico, home-banking ampliado, com funções específicas de uma Banco de desenvolvimento. A área geográfica de atuação do Banco passou a abranger municípios, alcançando o Vale do Mucuri, em Minas Gerais. Como parte do programa de fortalecimento das instituições financeiras federais, o Banco obteve aporte de capital da ordem de R$ milhões, adequando-se às novas regras prudenciais do sistema financeiro.

48 5.1.2 Estrutura Organizacional Segundo o site do BNB (2009), o funcionamento das estruturas organizacionais da Instituição, que são um conjunto articulado de relações, responsabilidades, autoridades, comunicação e decisões, agrupam as pessoas e os recursos em: Áreas: cada uma configurada por função organizacional ou conjunto de funções organizacionais, distintas e complementares, demandadas por um ou mais processos, constituindo uma Unidade Administrativa e um Centro de Custo; Ambientes: cada um formado por grupamento de atividades semelhantes que compõem funções organizacionais específicas, constituindo uma Unidade Administrativa e um Centro de Custo; Células: cada uma abrigando atividades específicas que configuram subdivisões de funções organizacionais, constituindo uma Unidade Administrativa e um Centro de Custo. Resumidamente, podemos dizer que a estrutura organizacional do Banco está assim constituída:

49 Resumidamente pode-se dizer que a estrutura organizacional do Banco está assim constituída: Figura 3 Organograma do BNB Fonte: BNB ( 2009). São 177 agências distribuídas com os nove Estados nordestinos e o norte dos Estados de Minas Gerais e do Espírito Santo, além de outras quatro agências extraregionais, especializadas em atração de investimentos produtivos, privados, e sediadas em São Paulo (SP) Rio de Janeiro (RJ) Belo Horizonte (MG) e Brasília (DF) totalizando assim 181 agências. O Banco do Nordeste possui um modelo orgânico, baseado em ambientes e células de trabalho, que dá agilidade às suas ações junto aos clientes. O modelo orgânico do Banco do Nordeste incorpora a visão sistêmica dos processos; a noção de interdependência das áreas; a noção da

50 Direção Geral como fornecedora de serviços à rede de agências: e o sentido de orientação para o cliente Controladoria do BNB e suas Funções Após um período de extensos estudos, em , por intermédio da Resolução No. RD/5.148, a Diretoria do Banco do Nordeste aprovou a estrutura organizacional da Área de Controle Financeiro, subordinada diretamente à Diretoria Financeira e de Câmbio e composta por quatro ambientes: - Ambiente de Controladoria; - Ambiente de Gestão tributária - Ambiente de Contabilidade; - Ambiente de controle de operações de crédito. As mudanças buscam atingir, fundamentalmente, os seguintes objetivos: a) Fiel cumprimento da legislação e das recomendações dos órgãos reguladores; b) Necessidade de segregação das funções; c) Definição quanto ao exercício das funções de Planejamento, Controladoria, Controles Internos, Orçamento, Contabilidade e Auditoria; e) Melhor gestão contábil-financeira dos recursos do Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste (FNE); f) Melhor acompanhamento das metas estratégicas e operacionais; g) Avaliar e divulgar o custeio das atividades sociais desenvolvidas para o Governo Federal, tendo em vista assegurar a sustentabilidade do Banco; h) Implementar sistema de orçamento e o controle de sua execução, de modo a permitir melhor gerenciamento das despesas administrativas. A responsabilidade básica da Área de Controle Financeiro é administrar todo o processo de registro contábil dos atos e fatos; conciliar contas e elaborar as demonstrações contábeis; gerenciar as atividades inerentes à tributação e coordenar o planejamento tributário da Instituição; manter as informações

51 gerenciais corporativas do Banco; orçar e projetar resultados; realizar o controle gerencial do FNE; efetuar o controle e análise das carteiras de crédito; consistir as bases de dados e informações; administrar o fluxo de informações para atendimento de demandas internas e externas e controlar as carteiras de crédito terceirizadas. A Área de Controle Financeiro se estrutura basicamente assim: Figura 4 Organograma da Área de Controle Financeiro Fonte: BNB (2009). No que respeita especificamente ao Ambiente de Controladoria, a estrutura aprovada prevê, como responsabilidade básica estruturar e analisar informações econômico-financeiras do Banco, incluindo análise prospectiva, no que se refere a orçamentos e projeções de resultados, gerenciamento de riscos e de custos e realizar a gestão contábil-financeira do Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste. O Ambiente de Controladoria compõe-se de três células como nos mostra o organograma:

52 Figura 5 Organograma da Controladoria Fonte: BNB (2009). Segundo o site do BNB (2009), são as seguintes funções aprovadas para o Ambiente de Controladoria de acordo com cada uma de suas células: Célula de Controle Gerencial do FNE Gerir os sistemas inerentes ao negócio da Unidade; acompanhar os níveis de inadimplência: total, por programa e por clientes; acompanhar os saldos dos valores alocados e a alocar do FNE; analisar e acompanhar as contas patrimoniais e de resultados do FNE; calcular os limites operacionais, na forma definida legalmente, bem como acompanhar o seu cumprimento, tais como: limite de aplicação por Estado; Limite de Aplicação no Semi-árido; Recursos para Crédito Comercial; PRONAF, etc; controlar os ingressos e disponibilidades do Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste (FNE); Efetuar cálculo e apropriação do del-credere, taxa de administração e remuneração das disponibilidades do Fundo; efetuar controle e repasse do FNE a outros bancos; gerar informações para o Ministério da Integração e preparar relatório de atividades e resultados do Fundo; preparar relatórios de execução orçamentária do FNE e das informações para a Secretaria Federal de Controle; prestar informações a auditores e outros órgãos externos.

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