DSECRETARIA DE ESTADO DOS NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO

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1 DSECRETARIA DE ESTADO DOS NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL PM NELSON FREIRE TERRA CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS I Cap PM Marcel Lacerda Soffner 5ª EM/PM. São Paulo 2008

2 SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL PM NELSON FREIRE TERRA CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS I COMUNICAÇÃO SOCIAL PORTA-VOZ: RESULTADOS E CARÊNCIAS A PARTIR DA IMPLANTAÇÃO NA PMESP Cap PM Marcel Lacerda Soffner 5ª EM/PM. Monografia de conclusão de curso, sob orientação do Professor Doutor Luiz Alberto de Farias Professor da Escola de Comunicação e Artes da USP. São Paulo 2008

3 SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL PM NELSON FREIRE TERRA CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS I COMUNICAÇÃO SOCIAL PORTA-VOZ: RESULTADOS E CARÊNCIAS A PARTIR DA IMPLANTAÇÃO NA PMESP Cap PM Marcel Lacerda Soffner 5ª EM/PM. Banca Examinadora: Cel Res PM Paulo Regis Salgado Presidente. Ten Cel PM Luiz Dias Filho 2º Membro. Professor Benedito de Lima. 3º Membro. São Paulo, 06 de outubro de 2008.

4 Dedicatória A minha esposa, Sônia Maria Reis Soffner, e aos meus filhos, Victoria e Riccardo, por minha ausência durante a confecção deste trabalho. Aos meus pais, Sebastião e Marisa por possibilitarem mais uma etapa no meu aperfeiçoamento. Aos meus irmãos Christine, Patrícia, Rodrigo e familiares, pelo amor, dedicação e incentivo nos momentos mais difíceis.

5 Agradecimentos A Deus, por mais esta oportunidade de evolução. Ao Professor Doutor Luiz Alberto de Farias, pelas sábias orientações nos momentos de dúvida. Aos Oficiais, Praças e Funcionários Civis da 5ª Seção do Estado Maior da Polícia Militar do Estado de São Paulo, pelo apoio na elaboração desta obra. Ao Comando do CAES, Instrutores, Professores e demais integrantes dessa digna casa de ensino, pelos conhecimentos que foram transmitidos.

6 Epígrafe SÓ DEPENDE DE NÓS... "Hoje levantei cedo pensando no que tenho a fazer antes que o relógio marque meia noite. É minha função escolher que tipo de dia vou ter hoje. Posso reclamar porque está chovendo ou agradecer às águas por lavarem a poluição. Posso ficar triste por não ter dinheiro ou me sentir encorajado para administrar minhas finanças, evitando o desperdício. Posso reclamar sobre minha saúde ou dar graças por estar vivo. Posso me queixar dos meus pais por não terem me dado tudo o que eu queria ou posso ser grato por ter nascido. Posso reclamar por ter que ir trabalhar ou agradecer por ter trabalho. Posso sentir tédio com o trabalho doméstico ou agradecer a Deus por ter um teto para morar. Posso lamentar decepções com amigos ou me entusiasmar com a possibilidade de fazer novas amizades. Se as coisas não saíram como planejei posso ficar feliz por ter hoje para recomeçar. O dia está na minha frente esperando para ser o que eu quiser. E aqui estou eu, o escultor que pode dar forma. Tudo depende só de mim." (Charles Chaplin)

7 RESUMO A atividade de Porta-voz nas organizações é precedida de um processo integrado em todas as áreas da comunicação. Na Polícia Militar do Estado de São Paulo, implementou-se o sistema de Porta-Voz no começo do ano de 2006, como um dos objetivos estratégicos de comunicação na PMESP, de lá para cá, não ocorreu uma análise de como se desenvolveu a atividade, quais as necessidades, quais os caminhos percorridos e se a Instituição adotou a melhor solução. O objetivo desta obra é diagnosticar como está o processo, neste momento. Mostrar a doutrina e conhecimentos científicos, através da pesquisa, na área de relações públicas e assessoria de Imprensa, com o fito de lastrear a atividade do Oficial que exerce as funções de Porta-voz, assim como propor soluções. Como conclusão deste tema, percebe-se que há necessidade, após o levantamento realizado, de se aperfeiçoar as atividades de comunicação social, com Porta-vozes na Instituição, com o intuito de melhorar a capacidade técnica e difundir as práticas e processos junto ao efetivo da PMESP. Palavras chaves: PORTA-VOZ; MEDIA TRAINING; POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO; RELAÇÕES PÚBLICAS; ASSESSORIA DE IMPRENSA.

8 ABSTRACT The activity of Spokesman in the organizations is preceded of a process integrated in all the areas of the communication. In the Military Policy of the State of São Paulo, the system of Spokesman in the start of the year of 2006 was implemented, as one of the strategical objectives of communication in the PMESP, since then, did not occur an analysis of as if it developed the activity, which the necessities, which the covered ways and if the Institution adopted the best solution. The objective of this workmanship is to diagnosis as it is the process, at this moment. To show to the doctrine and scientific knowledge, through the research, in the area of public relations and assessorship of the press, I look with it of lastrear the activity of the Officer who exerts the functions of Spokesman, as well as considering solutions. As conclusion of this subject, one perceives that it has necessity, after the carried through survey, of if perfecting the activities of social communication, with Spokesmen in the Institution, intention to improve the capacity technique and to spread out the practical ones and processes next to the cash of the PMESP KEY WORDS: SPOKESMAN; MEDIA TRAINING; MILITARY POLICE OF THE STATE OF SAO PAULO, PUBLIC RELATIONS, PRESS OFFICER

9 PREFÁCIO A segurança das palavras Falar sobre segurança. Falar com segurança. De modo geral, esses dois elementos costumam gerar ansiedade para os que têm a missão de atuar como porta-vozes de uma organização e também aos que trabalham na gestão da comunicação pública ou privada. Imagine para os que precisam falar para grandes veículos de comunicação sobre um tema tão delicado quanto a segurança pública. Há muito não mais se atribuem superpoderes à imprensa, mas todos continuamos a crer na importância da clareza que toda notícia precisa ter. Notícia é a interpretação dos fatos, é a absorção do que se disse e até mais que isso, do que não foi dito, mas se percebeu. Se a forma, em dadas circunstâncias, informa o conteúdo, a modulação do que se diz e de como se transmite é essencial para a gestão dos relacionamentos com os diversos públicos, sejam eles ligados direta ou indiretamente às organizações às quais toque a notícia. O mundo corporativo é demasiado complexo e alguns desses recortes podem ser ainda mais densos. Em determinados espaços o risco de crise é iminente. Conflitos materiais e simbólicos podem eclodir a qualquer momento. É nessas horas que a organização precisa agir com rapidez e com certeza. A segurança, antes citada, é algo delicado sobre o que se falar. Reza a lenda que a má notícia é mesmo a melhor notícia, a mais desejada. Diante disso, a idéia de que todos desejem o grotesco, o extremo como elemento de consumo, visto que a

10 Prefácio 10 notícia é um produto à venda, como enuncia o livro com esse título da Profa. Cremilda Medina, fica ainda mais forte. Não obstante a curiosidade por vezes até mórbida presente no ser humano, a segurança pode, sim, falar de aspectos positivos. A recepção da boa notícia pode ser também um resultado de construção de relacionamentos com os diversos públicos, notadamente a imprensa. Predisposições favoráveis ou negativas sempre existiram e continuam a influenciar as escolhas. Colocar em debate a qualificação dos processos de relacionamento com a mídia e propor reflexões e alternativas para essa interface é o principal mérito de Comunicação social porta-voz: resultados e carências a partir da implantação na PMESP, trabalho desenvolvido no âmbito do Centro de Aperfeiçoamento e Estudos Superiores Cel PM Nelson Freire Terra, em nível de pós-graduação Stricto sensu pelo Cap. PM Marcel Lacerda Soffner, integrante da 5ª Seção do Estado Maior da PMESP, área cuja expertise é exatamente lidar com questões comunicacionais da Instituição paulista. A dissertação do Cap. Soffner atende a demandas percebidas por ele e por seus oficiais superiores, que no dia-a-dia recebem demandas tanto do interior da Instituição, que por seu tamanho necessita da atuação de diversos porta-vozes, quanto das mídias locais, regionais e nacionais. O trabalho, assim, é uma espécie de devolutiva, pois todo o tempo pauta seu desenvolvimento nas características peculiares da PMESP.

11 Prefácio 11 Formada por um conjunto completo de temáticas, todas interconectadas e muito bem orquestradas, a dissertação apresenta um amplo estudo sobre os processos de comunicação relacionados à comunicação e à formação de portavozes. Para isso o Cap. Soffner utilizou-se da bibliografia disponível e enveredou-se pelo campo, realizando pesquisas primárias de modo a consolidar as percepções já existentes e pode apontar caminhos, objetivo de seu trabalho. A competência, seriedade e dedicação do Cap. PM Marcel Lacerda Soffner é materializada nesta obra, que agrega, inquestionavelmente. A partir de minha vivência de duas décadas nessa temática, penso que Comunicação social porta-voz: resultados e carências a partir da implantação na PMESP contribuirá significativamente para os estudos da temática nas questões da PMESP e também agregar aos que, fora do âmbito da PM, também tenham interesses em entender melhor os processos que compõem o denso mundo da comunicação. LUIZ ALBERTO DE FARIAS Professor Doutor Orientador.

12 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Usuários e tempo na internet Figura 2 - Tráfego em megabites por segundo em maio de Figura 3 - Programa de policiamento comunitário Figura 4 - Programa de rádio patrulha Figura 5 - Programa de ronda escolar Figura 6 - Programa de policiamento de trânsito Figura 7 - Programa de policiamento integrado Figura 8 - Programa de policiamento com apoio de motocicletas Figura 9 - Programa de policiamento de força tática Figura 10 - Planejamento estratégico da PMESP Figura 11 - Matéria sobre treinamento na PMESP Figura 12 - A PM e Você. Tv Comunitária (Canal 09 da Net). Quarta Feira às 17h Figura 13 - EMERGÊNCIA 190. TV Câmara (canal 13 da NET). Sexta Feira às 18h Figura 14 - Quase cento e setenta mil exibições Figura 15 - Matéria exibida no programa Fantástico da Rede Globo Figura 16 - Comunicação de risco Falso seqüestro Figura 17 - Comunicação de risco Evolução do falso seqüestro Figura 18 - Comunicação de risco em uma coletiva Figura 19 - Resultados obtidos com a comunicação de risco Figura 20 - Destaque internacional aos ataques de maio de 2006 em SP Figura 21 - Ilustrativo sobre análise swot

13 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 1 e Gráfico 2 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 1 e Gráfico 3 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 3 e Gráfico 4 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 3 e Gráfico 5 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 5, 6 e Gráfico 6 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 5, 6 e Gráfico 7 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, Gráfico 8 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, Gráfico 9 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, Gráfico 10 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, Gráfico 11 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, Gráfico 12 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, Gráfico 13 - Período na função em meses Gráfico 14 - Quantidade de oficiais que sempre permaneceram na função Gráfico 15 - Freqüência de solicitação Gráfico 16 - Modalidade de PV Gráfico 17 - Demanda por dias da semana Gráfico 18 - Não apontaram um dia específico Gráfico 19 - Quais dos PV que já ouviram falar de Media Training Gráfico 20 - Quantidade de quem realizou treinamento na PM Gráfico 21 - Quantidade de quem realizou o treinamento fora da PM Gráfico 22 - Oficiais P/5 na função de PV Gráfico 23 - Apoio da OPM ao PV Gráfico 24 - Dificuldades do PV Gráfico 25 - Avaliação da Sala de Imprensa da 5ª EM/PM Gráfico 26 - Linha de tendência de autoavaliação sobre preparo para PV Gráfico 27 - Atitude do Oficial na função de PV Gráfico 28 - Gradação de afinidade para a função Gráfico 29 - Importância da atividade de PV Gráfico 30 - Só titulares pergunta

14 Prefácio 14 Gráfico 31 - Só titulares pergunta 3: Gráfico 32 - Só titulares pergunta Gráfico 33 - Só titulares A análise da pergunta Gráfico 34 - Só titulares pergunta Gráfico 35 - Só titulares A análise da pergunta Gráfico 36 - Só titulares pergunta Gráfico 37 - Só titulares pergunta Gráfico 38 - Só titulares pergunta Gráfico 39 - Só titulares pergunta Gráfico 40 - Só titulares pergunta Gráfico 41 - Só titulares pergunta Gráfico 42 - Só titulares pergunta Gráfico 43 - Só titulares pergunta Gráfico 44 - Só titulares pergunta Gráfico 45 - Só titulares pergunta Gráfico 46 - Só titulares pergunta

15 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Pesquisa sobre serviço de PV nas PMs do Brasil Tabela 2 - Quantidade de Oficiais que participaram da pesquisa Tabela 3 - Dias de treinamento de media training Tabela 4 - Oficiais PV das 18 Unidades de início das atividades Tabela 5 - Só titulares Analise da pergunta

16 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Extrato do planejamento estratégico da PMESP, p Quadro 2 - Modelo de comunicação taylorista versus modelos de relações públicas de Grunig e hunt Quadro 3 - Modelo de relações humanas versus o modelo de relações públicas. 47 Quadro 4 - Comunicação organizacional Quadro 5 - Diagnóstico comparativo entre as teorias Quadro 6 - Entradas, processos e saídas de uma organização Quadro 7 - Press Release de uma ocorrência policial Quadro 8 - Blog com opinião dos internautas Quadro 9 - Análise SWOT

17 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS SIGLA SIGNIFICADO POR EXTENSO 1ª EM 1ª Seção do Estado Maior da PM Bol G Boletim Geral CCB Comando do Corpo de Bombeiros CorregPM Corregedoria da PM CPAmb Comando de Policiamento Ambiental CPC Comando de Policiamento da Capital CPChoq Comando de Policiamento de Choque CPI Comando de Policiamento do Interior CPM Comando de Policiamento Metropolitano CPRv Comando de Policiamento Rodoviário DE Diretoria de Ensino DF Diretoria de Finanças DL Diretoria de Logística DP Diretoria de Pessoal DPCDH Departamento de Polícia Comunitária e Direitos Humanos DS Diretoria de Saúde DTel Diretoria de Telemática EM/PM Estado Maior da Polícia Militar Fem Feminino GRPAe Grupamento de Rádio Patrulhamento Aéreo I-28-PM Instruções de número 28 da PMESP Oficial P-5 Oficial de Comunicação Social de uma OPM. OPM Organização Policial Militar P/5 Seção de Comunicação Social das OPM PM Polícia Militar PMESP Polícia Militar do Estado de São Paulo PV Porta- Voz QFF Quadro de fixação de frota QPO Quadros particulares de organização ROCAM Rondas ostensivas com apoio de motocicletas TIC Tecnologia da Informação e Comunicação UOp Unidade Operacional USP Universidade de São Paulo

18 SUMÁRIO PREFÁCIO... 9 INTRODUÇÃO COMUNICAÇÃO. UMA PREOCUPAÇÃO CORPORATIVA Relações Públicas, a importância para um Porta-Voz Programas de Policiamento. Na gestão, a preocupação com a comunicação integrada Opinião Pública: Reflexões e implicações para a atividade do Porta-Voz COMUNICAÇÃO. A NECESSÁRIA VISÃO ESTRATÉGICA Premissa: Planejamento A importância da comunicação integrada IMPRENSA. UM RELACIONAMENTO Uma visão necessária de Marketing Panorama, estratégias, táticas e técnicas de relacionamento com a mídia Estratégias Estratégias para o relacionamento com a mídia Táticas para o relacionamento com a mídia Técnicas para o relacionamento com a mídia A figura do Porta-voz COMUNICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO Jornalismo público, breves noções: MEDIA TRAINING, UMA FERRAMENTA A SERVIÇO DA COMUNICAÇÃO EFICIENTE Media training Etapas de um treinamento de mídia Conhecimento das características da Imprensa:... 76

19 5.2.2 O necessário no treinamento de mídia: O outro lado: O Treinamento Imersão teórica: Questões de ordem prática PESQUISA DE CAMPO SOBRE MEDIA TRAINING NA PM: Objetivos: Metodologia: Universo Amostra Resultados da pesquisa: Conclusão da pesquisa de campo com os Oficiais da atividade operacional das regiões de São José dos Campos e central da Capital paulista: CRISES: O DEVIDO PREPARO COMO ANTECIPAÇÃO DE PROBLEMAS Crise e Imprensa Toda crise tem um alvo Comunicação de risco ESTUDOS DE CASOS: O acidente da TAM em O Drama de Mário Covas Quando as dimensões do fato repercutem internacionalmente A ATIVIDADE DO PORTA-VOZ RADIOGRAFIA DO SERVIÇO DE PV NA PM Análise SWOT PESQUISA DE CAMPO Objetivos: Metodologia: Universo

20 11.4 Amostra Desenvolvimento, coleta e demonstração dos dados Quantidade de Oficiais: Tempo na função: Permanência da função: Freqüência: Dia da semana e horário de maior incidência: Conhecimento superficial sobre media training: Treinamento na PM: Treinamento fora da PM: Porta-voz cumulado com a função de Oficial P/5: Apoio na OPM: Dificuldade: Apoio da 5ª Seção do Estado Maior: Autoavaliação sobre o preparo do Oficial PV: Análise de atitude do Oficial PV Afinidade: Importância: Comparativo da tabulação do questionário com os PV mais antigos (titulares e 1º eventual): Efetivo: Tempo na função Permanência na função: Freqüência Dia da semana e horário de maior incidência: Conhecimento superficial sobre media training Treinamento na PM Treinamento fora da PM: PV e Oficial P Apoio da OPM à função: Dificuldade: Apoio da 5ª Seção do Estado Maior Auto avaliação sobre o preparo do Oficial PV: Análise de atitude do Oficial PV

21 Afinidade: Importância Conclusão da pesquisa de campo com os Oficiais que exercem a função de Porta Voz: LOBBY, CONCEITOS E PRINCÍPIOS CONSIDERAÇÕES FINAIS: CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO A OFICIAIS DO CPI/1 E CPA-M/1 SOBRE TREINAMENTO DE MÍDIA: APÊNDICE B QUESTIONÁRIO SOBRE A ATIVIDADE DO OFICIAL NA FUNÇÃO DE PORTA-VOZ: APÊNDICE C ENTREVISTA MARCELO MOREIRA: APÊNDICE D ENTREVISTA RODRIGO HIDALGO: APÊNDICE E ENTREVISTA CÉSAR SACHETO: APÊNDICE F ENTREVISTA HÉLVIO BORELLI: ANEXO A DIRETRIZ QUE INSTITUIU O SERVIÇO DE PORTA-VOZ NA PMESP:...190

22 INTRODUÇÃO A Polícia Militar do Estado de São Paulo é uma Instituição complexa que detém uma série de variáveis para cumprir seu papel constitucional e legal. Sua imagem é de fundamental importância para sedimentação de suas funções e atribuições perante os vários públicos de interesse. A reputação institucional é uma meta que todas as grandes organizações, na atualidade sejam públicas ou particulares buscam, incansavelmente. No caso das últimas a fixação no mercado, no caso das primeiras, o destaque e desempenho. Além do trabalho que os profissionais de Relações Públicas e publicitários desempenham, a atuação dos jornalistas corporativos e assessores de imprensa é de fundamental importância, dentro do contexto de comunicação integrada e estratégica. Na condução perante a grande mídia das informações sob o ponto de vista de comunicação institucional, em uma crise que abale a reputação das organizações, assim como na geração de pautas que criam matérias em grandes veículos de comunicação, a atuação de todos nos esforços de comunicação é de grande valia. Na PMESP, além do trabalho desempenhado pelas Seções de Comunicação Social, em todos os níveis, há o trabalho dos Oficiais que desempenham a função de Porta-voz que pode ser qualquer Policial Militar que tenha competência funcional, hierárquica ou de conhecimento sobre uma notícia, uma matéria ou um fato jornalístico. Este policial deve ter preparo e treinamento para falar com a mídia, com noções essenciais sobre técnicas para ser pronunciar ou dar uma entrevista adequadamente. A comunicação social é uma ciência que estuda a melhor forma de se passar uma mensagem, de representar uma imagem, de levar uma notícia aos diversos públicos de interesse, o Porta-voz exerce um papel fundamental neste sistema.

23 Introdução. 23 Na PMESP, a atividade de Porta-voz está normatizada desde o início do ano de O problema estudado neste trabalho é a ausência de treinamento específico aos Porta-vozes para lidar com a mídia diante de uma crise ou em uma pauta de interesse da Instituição, aliado ao fato que o desconhecimento leva ao temor de repressão disciplinar o que inibe a geração de mídia espontânea. A delimitação cronológica do estudo abrange o período do início do ano de 2006 para cá, quando entrou em vigor a norma sobre a atividade de Porta-voz na PMESP. A delimitação espacial envolveu todas as unidades que têm Oficiais Portavozes designados. A hipótese levantada é a de que o treinamento especializado para os Oficiais na função de Porta-voz é essencial para a melhoria de desempenho da Instituição perante a mídia, assim como há a possibilidade de difusão da doutrina perante o efetivo policial militar. O objetivo desta obra é um diagnóstico da atividade de Porta-voz na PMESP, assim como elaboração de propostas para melhoria da função. A justificativa para esta pesquisa é a de que o treinamento dos Oficiais Porta-vozes e a ampliação da função em determinados locais do Estado possibilitará a melhoria de percepção da imagem positiva da PMESP perante o público formador de opinião. A metodologia empregada baseia-se em pesquisas bibliográficas, sites da Internet, questionário e visitas com a finalidade de constatar como está a atividade de Porta-voz na PMESP. Este trabalho foi estruturado em treze capítulos. O primeiro comenta sucintamente a importância e a abrangência das Relações Públicas. O segundo aborda a comunicação estratégica e integrada como fator de sucesso. O terceiro descreve o relacionamento com a Imprensa. O quarto traz noções sobre jornalismo público que traz similaridade com a missão das polícias. O quinto capítulo trata do treinamento de mídia, ou media training como ferramenta para maximização de resultados. O sexto apresenta uma pesquisa de campo em dois Grandes Comandos

24 Introdução. 24 da PMESP sobre media training. O sétimo aborda a questão das crises de imagem em uma organização. O oitavo discorre sobre estudos de casos. O nono capítulo discorre sobre a atividade do Porta-voz. O décimo traz uma radiografia do serviço de Porta-voz com uma análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. O décimo primeiro apresenta uma pesquisa de campo com os Oficiais Porta-vozes de todo o Estado de São Paulo. O capítulo décimo segundo traz conceitos sobre lobby, e finalmente as considerações finais no décimo terceiro capítulo.

25 Capítulo 1 COMUNICAÇÃO. UMA PREOCUPAÇÃO CORPORATIVA. A preocupação com a comunicação corporativa, hoje em dia, é crucial para a sobrevivência das empresas, sejam elas da iniciativa privada ou de órgãos públicos. A comunicação alcançou enorme importância, uma vez que é neste instrumento que se solidificam os relacionamentos que alicerçam o entendimento entre duas ou mais pessoas. Nassar (2006, p. 27) em um de seus artigos da obra Tudo é Comunicação, esclarece: Na empresa, os relacionamentos são cada vez mais complexos, as exigências são muitas e envolvem uma constelação de pessoas no ambiente interno, na sociedade e no mercado. Por isso, a comunicação transformou-se em um diferencial gerencial e de gestão da imagem perante a concorrência, vital para o sucesso e a sobrevivência do negócio Verifica-se que, em todas as áreas do relacionamento humano a comunicação tem um papel de destaque. Na Polícia Militar do Estado de São Paulo, no início da segunda metade do Século XX, a comunicação era exercida diretamente pelo Gabinete do Comando Geral; só após o ano de 1969, é que foi criada uma Seção específica de Estado- Maior, com atribuições de comunicação social, conforme se verifica na obra da então Major Fem PM Maria, por ocasião da Realização do Curso Superior de Polícia, Yamamoto (2004, p.17): Desde 1959, em face da necessidade do incremento das relações com a imprensa, já se desenvolviam atividades regulares de relações públicas na Força Pública, a partir do Setor de Relações Públicas do Gabinete do Comando Geral.... Na Polícia Militar, a Seção de Comunicação Social (Seção de Assuntos Civis) foi instalada em 23 de dezembro de 1969, por meio do Decreto de criação de n , de 22 de dezembro do mesmo ano.

26 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 26 Hoje, a Seção de Comunicação Social da Polícia Militar do Estado de São Paulo, está estruturada da seguinte forma: É chefiada por um Oficial no Posto de Tenente-Coronel PM, masculino ou feminino, e conta com suas Subseções chefiadas pelo Oficial no Posto de Major PM uma de Mídia e outra de Publicidade e Propaganda, sendo estruturadas em Adjuntorias, que são chefiadas por Capitães ou Tenentes, sendo elas: Adjuntorias de Grande Mídia, de Publicidade e Propaganda Gráfica, de Publicidade e Propaganda de Rádio e TV, de Cerimonial, de Relações Públicas, de Telemática e Banco de dados, de Planejamento, Normas e Ensino, e de Pessoal, Material e Finanças. A evolução faz parte da busca constante pelo aprimoramento das atividades relacionadas com o assunto e sua importância estratégica para a Instituição. Farias (2008, p. 97) destaca: A proximidade entre executivos e imprensa potencializa a divulgação e, por isso, estratégias como encontros formais e informais são muito valorizados e podem resultar em pautas e divulgações de grande interesse para as empresas. A citação acima é um exemplo de estratégia de relacionamento com a Imprensa; entretanto, devem estar diretamente ligado e integrado nas áreas de comunicação de uma Instituição ou Empresa. A Doutora em Ciências da Comunicação Kunsch (2008, p ), também instrui em seu artigo sobre teorias e estratégias de relações públicas: Na área de Comunicação tudo é estratégia: a ação, os públicos, o planejamento, o processo, a avaliação, os resultados.... A estratégia deve estar alinhada para a construção da visão do futuro da organização; não está diretamente associada com a situação atual, mas, sim, com os caminhos que atendam tanto aos propósitos quanto ao ambiente da organização.... Desta forma, para traçar as estratégias de relações públicas os profissionais de comunicação devem compreender seu papel de agentes e mediadores da cultura organizacional, na medida em que, ao analisar os elementos constitutivos da organização e ao desenhar

27 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 27 a sua estratégia, estarão também, de certa forma, contribuindo para a introdução de novos valores. Neste capítulo, abordar-se-ão, de forma resumida, as principais teorias sobre relações públicas, o que é fundamental como alicerce para a atividade de Porta-voz. 1.1 Relações Públicas, a importância para um Porta-Voz. A atividade de relações públicas tem se desenvolvido nos últimos anos, principalmente na América Latina, fruto da expansão industrial a partir da segunda metade do Século XX, especificamente no Brasil com a vinda de várias empresas multinacionais. Tanto a conceituação como a função torna-se difícil sem um profundo estudo sobre o tema para que se tenham condições de se identificar a função de ajudar as empresas ou organizações para interagir com os diversos componentes sociais ou políticos do ambiente que cerca uma determinada Instituição. Existem quatro modelos de prática de relações públicas, preconizados por Grunig e Hunt, na Década de 80, apud Ferrari (2008, p ) que dada a importância histórica é conveniente destacá-los: a) Modelo de agência de imprensa e divulgação: o propósito é obter publicidade favorável para uma organização na mídia de massa. O fluxo de comunicação é de uma mão só através de informação exagerada; b) Modelo de informação pública: é semelhante ao anterior, porque é também um modelo de mão única, não se preocupa com a retroalimentação e entende as relações públicas apenas como a disseminação de informações; c) Modelo assimétrico de duas mãos: mais eficaz, utiliza a pesquisa para identificar as expectativas e opiniões dos públicos com o intuito de induzi-los a se comportarem como a organização espera, e d) Modelo simétrico de duas mãos: descreve uma prática que está baseada em pesquisas e que utiliza a comunicação para administrar conflitos e aperfeiçoar o entendimento mútuo,

28 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 28 proporcionando o diálogo para obter, mediante um processo ético, que as partes implicadas consigam seus objetivos. O processo histórico recente em nosso País teve um papel fundamental no aperfeiçoamento das relações públicas, uma vez que para as empresas não bastava mais impor determinados tipos de produtos ou serviços. A participação do time de gestão das empresas direcionava o olhar, necessariamente, à sociedade e aos seus públicos de interesse de modo a incluí-los em todos os processos. Uma nova tendência de transparência corporativa se instaurou, fruto do desenvolvimento social, liberdade de expressão e informação cada vez mais disponível. A competição internacional, aliada à necessidade das empresas brasileiras em galgar novos postos comerciais, inclusive no mercado externo, forçouas a introduzir um novo modelo de gestão frente aos desafios dos novos tempos. Ilustra Nassar (2007, p.24): Diante do enfraquecimento das formas tradicionais de relações públicas e de comunicação com o objetivo de envolver os empregados e outros públicos, a história organizacional começou a se afirmar como uma nova perspectiva para o reforço, principalmente, do sentimento de pertencimento dos empregados, como protagonistas fundamentais das realizações, dos bens, dos serviços, e da própria sustentação dos empreendimentos. O processo de Relações Públicas, com o incremento desta atuação, no limiar do Século XXI, sem sombra de dúvida, foi motivado por acontecimentos decorrentes da globalização. Vários são os públicos que interagem com as empresas transnacionais. Nítido é o esforço destas organizações para navegarem em novas culturas, com públicos totalmente diferentes dos países sedes. Foi-se o tempo em que as relações públicas eram a atividade de difusão de informações sobre uma marca, um conceito ou uma organização. Hoje é grande o esforço para o entendimento dos públicos de interesse. A mediação entre os inúmeros protagonistas sociais passa a ter um papel decisivo. Farias (2004, p ) contribui com o seguinte pensamento: Pensamos que a globalização permita que as Relações Públicas atendam uma demanda latente (Kotler, 1996) que parte dos próprios consumidores de produtos e serviços, bem como dos colaboradores das organizações. As novas políticas de relacionamento, calcadas em uma comunicação mais agressiva e de maior responsabilidade para com a sociedade a lei já ampara essa transformação a partir

29 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 29 do CDC, mas as Relações Públicas podem contribuir fortemente com as questões culturais já citadas, levam a uma possível demanda plena pela oferta de produtos de RP. Quando se propõe a falar, mesmo que resumidamente, sobre Relações Públicas, como pressuposto teórico de um processo organizacional, impossível não se falar de públicos. O público para uma empresa, organização, instituição, pessoas, bens ou serviços, tem fundamental importância. Entender quais as expectativas, quais os anseios, o que o público espera de uma instituição tem valor relevante para que sejam traçados planos estratégicos de sobrevivência da própria organização. Neste Século, o acesso à informação para diferentes públicos cresceu de forma geométrica, e o Brasil é um País que propicia, a passos largos, a inclusão digital. Segundo o blog Canção Nova, o Brasil ocupa posição de destaque: 1 O Brasil é o 7º país que mais evoluiu na oferta aos cidadãos de tecnologia digital, 6 milhões deverá ser o número de assinantes de conexão banda larga até o final de 2007, com mais de 105 milhões de assinantes de telefones fixos e celulares. O 13º país em número de assinantes de internet, segundo o World Information Society Report Um total de 14 milhões de pessoas acessam a internet de suas residências. É o 1º colocado em tempo de permanência de navegação, com 20h/mês. US$ 4,3 bilhões representam a fatia do comércio eletrônico na América Latina, com 43% de participação do Brasil e 90% das transações foram pagas com cartão de crédito, segundo a Visa A evolução do número de assinantes deste tipo de mídia que influencia, diretamente, a formação de opinião pública uma vez que os diversos atores e protagonistas passam a ter um conjunto de informações com mais facilidade, de forma imediata, com conteúdo variável e a respeito de um contexto cada vez maior sobre as organizações, instituições públicas ou privadas -, pessoas, bens ou produtos. Traz-se à baila o comentário sobre esse tipo de mídia para que se tenha uma idéia sobre o potencial, na formação de opinião, especificamente no Brasil. Embora, não seja uma ferramenta de difusão de massa, as políticas públicas para a 1 consultado em 27 de agosto, as 13h50.

30 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 30 inclusão social, são cada vez mais abrangentes, em todos os níveis de governo, quer na área educacional, social ou econômica, o que possibilita a aquisição de equipamentos, até pelas camadas menos favoráveis da população. O papel do Estado Brasileiro neste contexto foi e é fundamental com a abertura do mercado de informática e com a privatização das comunicações. Na figura abaixo se observa claramente o avanço desta tecnologia: Figura 1 - Usuários e tempo na internet A próxima figura ilustra também a estrutura de distribuição de velocidade do tráfego, na internet brasileira: Figura 2 - Tráfego em megabites por segundo em maio de

31 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 31 Vê-se que há vários públicos, mas o público virtual tem a devida importância no cenário brasileiro na atualidade. É uma preocupação das Relações Públicas a distinção dos detalhes que caracterizam cada grupo de interesse para uma organização, para que seja possível montar um plano integrado de comunicação. A Polícia Militar tem essa preocupação, tendo em vista que lida com diferentes públicos, e apóia a participação da comunidade acadêmica sobre assuntos ligados à comunicação. Um exemplo disto foi o trabalho realizado por alunas da Escola de Comunicação e Artes da USP no Curso de Comunicação Social Habilitação Relações Públicas, que inclusive subsidia a produção desta obra como fonte bibliográfica 2. Goia apud Araujo e outras (2007, p. 48), esclarece que com relação aos públicos, o importante é a busca das seguintes perguntas para o estabelecimento de relacionamento mútuo: Quem são os públicos? Qual o tipo de relação? Quais são os objetivos da relação? Qual a temporalidade/duração da relação? Quais as expectativas da relação por parte dos públicos e por parte da organização? No andamento daquele trabalho, dissertaram que os públicos de interesse da Polícia Militar do Estado de São Paulo são o governo, o corpo de funcionários, a Imprensa e a sociedade. Uma das conclusões do trabalho, em função de pesquisas qualitativas e quantitativas realizadas, de acordo com a metodologia e população amostral da pesquisa é a seguinte: 3 (87%) dos entrevistados não souberam definir com precisão quais eram as atividades da PM. Dentre eles, (56%) têm uma imagem negativa a respeito da imagem da PM grupo I 2 ARAUJO VIVIAN, BARBOSA ELAINE, MOURA ISABELLE, SILVA LUCIMARA, SOUSA SILVIA, TALAVERA ALINE. Projeto Experimental sobre a Polícia Militar do Estado de São Paulo. TCC (Curso de Comunicação Social Escola de Comunicação e Artes), Universidade de São Paulo, 2007, p Op. Cit. Projeto Experimental sobre a Polícia Militar do Estado de São Paulo, p. 81.

32 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 32 Entretanto, ao contrário do que constatado, embora sem uma pesquisa de opinião desenvolvida em todo o Estado, toda a estrutura operacional desenvolvida pela PMESP leva em consideração os diversos públicos usuários de seus serviços. Os programas de policiamento, cada qual com a sua especificidade, dotados de características próprias e destinados a uma atuação especial foram, no momento da criação deles, planejados levando-se em consideração quais os públicos e protagonistas nos cenários estudados tendo em vista a eficiência da atividade policial. Num total de sete programas 4, há uma metodologia e tecnicidade na gestão do policiamento preventivo Programas de Policiamento. Na gestão, a preocupação com a comunicação integrada. A PMESP consolidou sua estratégia operacional, com base em organização de policiamento na forma de programas voltados para objetivos variados, todos com a mesma finalidade de atender as demandas de Segurança Pública. O conjunto dos programas de policiamento forma um sistema de policiamento onde cada componente atende a um objetivo, cujo somatório cumpre a finalidade de prover a segurança pública. Por se um sistema, nenhum programa é irrelevante ou indiferente ao resultado final, se um funcionar bem fornece energia ao sistema, caso contrário, retira energia. Todos recebem a mesma atenção para que funcione bem, de forma adequada a cada realidade, o que proporciona energia ao sistema de policiamento, com padrões de efetivo e quantidade de viaturas para cada um dos programas. 5 Interessante citar-se o conceito de policiamento comunitário que ilustra a preocupação com os públicos de interesse: 6 4 Programa de Policiamento Comunitário, de Rádiopatrulhamento 190, Escolar, de Trânsito, Integrado, com apoio de motocicletas ROCAM e de Força Tática. 5 (QPO), I-28-PM (Bol G 075/03 22ABR03), e (Bol G 010/04 16JAN04) assim como ao Quadro de Fixação de Frota (QFF) (Bol G 043/06 06MAR06 I-15-PM). 6 consultado em 29 de agosto de 2008, as 14h13.

33 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 33 Conjunto de todas as ações e medidas táticas ou operacionais voltadas à consecução dos objetivos estratégicos delineados pela Instituição Policial-Militar, no sentido de preservar a ordem pública, obter o nível de segurança pública desejado e aceitável, bem como proporcionar a melhoria da qualidade de vida, levadas a efeito em conjunto com as comunidades em que se desenvolve, por meio do respaldo, cooperação, parceria, participação e informações nelas angariados. A questão da comunicação visual não foi ignorada, uma vez que não há dissociação da identidade visual, o que confere uma unicidade na comunicação com os públicos estratégicos da Instituição Policia Militar. O homem tem a capacidade de conviver com os estímulos exteriores que afetam os seus sentidos, induz no modo de pensar, de usar e de consumir. O rótulo desempenha um papel fundamental, pois é através dele que se torna tangível um determinado bem ou serviço. Na área pública não é diferente, o reconhecimento do produto pelo contato traz informações sobre sua finalidade, agrega valores estéticos, históricos, de tradição, de modernidade, de unicidade, de coesão, de luta, de coragem, enfim de uma gama de informações para cada finalidade a que se destina. Abaixo, estão as figuras dos sete programas de policiamento para que se perceba a integração na comunicação visual, entre todos os programas: Figura 3 - Programa de policiamento comunitário.

34 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 34 Figura 4 - Programa de rádiopatrulha. Figura 5 - Programa de ronda escolar. Figura 6 - Programa de policiamento de trânsito.

35 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 35 Figura 7 - Programa de policiamento integrado. Figura 8 - Programa de policiamento com apoio de motocicletas. Figura 9 - Programa de policiamento de força tática.

36 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 36 Percebe-se que a comunicação deva ser integrada, em todas as áreas que compõe as atividades de uma organização. No caso da PMESP, nota-se que há uma identidade visual no planejamento e execução do policiamento. Essa breve panorâmica traz à reflexão a necessidade do conhecimento dos lastros teóricos sobre relações públicas que não podem ser olvidados pelos Oficiais Porta-vozes para que se fortaleçam pronunciamentos capazes de reforçar a imagem do que realmente a Polícia Militar representa. As Relações Públicas exercem um papel fundamental no processo de comunicação, pois, historicamente, têm início com o choque de idéias e interesses entre a opinião pública norte-americana e empresários daquele país. Pinho (1990) apud Farias (2004). As participações dos colaboradores têm um respaldo fantástico na imagem de uma organização, uma vez que reforçam a mensagem que se quer transmitir, e a tarefa de conscientização deste público cabe às Relações Públicas com processos capazes de identificar, mapear e propor ações que facilitem a comunicação entre o corpo diretivo da empresa ou no caso da PMESP o Alto Comando e os públicos de interesse, internos ou externos. Por fim, oportuno esclarecer que o Oficial na função de Porta-voz, sempre que tiver oportunidade de se manifestar, deve ter em mente o que, com muita propriedade, nos orienta o Professor Farias (2004, p. 60): Missão, filosofia, objetivos, políticas sociais devem todos, ser definidos de modo a possibilitar à organização um trabalho contínuo rumo à concretização da definição de seu papel na sociedade. Quando se traz à realidade policial-militar, a citação acima evidencia uma correspondência, ou seja, a missão constitucional da PMESP de Polícia Preventiva, uma filosofia proativa, no relacionamento com a sociedade, gestão por programas de policiamento, e responsabilidade social com os públicos com que se interage. O objetivo é de sempre aperfeiçoar a legitimidade junto à população.

37 Comunicação. Uma preocupação corporativa Opinião Pública: Reflexões e implicações para a atividade do Porta-Voz. A opinião pública não é a mesma do Século passado, de fato, vários foram os acontecimentos que se passaram e fizeram com que, de certa forma, os formadores de opinião e as massas tivessem outra visão ou enxergassem com ressalvas aquilo que lhes fossem divulgados. Primeiramente, em função de novos modelos e medias em plena era da TIC 7 ; segundo pelas lições e históricos de episódios que afetaram a credibilidade pública de grandes organizações, pelo fato de seus executivos terem ocultado erros, terem negado evidências ou até mesmo terem mentido. Alguns exemplos brasileiros: Teste revela contaminação de moradores na zona sul de São Paulo Treze anos após o primeiro inquérito para apurar a contaminação de uma área da Vila Carioca, na zona sul de São Paulo, pela Shell, um relatório da Secretaria Municipal da Saúde apontou que 73 das 198 pessoas analisadas apresentam pesticidas potencialmente cancerígenos no organismo. O bairro tem moradores. No local havia uma fábrica de pesticidas da Shell, que não considera o relatório conclusivo. (Publicado na Folha on line as 10h52 no dia 20 de junho de 2006.) 8 O Grupo Cataguazes funciona na cidade de Cataguases, Zona da Mata (MG), e o rompimento da barragem de rejeitos da empresa, em 29 de março, causou a poluição hídrica em três Estados (MG, RJ e ES), com os conseqüentes danos à flora e fauna da enorme área afetada, assim como os prejuízos causados aos moradores, principalmente as famílias que vivem da pesca. A Cia Matarazzo de Papéis, antiga proprietária da barragem, esteve na Lista Suja de 1986 e Funcionários da Schering do Brasil são os principais suspeitos de vender pílulas falsas O delegado Sérgio Abdalla, da Polícia Civil paulista, tem uma convicção e muitas dúvidas na cabeça. Ele é o encarregado de investigar quem pôs no mercado pílulas inócuas do anticoncepcional Microvlar Tecnologia da Informação e Comunicação. 8 consultado em 06 de setembro às 19h consultado em 06 de setembro às 19h30.

38 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 38 Até a semana passada, a Schering atendeu 189 mulheres que alegam ter engravidado tomando Microvlar. Delas, apenas nove atribuíram a gravidez ao consumo de pílulas de farinha. (Publicado na revista Época, Ed. 8, em 13 de julho de 1998.) 10 Há razões para que o público esteja descontente nos vários setores em que haja relacionamento. Especificamente, perante os Órgãos governamentais, no Brasil, o descrédito é ainda maior em função de recentes escândalos envolvendo políticos brasileiros, desde o impeachment do Presidente Fernando Collor até recentes acontecimentos no cenário nacional como a saída do Ministro José Dirceu, dos casos envolvendo os Garotinho no Governo do Rio de Janeiro e diversos outros pelos municípios brasileiros. Mais um neologismo se incorpora no diálogo dos brasileiros: Mensalão. É o que se depreende na citação abaixo: 11 Escândalo do Mensalão ou "Esquema de compra de votos de parlamentares" é o nome dado à maior crise política sofrida pelo governo brasileiro do presidente Luiz Inácio Lula da Silva (PT) em 2005/2006. O Jornalista Mario Rosa, em sua obra a Era dos escândalos (2007), aborda dez casos de destaque e os analisa sob o enfoque dos protagonistas que atuaram como assessores de comunicação ou Porta-Vozes. Irá se abordar com mais profundidade aquela obra em outro capítulo, mas importante destacar alguns trechos em que a insatisfação pública era latente e caso alguma posição técnica não fosse adotada, talvez o desfecho tivesse sido outro. Um exemplo é a crise com o primeiro acidente de aviões da TAM ocorrido em 31 de outubro de 1996, em que o jornalista colheu o depoimento do Vice Presidente da Companhia, na época. Dentre várias medidas, foi a atenção com um público de interesse: As viúvas da TAM, como ficaram conhecidas, destaca-se um texto da obra de Rosa (2007, p ): A questão fugiu ao controle. Surgia em seguida a associação criada pelas viúvas da TAM, como ficaram conhecidas as mulheres que tomaram a dianteira da briga judicial. A situação foi se complicando e, em alguns casos, as famílias não haviam ainda recebido a indenização no fim de Na maioria dos casos a seguradora pagava rapidamente. Em outros, quando apareceu alguma complicação, a própria empresa pagou aos familiares e foi discutir depois com a seguradora, naquela linha de resolver o mais rápido possível os impasses. 10 consultado em 06 de setembro às 19h consultado em 06 de setembro às 19h05.

39 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 39 Em um momento de crise a irritabilidade pública torna o contexto de risco muito mais complexo e tende a potencializar os resultados danosos. Susskind e Field, (1996). A preocupação com os públicos de interesse é vital para o sucesso do empreendimento ou manutenção da reputação de um órgão público ou de uma organização. Há duas razões para preocupação quando não se dispensa a devida atenção e consideração aos anseios, medos, expectativas e interesses do público com o qual as organizações se relacionam, segundo os festejados autores acima. Primeiro a competitividade das empresas, sejam elas de qualquer lugar do mundo e aí se incluem os órgãos públicos uma vez que energias que poderiam ser utilizadas, no desenvolvimento dos processos internos, com vista à melhoria continua, com técnicas da administração moderna, que precisam de tempo e capacidade intelectual, são desviadas para reverter um quadro prejudicial à imagem e, conseqüentemente, à reputação ou para justificar um eventual passo ou decisão importante. A segunda, e talvez a mais importante, há uma quebra de confiança perante a Opinião pública que atinge um dos capitais mais importantes organização a reputação. Isso diminui drasticamente a tolerância de erro, ou a margem de complacência que a opinião pública possa ter para com a organização, caso uma importante decisão tenha que ser adotada e não seja a mais indicada. Aliás, a reputação da organização, instituição, líder ou produto, é uma preocupação dos pesquisadores, acadêmicos e executivos em geral, embora haja uma carência literária sobre o assunto. Lopes, (2006. p. 188), em seu artigo Avaliação em Comunicação Social afirma: As organizações esperam que suas diferentes áreas demonstrem os efeitos de suas ações para o negócio. A conquista e a manutenção de uma posição estratégica pela Comunicação Organizacional dependem não só de planejamento, mas de avaliação sistemática de seus programas e ações. No entanto, mensurar a contribuição dos programas de Comunicação Organizacional tem se mostrado uma tarefa árdua para os profissionais, pois, como característica inerente à atividade, os seus resultados são intangíveis e de longo prazo em sua maioria. da

40 Comunicação. Uma preocupação corporativa. 40 De qualquer forma o importante no setor de comunicação social de uma instituição, organização, líder ou produto deve se preocupar com o público de interesse, e isso como se demonstrou é um fator indissociável à função de Portavoz.

41 Capítulo 2 COMUNICAÇÃO. A NECESSÁRIA VISÃO ESTRATÉGICA. No Capítulo anterior, mostrou-se a importância dos públicos para uma organização, qual o impacto da opinião dos públicos estratégicos para a imagem de uma organização, o que o Porta-voz deve ter em mente para direcionar seus pronunciamentos alinhados com a imagem institucional, em consonância com os conceitos de Relações Públicas. Neste capítulo, abordar-se-á a visão estratégica de comunicação, e suas peculiaridades para o setor público, o que é fundamental para quem exerce as funções de um Porta-voz. 2.1 Premissa: Planejamento. Em todas as áreas da atividade humana o planejamento é condição crucial para o sucesso. Há necessidade de se saber o que se deseja e como checar a este objetivo e de que forma atingi-lo. Nas empresas, com muito mais propriedade, esta preocupação é pressuposto de existência. No âmbito das organizações, e aqui se engloba empresas e órgãos públicos, o planejamento é projetado em três níveis. O estratégico, o tático e o operacional. O estratégico de longo prazo e de grandes decisões; o tático de curto prazo busca soluções para problemas pontuais e alinhados com o estratégico através de gestão eficiente e de resultados; já o operacional visa a documentação de procedimentos e processos desencadeados em um cronograma, previamente definido para atingir-se objetivos específicos. Danilo Gandin apud Kunsch (2008) define planejamento como um processo que interfere na realidade para transformá-la e construí-la com características que se deseja para a mesma. Sua materialização se dá em documentos visíveis, que são os planos, programas e projetos.

42 Comunicação. A necessária visão estratégica. 42 Kunsch (2008, p. 108) conceitua planejamento da seguinte forma: Em termos conceituais, o planejamento deve ser entendido como um processo técnico, racional, lógico e político como um ato de inteligência, em suma. Tudo isto o mostra como algo dinâmico, complexo e abrangente, com características próprias e aplicações concretas Na Polícia Militar não é diferente, e a preocupação com a comunicação está inserida no plano estratégico da Instituição 12 através da valorização de ações de Marketing. Figura 10 - Planejamento estratégico da PMESP Isto é necessário, uma vez que o planejamento de comunicação, necessariamente, deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da organização, ou da Instituição, como no caso da Polícia Militar. 12 Planejamento estratégico da PMESP 6ª EM/PM. p. 25.

43 Comunicação. A necessária visão estratégica. 43 As ações, da Instituição, na área de comunicação, estão elencadas no item do planejamento acima citado, cujo quadro aqui se reproduz: Quadro 1 - Extrato do planejamento estratégico da PMESP, p O item i do quadro acima diz o seguinte: Potencializar a atividade de comunicação social para a inserção da imagem da PM junto aos órgãos de imprensa (escrita, falada e televisiva, internet) de modo a divulgar os bons projetos desenvolvidos de modo a construir uma visão do que é certo, contrapondo-se ao errado, justamente para criar na população e consolidar nossa posição de instituição legalista e de gestão moderna da Segurança Pública. A análise dos cenários é de suma importância para o planejamento estratégico de comunicações em uma organização. O mapeamento e estudo do ambiente externo e interno possibilitarão um diagnóstico da situação e a necessária revisão de processos com o intuito de atingir o propugnado pelo planejamento estratégico geral da Instituição, ou até mesmo se propor melhorias para o desenvolvimento contínuo das ações estratégicas em comunicação.

44 Comunicação. A necessária visão estratégica. 44 A técnica chamada de swot, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças é ideal para o diagnóstico dos cenários com o fito de traçar novos objetivos e novas ações. Particularmente, mais a frente, se encontrará a matriz swot na atividade específica de Porta-voz, atualmente em vigor na PMESP. A participação de todos os colaboradores nos desafios estratégicos de uma instituição é crucial para a consecução dos objetivos e é fruto da evolução deste planejamento. A grande questão é de que forma que se obtém o engajamento espontâneo de todos os níveis em uma organização. Estudos idealizados por Ansoff (1981 e 1993) e Mintzberg (2000 e 2004) apud Kunsch (2008) afirmam a premência da participação e envolvimento de todos os colaboradores de uma organização para que o planejamento estratégico seja efetivamente implementado. Aliás, o que são as organizações sem o engajamento e empreendedorismo de seus integrantes? Para que isto ocorra há necessidade de mudança de atitude, em todos os níveis, com quebra de paradigmas, treinamento, comunicação interna, e adoção e fixação de novos valores, ou reforços positivos de outros já existentes, para que haja uma cultura organizacional alinhada com a estratégia da organização. A ação é a palavra chave, diante do planejamento idealizado e documentado. Isto é necessário sob pena de se ter gasto tempo, recursos e energias sem a contrapartida da mudança e ter-se como resultado somente um emaranhado de papéis e informações arquivadas. O comprometimento deve ser constantemente valorizado e comum com as decisões tomadas para que se anulem as ameaças externas e se consiga neutralizar as fraquezas internas. Neste contexto, importante citar a obra de Nassar (2007) onde aborda a questão das Relações Públicas e das relações humanas. O autor traz uma comparação entre os modelos clássicos de administração, passando por TAYLOR E FAIOL, onde é marcante o desenho piramidal, a divisão de trabalhos e a autoridade de quadros. Naqueles modelos a prática de relações públicas era impeditiva até mesmo em função da clássica divisão de trabalhos e visão compartilhada das

45 Comunicação. A necessária visão estratégica. 45 atividades sem uma visão abrangente do todo organizacional, de seus valores, de sua visão e de sua missão. A humanização do ambiente interno das organizações, ao longo do Século XX, contribuiu para o aprimoramento das Relações Públicas e favorecimento tanto da comunicação institucional como na comunicação interna o que propiciou significativo comprometimento dos colaboradores em uma organização. A busca constante das relações humanas, no ambiente organizacional, é demonstrada na história das Relações Públicas através de pesquisas e fatos registrados e superaram visão de mero controle de pessoas, que é mais dispendioso uma vez que não há a preocupação de desenvolvimento do capital humano. Não que o controle não seja fundamental, mas a participação espontânea dos integrantes de uma organização através de técnicas de relacionamento humano modernas só acelera o sucesso pretendido pelo planejamento estratégico. Nassar (2007, p. 54) afirma que: É neste ambiente social, organizacional e profissional que, nos últimos anos, a importância das relações públicas tem crescido e se afirmado principalmente como função gestora das habilidades humanas, com destaque para a de relacionamento e de comunicação, nos níveis interpessoal, organizacional e tecnológico. No ambiente da organização, a cultura de Relações Públicas como filosofia e dinâmica, em busca do aperfeiçoamento da interação social Andrade (1965, p. 36) apud Nassar (2007, p.55) se fundamenta para que haja um processo contínuo para possibilitar o engajamento espontâneo dos colaboradores, funcionários ou servidores, aos objetivos estratégicos. Importante para o entendimento, inclusive do Oficial na função de Portavoz, das comparações entre os processos de comunicação de base taylorista e da escola de relações humanas com o modelo de relações públicas assimétrico de uma e duas mãos identificado por Grunig e Hunt (1984, p ) publicado pelo autor acima. Abaixo se reproduz os dois quadros para que seja possível uma comparação entre eles:

46 Comunicação. A necessária visão estratégica. 46 COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA TAYLORISTA Mensagens Princípios Emissor Veículos Receptor e fluxos Modelos de relações públicas Desenvolver Administração Ordens de Fichas de Passivo, não se Modelo de uma verdadeira trabalho. instruções comunica assessoria de ciência do trabalho. Promover uma seleção científica dos Mensagens em fluxo descendente, seguindo o organograma. de serviços. Chefia imediata. horizontalmente. Homem visto apenas como força de trabalho Imprensa ou de divulgação (assimétrico de mão única). trabalhadores. Promover a educação científica e o desenvolvimento do trabalhador. Promover a cooperação Mensagens imperativas, sem preocupações de ordem retórica. Unidimensional (da fonte para (homem econômico). Incentivo por intermédio de prêmios de produção pela execução eficiente. Modelo de Imprensa / propaganda (é um modelo de mão única, em que não há troca de informações). harmoniosa o receptor) entre a administração e os trabalhadores. Quadro 2 - Modelo de comunicação taylorista versus modelos de relações públicas de Grunig e hunt. NASSAR (2007, p. 52) A seguir, o quadro comparativo:

47 Comunicação. A necessária visão estratégica. 47 MODELO DE RELAÇÕES HUMANAS Modelos de Princípios Emissor Mensagens e fluxos Veículos Receptor relações públicas Trabalho em Administração. A organização Mídias É consultado. Modelo equipe. Carisma das chefias. Uso de pesquisa (ambiente organizacional, por exemplo). Chefias: a sua autoridade tem como base sua personalidade e sua capacidade de liderar e animar a sua equipe. trabalha o consenso e um bom ambiente. Envolvimento e motivação da força de trabalho. Fluxo descendente e diversificadas, entre elas jornais e revistas. Educação corporativa e cursos (a importância da formação na empresa). As suas respostas aperfeiçoam o processo de decisão. O trabalhador é visto no contexto social ( homem social ). assimétrico de duas mãos. ascendente (feedback). É incentivado não só por prêmios econômicos, mas também por fatores como reconhecimento, orgulho pelo local de trabalho, chefias interessadas pelo desempenho dos subordinados etc. Quadro 3 - Modelo de relações humanas versus o modelo de relações públicas NASSAR (2007, p. 56)

48 Comunicação. A necessária visão estratégica. 48 Portanto, no planejamento estratégico da comunicação, o componente humano não pode ser olvidado e as formas do engajamento espontâneo do público interno que se processarão serão vitais para o sucesso do empreendimento. A fim de ilustrar a importância do público interno no sucesso do planejamento estratégico, vale lembra o artigo A estratégia está longe do olho do patrão de Nassar (2006); nele, o autor narra matéria radiofônica veiculada pela Rádio Bandeirantes no programa Bandeirantes vai às compras e confrontava duas gigantes da cosmética: A AVON e a NATURA. Dentre a narrativa, a apresentadora resolveu ligar para o SAC da Natura. Este, sem dúvida foi um momento crítico, pois aquele era o momento, o grande momento de ser colocada à prova a reputação da empresa em um programa ao vivo. Diz o autor em seu artigo O telefone da Natura tocou e foi prontamente atendido por uma simpática Soraia, que, com segurança e naturalidade, deu todas as informações pedidas pela exigente e fictícia consumidora Percebe-se que apesar dos esforços do planejamento da comunicação estratégia, a atuação de todos em consonância com os objetivos da organização é fundamental para que o sucesso seja atingido, mas com trabalho de todos em suas respectivas áreas de atuação. 2.2 A importância da comunicação integrada. Para que a visibilidade da imagem organizacional tenha uma projeção eficiente é necessário, como se viu, um planejamento estratégico de comunicação, mas também procedimentos que uniformizem todos os signos representativos com o intuito de proporcionar uma unicidade de visual a fim de refletir todo o conceito de existência da organização. Com o avanço da administração moderna, o conceito da atividade de produção mudou, pois os públicos mudaram. Não há mais conformidade na relação existente entre uma organização e seus públicos alvos, no pressuposto de que o produto, bem ou serviço sejam ditados pelo fornecedor em detrimento dos interesses ou anseios de seus consumidores.

49 Comunicação. A necessária visão estratégica. 49 Na comunicação também este panorâmica mudou. Antes, cada departamento, divisão ou subunidade de cada empresa, órgão público ou instituição tinha uma vida autônoma divorciada, às vezes, dos objetivos estratégicos do todo que pertenciam. A parte tinha mais importância que o todo. Isto acarretava falta de credibilidade, de visão de integração, de divergência perante seus públicos, o que necessariamente afetava a competitividade ou na falta de concorrência insatisfação e apatia nos respectivos clientes. Hoje, quem insiste naquele quadro está condenado a ser engolido pela concorrência ou não ter a devida projeção, mesmo que os processos internos sejam eficientes. Para mudar o quadro acima, várias organizações têm se utilizado de profissionais que dominam uma visão de conjunto, ampla e abrangente. Como se viu a simples intenção assimétrica de produção e distribuição de informações não resolve o problema. A questão engloba nuances diferentes, e dimensões que passam interdisciplinarmente por todos os departamentos e órgãos das instituições e sofrem influências internas e externas de naturezas políticas, econômicas, sociais, culturais e tecnológicas. A Professora Margarida Kunsch (2008, p. 113), define Comunicação Organizacional Integrada como o conjunto da Comunicação Administrativa, Interna, Institucional e Mercadológica, pois permite vislumbrar toda a gama de complexidade inerente à empresa, como a importância do espectro da comunicação humana, dos relacionamentos interpessoais até o nível estratégico desta área de atividade. (2008, p. 115): Cabe destacar para a importância do tema o que é ensinado por Kunsch A Comunicação Organizacional, nessa perspectiva abrangente, é por si só complexa. Neste sentido a área da Comunicação deixa de ter uma função meramente tática e passa a ser considerada estratégica. Isto é, ela precisa agregar valor às organizações. Ou seja, deve ajudar as organizações no cumprimento de sua missão, na consecução dos objetivos globais, na fixação pública dos seus valores e nas ações para atingir seu ideário de visão no contexto de uma visão de mundo, sob a égide dos princípios éticos.

50 Comunicação. A necessária visão estratégica. 50 O Porta-voz tem de ter uma visão ampla, pois está contido no processo estratégico de uma organização e representa, em última análise, a imagem, a fala da organização que representa. O quadro abaixo, idealizado pela Acadêmica ora citada ilustra o panorama que deve ser conhecido pelo profissional que representa a organização junto à Mídia. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA Relações Públicas COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL Marketing social Marketing cultural Jornalismo empresarial Assessoria de Imprensa Identidade corporativa Imagem corporativa Editoração multimídia Publicidade institucional Comunicação Interna COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA Processo comunicativo Fluxos informativos Redes formais e informais Barreiras Mídias internas Marketing COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA Publicidade Promoção de vendas Feira e exposições Marketing direto Merchandising Venda pessoal O MIX DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Quadro 4 - Comunicação organizacional Fonte: Margarida M Krohling Kunsh Não é foco deste trabalho as ações e caminhos para se efetuar um planejamento estratégico, mas importante destacar a teoria apreciativa de Cooperrider e Srivastva apud Kunsch (2008) para conhecimento dos Oficiais que exercem a função de Porta-voz.

51 Comunicação. A necessária visão estratégica. 51 Segundo os autores é uma forma inovadora de desenvolver um plano estratégico de comunicação ou outro da mesma natureza pelo fato de não visualizar os problemas, com metodologia estritamente ríspida e intolerante e sim de uma forma edificante. Varona apud Kunsch (2008) mostra as diferenças entre as duas teorias, a tradicional e a apreciativa de forma esquemática no quadro abaixo: Método tradicional Teoria apreciativa Identificação de problemas Análise de causas Plano de ação (tratamentos) Planejamento básico Uma organização é um problema que tem ser solucionado Descobrir o melhor que existe Imaginar o que poder chegar a ser Construir o que deveria ser Planejamento básico Uma organização é um livro aberto que está por ser escrito Quadro 5 - Diagnóstico comparativo entre as teorias Fonte: Varona (2004, p 20) O importante nestas breves explanações é a noção que o Oficial que desempenha as funções de Porta-voz deva ter sobre os assuntos inerentes à comunicação na Instituição Policial Militar. O Porta-voz não é um ser isolado ilhado em um feudo sem que haja uma inter-relação com o todo institucional. Também não é uma mera engrenagem de um sistema mecanizado, robotizado ou automatizado. Este agente de difusão e solidificação de imagem institucional deve ter perspicácia para percepção da importância de sua atuação para a imagem da PMESP, não somente pelos pronunciamentos, mas pela participação conjunta com todos os integrantes da Instituição pois todos são responsáveis pela imagem e também, especificamente, com aqueles que estejam diretamente ligados com a questão de comunicação.

52 Capítulo 3 IMPRENSA. UM RELACIONAMENTO. A Imprensa é um instrumento a serviço da democracia. Nos dias de hoje é inadmissível conviver sem a Imprensa. Ela informa, orienta, debate, opina, educa, traz pontos de vista divergente, presta serviços entre outras grandes finalidades. É bem verdade que há tendências nos meios de comunicação que ora priorizam a agilidade, a ética, independência editorial, ora a eficiência em detrimento de outros valores. O Estado brasileiro passou por uma grande transformação no fim do Século passado. O mundo hoje vive num ritmo nunca visto, pelo fato do desenvolvimento de novas tecnologias que facilitaram a comunicação. O Brasil passou por profundas reformas políticas, sociais, para se alinhar com a tendência mundial, e dentre elas a participação popular nas diretrizes governamentais, através do efetivo exercício da cidadania, seja através de plebiscitos, referendos, ou de governança participativa. Nesse contexto, a Imprensa passa a ter um papel fundamental como instrumento que facilita a comunicação entre o cidadão e o Estado. A opinião pública se fortalece, a massa crítica torna-se mais consciente sobre a importância da participação através do exercício da cidadania. Oportuna a citação de Eid apud Yamamoto (2004, p. 34) É imprescindível fornecer à imprensa informações com conteúdo útil e desejado pelo cidadão, pela sociedade ou por segmentos específicos. A assessoria de imprensa que não se pautar por essa premissa básica terá sérias dificuldades para conquistar o interesse e respeito da mídia jornalística. Portanto, enfrentará obstáculos quase intransponíveis para tornar o órgão que representa fonte recorrente para jornalistas e obter espaços para divulgação Neste capítulo irá se abordar as questões relativas ao relacionamento das organizações com a Imprensa, com ênfase ao setor público, e a inserção do Portavoz neste contexto, objeto deste trabalho.

53 Imprensa. Um relacionamento Uma visão necessária de Marketing. Faz-se necessário um breve comentário sobre a função e a finalidade do Marketing, uma vez que a atuação da assessoria de Imprensa de uma organização deva estar alinhada com os valores da instituição que representa. Como se viu a comunicação não é unidirecional, impositiva. Nos processos de melhoria contínua de empresas, organizações ou instituições, a atividade de consolidação da marca que sintetiza o valor e a essência de sua existência também passa por constante monitoramento para que haja uma identidade, uma harmonia e que a reputação, junto à opinião pública continue sempre em ascendência. O Porta-voz precisa da noção dos mecanismos básicos de Marketing para poder representar condignamente a Instituição que representa. O Marketing é a aplicação das melhores práticas no relacionamento empresarial de organizações e pessoas, assim como com diversos grupos humanos. É fruto da evolução da relação mercantil entre empresas e pessoas, com foco nas vendas, concorrência, público e mercado consumidor ou clientes. Hoje, há a busca de um equilíbrio entre o que a empresa, órgão público ou prestador de serviço têm de potencial e o universo de clientes disponíveis a consumirem o que for disponível. Yanaze (2008, P.45) apresenta as condições para operação e sobrevivência das empresas que tem como razão de existência o atendimento com sucesso a uma demanda de bens e serviços. Guardadas as devidas peculiaridades de uma atividade e outra, o que o autor diz guarda porto seguro, também para uma Instituição pública como a PMESP. O autor defende a aplicação dos três Puts: O in, o through e o output. Da Língua Inglesa, respectivamente, aquilo que se coloca para dentro (infra-estrutura, por exemplo); por intermédio, por meio de (relacionamento com a comunidade), e o resultado, o serviço, ou o produto (comunicação, policiamento, etc.). De forma didática pode se esquematizar os puts defendidos por Yanaze conforme se visualiza no quadro abaixo:

54 Imprensa. Um relacionamento. 54 FLUXOGRAMA SISTÊMICO DE UMA EMPRESA INPUTS Recursos financeiros Investimentos e capital de giro Recursos humanos Administrativos Operacionais Recursos materiais Infra-estrutura Equipamentos Matéria-prima Insumos Embalagens Veículos Outros Informações Tecnologia THROUGHPUTS EMPRESA Processos de produção de compras Sistemas Administrativos Financeiros Contábeis Políticas de Gestão Vendas Lucro Relacionamento com a comunidade Cultura organizacional Clima empresarial Logística OUTPUTS Produtos Serviços Remuneração Distribuição Vendas Comunicação Policiamento 13 Entrevistas 14 Quadro 6 - Entradas, processos e saídas de uma organização YANAZE (2007, p. 47) O Marketing, não é uma atividade isolada, compartimentada, destinada a um único departamento na empresa, ou seção em uma organização, é responsabilidade de todos, uma vez que está na cultura organizacional e deve estar enraizado na mente de todas as pessoas que compõe o quadro de funcionários, do 13 Palavra e grifo nosso. 14 Palavra e grifo nosso.

55 Imprensa. Um relacionamento. 55 mais alto diretor ou presidente, até o mais humilde dos funcionários. Yanaze (2007, p. 46) sintetiza marketing da seguinte forma: É a consolidação prática e atualizada de toda a sabedoria acumulada pela humanidade na prática mercantil, seja transformando matériaprima em produtos industrializados, seja elaborando serviços e bens intangíveis, como turismo, educação, esperança, seja intermediando comercialmente tais produtos ou serviços a fim de colocá-los no mercado certo, no tempo certo, e torná-los acessíveis ao consumidor certo. Percebe-se que tais noções são importantes para quaisquer atividades dentro da organização. Na atividade de Porta-voz, esses conceitos se encaixam com facilidade uma vez que é na oportunidade da fala que se pode conduzir a entrevista de modo que a percepção da opinião pública seja sensibilizada com os processos e conseqüentemente com o resultado final, sempre em consonância com objetivos estratégicos já definidos. 3.2 Panorama, estratégias, táticas e técnicas de relacionamento com a mídia. Antes inimaginável, a não ser nos filmes de ficção científica, como Jornadas nas Estrelas em que o famoso Capitão Kirk conversava com sua espaçonave com um pequeno aparelho de mão, hoje viver-se a plena era da tecnologia e da informação, em que aquela ficção já é realidade com os aparelhos celulares e já se tem a televisão de mão dos Jetsons. A velocidade com que as notícias se propagam, e a distância com que são vencidas é fato. A forma de pensar, agir, interagir mudou radicalmente a ponto de a mídia ser responsável por edificar castelos ou triturar impérios em questão de segundos, sempre retratando o fato, formando opinião, contextualizando cenários e retratando tendências. O País venceu sua história recente, desponta para o mundo como uma nação emergente e próspera, suas riquezas são cobiçadas em todos os cantos do planeta, a vigilância e a atenção no cenário internacional é um imperativo intrínseco

56 Imprensa. Um relacionamento. 56 às aspirações de todos os cidadãos brasileiros. A Imprensa tem um papel fundamental na construção da soberania nacional, e também na edificação dos alicerces da democracia em nosso País, tão duramente conquistada pela nação, fruto de desenvolvimento político de nosso povo. Congrega deste pensamento Nogueira (2007, p. 23) O avanço da democracia exige cada vez mais que pessoas, entidades, órgãos públicos e empresas se exponham permanentemente ao julgamento do público. E a mídia é fundamental neste processo Instituições democráticas, Órgãos públicos, Departamentos de Estado se alinharam na manutenção deste status político tão importante para esta e futuras gerações da Nação brasileira. No cenário internacional, ao nosso lado, Países com instabilidade política e pretensões ultranacionalistas ameaçam a segurança geopolítica. Forças antagônicas, a primeira duramente conquistada pelo nosso povo, a segunda, fruto de insegurança política e pretensões nazi-facista-comunistas. Uma interna outra externa. Nas duas a Imprensa ratifica-se exerce um papel fundamental: a informação. No plano local, no exercício diário de cidadania, de prestação de serviço, de identificação de personagens; agentes sociais e órgãos públicos que desempenham seus papéis com afinco, dedicação, e anonimato, com o objetivo de proporcionar o bem estar coletivo. Neste diapasão, também a Imprensa desempenha sua função que em última análise também é a informação, mas inserida dentro do cenário em que se desenvolvem os dramas, a luta, a vitória. É na emoção do dia a dia, na face e impressões do sentimento humano que a imagem, a fala e a escrita demonstram que o fato será notícia, pois o ser humano vive de emoções, de esperança, de luta, de garra, de domínio, de busca pelo prazer, de busca pelo seu paradigma, de seu herói. É dentro deste panorama, que se demonstrarão quais as melhores práticas para ser relacionar com a Imprensa.

57 Imprensa. Um relacionamento Estratégias Em uma Instituição ou Organização, a busca pela imagem favorável é um pressuposto de existência e sedimentação, diante do cenário em que estão inseridas; quer pela satisfação de seus clientes, quer pela concorrência cada vez mais acirrada. Políticas estratégicas de visão para consecução dos objetivos, alinhados com a responsabilidade sócio-ambiental e educacional creditam confiabilidade. Os valores que norteiam os processos e procedimentos autenticam a existência no momento de resposta aos seus públicos. Mecanismos de mensuração das políticas internas, para diagnóstico junto ao público alvo, são premissas que não podem ser deixadas de lado para balizar se os planos estratégicos, táticos e operacionais então no rumo certo. A opinião pública é fundamental. De acordo com Farias (2008, p. 94): Opinião pública favorável: esse é um dos mais importantes objetivos que uma organização estabelece para a sua estratégia de relações públicas e, sem dúvida, o que se deseja por intermédio de ações de relacionamento com a Imprensa. A opinião positiva dos públicos tem impacto essencial tanto em questões institucionais quanto em questões promocionais. A Imprensa noticia fatos, contextualiza circunstâncias, denuncia problemas sociais, choca, às vezes, com a dura realidade para demonstrar como está o tecido social em que se está inserido. Tem a capacidade clara de modificar opinião sobre tudo e sobre todos. Deixa em suspenso tendências para modificar cenários para melhor ou para pior, que influem decisivamente em pessoas, organizações, em setores da sociedade ou em temas polêmicos. De nada adianta no relacionamento com a mídia se o arcabouço de estruturas internas não estiver alinhado com o objetivo estratégico da organização para consecução dos objetivos básicos de existência e desenvolvimento.

58 Imprensa. Um relacionamento. 58 As Relações Públicas têm um papel fundamental de prevenção de crise e de fomento da imagem institucional, daí a necessidade de investimento pela organização nesta área. Nogueira (2007, p.18) assevera: É justamente para garantir a boa imagem da empresa perante seus stakeholders que ela desenvolve o trabalho de relações públicas. E a avaliação de que investir no relacionamento com a mídia agrega valor à empresa ou marca que o realiza só pode ser efetuada à medida que observemos esse universo mais amplo de relações públicas no qual ele se insere. O autor, com muita propriedade, e de forma didática, traça um paralelismo com as Relações Públicas com três áreas: A medicina preventiva, os seguros, e da advocacia. Sem dúvida, evitar que a crise se instale com medidas e planejamento, a médio e em longo prazo é uma atribuição das Relações Públicas, exercendo ai a vigilância como nos exames periódicos daqueles que buscam na medicina preventiva o melhor caminho para fruição de uma vida longa e saudável. A transferência de encargos ante a existência de riscos em uma atividade, através do contrato de seguro, também se aplica, como explica o Autor, uma vez que o investimento na área de RP mitiga o risco inerente ao papel que propõe a organização e a deixa preparada caso a crise aparece deixando-a menos vulnerável aos seus efeitos. A última comparação, e aí está inserido o papel da Imprensa, é o da Advocacia. As Relações Públicas, diante da atuação da mídia como o promotor em um tribunal neste caso o tribunal da opinião pública tem função especial para contraditar o que lhe é impingido, para que o julgamento seja o mais lídimo possível. Importante destacar que embora a mídia, especificamente a Imprensa, tenha a capacidade de influir, ela não é em si decisiva, uma vez que há outros fatores e públicos específicos que analisam e formam opinião sobre a imagem de uma organização. São os Stakeholders, aqueles que têm algum tipo de interesse no desempenho Institucional, assim como no comportamento de uma organização. O somatório de todos aqueles fatores e o investimento contínuo e permanente no relacionamento com a mídia facilita a divulgação de fatos positivos

59 Imprensa. Um relacionamento. 59 da vida de uma organização. A divulgação jornalística de uma marca solidifica a reputação e consolida a imagem Institucional perante a opinião pública e atrai novos talentos para composição do capital intelectual da organização. Nogueira, (2007) Estratégias para o relacionamento com a mídia Para um relacionamento durável com a Imprensa, as organizações têm que se tornarem visíveis, e uma das formas é a divulgação de fatos noticiáveis através de informação aos Órgãos de Imprensa através do press release. Na figura abaixo se vê um exemplo na PMESP: Quadro 7 - Press Release de uma ocorrência policial. Fonte: Sala de Imprensa da PMESP. Como se vê são peças escritas enviadas, hoje em dia, por às redações específicas; no entanto, alguns aspectos devem ser mensurados e

60 Imprensa. Um relacionamento. 60 analisados por técnicos da área de comunicação para não reverter contra a própria organização que o veiculou. No press release deve conter mensagens chaves e facilitar a construção da matéria jornalística com dados essenciais ao lead jornalístico que encabeça a matéria. Mas uma boa estratégia não se resume a apenas o envio de releases, o relacionamento deve ser pautado por eventos formais e informais, sempre acompanhados de press kits conjunto escrito de dados pertinentes ao acontecimento ou ao fato jornalístico, acondicionados em uma pasta com temas relacionados à organização, único e com uma identidade visual alinhada com a integralidade das comunicações da instituição, empresa, líder ou produto. A proximidade com a Imprensa facilita e potencializa a divulgação uma vez que se quebram as formalidades, a comunicação flui com mais naturalidade até para que um posicionamento seja acatado de parte a parte, desde que fundamentado. Pela organização um não fica mais fácil se justificado, pela Imprensa a produção e obtenção de informações serão obtidas com maior rapidez. Uma das formas que isso pode ser obtido como nos ensina Farias (2008, p. 97) é o agendamento de encontros informais como almoços e cafés da manhã com segmentos editoriais especializados na temática de uma organização ou instituição. Tais encontros são bem mais recebidos em função do horário de trabalho das redações que predominantemente têm o horário da tarde e noite para fechamento de suas matérias. Logo a participação dos jornalistas nos eventos programados terá maior possibilidade de êxito. O autor salienta para uma ação que traz resultados positivos, que é a abertura à Imprensa para visitação em suas instalações ou participação de jornalistas em determinados processos, é a condução desses profissionais a áreas que haja interesse de divulgação. É o chamado press tour. A ação recebe o nome de open house. Portanto, tanto a abertura da casa, quanto o turismo interno por profissionais da Imprensa deve ser revestido de cuidados e critérios para que o resultado esperado seja obtido a mídia espontânea ou a produção de notícias.

61 Imprensa. Um relacionamento. 61 A PMESP realizou, no fim de agosto de 2008, um evento deste tipo sob coordenação da 5ª EM/PM, que consistiu na participação de jornalistas no treinamento do Método Giraldi, de Tiro Defensivo de Preservação da Vida. Na ocasião, aqueles profissionais vivenciaram a difícil tarefa de serem policiais por um dia, percebendo a filosofia do treinamento e da metodologia de princípios de direitos humanos aplicados na prática de defesa diante de uma injusta agressão, em última análise, à sociedade por um criminoso. Como resultado, independentemente, de se buscar exposição na mídia, uma vez que o objetivo era a interação com os profissionais, dentro da filosofia do open house, o evento virou notícia e foi veiculado por vários veículos de comunicação com resultados fantásticos. Abaixo, a reprodução da matéria no G1. O site de notícias do Sistema Globo de Comunicação deu um destaque especial ao evento. Figura 11 - Matéria sobre treinamento na PMESP 19 de setembro de 2008, as 17h47.

62 Imprensa. Um relacionamento Táticas para o relacionamento com a mídia No plano tático e estratégico está, entre outras medidas, a formação de um corpo de Porta-vozes. A PMESP já adotou esta sistemática conforme norma anexada neste trabalho; como, aliás, é o foco desta obra. A notícia ou os fatos noticiáveis não são uma incumbência específica dos Porta-vozes, e sim atribuição da assessoria de Imprensa, mas deve existir na organização uma cultura interna da noção e do feeling do que é ou não notícia. Muitas vezes, os gestores entendem que tudo deve ser noticiado, outros que nada deva ser noticiado. Em determinado momento, como no caso da PMESP, uma ocorrência que tenha sido bem sucedida, mas os policiais não conseguiram prender o marginal, não é interessante de divulgação. A Imprensa noticiará o fato no jornal local, mas ao final virá a mensagem negativa:... os criminosos fugiram. Os porta-vozes são elementos fundamentais e devem ser preparados, pois na grande maioria são formados por executivos da área de exatas ou Administradores que não têm familiaridade com a mídia. No caso da PMESP, isto ocorre da mesma forma, pois os Oficiais foram formados para serem policiais; entretanto, o relacionamento com a mídia é inseparável da rotina diária. Notadamente no caso da PMESP a exposição, em função da peculiaridade do serviço é constante. Farias (2008, p. 99) esclarece: Outro aspecto que merece destaque é o fato de que a cultura do que é notícia (e do que não deveria se transformar em notícia) deve proliferar por toda a organização, não apenas junto aos tomadores de decisão e potenciais entrevistados em situações formais. Em alguns momentos todos em uma organização estão sujeitos a serem entrevistados por agentes da mídia, seja em contato planejado ou eventual (a visita de um jornalista a um escritório ou a uma fábrica, por exemplo), seja frente a uma situação de crise. Essas e outras medidas favorecem e melhoram os contatos com os profissionais em seus veículos de comunicação. É salutar também que o executivo, ou Oficial no caso da PMESP aproveite esse canal de fruição para entender as

63 Imprensa. Um relacionamento. 63 peculiaridades de cada veículo que exige um comportamento frente às demandas da Imprensa de forma diferenciada. Caso a demanda seja efetivada o espaço deve ser aproveitado para emissão de mensagens chaves, três no máximo que fixa no receptor da mensagem os aspectos essenciais inerentes à atividade na qual o Porta-voz faz parte. Algumas etapas na estratégia de relacionamento com a Imprensa não podem ser esquecidas como nos lembra Farias (2008); a percepção do que é ou não notícia, que deve permear em toda a organização e não ser confinada a altas cúpulas de decisão; capacitação técnica de Porta-vozes; utilização de instrumentos ou soluções fornecidos por empresas especializadas em manter todos os telefones e contatos atualizados de toda uma redação, separado por editoria e região, ou seja, um mapeamento detalhado. A agilidade e oportunismo para difusão de uma notícia além do conhecimento da estrutura e da dinâmica da notícia e os bastidores de uma redação dos diferentes veículos, além do acompanhamento e avaliação do esforço entre a proposta da pauta e a efetiva publicação na mídia. Aliás, a mensuração dos resultados é um ponto de fundamental importância no planejamento de Relações Públicas onde o esforço do relacionamento com a mídia deve estar contemplado Técnicas para o relacionamento com a mídia Várias são as técnicas para lidar com a mídia, sempre em consonância com o alinhamento estratégico de comunicação de uma determinada organização. Técnicas são as melhores práticas para se obter o melhor resultado com o menor esforço possível e da melhor forma possível. Destaca-se alguns itens, na rotina da assessoria de Imprensa imprescindível para o bom andamento dos trabalhos, como discorre Dias (2007): Contatos nos veículos de comunicação; que a assessoria contextualize as demandas que tenha credibilidade junto aos órgãos de Imprensa, que entenda os anseios dos profissionais, assim como conheça com profundidade a organização

64 Imprensa. Um relacionamento. 64 que está inserida; que tenha percepção do momento para uma boa pauta, que tenha fundamento para negar uma demanda, e explique com embasamento o porquê da negativa de uma matéria quando a organização for pautada, e geralmente é em função de uma crise; em contrapartida a pauta deve despertar o interesse da Imprensa. Apelos sociais e ambientais sempre geram pautas. Capacidade, tenacidade, tolerância e posicionamento técnico diante de barreiras burocráticas ajudam na hora da produção de mídias espontâneas. Essas e outros procedimentos ajudam, mas o treinamento da fonte é fundamental, para que, após a inserção na mídia tudo seja levado a um bom termo A figura do Porta-voz. O Porta-voz é um executivo, ou integrante de uma organização. No caso da PMESP, são os Oficiais credenciados para esta finalidade. É a fonte para o jornalista e representam a organização que estão investidos. Esta atividade requer preparo e treinamento. As palavras do Porta-voz não podem ser engessadas e artificiais, ao contrário devem carregar a voz da Instituição que representam. O profissional reconhece quando o Porta-voz é bem treinado, da mesma forma identifica aquele que tem um comportamento moldurado ou mecanizado, o que, obviamente não soa bem. Diante da importância deste tema, foi dedicado um capítulo específico sobre a figura do Porta-voz.

65 Capítulo 4 COMUNICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO. No setor público, os princípios, as teorias e as técnicas das Ciências da Comunicação são as mesmas embora a vertente seja outra, uma vez que há o dever de obediências aos princípios constitucionais que disciplinam a gestão da coisa pública, ou seja, sempre haverá a necessidade de publicidade dos atos públicos como podemos depreender do Art. 37 da CF/ Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade [G.N.] e eficiência e, também, ao seguinte: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998) A comunicação pública reveste-se de importância ímpar no desenvolvimento da democracia em um país. Os objetivos são e devem ser o interesse público em prol do progresso e incremento da sustentabilidade do regime democrático, da ampliação dos benefícios sociais através do conhecimento que proporcione a amplitude dos serviços em prol do povo brasileiro. Nem sempre na História, e na brasileira também, a comunicação pública foi utilizada para a consecução dos princípios de cidadania, de desenvolvimento social, ou econômico. Muito pelo contrário, o Estado valeu-se de técnicas de propaganda para impor, através da comunicação massiva, os interesses que lhe eram prioritários. Exemplos como Joseph Goebbels, ministro da propaganda de Hitler, ou mesmo de Leni Riefenstahl 16, que a pretexto da arte criou o filme O Triunfo da Vontade Hoje, busca-se a prestação de serviço, a divulgação de atos e fatos que envolvam a participação de todos os níveis de governo, além é claro da comunicação e publicidade dos atos normativos, mas sempre com a preocupação ética que deve também nortear os atos públicos e com a necessária inquirição 15 Constituição da República Federativa do Brasil de consultado em 22 de setembro de 2008, às 11h36.

66 Comunicação no setor público. 66 sobre atitudes axiológicas balizadas por princípio de proteção à vida, à integridade e à dignidade da pessoa humana Não se trata, neste momento, de interesse da mídia sobre os assuntos relativos aos cidadãos que buscam na Imprensa livre e democrática informação sobre todos os atos de governo, como saúde, educação, segurança, transporte, etc. São peculiaridades da comunicação, do ambiente interno dos Órgãos públicos, que devem ser divulgadas para a população pelo próprio Estado, quer através do jornalismo público, ou da publicidade e propaganda. Em função de todo o processo histórico em que está inserida a sociedade brasileira, o Estado, na questão particular de comunicação, tem um grande desafio: Mudar e se tornar fonte confiável perante a opinião pública. E, neste contexto, todas as esferas governamentais estão incluídas, inclusive a PMESP. Haswani (2006, p. 27) assevera que: No entanto, é justamente esta crise de legitimidade um dos fatores capazes de impulsionar mudanças: O Estado deve enfrentar um processo de reconstrução da sua identidade, de modo a parecer confiável e crível; os cidadãos têm a oportunidade de protagonizar um processo de mudança social que tenha no centro a renovação institucional. A autora acima traz em seu artigo um panorama sobre a História no Brasil como fator de dificuldade para a construção de um padrão de comunicação pública que obtenha credibilidade pública, pelo menos a médio e curto prazo. O passeio sobre as circunstâncias sócio-políticas e econômicas que permearam a história brasileira demonstram qual é a projeção das comunicações públicas no cenário contemporâneo, esclarece Haswani (2006, p. 33): Com base nessa história em que o Estado usa benesses públicas como armas de sedução e/ou cooptação de lideranças ignorando a evolução paralela dos meios de comunicação para seu relacionamento com a sociedade e para com os cidadãos, parece natural que a comunicação estatal seja incipiente, ineficiente e, não raro, inadequada, refletindo-se, inclusive, no meio acadêmico brasileiro, em que não encontramos linha de pesquisa específica sobre o tema.

67 Comunicação no setor público. 67 Na esteira do aperfeiçoamento dos padrões de comunicação pública Haswani, (2006) afirma que há esforços, uma vez que a opinião pública está cada vez mais seleta, crítica e com opinião específica sobre o assunto, em parte pelos meios de comunicação, e em outra pelo aumento da oferta de informação digital. Da mesma forma, o princípio de comunicação idealizado por Lasswell, conhecido como o postulado de Lasswell apud Haswani (2006) quem diz o quê, em que canal, a quem e com que efeito deve ser levado em consideração, na comunicação pública, de onde a mensagem parte: Ora de um ente político, ora como instância Administrativa. Há variação no destinatário também: Ora cidadão, ora usuário do serviço público, ora o público foco de um planejamento para fixação da imagem de uma Instituição. Na doutrina italiana, sobre comunicação pública, destaca-se Stefano Rolando, que agrupa cinco frentes de atuação na comunicação estatal: Rolando, (1990, p ), apud Haswani, (2006, p. 35): a publicidade institucional (aquela obrigatória, dever do Estado); a publicidade de normas e leis; a publicidade dos serviços públicos novos ou específicos; a publicidade das atividades ou do funcionamento da estrutura [...]; a publicidade para tornar público, que é a de imagem e de promoção (ligada ao turismo, cultura e identidade corporativa). Oportuno, para o tema desta obra, e para a atividade do Porta-voz na PMESP, o que defende Faccioli apud Haswani, (2006, p. 35), uma vez que guardam consonância para aquela atividade: Para Franca Faccioli (2000, p. 44), a comunicação feita pelas instituições públicas atende a duas exigências: informar os cidadãos sobre seus direitos e responder à demanda de transparência, de um lado, e promover os processos de inovação institucional, de outro.... Da mesma forma que Rolando, Faccioli (2000) agrupa a comunicação pública em cinco áreas: A comunicação normativa, a da atividade institucional, a da utilidade pública, para a promoção de imagem e a social.

68 Comunicação no setor público. 68 A opinião pública tem papel fundamental neste processo, uma vez que o Estado, e toda a sua máquina, existem em última análise com uma única e exclusiva finalidade: proporcionar o desenvolvimento social de nossa Nação. Os princípios constitucionais devem ser o cerne daquela atividade conforme preceitua o artigo primeiro da CF/88: Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constituise em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: I - a soberania; II - a cidadania; III - a dignidade da pessoa humana; IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa; V - o pluralismo político. Parágrafo único. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituição. Na atualidade, portanto, onde a sociedade se mobiliza, é organizada, cobra resultados pragmáticos éticos e legais, dos governantes e do Estado, indiscutível é a importância deste tipo de comunicação para informar, prestar serviço e transformar a sociedade com fulcro nos princípios constitucionais sintetizados no Art 1º. A mudança estratégica da comunicação interna nos Órgãos públicos é uma premissa para a definição de relações com os cidadãos. Uma das formas de se atingir o objetivo da comunicação pública é o Jornalismo Público 4.1 Jornalismo público, breves noções: Há várias escolas de jornalismos, ou maneiras de se veicular a notícia. Característica básica de todos os processos é a demonstração do fato que tenha interesse jornalístico, ou seja, qual a informação que tem potencial para ser consumida em função de fatores sociais, econômicos, políticos, dentre outros.

69 Comunicação no setor público. 69 O plano de abrangência da notícia também tem relevância de as circunstâncias e vetores da informação forem de difusão local, regional, nacional ou até mesmo internacional. O fato é que a forma passiva como a notícia era recebida não tem mais suporte nos dias de hoje, uma vez que a opinião pública é crítica, reflexiva e participativa. A interatividade é uma constante a ser sempre perseguida pelas principais emissoras de tevê, rádio, da Imprensa escrita e até na internet. O jornalismo dinâmico, que incita a crítica e traz a autoreflexão é uma tendência a ser perseguida pelos principais veículos. Filho (2006, p. 127) ilustra: Conceitos como a objetividade e o afastamento do jornalismo do fato relatado, embora sejam elementos que outrora deram dignidade e legitimidade à imprensa como empresa, agora eram colocados na vitrine. Ao mesmo tempo, havia sinais de que o jornalismo vinha sendo influenciados por diversas mudanças de ordem econômica, política e social, modificando sobremaneira o fazer jornalismo. Deve-se entender jornalismo público como a atividade capaz de alterar a antiga cátedra de produção jornalística em que a notícia era meramente informativa e o receptor da mensagem totalmente passivo diante das informações apresentadas e ou contextualizadas. Rosen (1994) é um dos defensores desta nomenclatura e uma das principais propostas do Jornalismo Público é a uma nova atitude no relacionamento com o público, com a inserção da comunidade onde atua, passa a ser um caixa de ressonância das aspirações populares, converge para a participação dos cidadãos à vida pública. Rosen defende a tese de que o cidadão é um ator do drama político e não um mero espectador. A construção da cidadania tem no Jornalismo Público um grande aliado uma vez que a filosofia deste é da participação do cidadão nos debates públicos para a construção do exercício participativo de todos os atores sociais na construção de políticas capazes de suprirem as necessidades sociais em prol da melhoria contínua. Neste sentido, para Castellanos (2006) um dos obstáculos para o Jornalismo Público é a ligação com o público. E essa é sua a essência.

70 Comunicação no setor público. 70 O Jornalismo Público não pode ser feito sem que o cidadão seja incluído no processo de construção de cidadania através das discussões dos assuntos públicos na esfera governamental. Uma agenda capaz de estabelecer parâmetros e pauta de discussões de interesses da comunidade é um ponto de partida importante para o fomento do Jornalismo Público. Os cidadãos estabelecem as prioridades informativas para o trabalho característico das redações. Um aspecto importante a ser levado em consideração é sempre o ponto de vista do cidadão. No momento histórico e social em que se vive, não há mais espaço só para o jornalismo informativo, há espaço para uma nova postura. O dinamismo das transformações sociais, a velocidade da informação na atualidade demanda por uma nova postura e filosofia de interação social através da notícia. Um dos aspectos das duas modalidades de jornalismo, o informativo e o público é destaco por Filho (2006, p. 140): Diante deste quadro, e como mostrado anteriormente, podemos identificar o surgimento de bases político-filosóficas do Jornalismo Público como mediador e ator social e político. Escapando das críticas ao Jornalismo Informativo, sem ao mesmo tempo descartá-lo, os dois podem caminhar juntos em seus propósitos. A noção do que vem a ser Jornalismo Público, para a função do Porta-voz e do Oficial de Comunicação Social é de grande valia, pois a filosofia daquele converge para a atividade destes, e encontra amparo e unidade de desígnios nos princípios do Policiamento Comunitário. Não se confunde Jornalismo Público com jornalismo na atividade pública. Jornalismo Público é uma filosofia, e como tal pode ser utilizada tanto da atividade privada para fomento das prioridades da comunidade e exercício da cidadania, como em Órgãos Públicos, através da produção de noticiários e debates que envolvam a sociedade na busca do aprimoramento entre o Governo e os cidadãos. Um exemplo deste fomento são os programas veiculados pela PMESP, neles há as duas modalidades de jornalismo, o informativo e o público, através da presença de pessoas da sociedade. As pautas levam em consideração assuntos relativos ao dia-a-dia das pessoas e reflexão através da informação. O incentivo da

71 Comunicação no setor público. 71 participação dos telespectadores é proporcionado com os canais institucionais de comunicação da PMESP, o fale conosco, site, telefones do Quartel do Comando Geral e os de emergência ou denúncia. Abaixo, os dois programas: Figura 12 - A PM e Você. Tv Comunitária (Canal 09 da Net). Quarta Feira às 17h00. Fonte: consultado em 22 de setembro, às 10h47. Figura 13 - EMERGÊNCIA 190. TV Câmara (canal 13 da NET). Sexta Feira às 18h00 Fonte: consultado em 22 de setembro, às 10h47

72 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. Capítulo 5 MEDIA TRAINING, UMA FERRAMENTA A SERVIÇO DA COMUNICAÇÃO EFICIENTE. Quem se comunica mal geralmente não entende direito e responde mal às demandas daqueles com quem se relaciona Com essas palavras Nassar (2006, p. 27) começa seu artigo intitulado a Arma da Gestão. O artigo retrata muito bem a importância da comunicação na vida das pessoas, grupos, empresa e órgãos públicos. Está em pé de igualdade com outras atividades vitais das instituições como a gestão de negócios, de finanças, logística, de RH, tecnologia da informação, governança corporativa dentre tantas outras. O diferencial da comunicação familiar, pessoal está na complexibilidade da comunicação nas organizações, segundo Nassar (2006, p. 27): Na empresa, os relacionamentos são cada vez mais complexos, as exigências são muitas e envolvem uma constelação de pessoas no ambiente interno, na sociedade e no mercado. Por isso, a comunicação transformou-se em um diferencial gerencial e de gestão da imagem perante a concorrência, vital para o sucesso e a sobrevivência do negócio. A comunicação sempre recai em alguém dentro de uma organização, não é fruto de procedimentos automáticos e informatizados. É claro que a tecnologia ajuda no processo da melhoria da comunicação interna e externa, entretanto, sempre há os fatores emocionais que são responsáveis pela característica da espécie humana. O respaldo dos processos implementados para melhorar a percepção com os clientes de uma organização devem ser constantes e eficientes para resolver as aspirações e superar as expectativas dos clientes, sejam eles externos ou internos. Podem existir dificuldades na comunicação de empresas e seus públicos alvos; entretanto a decisão política de investimento nesta área é que pode fazer a diferença, na fixação de imagem, reflexos perante a opinião pública e um

73 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 73 relacionamento mais sadio com a Imprensa e a Mídia especializada ou geral, neste contexto Nassar (2006, p. 29) esclarece: A comunicação é apenas um componente do relacionamento. Um componente importantíssimo, que muitas vezes é comprometido por atitudes e valores da gestão. Assim, atenção: em uma empresa nem sempre a comunicação é o problema que impede o estabelecimento de bons relacionamentos. Muitas vezes, o estilo de comunicação é reflexo do que acontece em seus centros de decisão O processo de melhoria de comunicação, passa necessariamente pelo treinamento. Treinamento não só daqueles que falam, ou irão falar como representantes da voz da organização: Os Porta-vozes. Neles há necessidade de investimento como adverte Rosa (2007, p. 145): Quinze segundos é o tempo médio daquilo que se chama de sonora a frase, o fragmento de argumentação que é editado e colocado nos noticiários de tevê. Às vezes, é todo o tempo que se tem para tornar uma crise menor ou transformá-la num terremoto. Saber usar essa janela de oportunidade adequadamente não é questão de talento nado, de aptidão, de vocação. É fruto ou deveria ser de muito esforço, muito treinamento, muita preparação [G.N]. É para expor da melhor forma possível organizações ou líderes que existe a figura do porta-voz. Investir nessa peça fundamental é uma tarefa decisiva em qualquer planejamento de crises. Entretanto, não basta só isto. É preciso muito mais além de um plano de treinamento, no planejamento estratégico de comunicações a preocupação com o público interno deve ser uma constante. A imagem da organização está nas mãos de todos integrantes dela, deste a cúpula, até o mais humilde dos funcionários que devem saber e conhecer com profundidade os objetivos, a missão e os valores da empresa ou órgão que pertencem. Nassar, em sua obra Tudo é comunicação cita o exemplo de um plano de um grupo de funcionários de uma empresa, que pretendiam cortar uma árvore, na calada da noite, para facilitar a entrada de caminhões no portão principal. O plano só não foi à frente porque um vigilante lembrou o gerente que encabeçada a empreitada que o símbolo maior da organização era uma árvore. O exemplo pode ser utilizado com as devidas observações em todas as organizações ou instituições, uma vez que a importância da participação com

74 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 74 afinco de todos os colaboradores é vital para a sobrevivência do negócio. Nassar(2006, p. 58) assevera que:... De nada valem as estratégias modernas e sofisticadas de construção e defesa da imagem organizacional, que envolvem ações ligadas à publicidade, responsabilidade comercial, ambiental, social e histórica, se elas não chegam ao pessoal das oficinas, dos escritórios, da classe média, do chão de fábrica e da periferia da empresa ou se não são compreendidas por eles. Os processos de comunicação interna não podem mais ser estruturados de costas para o que está acontecendo no mundo. Eles devem levar em conta também as preocupações e o perfil dos públicos envolvidos nas atividades da empresa. mídia. Feitas essas considerações iniciais, falar-se-á sobre treinamento de 5.1 Media training Uma ferramenta importante para o aprimoramento daquele que terá a incumbência de representar a organização através do relacionamento com a Mídia, quer na televisionada, quer na escrita, quer na falada. Portanto, além de todos os aspectos ligados à comunicação integrada e planejamento estratégico de comunicação, está-se diante de uma das ferramentas que habilitam as pessoas de uma organização a atingirem com uma maior margem de possibilidade os objetivos de bem representá-la perante seus públicos formadores de opinião. O treinamento de mídia ou treinamento de relacionamento com a mídia, que aqui se utilizará a expressão americana de media training, ou MT, é uma necessidade no mundo organizacional, uma vez que as demandas para com a Imprensa têm crescido ano, após ano. Há quem defenda que não é uma mera técnica, e de fato não o é, uma vez que o MT está inserido em um contexto maior de abrangência da Organização

75 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 75 diante de seus públicos, aliado ao cenário característico de cada profissional da mídia, e de cada veículo de comunicação. Adverte Nogueira (1999, p. 22): Não se trata de uma técnica, como o direito que dispõe de códigos escritos e regras claras, que, mesmo sujeitas a interpretações, precisam ser respeitadas por toas as partes envolvidas em um processo. Muito menos consiste em uma disciplina estruturada, similar à engenharia ou às finanças, que se baseiam em ciências exatas. Pelo contrário, o treinamento para as relações com a mídia, visando ao melhor resultado para a imagem pública de uma empresa, gira em torno de princípios e comportamentos que, ao longo do tempo, têm apresentado melhores resultados mas ninguém pode garantir que atingirão invariavelmente os mais altos objetivos. Porque o resultado depende de múltiplos fatores. E de elementos individuais que se combinam de forma única em cada situação. O Porta-voz é aquele que tem preparo para desempenhar suas funções na organização, e além das rotineiras que lhes são incumbidas tem, também, que exercitar a tarefa no lidar com a mídia, especificamente com a Imprensa. Diante desta premissa, o relacionamento tem de ser útil, técnico, e ético, para isso que existe o treinamento de mídia. Nogueira (1999) ilustra que é necessária a inserção do conhecimento de que a Imprensa faz parte dos públicos de interesse de qualquer organização, assim como o relacionamento com todos os veículos de comunicação e seus dirigentes. 5.2 Etapas de um treinamento de mídia. O objeto desta obra não é o aprofundamento sobre a questão do treinamento de mídia, e sim identificar como está a função de Porta-voz na PMESP e propor soluções, se for o caso. Falar de Porta-voz é falar de treinamento como se verá nesta obra e como atesta a doutrina.

76 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 76 TURCI 17 elenca que é necessário o conhecimento da dinâmica do jornalismo moderno, a identificação das necessidades da organização em função da peculiaridade de cada uma delas, além da especificação do conteúdo adequado para a realização do treinamento Conhecimento das características da Imprensa: Quando o Oficial, no caso da PMESP, começa a interagir com a Imprensa, há a necessidade de conhecimento das peculiaridades daquela mídia e como pensam os seus dirigentes. Uma das características de outrora no jornalismo brasileiro, era o jornalismo declaratório, ou informativo, como já explicado. Hoje, o predomínio do jornalismo é o público, o investigativo, onde predomina a reflexão e a contextualização com outros cenários, embora a informação o factual também sejam adotados. escola jornalística: No Brasil, Nogueira (1999, p. 40) esclarece os motivos para esta nova No Brasil, o crescimento da atitude crítica do jornalismo tem origem na panela que se encheu de pressão durante os anos de ditadura militar, com a censura e a conseqüente falta de transparência das atividades governamentais e empresariais sem falar a tortura, violência, desaparecimentos etc. A panela acabou explodindo, com paroxismo, por obra dos fatos escabrosos do período Collor, logo seguidos da CPI do Orçamento, com envolvimento de empreiteiras e outras empresas privadas. O bom relacionamento com a mídia se dá na devida proporção dos interesses recíprocos, de um lado a informação, de outro a projeção e a consciência sobre o papel da Imprensa no Estado democrático de direito. Hoje, com a participação ativa da sociedade, através da constante disponibilidade de informações, impossível ignorarem a mídia. 17 Palestra proferida pela Jornalista Fátima Turci no 11ª Congresso Brasileiro de Comunicação Corporativa Media Training para executivos.

77 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 77 Interessante se destacar o pensamento de Nogueira (1999, p. 42): O que nos interessa neste contexto é ressaltar que: a. O empresário e o executivo não podem esconder-se da mídia; b. Os jornalistas reúnem hoje em suas mãos os papéis de promotor, júri e carrasco; c. Conseqüentemente, o empresário e o executivo têm obrigação de saber se relacionar bem e dialogar produtivamente com os jornalistas; d. Por isso, é melhor a empresa tomar a iniciativa de abrir e manter azeitada essa relação do que permanecer passivamente despreparada e vulnerável ao jornalismo investigativo, que pode rapidamente transforma-se em jornalismo de denúncia. É necessário incutir o pensamento, não só no Porta-voz, mas em toda a estrutura que toma as decisões em uma organização que o vazio, ou a omissão diante da necessidade de respostas às demandas da Imprensa pode acentuar uma crise de opinião diante de seus públicos. Lucas (2007, p.13) confirma esta tese: Em tais situações a de crise a empresa fica sob os holofotes, razão para que as lacunas de informações sejam logo preenchidas quanto maior o vácuo, maior a chance de que uma versão desagradável ou incompleta seja publicada O necessário no treinamento de mídia: Para uma organização a filosofia de que não se está sozinha e que não há mais possibilidade e nem se tolera que informações não sejam prestadas quando solicitadas pela a Imprensa os no profiles ou low profiles é totalmente descabida pelas várias razões já explicadas. Corre-se o risco do isolamento, de se ficar à margem da legitimidade social perante a opinião pública. A proatividade é a linha que sempre deve ser adotada, principalmente nos momentos em que não houver crise, só assim se estará preparado para sobreviver às tormentas. O relacionamento com a Imprensa tem de ser constante, e na busca da melhoria continua através de investimentos nesta área. Veja o que afirma Nogueira (2007, p. 25) O investimento em relações com a mídia também facilita a divulgação de fatos positivos da vida de uma empresa novos

78 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 78 investimentos, novas fábricas, novas iniciativas de negócios, atividades de preservação ambiental, entre outros. A divulgação das mensagens e dos posicionamentos institucionais de uma empresa é igualmente favorecida quando ela dispõe de uma relação permanente e regular com os jornalistas, tornando mais fácil utilizar a Imprensa para, por exemplo, trazer a público suas opiniões sobre medidas governamentais, circunstâncias de mercado, e assim por diante. A necessária percepção da notícia pelo Porta-voz é uma das características exigidas para esta função, ter a consciência que um determinado fato ou evento tem interesse público, logo será objeto de demanda junto a Imprensa ou, até mesmo, de pauta a ser facilmente absorvida. Para isso é necessário conhecer o universo dos jornalistas. Como já se afirmou no jornalismo público, ou cívico, há espaço para pautas com contexto social, comunitário, assistencialista. Particularmente, na atividade policial sempre haverá espaço, principalmente para as notícias negativas, o desafio é a reversão do quadro. Nogueira (1999, p. 38) já escreveu sobre a questão das notícias negativas: Parafraseando o dito inglês No news is good news (Quando não há novidades é bom sinal), o jornalista vive permanentemente, por missão profissional, a expressão Bad news is good news (Notícia ruim é notícia boa). E essa é uma constatação que é importante reconhecer ainda que muitos jornalistas neguem sua veracidade e que, principalmente, deve ser compreendida por quem, nas empresas, se relaciona com a mídia. Não se deve estranhar que em geral os jornalistas só procurem a empresa para saber, esclarecer ou confirmar notícias negativas. Isso não acontece por mania de perseguição, e sim porque essa é a missão profissional que cabe ao jornalista. A busca constante entre o equilíbrio dos interesses corporativos e os interesses públicos é o norte que conduzirá a uma relação sadia com a Imprensa uma vez que, em última análise o jornalista existe em função do interesse público. Mais uma vez, na atividade policial há essa possibilidade de se pautar mais do que ser pautado em função das convergências de interesses nas duas atividades: O público. O conhecimento de que a Imprensa é uma importante parceira na organização para a fixação de imagem e de sedimentação de conceitos perante a

79 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 79 opinião pública, também é verdade que a Imprensa tem o seu papel em informar com objetividade, clareza e imparcialidade o que se passa com esta mesma organização. No relacionamento sadio, deve-se construir uma via de duas mãos, ou o modelo simétrico de duas mãos, como já citado por Grunig e Hunt (1984), uma vez que não são só nos momentos de oportunidade para divulgação de uma boa pauta que a Imprensa deva ser utilizada. Schiavoni (2007, p. 44) adverte: Outra regra muito importante é estabelecer com os jornalistas um relacionamento de mão dupla. Muitos executivos pecam ao imaginar que é fundamental atender à imprensa apenas quando o assunto é positivo ou de interesse da corporação, e que para todos os demais casos existe a assessoria de imprensa, que encontrará a maneira correta de procrastinar, de tergiversar ou, como dizem os profissionais da área, de empurrar a pauta incômoda com a barriga. O uso da Imprensa só para proveito de uma parte, no caso a organização, acaba por incluí-la no descrédito perante os jornalistas e editores dificultando uma tentativa de reconstrução futura de um relacionamento sadio perante a mídia. Profissionais das redações que foram usados desta maneira dificilmente se esquecerão deste artifício quando suas necessidades de informações foram negligenciadas O outro lado: A visão do que se passa com o outro elo de relação entre a organização, através do Porta-voz, e a Imprensa, através do jornalista é um panorama interessante para que aquele profissional entenda as dificuldades destes, e assim possam existir ganhos mútuos. O tempo como inimigo ferrenho. O profissional de Imprensa tem tempo para produção da notícia, uma vez que ele é a fonte de energia para a notícia surta o efeito desejado perante a opinião pública.

80 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 80 Sem a notícia não há produção do jornal do telejornal, do site na internet, ou do noticiário falado no rádio. E tudo isso tem prazo para que o processo se repita. Aliado a isso há inúmeras situações que estão acontecendo e o consumidor da informação está ávido para tomar conhecimento. Isto depende do repórter do jornalista. Quando o fato é meramente informativo, há certa facilidade para a obtenção, no prazo, para o fechamento da notícia. Mas as maiorias das demandas são conjecturais, opinativas, que levam o leitor a refletir a se inserir no cenário, no contexto como uma peça da engrenagem social. Ai leva-se mais tempo para a construção de uma matéria depurada e com dados precisos e apurados. O horário do fechamento, o famoso dead line, é um marco que tem de ser observado com rigorismo pelo profissional da Imprensa. Às vezes é preferível dizer um não, com fundamento, do que protelar e chagar no limite do prazo do fechamento da matéria e dizer ao solicitante da demanda que aquilo não foi autorizado. Sobre esses aspectos reforça essa questão Nogueira (1999, p. 81):... O problema é que a resposta tem de ser imediata, ou porque o programa de TV vai ao ar daí a poucos minutos, ou porque o jornal tem de sair no dia seguinte, ou porque a revista está fechando. Essa é uma realidade que todos precisamos compreender na interface com a imprensa. E, infelizmente, não há o que fazer para resolver esse problema da necessidade da resposta imediata ou urgente dos jornalistas, mesmo nos momentos mais inoportunos. Nogueira (1999) também aponta a insipiência dos novatos e até daqueles que já atuam no jornalismo há mais tempo como um dos fatores de angústia da profissão. O despreparo para a matéria que se irá construir gera aflições uma vez que o profissional deve partir do zero e isso leva um período maior para finalização. Hoje em dia, a dinâmica das redações, a rapidez da propagação da notícia, e a contenção de recursos, obrigam o jovem jornalista a se desdobrar na função de repórter para cobrir ao mesmo tempo duas ou cinco matérias que antes era executada por um único profissional.

81 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 81 Na PMESP, uma boa fonte de consulta sobre as funções e atividades das redações é obra da então Maj Fem Maria Aparecida de Carvalho Yamamoto (2004), em que ela faz uma descrição de como funciona uma redação jornalística. Essas ponderações são importantes para que se tenha um conhecimento prévio do que pode ser útil, tanto para a produção de uma pauta de interesse da organização, como minimizar os riscos de uma divulgação inadequada. Nogueira (1999, p. 83) reafirma: Por tudo isso, sempre que possível, é aconselhável preparar com antecedência uma entrevista à mídia, dando informação prévia aos jornalistas sobre o assunto que será tratado. Isso se aplica tanto às entrevistas exclusivas como às coletivas. Mas devem ser informações sucintas, uma ou duas páginas datilografadas apenas, e não impressos coloridos, que os jornalistas não gostam de ler porque acham que é mera propaganda. Também é oportuna a percepção, pela mídia, da importância do media training e quais os receios dos profissionais da imprensa para lidar com um Portavoz que passa a se tornar engessado em função de um aprendizado equivocado de como se portar diante da imprensa. Observa-se as citações de Oliveira (2007, p ): Se existe uma crítica ao media training, ela se refere ao risco do automatismo, de respostas mecânicas e ao posicionamento duro / tenso, que não atendem às necessidades da informação jornalística.... O medo da Imprensa e a idéia do media training como fórmula a ser seguida à risca podem transformar em uma tortura tanto para quem apura quanto para quem fornece as informações.... Sempre haverá uma diferença de interesses entre as duas partes, mas o media training se mostra fundamental para melhorar / facilitar o relacionamento com a mídia, tornando-se uma ferramenta praticamente indispensável aos gestores O Treinamento Uma boa seqüência de treinamento de mídia é o preparo do Porta-voz dentro do contexto das redações, e outra eminentemente prática para a percepção de como se portar diante dos diversos veículos de comunicação.

82 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 82 Sucintamente falar-se-á das etapas que devem conter, e o que é necessário para se aperfeiçoar e aprimorar a função de Porta-voz Imersão teórica: Nesta etapa, toda a importância de situar o executivo no contexto da comunicação, de uma visão do todo, de se mostrar quais os critérios na produção da notícia, quais os públicos de interesse, quem são os atores na produção midiática, quase são as metodologias e qual a estrutura necessária para se fazer comunicação. É preciso incutir que a relação com a mídia está num contexto mais amplo, como inclusive, já discutido nesta obra. Nogueira (2007, p ), também milita neste sentido: O Trabalho de relações com a mídia não existe no vácuo. Trata-se de um dos ingredientes mais destacados do conjunto de habilidades que constitui o ferramental de relações públicas a área profissional que se responsabiliza pelo perfil institucional (ou sociopolítico) de uma empresa. É o setor que formula e dissemina publicamente a postura da empresa como protagonista social, faceta indissociável de sua característica de agente econômico e financeiro. As características de cada veículo, qual a dinâmica, como que os jornalistas pensam qual a dificuldade para obtenção de informações, a incursão teórica para percepção do que é notícia, embora não se gostaria que fosse, e do que não é notícia, mas que se gostaria que fosse; são aspectos que devam ser discutidos no primeiro momento do treinamento. Cada caso é um caso, e não existe um treinamento padrão e específico para todas as organizações. Devem-se analisar as necessidades e características do perfil de cada corporação, assim como o número de demandas e quais os principais assuntos que demandam a atenção.

83 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente Questões de ordem prática Compreensão do que é uma entrevista jornalística, o que é uma opinião jornalística, como se portar durante a entrevista, como receber o repórter, o que falar o que não falar, se é rádio, se é tevê ou jornal, tudo deve ser detalhado neste momento do treinamento. O preparo prévio sobre o assunto a ser abordado, a tranqüilidade para falar com fluência e com uma linguagem acessível a todos deve ser uma preocupação do treinamento. Isto se faz com ação e com documentação mediante filmagens para que haja a devolutiva com todos os participantes. Mensagens chaves devem sempre estar a disposição do entrevistado para que haja o aproveitamento do espaço para se passar o que de fato é importante, que em um programa ao vivo ou não; para o rádio ou para o impresso. No treinamento, deve-se deixar claro que uma boa entrevista tem que ter correlação com o que se fala, se diz, com o que de fato acontece. Deve haver lógica entre os contextos, daí a ser importante dados que comprovem o que se a assertiva tem congruência fática. O que não se deve fazer, e quais as etapas que devam ser observadas, como por exemplo, desconhecer a operacionalidade, qual é o horário de fechamento das principais redações são itens fundamentais na atividade de ensino sobre o relacionamento com a mídia. Quando e de que forma se deve fazer ou não fazer uma coletiva de Imprensa, se os horários são adequados, se outras opções são as mais indicadas, como se portar na coletiva e como a estrutura de recepção, quais os veículos que têm prioridade, também devem ser discutidos. Enfim, é uma gama enorme de informações práticas e teóricas que serão elencadas de acordo com a necessidade da organização e treinamento deve, de preferência, ser ministrado por pessoas de fora da organização conforme assevera Freitas (2007, p. 97):

84 Media Training, uma ferramenta a serviço da comunicação eficiente. 84 O treinamento para mídia inclui exercícios sobre como articular bem as palavras para rádio, TV e telefone e como cuidar de sua aparência para fotos e TV. Também prepara o executivo para contornar perguntas maldosas sem perder a elegância e saber se comportar em coletivas, exclusivas, off etc. Cada empresa saberá o que é importante constar do treinamento de seus executivos, de acordo com o perfil deles e também com as temáticas em voga na época. Podemos sugerir que os executivos sejam recapacitados em mídia anualmente, mas em muitos casos o espaço de tempo pode ser maior. É comum contratar empresas terceirizadas para dar esse treinamento, até porque o instrutor deve ser imparcial e manter distância de ordem emocional da organização. Por fim a percepção de que a área de comunicação tem um valor estratégico na organização; mesmo no momento de calmaria os profissionais Porta-vozes ou assessores de imprensa, a área de Relações Públicas deve formar convicção perante seus públicos. Freitas (2007, p. 99):... Mesmo em momentos aparentemente tranqüilos, convém que toda a equipe de comunicação esteja trabalhando a todo vapor para consolidar a imagem da instituição ante seus públicos, a fim de que, na hora em precisar destes, possa contar favoravelmente com eles. Por isso, o investimento na área de comunicação é importante não só no que se refere a contratação de bons profissionais, como também em relação à aquisição de bons equipamentos com tecnologia de ponta. O setor de comunicação não pode ser visto como um lugar menor na estrutura da organização; afinal, é ali que estão os olhos, os ouvidos e a boca da instituição. Com esses conceitos pretendeu-se elencar que o treinamento de mídia, ou mídia training não é uma fórmula exata, um modelo pré aprovado, com fórmulas mágicas já estruturadas e ministradas pelos próprios integrantes da organização. Pelo contrário, com o tempo outras necessidades aparecem, outras tecnologias surgem, outras técnicas são utilizadas, e a organização deve estar em sintonia com as melhores práticas para o sucesso na comunicação.

85 Capítulo 6 PESQUISA DE CAMPO SOBRE MEDIA TRAINING NA PM: Dentro do pressuposto que em uma organização todos são responsáveis pela imagem, em função dos valores intrínsecos à sua existência, a questão cultural e histórica que estão inseridos todos aqueles que a representam, buscou-se na pesquisa abaixo, identificar como está e qual a opinião dos Oficiais que estão no dia a dia do policiamento com a questão do relacionamento com a mídia, e com a importância de se estar preparado para bem representar a Instituição e sua imagem perante aqueles que formam opinião. 6.1 Objetivos: Identificar a opinião dos Oficiais que estão no policiamento; Avaliar a subjetividade do preparo para o relacionamento com a Imprensa; Analisar o grau de conhecimento da norma interna na PM para o relacionamento com a mídia; Saber o que é mais importante em um treinamento; Diagnosticar de que forma as ocorrências positivas são divulgadas e se realmente isto ocorre. 6.2 Metodologia: autopreenchimento. Pesquisa quantitativa por meio de questionários estruturados, de

86 Pesquisa de campo sobre Media Training na PM: Universo Os Comandos de Policiamento da região de São José dos Campos CPI/1 e da região central da cidade de São Paulo CPA-M/ Amostra Oficiais daqueles Comandos, 56 do CPI/1 de Batalhões subordinados; e 20 do CPA-M/1 de Batalhões subordinados, num total de 76 e foi realizada antes de palestra e pequeno treinamento de mídia, de um dia, no mês de julho deste ano, proferida por Oficial da Seção de Comunicação Social da PMESP. Optou-se por um grande Comando da Capital e um do Interior para checar se há divergência de opinião em função da peculiaridade da área. Os dados foram tabulados e analisados, e serão explanados e detalhados no contexto que foram captados e dentro do panorama em que está estruturado o policiamento e a atividade de gestão de Polícia Preventiva no âmbito operacional, através da opinião dos entrevistados Oficiais da PM classificados nos Comandos pesquisados. Num total de 10 perguntas cuja íntegra consta do apenso A elas serão explicadas após a disposição dos gráficos que ilustram o resultado tabulado.

87 Pesquisa de campo sobre Media Training na PM: Resultados da pesquisa: Gráfico 1 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 1 e 2. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de Gráfico 2 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 1 e 2. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.

88 Pesquisa de campo sobre Media Training na PM: 88 Gráfico 3 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 3 e 4. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de Gráfico 4 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 3 e 4. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de Gráfico 5 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 5, 6 e 7. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.

89 Pesquisa de campo sobre Media Training na PM: 89 Gráfico 6 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 5, 6 e 7. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de Gráfico 7 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 8. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de Gráfico 8 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 8. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.

90 Pesquisa de campo sobre Media Training na PM: 90 Gráfico 9 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 9. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de Gráfico 10 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 9. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de Gráfico 11 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, I1, 10. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de 2008.

91 Pesquisa de campo sobre Media Training na PM: 91 Gráfico 12 - Palestra sobre relacionamento com a mídia em julho, M1, 10. Fonte: Questionário preenchido por Oficiais, em julho de Conclusão da pesquisa de campo com os Oficiais da atividade operacional das regiões de São José dos Campos e central da Capital paulista: O que se depreende da primeira e da segunda questões é que na região central da Capital paulista até mesmo em função da demanda e do número de eventos e ocorrências o Oficial tem de estar preparado, até mesmo por conta própria, em função da hiperexposição na região. Não que este preparo seja o ideal. Já, é unanimidade nos dois laboratórios que um treinamento de mídia (media training) seja oportuno para o exercício da atividade operacional. Nas duas áreas, mais de (70%) da Oficialidade já concederam entrevistas, mas ainda se observa uma variação entre (20 e 25%) que não se sentem preparados o que pode comprometer seriamente a imagem da Instituição. Na quinta e na sétima questões, os parâmetros são os mesmos, ou seja, a grande maioria dos entrevistados afirma que têm conhecimento da norma interna da PMESP que regula a matéria e que o treinamento é valido; entretanto, na sexta questão, há um indicativo de que os Oficiais, até antes do treinamento aplicado, no

92 Pesquisa de campo sobre Media Training na PM: 92 mês de julho, conforme já se explicou, não tinham a atitude de divulgar as ocorrências de destaque ou positivas, isto com um pouco mais intensidade no CPI/1. Como bem observa o Professor Farias (2008, p.98): Lidar com a Imprensa é antes de tudo manter o equilíbrio entre os interesses dela e os das organizações, valorizando o que é notícia do ponto de vista jornalístico, sem nunca deixar de lado os interesses públicos e a responsabilidade com ética de relações públicas. O item mais importante na opinião dos Oficiais foi a necessidade de teoria para o relacionamento com a Mídia, no caso do CPI/1. Já no caso do CPA- M/1, técnicas de como se portar ou falar, diante das câmeras, dos microfones ou do próprio jornalista. Nos dois Comandos se observa uma linha de tendência ascendente entre a quantidade de entrevistados e a nota proferida à palestra realizada pela 5ª EM/PM. Da mesma forma, a linha de tendência observada nos gráficos de número (11 e 12) é ascendente o que indica que a grande maioria entendeu válida a palestra para os dois tipos de situações, a atuação em uma crise, como também e tão importante quanto, a produção de mídia espontânea através de divulgações. TURCI 18 esclareceu sobre a importância deste tipo de treinamento, dentre outros aspectos, sobre a dinâmica da atuação da Imprensa e da necessidade da coerência de conduta no lidar com vários públicos, o que vem ao encontro das aspirações dos Oficiais, mapeadas nesta pesquisa. 18 Palestra proferida pela Jornalista Fátima Turci no 11ª Congresso Brasileiro de Comunicação Corporativa Media Training para executivos.

93 Capítulo 7 CRISES: O DEVIDO PREPARO COMO ANTECIPAÇÃO DE PROBLEMAS. No mundo globalizado pela velocidade da informação, as crises de imagem tendem a se acentuar em função do despreparo, na maioria das vezes, de políticas internas nas organizações de mitigarem ou até mesmo prevenirem muitos dos problemas gerados pelo o que se chama de crise. Corrobora desta assertiva Furlanetto (2007, p. 168) Com o avanço da tecnologia e a velocidade com que a informação e a comunicação fluem atualmente, ampliou-se a exposição das organizações, dos produtos e dos indivíduos em nível mundial. Por esse motivo, todos estão mais vulneráveis aos olhos do público. Tanto no que se refere à divulgação de informações sobre determinada empresa ou produto, quanto no alcance geográfico dessas informações. A insatisfação do cliente, a falta de políticas públicas nas organizações, a falta de gestão para o trato com o consumidor, o desrespeito e omissão diante de situações que levem ao descontentamento em massa de públicos alvos, quer na iniciativa pública ou na particular, dentre outras, acabam por gerar, potencializar ou agravar uma crise de imagem perante a opinião pública. Em entrevista à revista Organicom Farias (2007), o entrevistado, João José Forni destaca que há um despreparo das organizações brasileiras para enfrentamento de uma crise de imagem. Procedimentos e processos internos são raros para prevenção de uma crise. Começa-se a colocar em pautas de reuniões, mas o foco é na relação com a imprensa, e esquece-se no principal o público alvo da organização. Em Farias, (2007, p. 199) Forni comenta que geralmente a comunicação é chamada quando o fato negativo está consumado. As crises acontecem invariavelmente, apesar de todas as providências preventivas que, por ventura, tenham sido adotadas. A diferença está no grau de preparo das organizações para absorverem com a menor margem de impacto possível. O problema está quando não há preparo algum e a crise compromete

94 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 94 seriamente a organização com prejuízos financeiros, ou até mesmo interrupção da atividade. Quem não se lembra da Escola Base? 19 : De Luiz Fernando Bindi Em 1994, Maria Aparecida Shimada, seu marido Ikushiro Shimada e Maurício de Alvarenga foram acusados por duas mães de alunos da Escola Base, localizada no bairro paulistano da Aclimação (da qual o casal Shimada era proprietário e Alvarenga, funcionário) de promoverem orgias com as crianças da escola. A polícia, através o delegado Edélcio Lemos, logo acatou a denúncia e promoveu, com enorme ajuda da imprensa, uma caça às bruxas contra os três envolvidos. Perua escolar carregava crianças para orgia manchetou a extinta Folha da Tarde, chamada mais sensacionalista que a deplorável capa de Veja: Escola de horrores. Depois de acabarem com a vida dos supostos pedófilos (a escola de educação infantil foi depredada, os donos estavam falidos, com graves transtornos psicológicos por serem ameaçados de morte em telefonemas anônimos.), imprensa e polícia tiveram que noticiar que as denúncias eram falsas e desprovidas de qualquer fundamento. A grande questão é saber o que fazer quando já se está numa crise de imagem, mesmo porque não são os rígidos padrões éticos adotados pelas organizações que podem impedir uma crise. Pior quando não há mecanismos para mensurar suas conseqüências ou até mesmo sua evolução. O melhor teria sido ter se preparado antes, porque a crise de imagem costuma ser avassaladora. Lerbinger apud Oliveira (2007, p. 165) define crise como um evento que traz ou tem potencial para trazer à organização uma futura ruptura em sua lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua própria existência. Várias são as crises que uma organização pode vivenciar. Operacionais, de produção, de prestação de serviços, etc., mas a de imagem tem um ingrediente fundamental que abala a organização, empresa, instituição, líder ou produto. Atinge a reputação daqueles. Quanto à crise de imagem, Rosa (2001, p. 20) elucida: Não há uma definição universalmente válida e irrepreensivelmente aceita sobre o que vem a ser crise de imagem. Um dos mairores estudiosos e um dos precursores da administração de crises no muno, Ian Mitroff, diferencia essa crise das demais, essencialmente, 19 consultado em 26 de setembro de 2008, às 12h17.

95 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 95 tendo em vista o seu agente provocador: quando ela tem origem humana, segundo Mitroff, isso muda tudo e torna o caso potencialmente mais chamativo e perigoso. Um bem intangível que se constrói ao longo dos anos tem muito valor para uma organização. Intrínseco aos valores que edificaram e edifica uma organização, o reflexo destes perante o público cria um vínculo que se dá o nome de reputação. Reputação cria credibilidade, legitimidade e conseqüentemente lucro, quanto a isso, relembra Oliveira (2007, p. 164) sobre o assunto: Há uma expressão popular que diz: uma vez perdida a reputação, é muito difícil perdê-la novamente. E é sobre como preservar a reputação empresarial em momentos de crise que atribuímos o papel essencial das Relações Públicas, pois é nesses momentos que a empresa é posta à prova. Um dos primeiros passos na gestão de crise é mostrar que a reputação não tem preço. É preferível perder dinheiro pagando indenizações a economizá-lo e perder prestígio, confiança, credibilidade e, em última análise, os clientes. Já Rosa (2001) defende o conceito de que crise de imagem é aquela que afeta a confiabilidade de uma organização, instituição, empresa, líder ou produto. Quando a reputação é atacada, e acarreta reflexos perante a opinião pública, estáse diante de uma crise de imagem. Como já se afirmou o que reporta e dá a dimensão às crises de imagem na atualidade é a velocidade da informação. Vivemos em uma aldeia global. A realidade do outro lado do planeta passa a fazer parte da realidade das pessoas. Não há mais a realidade regional, embora se possa contemplar, no dia a dia, dos fatos que fazem parte de uma localidade. No começo do mês de setembro de 2008, se veiculou em um site da internet um Policial Militar dançando uma música do estilo Forró. Foi uma crise de imagem para a Polícia Militar do Estado de São Paulo, mas todos os mecanismos de gerenciamento da crise foram acionados, como resposta imediata à mídia sobre quais as providências adotadas, o que poderia acontecer com o Policial tendo em vista a falta de atenção no serviço operacional. Um Porta-voz específico para o caso foi designado, houve matérias e o caso foi estancado.

96 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 96 Nos sites sociais a discussão continuou e as opiniões se dividem. Figura 14 - Quase cento e setenta mil exibições. Fonte: Em 26 de setembro de 2008 às 14h32. Realmente o caso se enquadra na definição de Mitroff, ou seja, o agente provocador foi de origem humana, mas quanto a definição de Rosa, não houve impacto na credibilidade, confiabilidade e à reputação da Instituição, tendo em vista os mecanismos acionados e diante da postura adotada pela PMESP. O próprio público fez juízo sobre a situação e fez diferença entre a atitude do PM embora não ancorada nos princípios éticos da Instituição, uma vez que estava de serviço operacional e o papel da Instituição Policial Militar perante a sociedade. Como se vê na figura, e se houver uma pesquisa no momento da leitura desta obra, junto ao site citado na fonte, verificar-se-á que o número de acessos em muito, provavelmente, já superou o constante naquela ilustração.

97 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 97 O caso teve repercussão nacional no programa do Fantástico, agora com o fundo musical de Lola, Lolita, Lola e com a dança veiculada na figura abaixo, já com quase 2300 acesso até o dia 26 de setembro de Figura 15 - Matéria exibida no programa Fantástico da Rede Globo. Fonte: Em 26 de setembro de 2008 às 14h32. Várias foram as matérias a respeito deste fato. Blogs deram ampla cobertura como o exemplo abaixo: Paulopes Weblog comportamento, cidadania, justiça, mídia etc. Anônimo disse... Nossa! Entäo ele gosta mesmo é de dançar, né!

98 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 98 Dançar é seu forte... até mambo ele sabe dançar ashuashuas! Pensando bem... o negócio tá ficando sério!! Ana... 12:00 Anônimo disse... É ISSO AI TEM QUE SE DIVERTIR UM POUCO DEVES EM QUANDO POLICIAL NAO É SÓ A QUELA CARA FEIA COM A ARMA NA MÃO PARABENS PAULO PELA POSTAGEM PM MARCOS PECHOTO 14:03 Ropiva disse... Se o cara for demitido, poderá trabalhar no Clube das Mulheres. O uniforme ele já tem! Hahaha Abraços 23:53 Anônimo disse... É injusto ele ser condenado por se divertir, na verdade nossa justiça apoia aquele que comentem barbaridades, aí sim é um polícial digno? Vamos mudar este conceito ele não fez nada de mais em se divertir, agora se ele estive com arma em punho ameaçando um cidadão de bem ele estaria correto, sim eu acho que é o que a justiça pensa!!!! 07:55 Anônimo disse... Ele esta mas do que certo, pois ele so esta se divertindo enquanto outros policiais estao traindo suas mulheres em pleno expediente e todo mundo acha normal. Diversão existe e todos os setores.querem píor do que a dança da pizza? E acabou como hein? 14:26 Anônimo disse... a policia militar ainda está sob o comando dos coronéis da idade da pedra... 16:40 Anônimo disse... trabalho na corporação e justiça seja feita: O cara dança muito!!! 07:43 Anônimo disse... não achei nada de desonroso na dança do soldado, acho que ele é um cara divertido que foi prejudicado por outro que agiu de má fé com ele, este sim foi quem teve a intenção de denegrir a imagem da corporação. 18:36 Suzan Caroline disse... Nossa que reboladinha gostosa hemmmm.fui qfui... 20:27 Anônimo disse... o que tem de mais??????????????????? 21:56 Anônimo disse... normal! nada desonrroso! Os oficiais da Pm de são paulo dançam ballet! "aliás horroroso ballet! JON LEVI LEPON...pulinhos e pulinhos na pontinha dos pés...tudo isso no escola de formação de oficiais barro branco... 14:32 geraldo jesus disse... o video do policial e muito bom nao deveria ser punido Quadro 8 - Blog com opinião dos internautas. Fonte: Em 26 de setembro de 2008 às 14h32.

99 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 99 A propósito da legitimidade deste tipo de mídia, Rosa (2006) esclarece sobre o potencial delas na rede mundial de computadores, e Oliveira (2007, p. 169) acrescenta: Se por um lado, a Internet tornou-se uma das maiores aliadas da comunicação em momentos de crise, pois é um meio de divulgação de informações da empresa que não passa por nenhum filtro, ou seja, a informação está disponível da maneira como a empresa a elaborou, por outro, as mídias sociais, tais como blogs [G.N.], wikis, podcasts, You Tube, Orkut, entre outras, permitem ao cidadão comum a possibilidade de divulgar na rede histórias, relatos, vídeos e campanhas contra qualquer empresa que ele tenha flagrado em algum tipo de atuação suspeita ou pela qual tenha se sentido lesado, prejudicado, podendo, com isso, gerar o início de uma crise para qualquer empresa. Percebe-se, portanto, que a realidade de hoje, difere em gênero, número e grau de outro momento da História. Outrora, o sinal de riqueza e a reputação de uma pessoa eram medidos pelo que se via, e o que se ostentava. Na belle époque do café, os Barões eram barões pelo que tinham e não pelo que eram. A realidade do mundo se circunscrevia à visão do material. Hoje a imagem é virtual e carrega consigo todos os reflexos da reputação contida na imagem seja ela daqui ou do outro lado do mundo. Rosa (2001) afirma que os detalhes são os responsáveis pelo alastramento das crises, uma pequena falha pode trazer problemas colossais. Outro contexto indissolúvel da crise de imagem é o papel da imprensa na cobertura da crise de imagem, uma vez que o público consome a imagem de uma instituição, organização ou produto. Quando se refere à imagem se refere à reputação que aquela proporciona aos seus públicos que creditam confiança para consumirem um determinado produto ou serviço. A mídia está a serviço do público que precisa estar informado sobre os acontecimentos que abalam uma instituição. Veja o que diz Rosa (2001, p. 28): Esse tipo de acontecimento, portanto, é uma marca do nosso mundo. Não adianta se rebelar contra ele, praguejar, indignar-se. No caso específico do Brasil, pesquisas de opinião feitas pelas televisões com a sua audiência mostram que, toda vez que um desmando, um ato antiético ou de corrupção é dissecado por uma emissora, o grande público agradece. Sente-se bem atendido como consumidor, com a

100 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 100 tevê prestando um serviço de utilidade e o consumidor / espectador retribui aumentando a audiência. Lembre-se: escândalo dá ibope. Toda crise tem seu simbolismo, o caso já aqui comentado, na página 36, dos comprimidos do anticoncepcional microvilar, reveste-se de um simbolismo muito forte que gera a atenção do público e dá audiências aos veículos de comunicação que cobrem a matéria, afinal ninguém, de bom senso, pretende consumir um medicamento inócuo. Há vantagens em se estudar as crises de imagem, tendo em vista que sempre se podem obter ensinamentos do que aconteceu, em outras situações em outras organizações, pois fatos semelhantes podem tornar a acontecer, e nesses estudos podem se evitar que fatos similares voltem a acontecer com a organização. Rosa (2007, p. 23) elucida este ponto de vista: A maior vantagem de se aprofundar o estudo das crises de imagem no Brasil é oferecer às nossas elites dirigentes um conteúdo amplo e profundo sobre esse tipo tão contemporâneo de evento. Pode-se dizer que os congestionamentos são fruto de uma época da humanidade. Nasceram da explosão da indústria automobilística, associada ao crescimento das grandes cidades e da distância cada vez maior da casa do trabalhador até o seu local de trabalho. Não havia congestionamentos no século XV. Eles são um fenômeno contemporâneo. O mesmo se pode dizer das crises de imagem: A conformação atual da mídia, a enorme abrangência dos interesses econômicos e ampla liberdade do debate político fazem das crises de imagem um fenômeno dos dias correntes. Escândalos sempre existiram, por certo. Mas a conotação e amplitude atual são uma marca de nosso tempo. 7.1 Crise e Imprensa. A imprensa exerce, e deve ser assim, um papel de imparcialidade tendo como objetivo levar a informação até o seu consumidor final: a opinião pública. Deve-se ter a consciência que o comprometimento do veículo de comunicação é com a sociedade e não com uma ou outra organização. Durante os momentos de maresia é fácil conviver com a imprensa, mesmo porque o que se tem em mente é valorizar através da mídia espontânea o

101 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 101 que a organização tem de bom, e essa é a função da assessoria de imprensa, no contexto de Relações Públicas. Entretanto, nem só navega-se em um mar de rosas. Vez ou outra haverá tormentas pela frente, e é preciso saber enfrentá-las. A imprensa exerce um papel fundamental neste contexto, ou seja, nas crises. A política do avestruz, ou daquele que ignora o problema, que age com ira e desdém perante os jornalistas só agravarão o problema. Rosa (2001, p. 185) ensina que Numa crise, é preciso estar sempre acessível, aberto para dar explicações. Mesmo que seja frustrante e é investir uma parcela de seu tempo e constatar de forma desanimadora que não valeu a pena. Na atuação da organização se tiver um plano de crises melhor é de suma importância a participação da área de comunicação em conjunto com todas as outras áreas que decidem os futuros estratégicos da instituição. No momento de turbilhão, todas as respostas devem ser atendidas, com transparência; as versões devem ser mostradas e provadas. O corpo a corpo deve ser contínuo, e também a proatividade diante de eventuais demandas importantes. Não se pode esquecer que as crises fazem aniversário mensal, bimestral, semestral e anual, portanto um arquivo sobre aquelas será sempre de grande valia, assim como a atualização dos processos e eventuais providências adotadas, com a antecedência aos aniversários. 7.2 Toda crise tem um alvo. Das crises, sempre se tira algumas lições uma delas a melhor decisão estratégica é se antecipar se ela já estiver instalada porque mesmo havendo risco de más interpretações é melhor do que ver o nome da organização diante dos formadores de opinião quando não houver mais possibilidade de contestação. A prevenção, sem dúvida é a forma mais eficaz de minimizar e até mesmo anular os efeitos de uma crise. Quando tudo está bem, é o melhor momento para investimentos na área de comunicação, pois isto poupará a organização no futuro uma vez que crises sempre acontecem.

102 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 102 Rosa (2001) deixa como lição que os exemplos por que passaram outras organizações ou líderes de sucesso, no transcorrer de uma crise de imagem, servem para vacinar todos aqueles que não querem passar pelas mesmas dificuldades e isso só é possível com planejamento, pois quando o assunto é crise a única palavra ideal para todos os casos é a prevenção. Uma pessoa, um líder, um político, uma empresa, um produto, um departamento público; enfim, tudo e todos podem ser alvos de uma crise de imagem. Rosa (2001, p. 38) reforça: Crises atingem aqueles que têm muito a perder e que antes delas ostentavam uma imagem pública inatacável. Aqueles que alcançaram o sucesso ou o destaque em seu mundo particular, em seu segmento, em sua profissão ou atividade. Analise qualquer caso recente e verá que o protocolo é quase sempre o mesmo: uma vestal, uma empresa de grande visibilidade, um empresário de sucesso, um cirurgião bem sucedido, um magistrado de respeito, um político em ascensão, uma construtora exuberante são vencedores como esses que acabam triturados pelos processos de crise. Como todos têm o potencial de se tornar um alvo de uma crise, umas das principais providências é identificar o ponto fraco da organização para torná-lo indestrutível ou protegido contra eventuais ataques. É o que Rosa (2001) convencionou de chamar de A Síndrome de Aquiles. Traçou um paralelo entre as qualidades insuperáveis daqueles que estão no topo ou alcançando o sucesso, com as vitórias e atos heróicos de Aquiles da mitologia grega, filho da semideusa Tétis e do rei mortal Peleus. Da mesma forma que Aquiles tinha um ponto fraco ou vulnerável o seu calcanhar e caiu mortalmente em uma batalha em Tróia por ter sido alvejado por uma lança, justamente em seu calcanhar, o mesmo pode acontecer com qualquer organização, como ilustra Rosa (2001, p. 40): Muito mais vezes do que se imagina, com uma intensidade cada vez maior, a parábola de Aquiles se repete no cotidiano das grandes organizações e atinge líderes políticos e empresariais, executivos em ascensão, carreiras notáveis. O problema é que esses casos não são peças da mitologia empresarial. São episódios reais com conseqüências práticas e efeitos concretos. Na sede do Comando do Corpo de Bombeiros da Polícia Militar do Estado de São Paulo, há uma frase com os seguintes dizeres: O acidente ocorre quando a

103 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 103 prevenção falha. O mesmo se aplica com as crises de imagem, uma vez, como já foi dito todos têm um ponto de fragilidade como Aquiles. De todos os remédios e de todas as etapas de um plano de gerenciamento de crises, destaca-se inclusive para as funções do Porta-voz o que Lukaszewski apud Rosa (2001, p ) ensina: 1. A percepção da opinião pública sobre como uma empresa gerencia um problema conta mais do que os fatos; 2. Um plano de ações que signifique pedido de desculpas colocará muita gente do lado da organização rapidamente; 3. Erros e arrogância podem obscurecer as ações mais positivas; 4. Algumas poucas mensagens positivas importantes no começo ajudam a organização a contrapor os erros que a mídia sempre comete ao relatar situações desse tipo e os erros da empresa ao responder. O modelo penitencial do mesmo autor é uma postura que desencoraja a Imprensa a explorar fatos negativos: 1 Admita voluntariamente os erros cometidos; 2 Explique por que os erros aconteceram (não importa o quão estúpidos tenham sido); 3 Diga e demonstre contrição e preocupação sinceras; 4 Concorde em dar os passos necessários para a solução do problema; 5 Peça a ajuda das vítimas e aceite conselhos da comunidade; 6 Prometa publicamente não deixar acontecer de novo; 7 Encontre um modo de pagar (fazer penitência), aliviar ou remediar pelos erros cometidos. O assunto é extenso, mas o objetivo deste capítulo, nesta obra, é para aquele que exerce ou vier a exercer a função de Porta-voz na PMESP ter a idéia de que é no momento de tranqüilidade que se deve, exatamente, pensar-se em crise. 7.3 Comunicação de risco. Toda a atividade produtiva de bens e serviços envolve riscos. O risco é elemento integrante da atividade humana. Desde os primórdios da História da Humanidade o homem aprendeu a conviver com riscos até como uma questão de sobrevivência. A grande diferença é que não havia controle sobre as conseqüências

104 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 104 da negligência dos riscos. Riscos servem para advertir para dizer que há perigo nas atitudes a serem tomadas, entretanto, as ações podem ser executadas se houver estudos sobre os riscos existentes. Mitigação, substituição, transferências, composições, etc. minimizam e até anulam os efeitos dos riscos. A forma como se comunica os riscos também tem grande valia para que efeitos indesejáveis não eclodam e maculem a imagem de uma organização. A melhor estratégia para se comunicar um risco está a cargo da comunicação de risco. Entende-se por comunicação de risco o seguinte, de acordo com o Série Risk Management apud Rinaldi, (2007, p. 139): Um processo interativo de troca de informações e opiniões com as diferentes partes interessadas, compreendendo múltiplas mensagens sobre a natureza dos riscos e a maneira como são identificados, analisados e gerenciados. O estabelecimento sistemático, dentro da organização para a comunicação de riscos inerentes em seus procedimentos possibilita a minimização de perdas, preservação da imagem institucional assim como identifica oportunidades para serem exploradas para retroalimentação dos processos visando a melhoria constante. A identificação, a análise, o tratamento, monitoramento e, é claro, a comunicação dos riscos envolvidos no processo fornecem ao tomador de decisão, em todos os níveis da organização a tomada de medidas adequadas para a melhor solução possível diante de situações adversas, e até se evitar que elas venham a acontecer, objetivo final destes procedimentos. Na PMESP, por exemplo, a adoção de POPs procedimentos operacionais padrão para cada tipo de intervenção pública permite tanto ao público interno através de procedimentos previamente analisados, como para o público externo, diante da segurança de procedimentos já estudados a possibilidade de que um erro indesejável venha a acontecer comprometendo todo o sistema de Polícia preventiva. Deve-se ter cautela na divulgação de dados ao público externo. A comunicação através da mídia deve ser pré-estudada, porque embora desempenhe um papel fundamental na formação da opinião pública, a análise equívoca pode

105 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 105 favorecer uma percepção equivocada sobre a ocorrência de um evento. Rinaldi, (2007, p. 142) esclarece: A mídia desempenha um papel fundamental no processo de comunicação de riscos, auxiliando na formação da opinião pública a respeito das dimensões de riscos e na maneira como deveriam ser gerenciados pelas organizações. Entretanto, quando se trata de divulgar informações sobre riscos, a mídia pode exemplificar ou exacerbar o conteúdo das informações com desdobramentos sérios sobre a percepção que as partes interessadas formam a respeito dos riscos existentes. O ângulo de abordagem do público com relação ao risco deve ser levado em consideração no processo de comunicação de risco. Veja o que Batista (2007, p. 111) orienta: As mensagens de comunicação de riscos devem considerar, em primeiro lugar, qual a condição do público em termos de ralação com o risco. Se o papel da campanha é iniciar um novo alerta, a mensagem deve apresentar um foco mais técnico com dados especificidades do problema, pois esses são mais efetivos em atrair a atenção, enquanto nas fases subseqüentes o foco narrativo deve ser mais eficiente, pois traz o problema para mais perto do público exposto à mensagem. Essa primeira fase garante, ou tenta garantir, que o problema seja entendido em suas características principais, mas não garante uma mudança de comportamento. Esta última depende de como a mensagem está focada e como esse comportamento é percebido: para modificar comportamentos arriscados, o indicado é focar em perdas, enquanto que, para comportamentos em que o risco não está presente, o foco em ganhos pode ser mais eficiente em modificar comportamentos. A Seção de Comunicação Social da PMESP usou esta técnica comunicação de risco ao levar informações à comunidade de como se precaver para não ser iludida com o golpe de falso sequestro. Os resultados foram divulgados no 7o Congresso Brasileiro de Comunicação no Serviço Público, conforme se vê nas figuras abaixo:

106 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 106 Figura 16 - Comunicação de risco Falso seqüestro. Fonte: 7º Congresso de comunicação no serviço público. Figura 17 - Comunicação de risco Evolução do falso seqüestro. Fonte: 7º Congresso de comunicação no serviço público.

107 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 107 Figura 18 - Comunicação de risco em uma coletiva. Fonte: 7º Congresso de comunicação no serviço público. Figura 19 - Resultados obtidos com a comunicação de risco. Fonte: 7º Congresso de comunicação no serviço público.

108 Crise: O devido preparo como antecipação de problemas. 108 Observa-se que a técnica utilizada atingiu o resultado almejado, qual seja a mudança preventiva de comportamento que culminou com a diminuição de registros criminais daquela incidência criminosa. Por fim, ressalta-se que a comunicação de riscos deve ser parte integrada do sistema de comunicação de uma organização e não se restringir meramente a comunicados de riscos. A mensagem é a preocupação com a segurança dos procedimentos que são ou que deviam ser tomados em todas as esferas e áreas de atuação de uma organização ou instituição. A assimilação desta noção pelo Porta-voz é muito importante para, quando houver oportunidade, transmitir em uma das mensagens chaves esta preocupação institucional.

109 Capítulo 8 ESTUDOS DE CASOS: Os acidentes acontecem, e as crises se instalam. Toda organização, como já foi dito, tem um calcanhar de Aquiles, por isso que é importante ter-se a mão um manual de gerenciamento de crises, no caso, a crise de imagem. O que fazer? Quando fazer? Quais, ou qual o alvo atingido? De que maneira? Quais autoridades devam ser acionadas, e o que elas dirão ou farão em uma situação crítica? Todos esses questionamentos devem ser feitos, como se viu, em um momento de tranqüilidade, justamente para que, numa situação de crise, se tenha um norte, um caminho, uma direção a seguir e ser adotada para que a imagem da organização não seja atingida com tanta intensidade e que as conseqüências negativas perante a opinião pública tendam a zero. Abordou-se, no capítulo anterior, um caso recente que afetou a imagem da PMESP perante a opinião pública, tanto interna quanto externa, causou polêmica, daí os reflexos que tomou, em âmbito nacional, em função de novas tecnologias de mídia no caso o You Tube mídias essas que têm um enorme potencial perante um público cada vez maior, e que devem ser exploradas positivamente pelas organizações. Tendo como referência a obra de Rosa (2007), destacar-se-á algumas lições, diante das dez crises narradas na obra A ERA DO ESCÂNDALO daquele autor. 8.1 O acidente da TAM em Ocorrido em 31 de março de 1996, o primeiro grande desastre aéreo da Companhia, que vitimou fatalmente 99 pessoas, após decolar com destino ao Rio de Janeiro naquela manhã do aeroporto de Congonhas em São Paulo, SP, causou umas das maiores crises de imagem daquela Cia de Transporte Aéreo. Sem entrar

110 Estudos de casos: 110 em detalhes, o fato era que a Empresa não tinha um plano de crise, e como descrito na obra de Rosa (2007), as coisas foram acontecendo, mais por impulso, determinação e bom senso. Não havia um roteiro a ser seguido, detalhado para que cada providência fosse acionada para que eventuais prejuízos não fossem maiores ainda, principalmente perante a opinião pública em um momento de tanta consternação. Interessante destacar as palavras do Vice-Presidente, à época, Luís Eduardo de Falco, na obra de Rosa (2007, p. 50): Quando chegou o manual americano, como eu estava muito preocupado se tinha ou não esquecido alguma coisa, devorei-o em minutos. Incrível, mas intuitivamente nós acabamos fazendo quase tudo que deveria ter sido feito numa situação de emergência como aquela. O manual dizia assim: Arrume um hotel para os familiares confine-os em um lugar só. Dê entrevistas coletivas imediatamente. Monte um centro de atendimento e informação. Não deixe os vôos pararem. Um aspecto interessantíssimo é que em cada crise comentada na obra de Rosa (2007) traz ensinamentos práticos, que são as lições que ficam. Com relação ao acidente da TAM Rosa (2007, P. 69) destaca: A TAM como se viu, não dispunha de um Plano de Gerenciamento de Crises. Isso não impediu a empresa de conduzir com rara competência a crise provocada pela tragédia do vôo 402 o que prova o bom senso e equilíbrio são ferramentas sempre úteis. Mas esse sucesso no caso TAM não pode se entendido como prova de que planos de crise são desnecessários. Ao contrário: depender do talento individual de um executivo ou da intuição de um grupo num momento crítico é apenas um outro nome para improvisação. E o improviso, a falta de preparo, costuma ser a semente das grandes crises. A citação da obra de Rosa (2007) é importante no contexto desta dissertação, uma vez que o Porta-voz faz parte de qualquer plano de gerenciamento de crises de imagem. O seu preparo é fundamental para que os objetivos daqueles planos sejam almejados, ou seja, para que a imagem de uma organização em um momento adverso seja preservada.

111 Estudos de casos: 111 Rosa (2007, p. 72 e 73) elenca seis etapas fundamentais em qualquer plano de gerenciamento de crises de imagem: 1 Avaliação das crises mais prováveis; 2 O comando das situações de crise; 3 A doutrina de crise; 4 Base de dados; 5 Definição do Porta-voz, e 6 Auditorias de crise. 8.2 O Drama de Mário Covas. Um dos fatos marcantes que mereceu cobertura intensa da mídia foi a agonia do ex-governador Mário Covas. Na condução desta crise de imagem, que ficou evidenciada a garra do governante em manter as estruturas do Estado em funcionamento em contrapartida o duelo com a doença que o vitimara. Neste cenário permaneceu em evidência uma figura que exerceu com maestria a função de portavoz da evolução para melhor e para pior do estado de saúde do Governador. O médico David Uip encampou os dilemas, os acertos e as dúvidas da função de um Porta-voz, até mesmo em função da sua atividade técnica, como médico designado pela família para acompanhar o Governador em seus últimos períodos de vida na Terra. Tais experiências são importantes de serem comentadas para o desempenho de um executivo ou de um Oficial da PMESP na função de Porta-voz da Instituição. Aspectos como saber o que falar para quem falar e de que maneira, além do conhecimento técnico para atender a imprensa foram as marcas deixadas na experiência passada pelo médico, que elencou alguns requisitos, na obra de Rosa (2007, p ) que o Porta-voz deve observar: Saber o que e para quem falar;... Saber traduzir a linguagem médica de forma que o jornalista não erre sem querer;...

112 Estudos de casos: 112 Não se descontrolar diante das ciladas da imprensa;... Administre a relação médico-jornalista com ética e sem privilégios;... Não cair na tentação de falar extra-oficialmente;... Prepare-se para ser questionado por outros colegas nos jornais. Enfim, o profissional que é médico e não jornalista vivenciou a experiência de ser Porta-voz diante de um acontecimento de grande apelo para a mídia regional e nacional. A experiência vivida pelo profissional mostrou quais os caminhos que o Porta-voz deve tomar, e qual a melhor técnica no relacionamento com a imprensa. Reservou-se nesta obra um capítulo para explorar exclusivamente a questão do Porta-voz. 8.3 Quando as dimensões do fato repercutem internacionalmente. Recursos vultosos, mortes de inocentes, impacto econômico para o Estado, com reflexos em bolsa e na opinião pública, são sempre ingredientes que chamam a atenção da grande mídia inclusive internacional, foi isso que aconteceu com o afundamento da plataforma de petróleo P-36 da Petrobrás às 11h15min do dia 20 de março de A cena ganhou destaque internacional. Diante de uma crise de tamanha envergadura, uma avalanche de questionamentos começa a convergir para o centro de decisões de uma grande empresa como a Petrobrás. O Presidente é o primeiro a ser questionado e toda a equipe tem de agir rápido para traçar uma estratégia previamente definida no plano de gerenciamento de crises, conforme se verifica na narrativa de Irani Varella, na obra de Rosa (2007, p. 333) que atuou como Porta-voz da empresa: A sequência de explosões na P-36 desencadeou imediatamente as ações previstas no Plano de Contingência da empresa. Minha convocação e a dos técnicos da área de segurança e meio ambiente faziam parte das primeiras providências para enfrentar a crise....

113 Estudos de casos: 113 Um aspecto importante no gerenciamento de uma crise é ter a noção de que cada ação é um ato de comunicação. E para tornar a experiência ainda mais complexa, trata-se de um momento de extrema exposição: há um conjunto de pessoas dentre e fora da empresa observando, emitindo opiniões e fiscalizando. Fato similar, envolvendo violência no Estado de São Paulo, ganhou o mundo, em função de ataques de uma organização criminosa contra Forças de Segurança Pública em 2006, conforme se vê na figura abaixo, em matéria veiculada no The New York Times: Figura 20 - Destaque internacional aos ataques de maio de 2006 em SP. Fonte: Sao%20Paulo,%20Brasil&st=cse, acessado em 28 de setembro às 11h58. Desta vez o plano de gerenciamento de crises entrou em ação e embora o fato tenha sido consumado algumas lições devem ser destacadas Rosa (2007, p ): 1. Tentar se antecipara à mídia; 2. Facilitar o trabalho da imprensa; 3. Dar o máximo de credibilidade às informações; 4. Atenção a todos os públicos A literatura aqui apresentada, através dos três casos elencados, dentre outros catalogados por Rosa (2207), tem o objetivo de mostrar ao Porta-voz as

114 Estudos de casos: 114 experiências bem sucedidas, a fim de que o objetivo que é bem representar a imagem de uma organização, mesmo em um momento de crise seja o melhor possível.

115 Capítulo 9 A ATIVIDADE DO PORTA-VOZ O Porta-voz desempenha um papel crucial dentro da estratégia de comunicação de uma organização, pois é este integrante dos quadros de colaboradores que irá levar a mensagem do corpo diretivo aos públicos de interesse, principalmente o externo. Em determinados fatos que a situação exija a presença da autoridade, do presidente, ou do superintendente de uma organização é extremamente necessária para estancar a crise pela raiz em outras a figura do Porta-voz, por si só já é possível para que o fato gerador da crise seja contido e isolado. Vários são os autores, dentre eles Rosa (2001 e 2007), Nogueira (2007), Mitroff (2001) que defendem a existência e treinamento de Porta-vozes previamente para que, em uma situação de crise, a condução das entrevistas e a antecipação ao acionamento da mídia sejam realizadas com maestria e dentro do estipulado em eventuais planos de gerenciamento de crises de imagem. O treinamento de mídia, com agrega valor ao comportamento do Portavoz diante das câmeras, dos microfones ou das canetas é uma valiosa contribuição ao aperfeiçoamento e de melhoria contínua dentro das instituições para que o resultado final da comunicação com a mídia seja o melhor possível. Postura adequada ao receber o jornalista, como falar ao telefone com o profissional da mídia, o que apurar diante de uma entrevista pré-agendada, e até como falar não com fundamento, além é claro da imagem das vestimentas, dos sinais lingüísticos transmitidos pelo corpo e formas de como encarar a câmera são perfis essenciais para a pessoa que irá desempenhar a função de Porta-voz. O tempo é precioso e a oportunidade é impar para se virar um jogo, diante das câmeras de televisão. Neste caso o aproveitamento de um programa ao vivo para emitir mensagens-chaves é de valor intrínseco e de grande importância para a imagem da organização em que se está ligado. Com relação a oportunidade de pronunciamento Rosa (2007, p. 145) destaca-se:

116 A atividade do Porta-Voz: 116 Quinze segundos é o tempo médio daquilo que se chama sonora a frase, o fragmento de argumentação que é editado e colocado nos noticiários de tevê. Às vezes, é todo o tempo que se tem para tornar uma crise menor ou transformá-la num terremoto. Da postura do Porta-voz estudada pelos especialistas em comunicação social, após análise de várias formas de se interagir com a Imprensa, quer em momentos de crise, quer em situações de normalidade quando uma pauta proposta pela assessoria de imprensa e aceita pela mídia, Rosa (2007, p. 146) destaca sete: 1 O Porta-voz não fala em tese. Não faz especulações. Apenas comenta fatos; 2 O Porta-voz não pode mentir; 3 O Porta-voz não pode permitir privilégios. Suas falas são necessariamente públicas e, por isso mesmo, o conteúdo deve ser igualmente acessível para todos; 4 O Porta-voz deve ter tarimba ou ser treinado para desempenhar a função [G. N.]. É preciso que seja capaz de falar, extraindo a maior utilidade possível em termos de transmissão de mensagem do conteúdo de cada fala; 5 O Porta-voz precisa ter credibilidade e respaldo da voz que ele porta, seja uma empresa, uma instituição, ou um líder. 6 O Porta-voz precisa ter domínio técnico ou informação em profundidade para esclarecer determinadas questões, especialmente as mais técnicas, e 7 O Porta-voz não pode perder o equilíbrio. Por ser a face de uma organização, sua imagem não lhe pertence. Qualquer exagero ironia, humor duvidoso, frases com rancor, demonstrações de impaciência, de exaltação ou irritação será necessariamente associado à voz que ele representa. Em outras palavras: suas reações não podem ser casuais ou fruto do momento. Se é adequado demonstrar irritação, sem problemas. Isso está certo. Mas se a irritação decorre de um stress momentâneo, eis um problema: isso está errado. O Porta-voz deve incorporar técnicas de argumentação e saber pensar e antever o que pode ser questionado pela imprensa diante do fato em que atuará. Toda empresa deve ter, previamente, as posições institucionais (position paper) que servirá de linha de atuação para o Porta-voz. São três regras que não deve ser esquecidas pelo Porta-voz, de acordo com Lynch apud Rosa (2007, p. 147): Diga tudo o que puder o mais rápido que puder. Fale com uma única voz e nada substitui a honestidade. A primeira regra tem fundamento para que não se abra espaço para especulações e desinformação o que só vem a agravar uma crise pré-instalada. As

117 A atividade do Porta-Voz: 117 primeiras informações são importantes desde que partam da organização com a disponível no momento e não jogadas pela imprensa à reboque dos detentores da informação A segunda regra diz respeito à sintonia, à unicidade e afinamento de discursos, pois o desencontro de informações dá uma conotação alarmante durante uma crise. Por fim, a tentativa de minimizar o fato gerador da crise, só agrava a situação, pois a imprensa buscará outras versões e outras fontes para contraditar as informações incoerentes ou quimeras eventualmente transmitidas pelo Porta-voz. Outras orientações importantes passadas por Friedman apud Rosa (2007, p ) merecem destaque: Acredite no que você fala; Elimine jargões técnicos porque a audiência não é técnica; A atitude gera uma impressão duradoura; Se você não sabe, diga que não sabe;... Demonstre preocupação e cuidado em situações difíceis. Pense primeiramente na audiência e fale a partir desse ponto de vista e não apenas a partir do ponto de vista da imprensa;... Mostre energia e entusiasmo; Ser ativo é melhor que ser reativo; Esteja acessível e disponível; Não minta; Sorria quando apropriado para que as pessoas percebam que você quer estar executando a função de Porta-voz; Nunca diga nada a declarar, mesmo quando você não tem nada a declarar; Se você ouvir uma pergunta estúpida, não exponha o autor ao vexame; Evite dizer em coletivas essa é uma boa pergunta. Por um motivo: as outras todas (que você não elogiou) são ruins?... Use comparações, principalmente em assuntos complexos, sempre que possível. Para todos os pronunciamentos dos Porta-vozes, uma mensagem deve sustentar a fala, em torno da qual tudo gravita tudo se ancora. Isto deve ser preparado com antecedência. Devem-se levar em consideração dois grandes parâmetros: Aquilo que se quer dizer e aquilo que se quer alcançar.

118 A atividade do Porta-Voz: 118 O Porta-voz não utiliza só a fala para se expressar, ele utiliza suas expressões, sua vestimenta, seu fardamento, sua apresentação pessoal, o estado de espírito, etc., pois a impressão que se tem daquele que detém a fala não se resume somente nela, mas no conjunto do personagem. O trabalho em conjunto da assessoria de imprensa com a função do Porta-voz de uma organização, ou particularmente, na PMESP, do Oficial P-5 com o Oficial Porta-voz, pode rapidamente reverter uma tendência de queda na opinião pública. Alguns aspectos citados por Rosa (2007, p. 354) que também podem ser úteis: 1. A operação não pode parar. A não ser, obviamente, que toda a instalação industrial tenha sido afetada. Nos outros casos, a continuidade da operação é fator determinante para a superação da própria crise. Interrupção, nessa hora, é sinônimo de imobilismo. E imobilismo é sinônimo de perda de controle o que só aumenta a percepção coletiva de gravidade do episódio. 2. Toda a atenção aos familiares de eventuais vítimas deve ser imediatamente assegurada. Isso se faz com um serviço específico de informações para os familiares, hospedagem, transporte para o lugar escolhido como base e toda ajuda para que os parentes se desincumbam de procedimentos burocráticos de toda sorte, incluindo trâmites legais em hospitais e serviços funerários, preparação de velórios, enterro etc. Esse é um momento em que emoções e dor tendem a provocar uma natural paralisia. Não se esqueça do serviço religioso Informar à opinião pública o nome das vítimas apenas após isso ter sido comunicado aos familiares Sempre que uma versão fantasiosa tomar corpo no noticiário, desmonte-a com fatos de forma cabal Mantenha o seu público interno mais informado do que nunca. Lembre-se: ele é um público decisivo e é também uma mídia poderosa, pois pode atingir outros públicos fora da organização Sobre a atividade do Porta-voz, os profissionais da mídia são unânimes em reconhecer a importância desta função, pois se torna referência como fonte confiável e oficial de uma organização. Esta também é a opinião dos repórteres, como se pode verificar com a pesquisa qualitativa efetuada, cujas entrevistas se encontram apensadas nesta obra.

119 A atividade do Porta-Voz: 119 Marcelo Moreira, da Tevê Bandeirantes, (Apêndice C) converge para o mesmo ponto de vista em suas declarações: PERGUNTA: Marcelo, na Polícia Militar nós temos a figura do Porta-voz dividida por grandes comandos e por unidades especializadas e também tem a figura do policial que é um dos principais Porta-vozes da Polícia Militar, mas como você vê o trabalho do Porta-voz para a Instituição Policial Militar e também para uma empresa privada? MARCELO MOREIRA É, o Porta-voz sabe como lidar com quem busca a informação, ele sabe com quem falar, qual o momento de falar, então é a referência do jornalista dentro de uma empresa ou de uma Instituição como a Polícia Militar. Quanto à importância desta atividade, em pesquisa de Oliveira (2007, p. 263) afirma o seguinte: Apesar de alguns jornalistas não saberem precisar se o Porta-voz recebeu media training, a importância dada à preparação profissional dos executivos é grande 90% a consideram importante, enquanto 10% lhe atribuem pouca importância. Quanto ao preparo do Porta-voz, mediante treinamento de mídia, objeto este já comentado nesta obra, a mesma autora Oliveira (2007, p. 163) endossa: O media training deve crescer ajustando-se às necessidades dos dois lados tanto do executivo, que quer passar as informações para construir credibilidade, quanto do jornalista, que deseja dados para construir a notícia. Rodrigo Hidalgo da Tevê Bandeirantes, (Apêndice D) também apóia a existência de Porta-vozes para o sucesso da reportagem: PERGUNTA Na comunicação, nós sempre temos alguns objetivos, não é? Um gerenciar uma crise e outro também provocar uma pauta espontânea ou uma mídia espontânea, como que você entende o trabalho do Porta-voz nestas duas atividades? RODRIGO HIDALGO: Eu acho fundamental esse trabalho do Porta-voz, principalmente levando-se em consideração a idéia de um bom jornalismo você sempre ouvir todos os lados e em muitos casos é difícil para o profissional, para o jornalista chegar até aquela pessoa que está sendo investigada, aquela pessoa que está envolvida em uma ocorrência, então a presença, a existência do Porta-voz facilita o trabalho, porque é através dele, ou ele vai representar a Instituição e falar pela Instituição ou ele vai ser o canal de comunicação para se chegar até a outra pessoa, então é fundamental em um bom jornalismo você ouvir todos os dados em uma denúncia no factual, em uma notícia do dia a dia, numa rotina

120 A atividade do Porta-Voz: 120 saber quem procurar e saber que existe um profissional que entende o trabalho que sabe que para o jornalista de televisão é necessário falar de forma resumida e objetiva... mesma opinião: César Sacheto da Rádio Bandeirantes, (Apêndice E) compartilha da PERGUNTA: Qual a importância do Porta-voz, especificamente para o rádio, para a prestação de serviço, qual importância do Porta-voz de uma organização, ou de uma empresa pública, ou de um órgão governamental para a Imprensa, através da mídia rádio? CÉSAR. SACHETO : Fundamental porque o Porta-voz é o que vai ter o contato direto com o jornalista, e nos dias de hoje, não é, com o aumento principalmente de nossa produção, o noticiário é muito forte, em especial em rádio, com a programação jornalística vinte e quatro horas é muito difícil você ter um programa como a TV as vezes tem, alguns programas que têm como preencher a grade; no nosso caso não, a gente trabalha sempre com notícia, então a gente tem que estar sempre checando informações, no caso da Polícia Militar, principalmente, são aí dezenas de ocorrências por dia e esse trabalho de checagem é importante muitas vezes, tem que ser filtrado e tem que passar por um Porta-voz que é a pessoa que vai ter o contato direto, muitas vezes o Porta-voz vai falar, vai dar entrevista e tem que ser uma pessoa preparada, tem que saber conversar, tem que estudar muito bem todas as ocorrências, enfim qual é o mote da entrevista que ele vai dar ou sobre o assunto que ele vai falar. Para o produtor da Tevê Bandeirantes, Hélvio Borelli (Apêndice F), a função do Porta-voz tem uma função impar, desde que treinado para isso: PERGUNTA: Qual a importância de um Porta-voz para uma instituição? HÉLVIO BORELLI: Bom a importância hoje, dado que a comunicação é fundamental, tanto para as corporações quanto para o governo e para o próprio Estado, o Porta-voz, ele é hoje um gerenciador de informação, é o gerenciador de comunicação, para isso ele precisa, principalmente, se preparar, estar atento a tudo que acontece dentro da sua corporação, dentro da sua empresa, dentro de seu negócio e até como Porta-voz de pessoa, ele precisa saber aquilo que são as aspirações, tanto daquele que é mídia como daquele que busca informação. Abaixo se vê uma tabela inerente à pesquisa por amostragem Polícias Militares de 15 Estados brasileiros para identificação, de quantas Instituições coirmãs à Polícia Militar do Estado de São Paulo possui estruturada a função de Portavoz de forma descentralizada:

121 A atividade do Porta-Voz: 121 Tabela 1 - Pesquisa sobre serviço de PV nas PMs do Brasil Fonte: Respectivas Seções de Comunicação Social. Como se vê após ligação telefônica para as Seções de Comunicação Social das Polícias Militares dos Estados constantes na Tabela 1, o que corresponde a (56%), chegou-se a conclusão que nenhuma das Instituições pesquisadas possui serviço de Porta-voz estruturado de forma descentralizado de forma similar ou igual ao adotado pela PMESP. Vale lembrar que a participação do Porta-voz diante dos diversos tipos de veículos de comunicação, cada um com seu formato, característica e peculiaridade exige daquele que desempenha a função, um constante preparo para a percepção de uma notícia em potencial, e quando a organização que representa será notícia. A presença na televisão exige cuidados com a imagem e com a postura, no rádio firmeza e capacidade de argumentação e contextualização, no impresso a cautela com detalhes, pois o repórter tem que, através das palavras construir o cenário dos fatos com riqueza de detalhes.

122 A atividade do Porta-Voz: 122 Em suma, não é uma questão de talento, mas de treinamento. Como ensina Rosa (2007) a oportunidade da entrevista não deve ser desperdiçada em proveito da melhoria da imagem da organização e isto depende de muito esforço e treinamento.

123 Capítulo 10 RADIOGRAFIA DO SERVIÇO DE PV NA PM Análise SWOT Figura 21 - Ilustrativo sobre análise swot Fonte: consultado em 12 de setembro às 10h00. Abaixo se verifica a análise de fatores externos e internos com diagnósticos das forças e fraquezas, assim como das oportunidades e ameaças na atividade do sistema de Porta-voz previsto pela Diretriz-NºPM5-001/55/06 da Seção de Comunicação Social da PMESP, cuja íntegra se encontra anexada nesta obra.

124 Externa (Ambiente) Origem dos fatores Interna (Organização) Radiografia do serviço de PV na PM. 124 Na conquista do Objetivo Ajuda Atrapalha Forças 1. Aprendizado com treinamento; 2. Aquisição de experiência técnica; 3. Capacitação técnica do Porta-voz; 4. Facilidade de assessoramento da Autoridade; 5. Linha de resposta coerente; 6. Minimização de erros; 7. Multiplicação da doutrina junto à tropa; 8. Preserva-se a Autoridade; 9. Proximidade dos fatos 10. Rapidez no processamento e resposta; 11. Referencial junto à Unidade 12. Segurança para o Oficial Porta-voz nas entrevistas; 13. Valorização do profissional Oficial na função de Porta-voz. Fraquezas 1. Ausência de apuração e preparo prévio; 2. Centralização excessiva na figura de um único PV em um grande Cmd, principalmente no interior; 3. Dependência de outras seções; 4. Desconhecimento da rotina pelos escalões superiores; 5. Dificuldade de assessoramento pelo Órgão técnico; 6. Estrutura inadequada; 7. Exposição pessoal; 8. Falta de aparelho celular para o PV; 9. Falta de comprometimento do efetivo; 10. Falta de reconhecimento da importância da atividade; 11. Falta de treinamento especializado; 12. Horário inadequado para a função; 13. Intempestividade de solicitações; 14. Não é uma função bem vista; 15. Pessoalidade; 16. Receio de punição; 17. Risco de exposição negativa; 18. Sobrecarga de atividades para o Oficial Porta-voz; Oportunidades 1. Afinidade com as redações; 2. Aproximação com os Órgãos de Imprensa; 3. Difusão e melhora da imagem da Instituição; 4. Possibilidade de se pautar a Imprensa com mais facilidade 5. Possibilidade de se prestar contas à população; 6. Proximidade junto à Opinião Pública; 7. Reaparelhamento das Seções de Comunicação Social (P/5) das UOp; 8. Reuniões periódicas com os Oficiais PV 9. Transparência na atuação da Instituição; 10. Designação de policiais com formação na função Ameaças 1. Burocratização junto à Imprensa local; 2. Demora das respostas à Imprensa; 3. Desconhecimento das normas e diretrizes; 4. Distância muito grande em Unidades do Interior; 5. Distorção dos dados passados à mídia; 6. Falta de atualização técnica profissional; 7. Falta de efetividade na condução da política de Porta-voz na Instituição; 8. Vaidades pessoais; 9. Rotatividade de Oficial na função; 10. Falta de credibilidade 11. Inércia diante de uma demanda da Imprensa; 12. Falta de ética entre os profissionais. Quadro 9 - Análise SWOT Fonte: consultado em 12 de setembro às 19h24

125 Radiografia do serviço de PV na PM. 125 Verifica-se, diante da análise da matriz de forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, que fica fácil a identificação dos aspectos positivos internos e externos, assim como as eventuais dificuldades a serem superadas. Do mapa mental que se visualiza, o que se depreende é que deve ser reforçado o treinamento com qualificação técnica, assim como a valorização do Oficial que está na função; como por exemplo, a isenção de outras escalas operacionais como a de supervisão, tendo em vista em vista o acúmulo de funções identificadas. Nos Grandes Comandos do interior, o que se identifica é a distância entre a realidade do fato e o Porta-voz da sede do CPI, o que poderia ser amenizado com outros Oficiais designados para a função nos batalhões mais distantes. A falta de estrutura e o horário inadequado do Oficial que desempenha a função são soluções que para serem ajustadas não requer muito trabalho e o custo não é alto. A fixação do homem na função é uma medida que potencializa as oportunidades de maior proximidade com as redações e com a opinião pública, além de facilitar padronizar as linhas de respostas a determinadas demandas. Já o excesso de burocracia, a demora com as respostas e a falta de atualização técnica são fatores que devam ser mitigados e trabalhados para que o sucesso do sistema de Porta-vozes não seja continuamente ameaçado. Enfim, com esta ferramenta fica fácil a identificação de problemas que podem ser monitorados, alterados ou mitigados, assim como se podem potencializar as forças e aproveitarem-se as oportunidades da melhor forma possível.

126 Capítulo 11 PESQUISA DE CAMPO. A atividade de Porta-voz na PMESP está implantada desde 2006; entretanto, desde fevereiro daquele ano, nenhuma pesquisa foi realizada para se apurar como estava o desenvolvimento e quais problemas foram detectados no transcorrer da atividade, em diversos comandos em todo o Estado de São Paulo. A pesquisa procurou abordar cinco grandes áreas: O tempo, o conhecimento, a estrutura, o preparo e a afinidade Objetivos: Identificar problemas vivenciados pelos Oficiais que exercem a função; Identificar se há rotatividade de Oficiais na função, assim como a freqüência e a demanda do serviço; Diagnosticar o grau de conhecimento das técnicas de Porta-voz, assim como o preparo dos encarregados da função; Avaliar o nível de estrutura para a atividade; Analisar o grau de afinidade com a função, e Medir o juízo subjetivo da Oficialidade na função, sobre a importância da atividade Metodologia: Pesquisa quantitativa por meio de questionários estruturados, de autopreenchimento, com questões abertas e fechadas.

127 Pesquisa de campo Universo Todos os Grandes Comandos e Diretorias da PMESP, inclusive com número superior ao previsto pela norma inicial que disciplina o serviço de Porta-voz na PMESP, que é a diretriz PM5-001/55/06, cuja integra se encontra anexada neste trabalho. Na norma a previsão original é de dezoito unidades 20 quatro comandos especializados (CCB, CPAmb, CPChoq e CPRv), onze comandos do policiamento ostensivo (CPC, CPM e CPIs de 1 a 9), duas diretorias (DE e DP) e a Corregedoria da PM CorregPM. Computou-se no universo de pesquisa, os oficiais que passaram a exercer a função de Porta-voz que participaram do 1º encontro técnico de Porta-voz, já citado nesta obra, na quantidade de 11 OPM. Cinco unidades do EM/PM (1ª, 2ª, 3ª, 4ª e 6ª Seções do EMPM), quatro diretorias (DL, DS, DF, e DTel), mais o Grupamento aéreo GRPAe e o Departamento de Polícia Comunitária e de Direitos Humanos DPCDH Amostra Pela norma, cada unidade deve dispor de três oficiais designados para ser PV. Um titular e dois eventuais, o que resultaria em 87 Oficiais na função, ou como titulares ou como eventuais. Entretanto, por afastamentos regulamentares, 71 oficiais participaram do encontro, e 69 preencheram o questionário que se encontra anexado nesta obra e entregaram para análise, o que corresponde a 79% do total de todos os oficiais designados e 97% dos presentes. Os dados foram tabulados e analisados, e serão explanados e detalhados no contexto que foram captados e dentro do panorama em que está estruturada a atividade de Porta-voz na Polícia Militar do Estado de São Paulo. 20 Toda a análise do item 11.5 foi feita com dezoito unidades, uma vez que o CPI/9 foi criado depois da diretriz Nº PM5-001/05/96, e passou a fazer parte daquela norma.

128 Pesquisa de campo. 128 Num total de 16 perguntas, elas serão explicadas cada uma de per si. As últimas quatro perguntas foram utilizadas para a construção do quadro swot Desenvolvimento, coleta e demonstração dos dados. A seguir se apresentam as respectivas perguntas do questionário em apenso que foi aplicado aos Oficiais na função de PV que participaram do 1º encontro técnico e Porta-vozes na PMESP na primeira semana de setembro. As perguntas de número um a cinco se referem ao tema tempo: Quantidade de Oficiais: Tabela 2 - Quantidade de Oficiais que participaram da pesquisa. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

129 Pesquisa de campo Tempo na função: Aspectos temporais da atividade: Gráfico 13 - Período na função em meses. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Observa-se no gráfico um que treze dos Oficiais nunca exerceram a função de PV. Foram designados a contar do início de setembro, em função das unidades recém-incluídas no sistema Permanência da função: Essa pergunta tem por objetivo identificar se ocorreu, ou não, rotatividade na designação do Oficial que exerce as funções de PV, e qual o número de incidência desta ocorrência.

130 Pesquisa de campo. 130 Gráfico 14 - Quantidade de oficiais que sempre permaneceram na função. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Vinte e dois Oficiais responderam que sempre permaneceram na função; entretanto, no universo da amostra, 47 responderam que não. Deste total, 37 nunca exerceram a função, opção que teve que ser incluída no momento da resposta, uma vez que não havia esta opção no questionário. A explicação se deve a dois fatores: A unidade foi recém-inserida, ou o PV nunca foi solicitado para a atividade Freqüência: Esta pergunta analisa a freqüência de solicitação, com as seguintes classificações: 1.1 Altíssima 12 vezes ou mais por mês; 1.2 Alta De 10 a 11 vezes por mês; 1.3 Média De 05 a 09 vezes por mês; 1.4 Pouca De 04 a 05 vezes por mês, e 1.5 Pouquíssima De 00 a 03 vezes por mês.

131 Pesquisa de campo. 131 Do universo de amostra de 69 PV, 06 não responderam a questão, como se pode observar no gráfico abaixo: Gráfico 15 - Freqüência de solicitação. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de No gráfico 4, analisam-se os 35 que têm pouquíssima solicitação: Gráfico 16 - Modalidade de PV. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

132 Pesquisa de campo. 132 Nesta análise é importante destacar, quais são as modalidades de PV que têm baixíssima incidência de solicitação. Do total, 12% dos oficiais correspondem ao 1º PV eventual; 17% ao 2º PV eventual, e 22% aos PV de unidades recém inseridas no sistema de Porta-voz, e o primeiro contato com a atividade foi no I encontro técnico de PV já referido nesta obra Dia da semana e horário de maior incidência: O gráfico abaixo, de número cinco, mostra quais são o dia e horário de maior incidência de demanda. Gráfico 17 - Demanda por dias da semana Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de O gráfico dezoito mostra qual o período do dia, dentre aqueles que não apontaram um dia específico da semana:

133 Pesquisa de campo. 133 Gráfico 18 - Não apontaram um dia específico Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Dos que não especificaram um dia da semana, dezessete apontaram o período do dia, prevaleceu o período vespertino; e há coerência, uma vez que a maior parte dos jornalistas trabalha à tarde, em função do fechamento das edições à noite. Dezenove opções foram prejudicas em função da duplicidade de dias e horários. As questões seis, sete e oito, referem-se ao tema conhecimento: Conhecimento superficial sobre media training: A sexta questão se refere ao conhecimento empírico superficial, ou seja, quem ao menos já ouviu falar em treinamento de mídia. Não é objetivo desta pergunta o diagnóstico da profundidade e expansão sobre o conhecimento empírico de quem já teve contato com o treinamento de mídia (media training) e sim como foi dito.

134 Pesquisa de campo. 134 Só se analisou o conhecimento preliminar, para se avaliar qual o nível percentual dos oficiais que já tem ao menos uma noção sobre o assunto, verificou-se o seguinte: Gráfico 19 - Quais dos PV que já ouviram falar de Media Training. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Treinamento na PM: Nas duas perguntas subseqüentes procurou-se identificar quem já realizou algum tipo de treinamento de mídia, ou seja, se aprofundou a inquisição sobre o teor e o nível do conhecimento. Esta medida reveste-se de importância para se identificar o modelo de treinamento. Enquanto na questão anterior pretendeu-se verificar se alguém, ao menos, já tinha ouvido falar sobre o Media Training, sem ter por objeto a profundidade e intensidade do conhecimento, nas duas seguintes procurou-se diagnosticar as modalidades de aulas e dias de treinamentos.

135 Pesquisa de campo. 135 A primeira refere-se ao treinamento na PM, e a questão de número oito sobre treinamento realizado fora da PM, por conta própria do policial ou patrocinado pelo Estado. Treinamento na PM: Gráfico 20 - Quantidade de quem realizou treinamento na PM Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de O percentual do número de Oficiais que não realizaram treinamento de media training na PM é alto, mais de 80% dos que responderam ao questionário, que foi aplicado antes do início dos trabalhos do 1º encontro técnico de PV no início de setembro deste ano. Daqueles que já realizaram (17%), ou são Oficiais que possuem o curso de assuntos civis (13%), ou tiveram palestra sobre o tema. A tabela abaixo indica a duração do treinamento, de acordo com os que o realizaram: Tabela 3 - Dias de treinamento de media training Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

136 Pesquisa de campo. 136 Dez por cento dos presentes já realizaram treinamento de um dia só, que pode ter sido só teórico, prático, ou os dois Treinamento fora da PM: ainda maior: Quando se analisa quem efetuou o treinamento fora da PM, a incidência é Gráfico 21 - Quantidade de quem realizou o treinamento fora da PM Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Somente 3% dos entrevistados tiveram treinamento fora da PM, ou patrocinado pelo Estado, ou por conta própria do policial, e os mesmos dois tiveram três ou mais dias de treinamento, mas com assuntos não afetos à Segurança Pública. As questões de nove a doze abordaram o tema estrutura:

137 Pesquisa de campo Porta-voz cumulado com a função de Oficial P/5: Procurou-se identificar quais dos oficiais entrevistados acumulam a função de PV com as incumbências do Oficial de Comunicação Social nas unidades: Conforme se verifica no gráfico abaixo, há uma predominância de Oficiais fora da área de comunicação nas unidades Gráfico 22 - Oficiais P/5 na função de PV. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Apoio na OPM: A maioria respondeu que recebe apoio das OPM. Dos que responderam não o fato mais determinante é o acúmulo de funções aliado ao curto espaço de tempo, característico dos pedidos de informação da Imprensa. A falta de estrutura e a falta de reconhecimento das funções também foram citadas. Embora, pela norma da PM, e na maioria das organizações a função de PV seja cumulativa com outras funções, o que se percebeu é que há muito mais de uma função acumulada com esta.

138 Pesquisa de campo. 138 Verifica-se que a maioria das OPM presta apoio ao PV. Gráfico 23 - Apoio da OPM ao PV. A maioria dos entrevistados disse receber apoio da OPM que representam, entretanto houve registro de acúmulo excessivo de funções para o desempenho adequado das funções de PV Dificuldade: A questão a seguir possibilita múltiplas escolhas, logo o resultado é a contabilidade do número de respostas e não da quantidade de Oficiais presentes, conforme opções de dificuldades listadas abaixo: a. Informação para a resposta; b. Linha de resposta; c. Assistência da 5ªEM/PM; d. Empenho do efetivo para difusão de uma ocorrência de destaque, e e. Outras dificuldades.

139 Pesquisa de campo. 139 seguir: Dentre as outras dificuldades apontadas, agrupou-se em seis categorias a I Tempo curto para a resposta; II ocorrência positiva; A tropa não tem noção do porquê e como divulgar uma III Problemas com o canal de comando; IV Acúmulo com o serviço de supervisão operacional, além de outros encargos administrativos na OPM; V VI Falta de estrutura na Seção de Comunicação da PM, Distância entre o fato e o PV. O gráfico mostra o resultado: Gráfico 24 - Dificuldades do PV. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de O que mais se evidenciou foi a falta de empenho do efetivo para difusão de uma boa ocorrência, além de não se ter a noção se é importante e como proceder para que a matéria seja levada ao ar com o oportunismo que lhe é peculiar. O tempo curto para fornecimento de uma resposta à mídia também foi outra tendência de dificuldade diagnosticada.

140 Pesquisa de campo Apoio da 5ª Seção do Estado Maior: Esta questão mostra a visão do público interno da PM para com o trabalho da Sala de Imprensa da 5ªEM/PM. Dezoito Oficiais não opinaram e o resultado é o seguinte: Gráfico 25 - Avaliação da Sala de Imprensa da 5ª EM/PM. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de As questões 13 e 14 abordam o tema preparo: Autoavaliação sobre o preparo do Oficial PV: Pesquisou-se uma autoavaliação subjetiva sobre o preparo próprio para o exercício da função de Porta-voz. O gráfico abaixo mostra através da linha de tendência a existência de uma curva de Gauss, indicativo de que há, nos extremos, aqueles que se sentem preparados de acordo com a autoavaliação independentemente de treinamento, e aqueles que não se sentem.

141 Pesquisa de campo. 141 As siglas constantes no gráfico são um resumo das opções das questões na seguinte forma: a- CPT: completamente; b- NTM: necessito de treinamento; c- AAT: avaliação após o treinamento. Pelo gráfico percebe-se a tendência: Gráfico 26 - Linha de tendência de autoavaliação sobre preparo para PV. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de A análise da curva de Gauss, com os extremos com baixa incidência e a curva aberta, demonstra um bom indicativo. A grande maioria 21 está contente com a função, mas o treinamento é fundamental para o exercício adequado da atividade. Entretanto, no último extremo 22, há a indicação da existência de Oficiais sem perfil para a função. O indicado é aquele que tenha boa vontade, independentemente do treinamento; mesmo porque, como esclarece Rosa (2008, p.145): Às vezes, é todo o tempo que se tem para tornar uma crise menor ou transformá-la num terremoto. Saber usar essa janela de oportunidade adequadamente não é questão de talento nato, de aptidão, de vocação. É fruto ou deveria ser de muito esforço, muito treinamento, muita preparação. 21 Trinta e nove (39), ou 55% dos presentes que preencheram o questionário, ou 45% do total de PV designados. 22 Cinco (05), ou 7% dos presentes que preencheram o questionário, ou 6% do total de PV designados.

142 Pesquisa de campo. 142 O perfil extrovertido, comunicativo, seguro, dedicado e interessado em apreender as técnicas de relacionamento com a mídia é o indicado, podendo ser o Oficial de comunicação social ou não Análise de atitude do Oficial PV A questão a seguir possibilita múltiplas escolhas, logo o resultado é a contabilidade do número de respostas e não da quantidade de Oficiais presentes, conforme opções de atitudes listadas abaixo: a) Atitude somente para resolução de crises; b) Proatividade diante de uma crise; c) Referência para pautas; d) Atua na crise e na produção de pautas. Gráfico 27 - Atitude do Oficial na função de PV Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de A grande maioria só atua na crise, o que indica falta de estrutura, e implementação de políticas que revertam a situação.

143 Pesquisa de campo. 143 Há um indicativo, na segunda maior barra, que há PV proativos que se antecipam à crise e minimizam efeitos nocivos diante de uma eventual demanda da Imprensa. Por fim, há aqueles que atuam nas duas áreas de assessoria de Imprensa. As questões 15 e 16 abordam o tema afinidade: Afinidade: A grande maioria tem afinidade para o exercício da função. Se somarmos os percentuais das três primeiras opções, verifica-se que os Oficiais estão com o perfil e na atividade em convergência; entretanto, deste subgrupo, trinta por cento alega que outras atribuições que lhes são impostas acabam por prejudicar a resposta final à Imprensa. O somatório dos percentuais das alternativas c e d indica a ocorrência de perfil inadequado ou unidades recém-incorporadas ou eventuais que nunca foram acionados. Gráfico 28 - Gradação de afinidade para a função. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

144 Pesquisa de campo Importância: Vê-se nesta questão o grau de importância atribuído a atividade de PV pelos próprios Oficiais entrevistados: Gráfico 29 - Importância da atividade de PV Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Percebe-se que quase oitenta por cento dos entrevistados entendem ser importante a atividade de PV para a PMESP, e vinte por cento entendem de importância a função. Não houve quem entendesse que a atividade não fosse fundamental ou muito menos irrelevante. No próximo item, exibem-se os gráficos só das respostas dos PV titular, ou no máximo o primeiro eventual das unidades de origem da atividade de PV.

145 Pesquisa de campo Comparativo da tabulação do questionário com os PV mais antigos (titulares e 1º eventual): Resultado da tabulação com integrantes titulares das 18 Unidades pioneiras no serviço de PV na PMESP Efetivo: Tabela 4 - Oficiais PV das 18 Unidades de início das atividades. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Tempo na função Gráfico 30 - Só titulares pergunta 2. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

146 Pesquisa de campo Permanência na função: Gráfico 31 - Só titulares pergunta 3: Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Freqüência Gráfico 32 - Só titulares pergunta 4. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

147 Pesquisa de campo. 147 Aqui a análise é necessária na maior parte da coluna, como no gráfico 3; entretanto, não em função dos que não responderam, mas sim, quais os PV que tiveram altíssima demanda de solicitação: 23 Gráfico 33 - Só titulares A análise da pergunta 4. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de solicitações. Como era esperado, os PV titulares têm altíssima demanda de 23 Toda a análise do item 11.6 foi feita com dezoito unidades, uma vez que o CPI/9 foi criado depois da diretriz Nº PM5-001/05/96, e passou a fazer parte daquela norma.

148 Pesquisa de campo Dia da semana e horário de maior incidência: Gráfico 34 - Só titulares pergunta 5. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Gráfico 35 - Só titulares A análise da pergunta 5. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Para os titulares, o fenômeno é o mesmo. demandas pela segunda de manhã com predomínio nas tardes dos outros dias.

149 Pesquisa de campo Conhecimento superficial sobre media training. Verificou-se o seguinte: Gráfico 36 - Só titulares pergunta 6. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Treinamento na PM Gráfico 37 - Só titulares pergunta 7. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

150 Pesquisa de campo. 150 Da análise do gráfico trinta e sete, percebe-se que mesmo entre os PV titulares, há setenta e dois por cento que não tiveram nenhum tipo de treinamento. Dentre os titulares que já receberam algum tipo de treinamento, a quantidade de dias está descrita na tabela abaixo: Tabela 5 - Só titulares Análise da pergunta Treinamento fora da PM: Mesmo entre os titulares, o percentual que não recebeu treinamento fora da PM é alto, quase a totalidade. Gráfico 38 - Só titulares pergunta 8. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Somente um Oficial teve treinamento fora da PM, ou patrocinado pelo Estado, ou por conta própria.

151 Pesquisa de campo PV e Oficial P-5. Gráfico 39 - Só titulares pergunta 9. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Dentre os PV titulares, cinqüenta por cento são Oficiais de Comunicação Social em suas Unidades, dentre as dezoito Apoio da OPM à função: Gráfico 40 - Só titulares pergunta 10. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

152 Pesquisa de campo. 152 falta de estrutura. Também as ponderações aqui se repetem como excesso de demanda e Dificuldade: Da mesma forma a questão a seguir possibilita múltiplas escolhas, logo o resultado é a contabilidade do número de respostas e não da quantidade de Oficiais PV titulares. a. Informação para a resposta; b. Linha de resposta; c. Assistência da 5ªEM/PM; d. Empenho do efetivo para difusão de uma ocorrência de destaque, e seguir: Dentre as outras dificuldades apontadas, agrupou-se em seis categorias a I II III Tempo curto para a resposta; Falta de conhecimento; Problemas com o canal de comando; IV Acúmulo com o serviço de supervisão operacional, além de outros encargos administrativos na OPM; O gráfico apresenta o resultado:

153 Pesquisa de campo. 153 Gráfico 41 - Só titulares pergunta 11. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Também predomínio da falta de empenho do efetivo para difusão de uma ocorrência de destaque e tempo curto demais para resposta à mídia Apoio da 5ª Seção do Estado-Maior O gráfico mostra o resultado: Gráfico 42 - Só titulares pergunta 12 Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

154 Pesquisa de campo. 154 Para os titulares, há um acréscimo de dezesseis por cento no ótimo apoio da Sala de Imprensa da PM Auto avaliação sobre o preparo do Oficial PV: As siglas são as mesmas constantes no gráfico 14: d- CPT: completamente; e- NTM: necessito de treinamento; f- AAT: avaliação após o treinamento. Gráfico 43 - Só titulares pergunta 13. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de treinamento. A maioria dos PV titulares se sente preparado, mas necessitam de

155 Pesquisa de campo Análise de atitude do Oficial PV Como no paradigma a questão a seguir possibilita múltiplas escolhas, logo o resultado é a contabilidade do número de respostas e não da quantidade de Oficiais presentes, conforme opções de atitudes listadas abaixo: a) Atitude somente para resolução de crises; b) Proatividade diante de uma crise; c) Referência para pautas; d) Atua na crise e na produção de pautas. Gráfico 44 - Só titulares pergunta 14 Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de Diferentemente da maioria, no caso dos titulares o que predomina é o item d), ou seja o PV titular, pauta e é pautado. Apesar da ausência de treinamento constatada, a experiência dos titulares proporciona a geração de pautas, o que é extremamente benéfico para a Instituição. O treinamento específico acentua a capacidade e a técnica de produção de pautas, assim como confere ao PV ferramentas para uma entrevista com segurança em momentos de crise.

156 Pesquisa de campo Afinidade: Gráfico 45 - Só titulares pergunta 15. Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de A maioria tem afinidade, mas ainda há cerca de dez por cento que não tem perfil para a função, inclusive na função de PV titular Importância Gráfico 46 - Só titulares pergunta 16 Fonte: Questionário preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.

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