PROPOSTA DE UM BALANCED SCORECARD BSC EM UMA LOJA VAREJISTA DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO DE CASO

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1 ISSN PROPOSTA DE UM BALANCED SCORECARD BSC EM UMA LOJA VAREJISTA DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO DE CASO Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional Edson Neves Silva engproducao.edson@gmail.com Marcos Motta Nazareth marcosmon@ig.com.br Vinicius Lima Santiago vinicius2702@hotmail.com Luiz Carlos Brasil de Brito Mello luiz.brasil@gmail.com Resumo: O objetivo deste estudo é desenvolver uma proposta de implementação do BSC para uma empresa de comércio varejista de pequeno porte localizada na cidade de Maricá no estado do Rio de Janeiro, restrita em recursos financeiros e humanos, apresentando o Balanced Scorecard como uma ferramenta capaz de prover melhorias nos processos internos e externos da organização. A metodologia utilizada segue a abordagem de uma pesquisa aplicada. Este estudo foi realizado com uma pesquisa exploratória, e através de um estudo de caso demostrará como resultado uma proposta de um BSC desenvolvido atendendo às limitações de uma pequena empresa. Conclui-se que a implementação do BSC poderá contribuir com o aperfeiçoamento da empresa objeto deste estudo. Palavras-chaves: Balanced Scorecard, Gestão Estratégica, Planejamento de Ações

2 1. INTRODUÇÃO O número de novas empresas cresce a cada ano no Brasil segundo o indicador do Serasa Experian (2014), consequentemente a competitividade entre elas aumentam. As micros e pequenas empresas representam 99% dos 6,4 milhões de estabelecimentos formais de acordo com o Sebrae (2009), e os proprietários desses estabelecimentos estão mais bem preparados, planejam melhor, tem mais escolaridades, incorporando inovações e ampliando o conhecimento. Dentro de um cenário por buscas de melhores resultados em muitas dessas organizações é que o Balanced Scorecard tem sido apresentado por especialistas em gestão estratégica empresarial. Segundo Kaplan e Norton (1997), possibilita obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio; proporcionar foco ao negócio; desenvolver a liderança da alta direção; educar a organização; alinhar programas e investimentos; direcionar o processo de alocação de recursos e capital; promover o aperfeiçoamento entre outros benefícios. Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o BSC hoje é visto como uma ferramenta de gestão. As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, da missão e da estratégia da organização. A ferramenta é um sistema de integração da gestão estratégica a curto, médio e longo prazo que visa o aprendizado e ao crescimento organizacional. (KAPLAN E NORTON, 1997) A empresa pesquisada é uma pequena loja varejista do setor de material de construção fundada em 2004, neste trabalho ficticiamente chamada de Maricá Materiais Elétricos, localizada na cidade de Maricá RJ, e iniciou suas atividades visando ser uma empresa consistente nas suas ações, com o objetivo de atender seus clientes com muita dedicação. De acordo com dados do MIDC (2014), o setor terciário, em particular o comércio, vem mostrando um crescimento relevante na economia brasileira influenciando o valor do PIB, dado ao crescimento da classe média do país. De acordo com o oportuno cenário econômico, que os gestores da empresa objeto deste estudo visando a maior lucratividade e retenções dos clientes buscaram por uma ferramenta que pudessem auxiliá-los nas melhorias dos processos internos e externos da organização. O objeto de estudo, parte-se da seguinte pergunta: Qual é a contribuição do Balanced Scorecard como instrumento gerencial para a empresa Maricá Materiais Elétricos? No intuito de responder o problema da pesquisa, o objetivo geral deste trabalho é estruturar um Balanced Scorecard para a empresa Maricá Materiais Elétricos alinhado aos objetivos derivados da missão, visão e valores da empresa. 2

3 Para o desenvolvimento deste estudo, considerou-se na proposta do BSC o ambiente em que a empresa está inserida e os fatores críticos de sucessos da organização dada às limitações de recursos humanos e financeiros. Para expor à temática do Balanced Scorecard, a estrutura do artigo apresentará após esta seção de caráter introdutório o referencial teórico construído para embasar os resultados deste estudo, em seguida, o método de pesquisa, os resultados e a conclusão. 2.0 Referencial Teórico 2.1 Balanced Scorecard BSC O Balanced Scorecard BSC é uma ferramenta que auxilia na implementação e controle das estratégias dentro dos enfoques financeiros e não financeiros (KAPLAN E NORTON, 1997). Desta forma, traduz a missão e as estratégias da empresa em objetivos e medidas tangíveis e de fácil entendimento a todos os funcionários. O BSC preserva as medidas financeiras, e complementa com outras três perspectivas: do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Para Ghelman (2006) as perspectivas do BSC são balanceadas e possibilitam à organização uma visão abrangente de seu negócio, por meio, não só dos indicadores financeiros tradicionais que retratam o seu passado, mas também um conjunto de indicadores que alavancam o desempenho futuro. De acordo com Kaplan e Norton (1997) na perspectiva financeira os objetivos e as medidas financeiras informam se a formulação e a implementação das estratégias estão contribuindo para as melhorias dos resultados financeiros da organização. Na perspectiva dos clientes, os objetivos e as medidas identificam em qual mercado e segmento a organização deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade. Kaplan e Norton (1997) concluíram que as organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essas perspectivas de cliente externo. O primeiro é o conjunto de medidas essenciais, ou seja, participação de mercado, retenção de clientes, satisfação dos clientes, lucratividade de clientes. O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores os direcionadores dos resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial. Essas medidas podem parecer genéricas a todas as organizações, mas devem ser feitas para grupos específicos de clientes. A perspectiva de processo interno está voltada para a medição de desempenho dos processos internos. Ela não somente monitora os processos existentes, como também cria um ambiente propício 3

4 para a identificação dos novos processos que possam antecipar as necessidades dos clientes (KAPLAN E NORTON, 1997). Para a medição de desempenho, a perspectiva dos processos internos revelam duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC. A primeira tenta monitorar e melhorar os processos existentes e a segunda costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos. A perspectiva de aprendizado e crescimento incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratégico e desenvolvem objetivos e medidas para orientar o crescimento organizacional (KAPLAN E NORTON, 1997). Um dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC é criar instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. A perspectiva de aprendizado e crescimento revela ainda, a existência de três caraterísticas importantes: Capacidade dos funcionários (reter seus recursos humanos, mapear e absorver todo o potencial do funcionário e ainda estabelecer metas); Capacidade dos sistemas de informação (sistemas que ajudam os gestores a tomar decisões com maior velocidade, a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar, visando atingir seus objetivos); Motivação e Empowerment (clima organizacional e a motivação dos funcionários) (KAPLAN E NORTON, 1997). Muitas pessoas consideram medidas e indicadores como ferramenta para controle do comportamento e avaliação do desempenho passado. Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC deve ser usado de forma diferente para articular a estratégia da empresa, comunicando e ajudando a alinhá-la às iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum. O tópico a seguir abordará a formulação do BSC, considerando os passos fundamentais para sua construção. 2.2 Projetando o BSC O ponto de partida do BSC é a tradução da missão, da visão e dos valores da empresa, sendo fator primordial o estabelecimento de objetivos estratégicos, e tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas da organização e converter a visão das organizações em alvos específicos (KAPLAN E NORTON, 2004). De acordo com Costa (2006) esses norteadores estratégicos são desdobrados dentro das quatro perspectivas já explicitadas e, são, então, agrupadas em um mapa estratégico que é o meio pelo qual se operacionaliza a vinculação do planejamento estratégico e o planejamento operacional. Essa sistemática pode ser mais bem compreendida com a figura 1 a seguir: 4

5 Figura 1 Processo de Criação de Valor Fonte: adaptado KAPLAN; NORTON (2004, P.35) Rampersad (2004) define os passos que devem ser seguidos no planejamento e implantação do BSC em uma organização, da seguinte forma: Após determinar a missão, visão e valores da organização, é possível definir a estratégia global da empresa, contudo não adianta estabelecer que uma empresa tenha o objetivo de crescer no mercado em que atua ou ampliar o número de clientes, se não há mercado para isso. Uma das formas de visualizar esses aspectos de forma clara e objetiva é a através da análise SWOT, uma ferramenta que é utilizada para fazer análise de ambiente no qual a organização está inserida de forma interna e externa. O passo seguinte é identificar pontos chaves de sucesso para a empresa, chamados de fatores críticos de sucesso (FCS), ou seja, é o julgamento do que é necessário para que a missão da empresa seja bem sucedida e de quais fatores terão maior impacto. Segundo Rampersad (2004), os FCS são definidos com base na visão organizacional, são fatores que relacionados com as competências essenciais possibilitam que a organização se destaque no mercado. O terceiro passo é a formulação dos objetivos estratégicos do processo. Esses objetivos devem ser resultados mensuráveis derivados dos fatores críticos, com o propósito de realizar a visão da empresa. O quarto passo, estabelece a definição dos indicadores de desempenho e das metas do processo. Esses indicadores são critérios de mensuração referentes aos fatores críticos e aos objetivos, pelos quais é possível avaliar o funcionamento dos processos. 5

6 O quinto e último passo, elabora-se a formulação das iniciativas ou estratégias de melhoria organizacional. Essas iniciativas são as providências que devem ser tomadas para que se realizem os objetivos, ou seja, o chamado plano de ação. Os cinco passos descrevem os parâmetros para elaboração das metas estratégicas. O esquema abaixo ilustra de forma simplificada os passos da formulação do BSC descrito acima: Figura 2: Formulação do BSC. Fonte: adaptado de Rampersad (2004) O elo entre a formulação e a execução da estratégia é o mapa estratégico, sua construção é orientada pelas premissas de cada perspectiva do BSC, e será abordado no tópico a seguir. 6

7 2.3 Mapas Estratégicos Segundo Kaplan e Norton (2004) o mapa estratégico é uma representação visual para a integração dos objetivos da organização nas quatro perspectivas do BSC. O mapa ilustra as relações de causa e efeito que conectam os resultados almejados nas perspectivas do cliente e na perspectiva financeira ao desempenho notável nos processos internos críticos, gestão de operações, gestão de clientes, inovação e processos regulatórios e sociais. Os autores apresentam na figura x um modelo simplificado de mapa estratégico Modelo mapa estratégico genérico Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004) Figura Seu principal objetivo é estabelecer uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, o que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores (KAPLAN e NORTON, 2000). 7

8 3. Metodologia Do ponto de vista da sua natureza, o estudo desenvolvido segue a abordagem de uma pesquisa aplicada, que, conforme Silva e Menezes (2000, p. 20), objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos. Considerando-se os objetivos estabelecidos no estudo, a pesquisa caracteriza-se como exploratória, onde segundo Gil (1991) assume, em geral, as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso. Quanto aos procedimentos técnicos o mesmo autor define como pesquisa participante, quando se desenvolve a partir da interação de pesquisadores e membros da situação investigada. 4. Estudo de Caso Fundada em 2004 a pequena loja varejista do setor de material de construção chamada neste trabalho de Maricá Materiais Elétricos, está localizada na cidade de Maricá RJ, e iniciou suas atividades visando ser uma empresa consistente nas suas ações, com o objetivo de atender seus clientes com muita dedicação. Esta empresa fornece ao seu público uma linha completa de produtos que atendem e abastecem o comércio de toda a região de Maricá e seus distritos de Inoã, Ponta Negra e Itaipuaçú. A loja possui em seu quadro de colaboradores uma estrutura composta por dois sócios-gerentes, duas pessoas no setor financeiro, quatro pessoas no setor de vendas, duas pessoas na logística, totalizando um quadro de dez pessoas. A faixa etária média dos funcionários é de 29 anos e o empregado mais antigo possui 10 anos na empresa. 8

9 Abaixo a figura 4 representa o organograma atual da empresa Maricá Materiais Elétricos : Figura 4: Organograma da Empresa Maricá Materiais Elétricos. Fonte: Autores (2014) Por solicitação de seus sócios, os autores deste trabalho visitaram a empresa para desenvolver uma proposta de melhoria geral dos processos da organização com o intuito de aumentar a lucratividade, a satisfação dos clientes e a gestão estratégica da empresa. A partir desse momento foram identificados através da reunião com a direção a missão, visão e valores representada na figura 5 abaixo: Figura 5 - Missão, Visão e Valores da empresa Maricá Materiais Elétricos. Fonte: Autores (2014) A empresa hoje possui condições de oferecer mais de produtos aos seus clientes desde o material mais básico até os mais exigentes e modernos. 9

10 O passo seguinte foi identificar pontos chaves de sucesso da empresa. Procurou-se realizar um conjunto de análise direcionado à estrutura interna da empresa ressaltando os fatores observados na loja, identificando suas forças e fraquezas, assim como desenvolver um plano estratégico de ações para cada item identificado como fraco. Esses resultados podem ser vistos no quadro 1 e 2 abaixo: - Análise dos fatores organizacionais da empresa Maricá Materiais Elétricos Fonte: Autores, 2014 Quadro 1 Quadro 2 - Análise dos colaboradores da empresa Maricá Materiais Elétricos Fonte: Autores, 2014 De acordo com os passos de formulação do BSC, foram definidos os objetivos estratégicos do processo derivados dos fatores crítico analisados. Esses objetivos são mensuráveis e foram alinhados 10

11 com a visão da empresa. Abaixo segue o Mapa estratégico proposto para a empresa Maricá Materiais Elétricos. Figura 6 Proposta do mapa estratégico da empresa Maricá Materiais Elétricos Fonte: Autores (2014) O quarto passo foi estabelecer a definição dos indicadores de desempenho e das metas do processo. Foram fundamentadas e focadas nas quatro perspectivas apresentadas. Os mecanismos indicam como controlar as ações e efeitos de cada tema estratégico. Esses indicadores servirão para avaliar o funcionamento do processo. No quinto passo foi elaborada a formulação das iniciativas, ou seja, o plano de ação que deve ser tomado para que se realizem os objetivos. O quarto e o quinto passo estão apresentados no quadro 3 representado abaixo: 11

12 Quadro 3 BSC Temas, Objetivos e Indicadores.Fonte: Autores (2014) 12

13 Para o desenvolvimento do plano de ação foi desenvolvido um cronograma de implementação para relacionar as ações proposta com o tempo de implantação de acordo o a organização estudada. Este Cronograma está demostrado no quadro 4 abaixo: Quadro 4 Cronograma de implementação do Plano de Ação. Fonte: Autores,

14 5. Conclusão O Balanced Scorecard como instrumento gerencial pode contribuir com o aperfeiçoamento da empresa Maricá Materiais Elétricos, possibilitando uma visão clara das estratégias, assim permitindo uma melhor comunicação e alinhamento com os objetivos da empresa. Nas quatro perspectivas do BSC foram elaborados objetivos que consideraram as limitações financeiras e de recursos humanos da empresa para formular um sistema específico à estrutura da organização, sem complexidades que inviabilizem a implantação, permanência e manutenção do BSC, e que desenvolvessem resultados em curto, médio e longo prazo. O entendimento e a disseminação de conceitos gerenciais podem ser decisivos para o sucesso da Maricá Materiais Elétricos. Haverá necessidade da Alta Direção em aceitar as mudanças exigidas por um sistema de gestão, e que impactam diretamente na cultura da organização. Os gestores da empresa se mostraram interessados nas ações propostas por esse trabalho. Através do estudo percebeu-se a atual situação da empresa, e através dos objetivos desdobrados da visão, juntamente com o plano de ação e as metas certamente contribuirão para o resultado pretendido pelos sócios. Com base na proposta desenvolvida, espera-se que essa prática de gestão seja desenvolvida por outras micros e pequenas empresas, com a finalidade de permiti-las competir num cenário cada vez mais exigente, suportando assim, sua permanência no mercado. 14

15 Bibliografia COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: conceitos e guia de implementação. 1.ed 2reimpr. São Paulo. Atlas, 2006 GHELMAN, S. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da nova gestão pública. Dissertação de Mestrado Profissional em Sistema de Gestão pela Qualidade Total da Universidade Federal Fluminense. Niterói GIL, Antônio Carlos. (1991) Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas. MIDC MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR. Importância do Setor Terciário Brasília. Disponível em Acesso em 09/11/2014 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos, Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, RAMPERSAD, H. K. Scorecard para performance total: alinhando o capital humano com estratégia e ética empresarial. Rio de Janeiro: Campus, SEBRAE. Revista Conexão Sebrae O novo empreendedorismo brasileiro. Sebrae SP. ANO III Nº 17. São Paulo, SERASA EXPERIAN. Quantidade de novas empresas abertas no Brasil cresce 8,8% em 2013, revela Serasa Experian São Paulo. Acesso em 09/11/2014 SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. Laboratório de Ensino a Distância da UFSC. Florianópolis,