COMPETÊNCIAS DECISIVAS I N C O M P A N Y PETTERSON GROUP. Módulo 1 Produção e Serviços Confiáveis pettersongroup.com.br

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1 COMPETÊNCIAS DECISIVAS I N C O M P A N Y PETTERSON GROUP Módulo 1 Produção e Serviços Confiáveis pettersongroupcombr

2 Produção e Serviços Confiáveis IN COMPANY I A Empresa tem um desempenho de entrega muito alto (acima de 99%)Com baixo estoque Esta competência decisiva, agora também está disponível para você Theory Of Constraints Lean Manufacturing Kanban Six Sigma ERP APS TQM A Empresa tem um desempenho de entrega muito Estratégia :Uma vantagem competitiva decisiva é ganha no mercado sabendo que as datas de alto (acima de 99%)Com entrega prometidas pela Empresa são notavelmente confiáveis, quando todos os demais parâmetros permanecem os mesmos baixo estoque Esta competência decisiva, agora também está disponível para você Tática :Fazer promessas é fácil Apoiar as promessas com dinheiro (especialmente quando ninguém mais ousa fazer o mesmo) é convincente Marketing A Empresa é notavelmente boa em cumprir suas promessas e oferece multas pesadas para cada intervalo de tempo de atraso Multas pesadas significam o suficiente para deter um concorrente de oferecer (ou até mesmo ceder à pressão para fazer) o mesmo

3 Produção e Serviços Confiáveis Melhorar tudo não quer dizer que tudo está melhorando É tempo de perceber que a produção é um dos principais instrumentos do marketingcom a concorrência e o crescimento contínuo global, a pressão para melhorar é cada vez mais intensa Executivos e gerentes enfrentam muitos desafios: aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir estoques, prever com precisão a demanda futura, encontrar o próximo grande avanço do mercado, e acima de tudo sobreviver! Embora existam muitas maneiras de melhorar, muitas organizações têm investido em pelo menos um dos três métodos mais comuns de melhorarias Theory of constraints (TOC), Lean, ou Six Sigma Na maioria dos casos, os especialistas das empresas passaram tempo significativo dominar uma dessas três filosofias e passou um tempo tentando mostrar retornos de seus investimentos A questão que chegaram com as metodologias é que: melhorar tudo não significa que tudo está melhorando mesmo com tais investimentos em Lean Manufacturing e Six Sigma, investimentos em plantas e tecnologia, e outras metodologias de melhoria Tais investimentos realizados não apresentaram as taxas de retorno esperadas Então, quais as mudanças decisivas para atingir altas taxas de retorno? LEAN TOC SIX SIGMA T Q M J I T M R P II In Company Núcleo do Treinamento Dentro dos insucessos dessas melhorias é preciso entender, por que algumas tentativas de integrar as três metodologias não mostraram os retornos prometidos? Ou acabaram sendo integrados para um único nome ou única aplicação? Algumas das razões parecem ser: 1 As metodologias foram vistas como: "ferramentas em uma caixa de ferramentas", onde cada ferramenta foi percebida como a melhor para usos em situações particulares 2 As experiências necessárias para o pessoal em todas as metodologias não estavam disponíveis, tornando impossível uma verdadeira integração 3 Um processo de integração eficaz para as três metodologias não foi desenvolvido Objetivo Nosso objetivo é mostrar como integrar efetivamente essas metodologias e trazer os resultados surpreendentes Sem perder os objetivos de negócios /resultado do que devemos melhorar com o treinamento IN COMPANY 1-A logística: os altos estoques; 2-Os serviços: as reclamações dos clientes e pontualidade ruins; 3-As Finanças O longo tempo de retorno dos investimentos; 4- Pessoal: As relações ruins das pessoas

4 Quebra de Paradigma nas Operações Produtivas Forecasts Previsões Uma prática comum e destrutiva nas empresas O algoritmo de previsão não é uma profecia e nunca foi destinado a responder a perguntas como: "Quantas unidades serão vendidas no próximo mês?" Previsão é um modelo estatístico que descreve, em certas hipóteses, um comportamento futuro incerto específico de uma variável específica Sendo apenas um modelo estatístico significa tudo o que pode fazer é apontar para uma possível disseminação dos resultados tratados de sólida estatística, encontrar uma provável média e um desvio padrão em torno da provável média Ao fornecer esta informação parcial sobre a possível gama de resultados, permite que o tomador de decisão a considerar que na faixa, é melhor colocar a quantidade em causa para o risco mínimo O malentendido comum de previsão tem duas partes O primeiro é entender o que informações parciais a previsão deve fornecer O segundo é como fazer uma boa decisão com base nas informações de previsão A ignorância comum sobre a primeira parte é focado em utilizar a previsão de um único número A manipulação matemática / estatística de todas as funções de incerteza inclui, no mínimo, dois parâmetros A descrição comum mínimo de comportamento incerto é a utilização da média e do desvio padrão Uma outra opção é o de descrever uma propagação de possíveis resultados do intervalo de confiança: uma gama de resultados, que engloba, de acordo com a avaliação de previsão, 95 por cento ou mais dos resultados possíveis O uso comum da previsão como um único número está causando enorme confusão porque o intervalo essencial dos resultados está faltando Assim, é quase inútil e definitivamente enganosa,a grande maioria dos relatórios de gestão conter apenas a coluna da previsão, ou seja, a média prevista (previsão) O erro de previsão, é equivalente ao desvio padrão, e não é mencionado nos relatórios O mal-entendido básico é ainda mais destrutivo quando as pessoas, principalmente de vendas, são obrigados a dar a sua "previsão" para o próximo período () Operações - 2/5 Premissa Errada: Redução de Desperdícios Há décadas a premissa no setor de operações é que as medidas locais de eficiência são essenciais para reduzir o desperdício e cumprir as metas de produção Por trás dessas medidas de eficiência está a suposição de que qualquer recurso ocioso é um desperdício Quando se faz uma reprogramação na área de operações, as máquinas ficam paradas, o que é encarado como desperdício Quando as pessoas estão paradas, aguardando algum acontecimento na produção (manutenção, trabalho fluindo de outro centro de produção, etc), isso também é considerado desperdício A premissa depende da definição de desperdício Na área de produção, "desperdício" normalmente é comparado a recurso "ocioso" Esse "desperdício" é medido localmente, de acordo com seu impacto local Somos novamente afetados por uma variação da regra de adição, inválida, pela qual a soma das eficiências locais é igual aos resultados globais Quando se avalia essa premissa em relação ao sistema como um todo, verifica-se que ela está totalmente errada()

5 Software ERP Não é a melhor solução prática Operações - 3/5 Planejamento Avançado de Produção Muitos fabricantes de software APS, planejamento avançado de produção, alegam que o software deles funcionam de acordo com eficiência dos recursos em capacidade finitana Prática, não é suficiente a maioria dos ERPsQuando um recurso termina uma tarefa O software procura programá-lo para imediatamente começar a outra tarefa Quando uma tarefa termina em um centro de trabalho, o software tenta programar mais cedo possível a próxima tarefa nesse mesmo lugar Resumindo, como não podemos deixar os recursos ociosos, o recurso que trabalharia nesse pedido, agora vai trabalhar em outro Da mesma forma, o recurso que trabalharia no nosso pedido na sequencia terá que mudar, e assim por diante A mudança está espalhando-se por toda a produção Isso quer dizer que quanto menos capacidade disponível, mais instável será a programaçãoportanto, as programações do software APS não são as melhores programações práticas e são instáveis Não considere como criticas APS, mas como uma sincera tentativa de entender o valor dos softwares APS em geral () Datas de Entrega - APS As datas de entregas não são realísticas, mesmo colocando tempo de seguranças pode reduzir a severidade do problema Consequência, aumenta o lead-time e estoques Reduzindo a habilidade de usar eficientemente os recursos: o objetivo do APS Quando a perturbação for grande o software recomendará adição exatamente de quantas horas extras e conforme o usuário rodar software, transformará distúrbios randômicos em desvios determinísticos em toda fábrica com grande chance de levar ao caos (inércia) E, qual a correlação entre a frequência que se roda o software e melhoras os resultados da empresa (ROI)? (vide Incompany 2) Logo, nas operações na maioria das empresas roda apenas uma vez por semana Mesmo seguindo a programação da semana inteira, a programação que eles geraram na semana seguinte é desconexa: Desestabilizada a programação Dr Deming tentou nos ensinar, que dentar otimizar dentro dos distúrbios não só ajuda como prejudica Desde que o sistema esteja vibrando dentro dos limites do seu ruído, qualquer intromissão só aumenta as flutuações Para planta industriais com setup dependentes o pesadelo é maior Consulte nos para maiores detalhes () Políticas e hábitos e o Software ERP- APS? Uma nova tecnologia trará benefícios quando, e somente quando, ela superar uma limitação existente As limitações ou as regras e hábitos antes da instalação do ERP continuam após a implementação, ou com as otimizações locais espalhadas pela empresa ou mesmo no próprio setor fabril, onde um recurso ocioso é desperdício, ou programação de setups dependentes, etcas medidas locais de desempenho (Vide InCompany 2) e as demais regras presentes em outros departamentos contribuirão a impor uma limitação É por esses e também outros motivos a empresa não poderá obter os reais benefícios para o resultado da empresa Outras vantagens são alcançadas, mas as empresas não capitalizarão o potencial de benefícios Para termos os benéficos quando instalado a nova tecnologia também é necessário mudar as regras que reconhecem a existência de uma limitação Sem mudar as regras é perdido significativos benefícios Mesmo com redução de estoques e aprimoramentos substancias no tempo de entregamas, poucas empresas obtiveram benefícios reais Ganharam maior visibilidade das operações fabris, mas operando no velha limitação não capitalizaram o potencial ()

6 RECICLAGEM DECISIVA Melhorias que geram lucros e diferencial competitivo Make to Order (MTO) Make to Stock (MTS) Make to Growth (MTG) Existe uma diferença básica entre a produção de um pedido para uma ordem específica do cliente e produzir um fim em antecipação à demanda futura? A partir de uma perspectiva de negócios, há uma diferença óbvia: a produção em antecipação à demanda significa risco enquanto a produção de um pedido firme parece seguro o suficiente No entanto, uma vez que há uma decisão de produzir para estoque, ou com base na previsão formal ou em um palpite, deve haver uma diferença nas regras por trás de planejamento de produção e execução? A abordagem tradicional não vê muita diferença entre fazer para estoque (MTS) e fazer para pedido (MTO) para a gestão da produção Assim, a mistura dentro da mesma ordem de trabalho a uma quantidade que é coberto por pedidos firmes com uma quantidade de base em antecipação é muito comum (Forecasts- Previsões, Planejamento Mestre de Produção, MRP II, produção para Supermercado- Lean )No treinamento é demonstrado que há uma diferença entre os termosempresas que detêm este conhecimento e o aplicaram obtêm, VANTAGEM COMPETITIVA DECISIVA comparada com a concorrência O setor em geral tem se mostrado incapaz de copiar a estratégia produtiva ou demoram em média 5 anos para perceber a mudança de paradigma, tempo suficiente para a empresa dominar o mercado () PRODUZIR PARA CRESCIMENTO (MTG) não é Vendedor - Managed Inventory (VMI) O método completo do MTG, produzir para crescimento, é oferecer novas oportunidades de negócios devido ao valor adicional dado aos clientes, o que para os concorrentes seja difícil de copiar esta estratégia O VMI, que é estoque gerido pelo fornecedor, significa de otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos em que o fornecedor tem acesso aos dados de inventário do cliente É a mesma coisa que pedir a um cliente, assuma a responsabilidade para o nível de estoque de produtos do fabricante, no site do cliente Esse tipo de relação de negócios é conhecido como vendor management (VMI) VMI não é uma invenção É bem conhecida porque alguns ultra-grandes organizações força seus fornecedores de médio e pequeno porte () Operações - 4/5 O vendedor tem que cumprir com o que o grandalhão diz para ele Desta forma, é uma relação ganha-perde No MTG compreender como executar efetivamente aumenta as oportunidades de negócios em que um fornecedor pode oferecer a um cliente, uma alternativa desejável que normalmente no VMI se encontra forçada aos clientes() PRODUÇÃO E MARKETING PARA VENDAS Apesar de lidar com o tema da MTS e como ela é diferente da MTO, dentro do termo chamado produzir para estoque (MTS) emergiu o novo termo produzir para disponibilidade e crescimento (MTG) onde é adicionado o significado operacional no MTS para instrumento decisivo no marketing em que é possível adicionar uma mensagem de valor percebido para o cliente: Comprometemo-nos para o nosso mercado escolhido para manter a disponibilidade perfeita de um grupo de produtos finais específicos ao mesmo tempo temos flexibilidade no chão de fábrica com picos de demanda O objetivo do MTG é oferecer uma nova oportunidade de negócio baseado em fornecer valor adicional aos clientes através de prazos de entrega, garantia que os concorrentes não irão copiar Neste IN COMPANY, vamos explicar as iniciativas operacionais necessárias para oferecer este compromisso com o mercado e como tal oferta poderia ser usada para melhorar a percepção de valor do cliente e como o marketing pode capitalizar o valor adicionado e obter mais lucros para a organização ()

7 Método produtivo com visão de negócios BENEFÍCIOS: Proporciona o aumento das vendas, redução dos estoques e ao mesmo tempo melhora a disponibilidade dos produtos, liberação de caixa e redução no capital de giro Melhor reputação no mercado devido a confiabilidade nos prazos de entrega e condições especiais vantajosas aos clientes e fornecedores; Planejamento desempenho produtivo 100% integrado com Plano Estratégico e Tático Motivação, integração e sinergia, vide os próximos treinamentos e constate a integração,, com Marketing e Vendas, Suprimentos e Distribuição, Finanças Integradas, Gestão de Projetos e Gestão de Pessoas Operações - 5/5 OUTROS BENEFICIOS DO TREINAMENTO PRODUÇÃO Aumento da capacidade de produção sem investimentos e contratações Pontualidade na entrega com vantagem decisiva comparada ao setor Fim dos atrasos na produção Integração plena com marketing de Médio estoque em processo cai no mínimo 49 % ()}Sistema puxado ()}Vantagem Competitiva Decisiva ()In Company e o plano para implementação Consulte o programa de treinamento In Company completo Média de redução do Lead Time 70 %

8 OI-13 HOJE PA-08 OI-23 OI-06 PI-2a PA-08 PI-3F PLANO E IMPLEMENTAÇÃO Logistica de Produção Integrada Operações Confiáveis PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA CONCEITOS UTILIZADOS PELA INDÚSTRIA E ADAPTADOS A SERVIÇOS MÉDICOS OI-24 OI-10 OI-23 PI-2b PA-2a OI-17 Plano Implemen OI-12 Apres Conselho OI-04 PA-09 PA-06 PA-03 OI-21 OI-10 OI-05 Investimento Máximo de 10 participantes Consulte o programa completo Payback : 2 a 3 meses (retorno do investimento ) OI-11 OI-01 OI-21 PI-3d OI-08 PI-2d OI-21 PA -10 OBJETIVO FINAL: TER IMPLEMENTADO PSC, GARANTINDO QUE SEJA OPERACIONAL E PROCESSO DE OBJETIVO FINAL: IMPLEMENTADO GARANTINDO QUE SEJA OPERACIONAL E PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA NAS OPERAÇÕES MELHORIA CONTÍNUA NAS OPERAÇÕES (FINANÇAS-PRODUÇÃO E VENDAS) OI-14 OI-10 Pl-4b OI-18 OI-10 PI-3c OI-22 PI-3c PI-2c PI-3d PI-3F PI-3A PI-1a OI-21 PI-5a PA-07 PI 03 É iniciado e mantido o treinamento de todas as pessoas OI-07 OI-02 PI-4A PA-01 PA-6 O treinamento, a ser detalhado, será dirigido, entre outras finalidades, para alcançar plenamento os seguintes objetivos: - Levar todas as pessoas à compra da idéia PI-3a - Conscientizar todos os envolvidos com a produção quanto a necessidade de agir conforme a ÉTICA DA EFETIVIDADE () - Chão de fábrica: Esclarecer os conceitos do (), através de simulações () - Promover o treinamento especifico para os diretamente envolvidos com o gerenciamento de () - Evidenciar a necessidade de tratamento diferenciado para o pesssoal do() GRUPO DE IMPLENTAÇÃO (G6) PA-O8 OI 4 : O TEMPO MÍNIMO Necessário para que as pessoas envolvidas desenvolvam as diversas etapas do Plano de implementação é disponibilizada pela diretoria OI 11 São priorizadas as ações treinamento em função do () e da implantação do () OI 12 O Grupo dos 6(G6) APRESENTA o plano de Implementação do () ao Conselho diretor e obtém o aval para iniciar a

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