Relatório de sustentabilidade 2012

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1 Relatório de sustentabilidade 2012

2 Relatório de sustentabilidade MENSAGEM 4 PERFIL 12 GESTÃO 18 SUSTENTABI- 25 EFICIÊNCIA ENERGÉTICA CONTEÚDO GRI 68 CRÉDITOS

3 2 Apresentação Pelas páginas deste relatório, o leitor é convidado a nos conhecer melhor, entender o que fazemos e, acima de tudo, como fazemos. Esta publicação é uma ferramenta de comunicação muito importante, que mostra a nossa visão de mundo e descreve como agimos para sermos protagonistas em questões relevantes, como redução do uso de recursos naturais e questões sociais. Por isso, o relatório foi escrito para todos, sejam leigos ou técnicos. Para todos os nossos gestores, todos os nossos funcionários, todos os nossos parceiros, todos os nossos acionistas, todas as comunidades onde estamos inseridos e qualquer pessoa interessada em questões de sustentabilidade. Aqui, você entenderá como a inovação é capaz de construir e criar produtos com respeito ao meio ambiente. Nossos compressores são formulados para consumir menos energia e utilizar o mínimo possível de matérias-primas. O Relatório de Sustentabilidade Embraco 2011 também mostra nossas políticas internas para valorizar as pessoas. Apresentamos diversas iniciativas para dar mais segurança aos funcionários e para reconhecermos o bom trabalho que executam, além de ações fora da empresa, como o apoio à educação ambiental. Nossa estrutura de gestão e governança integra o relatório, assim como os compromissos assumidos globalmente por meio de assinaturas de protocolos. Elaboramos o relatório com base na Global Reporting Initiative (GRI), uma organização não governamental que desenvolve diretrizes globais para a elaboração de relatórios. Ao adotarmos a GRI, nós nos comprometemos com conceitos internacionais, junto de outras grandes empresas, que compartilham as mesmas preocupações que nós. Os indicadores GRI estão marcados com destaque neste relatório e podem ser facilmente consultados pelo leitor. Com este relatório, estamos divulgando as nossas ações e aprimorando a nossa relação de transparência com nosso público. A Embraco busca inovar para criar produtos que respeitem o meio ambiente

4 3 Mensagem do presidente Futuro brilhante Em 2011, a Embraco comemorou 40 anos de uma trajetória reconhecida pela dedicação intensa à pesquisa e ao desenvolvimento. Estamos caminhando com passos fortes por uma trilha muito promissora. A Embraco tem um futuro brilhante pela frente. Nossos planos são bem claros, e sabemos aonde queremos chegar. Queremos ser uma empresa cada dia mais global, mais inovadora e mais relevante para um planeta sustentável. Continuaremos focando nossa atenção no desenvolvimento de pessoas, de equipes que proporcionam um desenvolvimento tecnológico tão intenso como o vivenciado em nossa empresa. Oferecemos treinamentos, workshops, oportunidades de intercâmbio e vagas para que as pessoas trabalhem fora de seus países de origem. É um ambiente que valoriza as diferenças entre as pessoas, entre as culturas e entre as formações profissionais. Aqui, as diferenças se completam. Somente equipes comprometidas e conscientes de sua importância podem preparar a empresa para encarar os desafios do mercado, em equilíbrio com as demandas sociais e ambientais. Eu também gostaria de enfatizar a relevância de termos pessoas que desenvolvem os funcionários e desafiam nossos parceiros. São líderes que fazem toda a diferença no dia a dia e nos nossos planos estratégicos. Completa o cenário de nosso compromisso com os temas socioambientais a nossa adesão ao Pacto Global, desde Em 2011, a Embraco comemorou 40 anos de fundação. Uma trajetória que continuará sendo reconhecida pela dedicação intensa à inovação. Particularmente, sou um apaixonado pela tecnologia, pela pesquisa e pelo desenvolvimento. A inovação é a razão da existência da Embraco. É a nossa força. A inovação nos move, e é o fruto dela o que nos destaca dos concorrentes em todo o mundo: por exemplo, fizemos 69 pedidos de patentes em 2011, sendo 62 referentes a invenções. Seguiremos pesquisando muito para chegarmos a produtos cada vez mais eficientes, com menor consumo de energia e menos uso de matéria-prima. Nós temos um plano de trabalho e de expansão em todas as regiões, com ênfase na Ásia, por causa do crescente número de oportunidades que surgirão nos próximos anos naquela região. Mas ressalto que também temos investimento em todas as fábricas. Em 2011, iniciamos a operação da nossa nova fábrica no México e ampliamos a capacidade de produção na Eslováquia, onde a Embraco incluiu uma nova linha para a produção de compressores EM, de alta eficiência energética. Assim, o EM passou a ser o único compressor fabricado em todas as nossas fábricas. Fico feliz em participar dessa história. Falo isso não apenas por ser o presidente da empresa desde abril de 2012, mas com a experiência de quem entrou na Embraco como estagiário, há 25 anos. De lá para cá, passei por diversos cargos, participei de vários projetos e atuei em áreas distintas. Conheci muitas pessoas e posso afirmar que nossa cultura de buscar a excelência no que fazemos, os valores estabelecidos e os pilares que nos guiam estão arraigados em todos os cantos. Nossa empresa possui uma governança muito sólida, preocupada em gerar valor para toda a cadeia envolvida. Nosso trabalho tem um objetivo claro: impactar todos os nossos públicos de maneira positiva. A Embraco é uma empresa única, sólida e visionária. Somos líderes de mercado, mas, acima disso, queremos ser líderes de pessoas. Queremos inspirá-las e motivá-las a construir um futuro brilhante, um futuro inovador, um futuro sustentável. Roberto H. Campos Presidente da Embraco

5 4 A tecnologia é o diferencial da Embraco para garantir a liderança em seu setor Perfil Quem somos Nós, da Embraco, lideramos o mercado mundial na fabricação de compressores para refrigeração. Os produtos são utilizados em equipamentos domésticos, como geladeira, freezer e ar-condicionado, e também em máquinas industriais, como balcão de frigorífico. Nosso maior diferencial é a tecnologia. O desenvolvimento tecnológico é o que nos possibilita lançar modelos competitivos, modernos e de alta eficiência energética uma tendência de um mercado no qual somos referência mundial. Em 2011, destacamos o lançamento do primeiro compressor Bivolt do mundo, um imenso desafio do setor. Para produzir equipamentos de refrigeração em modelo Bivolt, era necessário acoplar transformadores de tensão. Só que esses transformadores são muito grandes, o que reduz o espaço livre dentro do produto final e também aumenta os custos de fabricação. Nossa solução para driblar o problema foi desenvolver uma placa eletrônica especial. Ela reconhece a tensão da rede e ajusta automaticamente a voltagem que alimenta o equipamento. De forma pioneira, a empresa desenvolveu uma solução compacta, completa e comercialmente viável. O novo modelo agradou fabricantes, varejistas e consumidores. Os consumidores não precisam mais se preocupar em comprar eletrodomésticos que funcionam apenas com um tipo de tensão. Já os fabricantes e varejistas poderão dimensionar melhor os estoques e planejar com mais precisão a logística de distribuição (leia mais à página 20). A Embraco foi fundada em 1971, na cidade de Joinville, Santa Catarina (Brasil), onde mantém a sua sede. A empresa passou por uma reorganização societária em 2006 e se uniu à fabricante de eletrodomésticos Multibrás, formando, no Brasil, a Whirlpool S.A., controlada pela norte-americana Whirlpool Corporation, que até então era acionista de ambas as organizações. A Embraco foca a produção em compressores, enquanto a Whirlpool fabrica eletrodomésticos. Por fornecer soluções de refrigeração a todo o mercado, a Embraco mantém sua gestão de forma independente, com uma forte política de blindagem que garante o sigilo de informações, protegendo o seu negócio e o de seus clientes.

6 5 Embraco mais forte no México Um dos eventos mais marcantes para a Embraco em 2011 foi o início das operações de nossa nova fábrica, em agosto, na cidade de Apodaca, na Grande Monterrey (México). A fábrica emprega cerca de 500 pessoas e tem capacidade de produção de 2,5 milhões de compressores por ano. Mas esses números devem aumentar ainda mais com novos investimentos. A expectativa é que, a partir de 2013, a capacidade chegue a 5 milhões de unidades por ano, com um total de mil funcionários, além dos 500 empregos indiretos gerados na cadeia local de fornecedores. A fábrica no México nasceu dentro do conceito de sustentabilidade e de edifício verde. Os elevadores, as rampas e os acessos foram construídos com dimensões maiores do que as usuais, para facilitar o acesso de pessoas com deficiência. A Embraco México conta também com sistemas de controle de temperatura de água e de consumo de energia. Além disso, usa equipamentos de alta eficiência energética e tem o gás natural como sua principal fonte de energia. Toda a construção foi projetada para valorizar o uso de luz natural e a ventilação e adotou o uso de paredes com isolamento térmico. Esse conjunto ajuda a fábrica a reduzir o consumo de energia para iluminação e para refrigeração das dependências internas. Com a nova unidade, a Embraco aumentará a produção do compressor EM, um compressor que atende ao nicho de alta eficiência energética. A fabricação atenderá à demanda de consumidores do México e dos Estados Unidos. A fábrica no México foi projetada como um edifício verde, para atender a vários critérios de sustentabilidade.

7 MENSAGEM PERFIL GESTÃO Alcance global A Embraco possui unidades interligadas e complementares em seis países, distribuídos em três continentes. Além do Brasil, onde iniciamos nossos trabalhos, fincamos bandeira na China, na Eslováquia, na Itália, nos Estados Unidos e no México. A fábrica mexicana, somada à expansão das instalações na Eslováquia, aumentará a nossa capacidade de produção de 32 milhões de compressores/ano para quase 35 milhões de compressores/ano. No total, temos cinco fábricas de compressores, três fábricas de componentes para compressores e uma fundição. Nossos produtos são vendidos em mais de 80 países. Funcionários por país (dados de dezembro de 2011) Brasil Itália 624 Eslováquia China Estados Unidos 59 Total SUSTENTABI 1 6 Missão Oferecer soluções inovadoras para uma melhor qualidade de vida Valores Diversidade com inclusão Espírito de vitória Integridade Respeito Trabalho em equipe Pilares 3 Liderança tecnológica & inovação Excelência operacional 1 Embraco Estados Unidos Suwanne, Georgia Depósito e escritório comercial 4 Embraco China Beijing Escritório e fábrica de compressores 2 Embraco México Apodaca, Monterrey, Nuevo Léon Fábrica de compressores e escritório Qingdao Fábrica de componentes eletrônicos 3 Embraco Brasil Joinville, Santa Catarina Sede, escritório, fábrica de compressores, fábrica de componentes eletrônicos e fundição Itaiópolis, Santa Catarina Fábrica de componentes e sistemas de refrigeração 5 Embraco Eslováquia Spisská Nová Ves Escritório e fábrica de compressores 6 Embraco Itália Riva Presso Chieri Escritório e fábrica de compressores Crescimento de receita e geração de valor Pessoas Sustentabilidade

8 7 A nova marca Embraco O design da nova marca prioriza movimento e renovação Em 2011, renovamos nosso posicionamento de marca, acompanhando a evolução do nosso negócio. O marco desse novo posicionamento foi a mudança na logomarca, que traz os conceitos de movimento e renovação por meio de seu design ao mesmo tempo simples e moderno. O novo posicionamento reflete nosso entendimento sobre como devem ser a liderança da Embraco no mercado e o relacionamento com todos os nossos públicos. Ele está expresso em quatro valores, que são a base de nossa atitude. Em cada um deles, encontra-se uma dupla ideia, que dialoga entre potencial e desafio, entre presente e futuro. Neste relatório, os quatro valores permeiam todos os assuntos, e o leitor é convidado a entender melhor como a nova marca é intrínseca a cada passo dado pela Embraco, desde a rotina diária nas fábricas até as decisões estratégicas. Delivering Intelligent Performance (Entrega de Performance Inteligente) A Entrega de Performance Inteligente implica entender o que os usuários dos nossos produtos consideram como inteligência e atender a essa expectativa. A cada dia devemos estar mais e mais conectados ao mercado, oferecendo soluções únicas e úteis. Cultivating Passion (Cultiva o Melhor das Pessoas) Formar equipes talentosas é unir pessoas apaixonadas pelo que fazem e com o desejo de buscar mais desafios. É formar profissionais inovadores, que sabem trabalhar em meio à diversidade de pessoas e de culturas. Cultivar o melhor das pessoas é incentivar funcionários a reconhecer o seu papel de líder dentro da empresa e na sociedade. Shaping the Global Scenario (Direciona o Cenário Global) Estamos em contato constante com diferentes regiões, países e culturas, o que nos oferece uma boa vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, lembra-nos de nossa responsabilidade de líderes que somos, trazendo a possibilidade de ajudar outras pessoas, outras companhias e nossos clientes, mostrando a eles o que está acontecendo ao redor do mundo. Transcending the Future (Vai Além do Futuro) Depois de 40 anos, continuamos sendo uma empresa muito moderna, graças aos movimentos e esforços em busca de inovação e tecnologia. Ir além do futuro é olhar para o futuro, agir no futuro e ser o futuro, investindo em pesquisa e desenvolvimento, antecipando tendências e expandindo o conhecimento.

9 8 Nova liderança Vice-presidente de P&D Marcio Todescat Vice-presidente de Finanças, TI e Planejamento Arthur Azevedo Vice-presidente de Operações, Gestão e Sustentabilidade Lainor Driessen Presidente Roberto Campos Vice-presidente de Negócios, Marketing e EECON Reinaldo Maykot Vice-presidente de RH Ursula Angeli Ao longo de 2011, nós nos preparamos para importantes mudanças em nossa gestão. Mudanças que começaram a ser implantadas no primeiro semestre de 2012 e que valorizam a troca de melhores práticas, intensificam a natureza global da empresa e aceleram o progresso da diversidade cultural. O principal destaque da nova fase da Embraco é a mudança da Presidência. João Carlos Brega, que assumiu o cargo de presidente há cerca de três anos, recebeu outra missão. Brega agora preside a Whirlpool Latin America. Em seu lugar entra Roberto Campos, vice-presidente de Negócios e Marketing e da EECON. Campos juntou-se à Embraco em Passou por funções de gerências em diversas áreas e também atuou como vice- -presidente de P&D e Procurement. É um movimento que fortalece nossa estratégia de expansão de liderança tecnológica aliada às demandas de mercado, impulsionando nossa expertise em inovação e valorizando ainda mais o relacionamento com os clientes. A Vice-presidência de Negócios e Marketing foi assumida por Reinaldo Maykot. Desde 2009 ele respondia pela Diretoria de Negócios para Refrigeração Doméstica, por meio da qual participava da condução dos negócios globais para esse setor. Para essa posição, a Embraco promoveu o italiano Pierluigi Zampese. Henrique Haddad (que atuava como CFO e VP de Recursos Humanos da Embraco) foi para a Whirlpool Latin America. No lugar de Haddad, a Embraco escalou Arthur Azevedo, na função de vice-presidente de Finanças, TI e Planejamento Estratégico. A estrutura ainda conta com uma novidade que fortalece a diversidade cultural da Embraco. Ursula Angeli é a primeira mulher a assumir uma posição de vice- -presidente. Ela assumiu a área de Recursos Humanos, que antes era acumulada por Henrique Haddad (agora a direção é composta por cinco vice-presidências). Ursula trabalha na área há mais de 16 anos e há sete anos atua na Whirlpool. Na companhia, ocupava a função de diretora de Desenvolvimento Organizacional. Em relação à diversidade cultural, vale citar também que, mais uma vez, a unidade da Embraco na Itália será comandada por um italiano, Giuseppe Daresta. Ele assume o lugar do brasileiro Emerson Zappone, destacado para ser o novo diretor da Embraco Brasil. Luis Felipe Dau, antes diretor da fábrica brasileira, passou a atuar como diretor da Embraco China em maio de Diretor Corporativo Jurídico Bernardo Gallina Outra mudança na gestão foi o desmembramento de Procurement da Vice-Presidência de P&D. A área de Procurement passou a se reportar diretamente ao presidente da Embraco, sob a liderança de André Vincent. O ano de 2011 marcou o início de mudanças na gestão que foram consolidadas em 2012, intensificando a natureza global da companhia e fortalecendo sua diversidade cultural. Diretor Corporativo de Materiais Andre Vincent

10 9 Avaliações internas O Comitê Executivo, chamado na Embraco de Staff do Presidente, cuida do planejamento econômico, ambiental e social da Embraco e supervisiona se a companhia segue corretamente os padrões internacionais adotados, além dos códigos e princípios internos de conduta. Outra função do comitê é avaliar o desempenho da organização e dos executivos, por meio de avaliações trimestrais. Anualmente, a empresa mapeia e acompanha os principais riscos do negócio usando o processo de Enterprise Risk Management, assim como executa ações de mitigação. Casos registrados pelo Comitê de Ética Hotline 4 Outros 9 Total 13 Concluídos 11 Pendentes 2 (Brasil) Relacionamento intenso Uma das ferramentas que nos auxiliam a manter uma boa relação com os funcionários é a rede de canais de comunicação que a Embraco disponibiliza em suas unidades. Cada país possui uma política específica. No Brasil, a empresa conta com a ferramenta Canal Aberto, uma rede de computadores que permite às pessoas enviar perguntas e sugestões diretamente para a diretoria. Na Itália, o funcionário pode fazer sugestões e consultas de maneira direta, com a equipe de comunicação da fábrica. Na Eslováquia, a estratégia foi colocar caixas de sugestão e uma linha telefônica direta para receber relatos sobre qualquer problema ambiental que possa ter ocorrido em virtude das operações da empresa. Os chineses optaram, além da caixa de sugestões, por um endereço de que chega diretamente ao gerente-geral. Na América do Norte, a intranet também permite que os funcionários expressem suas opiniões. telefônica direta) ou um , caso percebam que conceitos éticos e de conduta não estão sendo seguidos de alguma forma na empresa. Em 2011, a Embraco concluiu 11 contatos, sendo sete no Brasil, três na Eslováquia e um na Itália. O diálogo com os funcionários ajuda a manter o bom relacionamento Outro canal de relacionamento é o Comitê de Ética. Os funcionários podem entrar em contato com o comitê, com garantia de anonimato, por uma hotline (ligação

11 10 Tecnologia e inovação marcam a nossa atuação desde 1971 Linha do tempo 1970 A Empresa Brasileira de Compressores S.A. (Embraco) é fundada no ano de 1971, em Joinville, no estado de Santa Catarina, Brasil. As operações começam em 1974, com a produção dos primeiros compressores. As exportações têm início pouco tempo depois. Os compressores começam a ser vendidos para o Peru em 1977 e, em seguida, para os Estados Unidos e o Canadá. É o primeiro passo da empresa no caminho de se tornar global A década é marcada pelo desenvolvimento da cultura de tecnologia e inovação dentro da Embraco. A empresa firma, em 1982, o primeiro convênio de cooperação técnica com a Universidade Federal de Santa Catarina. No ano seguinte, cria a área de Pesquisa & Desenvolvimento. O resultado prático fica evidente em 1987, com a chegada ao mercado do primeiro compressor com tecnologia 100% Embraco. No mesmo ano, a empresa demonstra sua preocupação com o meio ambiente ao participar do Protocolo de Montreal, da ONU, e se comprometer a criar alternativas para eliminar o uso do gás CFC Ao final da década, a Embraco passa a fabricar 21,7 milhões de compressores por ano, número alcançado graças à expansão internacional. Em 1994, adquire uma fábrica na Itália. Em seguida, cria uma joint venture industrial na China (a primeira de uma empresa brasileira no país). Em 1998, é a vez de a Eslováquia receber as operações da Embraco. A década também é rica nas questões de sustentabilidade. A empresa recebe a certificação ISO 9001, começa a produzir compressores para gases alternativos ao CFC, lança o VCC, modelo de alta eficiência energética, e cria o Prêmio Embraco de Ecologia no Brasil Em 2006, começa a operar no Brasil com a razão social Whirlpool S.A. e segue desenvolvendo-se dentro do conceito de sustentabilidade e melhoria contínua. Assina o Pacto Global da ONU em 2005, e, no ano seguinte, as fábricas de Brasil, Itália e Eslováquia recebem a certificação pela QC 80000, que tem o objetivo de eliminar substâncias nocivas ao meio ambiente. Em 2007, a Embraco Snowflake é certificada pela ISO Outro fato marcante é a inauguração, em 2003, da nossa unidade de eletrônicos, a Embraco Electronic Controls (EECON), focada na fabricação de componentes eletrônicos dos compressores. Hoje, a EECON também possui uma fábrica na China Em 2010, lança mais um produto revolucionário, o microcompressor, que permitirá o desenvolvimento do frio portátil. Em 2011, inicia a operação da fábrica no México, dentro dos padrões mais exigentes de sustentabilidade e ecoeficiência, além da expansão da fábrica da Eslováquia. Também define a nova marca da Embraco, com quatro valores. A nova identidade deixa mais evidente o nosso desejo e o desafio de sermos uma empresa mais e mais global.

12 11 Prêmios 2011 China Home Appliances Exposition EMT (R290) Series: Low Carbon Emission Pioneer Award Embraco VCC: Technology Innovation Award EMD Series: Golden Heart Award Embraco ficou entre as dez companhias mais inovadoras do Brasil pela revista Época Negócios, em parceria com a ATKearney Consulting International Exhibition and Conference for Power Electronics, Intelligent Motion and Power Quality (PCIM) convite para participar do board Guia Exame de Sustentabilidade: uma das 20 empresas-modelo em sustentabilidade do Brasil Prêmio Nacional Via Bona, da Fundação Pontis, da Eslováquia: Prêmio principal pela parceria de longo prazo com o hospital local Menção honrosa pela responsabilidade para com os empregados Fomos uma das 20 empresas-modelo pelo Guia Exame de Sustentabilidade

13 12 Gestão Nosso jeito de trabalhar O EWM aumenta a sinergia necessária para oferecermos soluções inteligentes Como podemos permanecer líderes em um mercado tão competitivo? Como podemos nos tornar cada dia mais conectados com as demandas de nossos clientes e consumidores e de toda a sociedade? Essas perguntas precisam ser feitas diariamente, por todos os nossos funcionários. A importância dessa reflexão é tanta que foi inserida na nova marca, sob a frase Delivering Intelligent Performance (Entrega de Performance Inteligente). É um valor que expressa nosso desejo de descobrir e oferecer soluções inteligentes e inovadoras para todos os nossos públicos. Mas como fazer isso? O caminho que adotamos para colocar essa reflexão em prática é aplicando o Embraco Way of Management (EWM), o Modelo de Gestão Embraco. O EWM demonstra o nosso jeito de gerir a empresa. É um conceito que direciona a empresa a tornar-se cada dia mais integrada, com diferentes áreas que dialogam entre si. O objetivo é atuar de forma unida e coesa por meio da melhoria de processos e do uso de métodos e ferramentas de gestão. Na prática, o EWM aumenta a sinergia interna e define como as áreas devem agir em conjunto, buscando aprimorar a eficiência e melhorar o serviço aos clientes. Em 2011, vivemos uma experiência importante para consolidar a gestão por processos. Um exemplo é o processo Demand Management, implementado em 2011, que faz parte do macroprocesso Supply Chain Management (veja lista de macroprocessos na página a seguir). O Demand Management permite que a demanda de longo prazo (que varia de quatro a 18 meses) seja planejada com mais precisão, graças a um trabalho integrado entre áreas distintas. Os setores de vendas, mercado e análises estatísticas fornecem informações que, analisadas de maneira interligada e contextualizada, compõem um planejamento mais adequado e eficiente.

14 13 O EWM é avaliado frequentemente para manter-se vivo e dinâmico Ao longo do ano, também realizamos treinamentos como parte integrante do portfólio da ambientação em todas as nossas unidades. São treinamentos que consolidam ainda mais o conceito do EWM entre os nossos funcionários e gestores. Outro destaque é o desenvolvimento da Gestão da Rotina na Manufatura (leia mais na página 34). Para manter o EWM sempre vivo e dinâmico, é necessário avaliar, de tempos em tempos, como estamos evoluindo em relação às nossas práticas de gestão. Essa reflexão acontece anualmente, sendo uma grande oportunidade de aprendizado. Em 2011, a avaliação foi realizada em duas etapas e foi baseada nos critérios do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e em requisitos internos, estabelecidos pela própria Embraco. A primeira etapa avaliou os nossos Processos, para entender a evolução das práticas de gestão. Junto de um consultor externo, realizamos diversos workshops e entrevistas com vários funcionários, de diferentes áreas da empresa. Nas conversas, perguntamos a opinião deles sobre a aplicação prática de sete critérios (liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimentos, pessoas e processos). As respostas, junto com a análise de outras A identificação de oportunidades de melhoria, por meio das avaliações das unidades, ajuda a Embraco a tomar decisões para desenvolver o time de diretores e trabalhar focada em sua gestão de processos. fontes externas, como prêmios e reconhecimentos recebidos pela empresa, ajudam a compreender de que forma a gestão pode contribuir para melhorar o nosso dia a dia, quais os pontos fortes e onde estão as oportunidades de melhorias. Um dos destaques apontados pela avaliação das unidades em 2011 é o Social Development, que evoluiu 25% em relação ao ano anterior. Por outro lado, a cooperação entre as áreas apareceu como um item a melhorar. A identificação dessa oportunidade de melhoria ajudou a Embraco a tomar a decisão de desenvolver o time de diretores e trabalhar mais focada na gestão por processos. Assim, disseminamos a cultura de que os profissionais trabalham para toda a empresa, não apenas para um departamento, e incentivamos as áreas a atuar e dialogar de maneira mais intensa. Na avaliação de 2011, o setor corporativo destacou-se pelos seguintes itens: conscientização sobre gestão de riscos; plano de sucessão; gestão por processos e padronização; refinamento e padronização da gestão de indicadores; reposicionamento da marca Embraco e aplicação dos valores; relação de causa e efeito entre ações e resultados obtidos. A segunda etapa de avaliação é chamada de Resultados. Nesse momento, analisamos o comportamento de indicadores que englobam toda a empresa. Um exemplo são as informações financeiras, como faturamento, custos e fluxo de caixa. Com o levantamento em mãos, comparamos o resultado alcançado com as metas estipuladas e com os resultados obtidos por outras companhias do mercado mundial. Em 2011, o resultado da avaliação nas duas etapas (Processos e Resultados) colocou a Embraco no nível de maturidade 6. Essa é a faixa de pontuação de empresas consideradas líderes no seu ramo de atuação. Para 2012, nossa meta é subir mais um degrau e chegar ao nível 7, estando no mesmo patamar de empresas premiadas por prêmios nacionais como o PNQ.

15 14 Empresa integrada Para aprimorar ainda mais a nossa gestão e nos prepararmos para os desafios globais, estamos desenvolvendo a gestão por processos através do projeto Evolution. A ideia é identificar e redesenhar processos internos, para nos proporcionarem mais agilidade e velocidade. Passamos a encarar a empresa como algo mais integrado, retirando as barreiras que dividem suas áreas. Dessa forma, a informação e o conhecimento circulam mais rápido, aumentando em muito a nossa eficiência. Um processo de marketing, por exemplo, conta com a participação e o trabalho de funcionários de diversos setores, unidades e países, como Inovação, Recursos Humanos e Cadeia de Suprimentos. Todos contribuem de alguma forma para ajudar o processo. Até 2011, os seguintes processos foram trabalhados: Supply Chain Management; Innovation Management; Marketing & Customer Management; People Management; Finance Management. Até 2011, foram desenhados e validados 249 modelos de processos. Outros 498 estão na etapa de desenho ou de avaliação. Os mapeamentos são desenvolvidos segundo as prioridades estratégicas da Embraco. Em 2012, temos cerca de 18 projetos em andamento para revisão e criação de processos. Lean Thinking Lean Thinking é a filosofia que guia nossos esforços para sermos uma empresa cada vez mais eficiente. Lean significa leve, enxuto. Nossa ideia é deixar a Embraco exatamente assim: sem gordura, sem desperdícios. Na prática, isso significa uma obsessão por detalhes, que, somados, resultam em grandes conquistas. Procuramos evitar transportes desnecessários, mantemos sempre a produção ajustada ao consumo e cuidamos dos equipamentos para que operem da melhor maneira possível. Na EECON Qingdao, o time se reúne em kaizen para tratar de segurança no trabalho Mas como podemos detectar esses pequenos detalhes que fazem a diferença? Nossa resposta para essa pergunta está no Mapa de Fluxo de Valor, um planejamento semestral que descreve as oportunidades de melhorias nas unidades, priorizando a execução de cada uma delas. Com o mapa em mãos, os gestores convocam reuniões para cuidar de cada oportunidade. São melhorias em diversas áreas: segurança, trabalho padronizado e sistema de abastecimento. Essas reuniões ou grupos que lutam contra o desperdício são chamados de gemba kaizen (melhoria contínua, em japonês). Os kaizens também precisam ser leves e enxutos. Recebem uma única missão e levam, em média, uma semana para achar a solução para a oportunidade levantada. Kaizen em números China: 69 kaizens (34% relacionados a trabalho padronizado para aumento de produtividade) Eslováquia: 79 kaizens Itália: 63 kaizens (39% relacionados a TPM para aumento de eficiência dos equipamentos) Brasil: 227 kaizens

16 15 Padronização das operações Aumento da produtividade (compressores produzidos por hora) Fábrica comparação de evolução em % 2010 e 2011 Brasil 3,8% China* 7,1% Itália 10,7% Eslováquia** 7,2% *Não consideramos o módulo da linha EM 3.4. **Não consideramos a linha EM, implantada em Os kaizens são parte fundamental para nossa estratégia global Os kaizens tiveram um ano importante dentro da nossa estratégia de nos consolidarmos como uma empresa global. Em 2011, foi realizado um extenso projeto, com o objetivo de padronizar os procedimentos operacionais em todas as linhas de produção. Um exemplo é o checklist de inspeção de condições básicas (procedimento do operador para assegurar o trabalho correto). Ao seguir uma lista de ações preestabelecidas, os funcionários confirmam se o material correto está disponível e se o equipamento está funcionando adequadamente. O resultado é mais segurança e precisão. Além disso, a padronização aperfeiçoou outros mecanismos, como os documentos das estações de trabalho, as ferramentas de gerenciamento dos supervisores e a formalização dos fóruns de processos de análise crítica. Graças à estratégia da padronização, podemos otimizar o controle de inspeção preventiva, detectar problemas com antecedência e agir de maneira rápida para corrigir os desvios nos processos. A simplificação dos padrões também aumenta a sinergia e o alinhamento entre as fábricas, tornando a nossa manufatura ainda mais eficiente. O projeto está em fase de certificação das áreas piloto que funcionam como modelos para expansão nas demais áreas, mas já percebemos grandes benefícios no dia a dia, como a redução de desperdício, o aumento de confiabilidade e o controle melhor de riscos. Os resultados das várias medidas que tomamos ao longo do ano também podem ser expressos na melhoria da eficiência. Registramos aumento superior a 3,5% da nossa taxa de produtividade, se comparada à de 2010.

17 16 Círculos de melhorias Rotina eficiente Ao longo de 2011, iniciamos o processo de gestão da rotina de manufatura. É um processo que busca padronizar as atividades de gerenciamento da manufatura em todas as fábricas para reduzir o número de falhas durante a produção. Assim, melhoramos nossa eficiência e ganhamos mais previsibilidade nos resultados. Pela gestão da rotina, reduzimos em até 30% a quantidade de falhas nos processos de produção. O projeto foi colocado em prática com a criação de comitês em cada uma das plantas. Os comitês são interdisciplinares, formados por profissionais de diversas áreas, que mapeiam e identificam as oportunidades de melhorias e orientam e auxiliam as equipe de operação na implantação e no uso correto dos padrões. Em 2011, conseguimos integrar a padronização da gestão da rotina a outras iniciativas já existentes na Embraco, como manutenção autônoma, help chain, certificação de mão de obra e BBS (leia mais na página 34). Outro exemplo importante é a integração da gestão da rotina ao nosso programa de controle de qualidade. Desenvolvemos um checklist de inspeção de condições de 5S, segurança, qualidade, produção e manutenção que indica as condições corretas para operação. Garantir essas condições nos traz maior eficiência e melhores resultados. A melhoria contínua dentro da Embraco também conta com o apoio de voluntários que formam os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). Os grupos concentram- -se em achar oportunidades para melhorar a rotina das fábricas e cortar desperdícios. Podem ser detalhes simples, como reduzir o consumo de água ao lavar as mãos, ou até mesmo desenvolver equipamentos que tornem o trabalho mais eficiente. Para incentivar a participação dos funcionários, a Embraco oferece brindes, prêmios, reconhecimentos e até mesmo viagens a eventos para a troca de informações e experiências com CCQs de outras cidades, estados e empresas. Até a publicação deste relatório, foram criadas, no Brasil, 427 equipes de CCQs, envolvendo pessoas. Com bastante dedicação, os voluntários conseguiram desenvolver projetos ao longo do ano. Um dos destaques entre os projetos desenvolvidos pelos CCQs no Brasil, em 2011, foi o de redução do consumo de água no processo usado nas cabines de pintura dos compressores Midis. Nesse processo, a cada 15 minutos inicia-se uma renovação da água utilizada, o que ocasiona um consumo muito elevado do líquido projetos de melhoria foram criados por meio dos Círculos de Controle de Qualidade, envolvendo voluntários.

18 17 Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) estimulam os profissionais a encontrarem soluções, desde as mais simples até as mais complexas, com o objetivo de melhorar a rotina das fábricas, aumentar a eficiência e cortar desperdícios. A equipe percebeu que um dos motivos para o uso de tanta água eram os bicos de pressão de enxágue, a última etapa antes de o produto ir à estufa de secagem. Então, a meta foi reduzir o número de bicos. Depois de muitos testes, perceberam que o processo de pintura continua funcionando muito bem se forem utilizados apenas dois bicos, e não seis, como originalmente. Solução está no detalhe Em nossa fábrica na China, enfrentávamos um problema de vazamento de refrigerantes em uma de nossas máquinas. Cada vazamento representava mais de 14 litros do líquido, provocando custo ambiental e financeiro. A equipe de CCQ descobriu que o problema estava na fragilidade de uma das peças: um pequeno pino que se quebrava facilmente. Então, o círculo redesenhou o pino para que a sua substituição seja mais rápida e ágil. A ideia é simples, mas com excelentes resultados. Agora, o tempo de manutenção foi reduzido e os vazamentos foram eliminados, aumentando a eficiência da produção. Além disso, a equipe instalou uma boia em um dos tanques do processo de pintura e alterou o sistema de dreno. A iniciativa fez o consumo de água cair de 326,69 metros cúbicos para 141,3 metros cúbicos por mês, uma economia de 57%. A contribuição dos funcionários garante a qualidade em nossos processos

19 18 Sustentabilidade Nossa visão A eficiência contribui para a redução no consumo de energia Quando falamos em sustentabilidade na Embraco, logo pensamos nos nossos compressores de alta eficiência energética. Com tecnologia e inovação, desenvolvemos produtos que ajudam a diminuir o consumo de energia. Além da redução no valor da conta de luz, que pode ser percebida todos os meses, os nossos produtos apresentam impacto significativo em termos ambientais. Hoje, um dos maiores desafios do planeta é encontrar novas fontes de energia para dar conta da demanda de uma população de 7 bilhões de pessoas. Em junho de 2012, por exemplo, a ONU lançou o pacto Energia Sustentável para Todos, assinado pela Embraco, que visa garantir para todos, por meio de esforços de várias entidades, empresas e governos, acesso a energia de impacto reduzido. O mundo só terá sucesso nessa empreitada se conseguir usar a energia de maneira racional e inteligente. É nessa hora que o trabalho da Embraco é ainda mais valorizado. O setor de refrigeração é responsável por 15% do consumo total de energia no mundo. Compressores, geladeiras, freezers e balcões frigoríficos mais eficientes colaboram para a saúde do planeta e evitam o uso desnecessário de energia. Eficiência essa que pode ser expressa em números: se todas as geladeiras do Brasil fossem equipadas com tecnologia Fullmotion, a economia de energia seria suficiente para abastecer todas as residências da cidade de São Paulo por quase seis meses.

20 19 A redução no consumo de energia é um dos maiores desafios da humanidade. A Embraco atua nessa área oferecendo compressores com alta eficiência energética, resultando em menos emissões de CO2 e economia na conta de luz. Fábricas verdes A sustentabilidade é um dos cinco pilares que moldam a nossa forma de atuação, pois ela é inerente aos nossos processos internos de fabricação. Dia a dia, buscamos remodelar os procedimentos em nossas unidades para poupar água, energia e outras matérias-primas. Para combater qualquer gotinha desperdiçada, capacitamos e treinamos pessoas para identificarem essas pequenas oportunidades de melhoria e, rapidamente, encaminharem uma solução. Em 2011, no entanto, não conseguimos alcançar a nossa meta de redução de água e energia, que estava estipulada em 10%. Ao contrário, o índice aumentou 3%. Há alguns motivos que explicam essa performance. A primeira causa é ligada ao critério de medição. Na Embraco, o consumo de água e energia é medido por compressor fabricado. Com a crise de 2011, houve uma redução no ritmo da produção. O problema é que, para manter a fábrica em funcionamento, há um consumo mínimo de energia. Na prática, isso significa que, quanto mais produzimos, menor é o nosso consumo de energia por compressor. Porém, quando a produção cai, o consumo por unidade fabricada sobe. Outro motivo para não termos atingindo a meta é que nos primeiros anos de implementação de processos para a redução no consumo de água e de energia conseguimos muito sucesso com ações simples, como resolver pequenos vazamentos em mangueiras ou orientar os funcionários para o uso adequado de algum equipamento. Passada essa fase de pequenos ajustes, grandes resultados só são alcançados com grandes mudanças estruturais, como a troca de equipamentos das fábricas. Esses investimentos maiores deverão ser realizados somente nos próximos anos. Por outro lado, podemos citar uma iniciativa interessante. A nossa unidade na Itália implementou um sistema de aquecimento de água com o uso de energia solar. A instalação permite o uso de água quente nos banheiros do novo refeitório e da área da administração. Assim, reforçamos nosso objetivo de desenvolver fontes renováveis de energia. Consumo de energia por compressor Brasil 9,4 kwh/compressor China 7,4 kwh/compressor Itália 12,4 kwh/compressor Eslováquia 18,4 kwh/compressor Cadeia de valor e comunidades Também avançamos bastante na missão de levar práticas de sustentabilidade para toda a nossa cadeia de valor. Realizamos oficinas, palestras e ações com características pedagógicas para nossos funcionários, clientes e fornecedores. Em 2011, foram pessoas participando de atividades educativas, sendo que apenas na China. Outra frente da atuação da Embraco são os investimentos sociais iniciativas em meio às comunidades para promover educação, saúde e meio ambiente. Um exemplo é o Dia de Voluntariado Global da Embraco (leia mais à página 33). Em 2011, nossos investimentos sociais alcançaram mais de 28 mil pessoas em todo o mundo.

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