O valor das empresas e o consumo das empresas brasileiras

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2 Tópicos A queda dos preços dos produtos Concorrência e competitividade A Exploração do Mercado Brasileiro A chegada das empresas eficientes e seus impactos Valor agregado e diferencial O valor das empresas e o consumo das empresas brasileiras

3 A queda dos preços dos produtos Nos últimos cinco anos o preço médio dos produtos vêm consistentemente diminuindo. O ticket médio por cirurgia diminuiu algo em torno de 25 a 40%. (fonte: GlobalData/Mercado) Obrigando as empresas a trabalhar muito mais para manter ou aumentar o nível de faturamento. Custo Fixo Custo Variável Margem de Contribuição Considerando, inflação, variações cambiais a volta do PIS e COFINS, podemos estimar um impacto real de 38 a 56% à capacidade de faturamento das empresas do ramo.

4 A queda dos preços dos produtos Motivos: Mudanças no cenário econômico; Convênios; Concorrência e Competitividade. Mudanças no cenário econômico: Queda do Juro; Mercado de Capitais; Bolsa; Câmbio; Índices; Fundos; etc. Tudo isso gerou a busca por novas formas de investimento, proteção e remuneração do capital, com o objetivo claro de se obter melhores lucros. Fundos de Asset ou fundos de ativos.

5 A queda dos preços dos produtos Mudanças no cenário econômico Podemos observar isso de maneira clara no: Mercado de imóveis; Mercado de crédito; Mercado de ações antes da crise global; etc. Voltando ao nosso ponto de interesse isso aconteceu e está acontecendo no mercado dos convênios, tendo seu grande início no final de Os convênios passaram por um grande processo de fusões e aquisições. Financiados por fundos e grupos investidores, interessados em proteger e remunerar capital.

6 A queda dos preços dos produtos

7 A queda dos preços dos produtos Convênios Viabilização de margens. Impacto direto nos preços dos produtos. Taxa de administração dos hospitais. Comprometimento com metas impostas pelos novos acionistas. Implementação de novas estratégias e modelos de negócio, que determinem o sucesso das metas de orçamento e resultados pretendidos. Aquisições Aumentar a carteira de clientes e diminuir a concorrência. Organização O próprio processo de fusão e aquisição impõe esta mudança organizacional.

8 A queda dos preços dos produtos Convênios Governança Corporativa IBGC Profissionalização Planejamento Estratégico Indicadores de Desempenho Metas e Objetivos Sistemas de Gestão da Qualidade Compliance Meritocracia Inteligência Análise da Cadeia de Suprimentos MRP-II Atingimento das Metas

9 A queda dos preços dos produtos Convênios Há uma pressão muito grande da parte dos convênios em viabilizar suas margens e metas. Este movimento de diminuição dos preços advém da capacidade de pagamento dos convênios, que se organizaram e se organizam no sentido de buscar a eficiência e a eficácia do capital que está sendo empregado na manutenção do seu dia-a-dia. Esta capacidade de pagamento vêm de estratégias das mais variadas inclusive fusões, aquisições, propostas de exclusividade, organização e otimização de recursos, MRPII, etc. Como possuem uma carteira muito grande podem determinar os preços dos produtos. Os convênios passaram a estudar suas demandas de forma inteligente e começaram a determinar os preços das coisas que realmente impactavam seus resultados(lucratividade). - MRPII

10 A queda dos preços dos produtos Convênios A maioria dos distribuidores, pelo costume e mal uso da informação cederam e cederam cada vez mais, pensando em não perder faturamento, consumindo assim cada vez mais a margem de contribuição outrora existente no mercado. Resumindo o $$ começou a sumir do caixa. O pior é que os convênios passaram a notar que existia uma gordura muito grande nos preços e passaram a atacar cada vez mais os distribuidores. Que competindo entre si por faturamento acabaram destruindo grande parte do processo de geração de receita que existia no mercado. Dai o certo desânimo que pode ser observado no mercado. Aqui já estamos falando de concorrência e competitividade.

11 Concorrência e Competitividade A percepção desta gordura e a própria migração do capital investidor para o mercado, com a entrada de empresas com visão e organização diferentes do que acontecia tradicionalmente no mercado, contribuem ainda mais para a queda dos preços. Empresas com foco em resultado e não em faturamento. Da mesma maneira que os convênios, planeja e estuda constantemente suas demandas, margens e capacidade de pagamento/investimento. Sem achismo e amadorismo, estas empresas diminuem desperdícios e maximizam seu potencial de resultado, mantendo excelência e qualidade em altos patamares. Podem vender seus produtos pela metade do preço, mantendo o mesmo nível rentabilidade que uma empresa que opera tradicionalmente.

12 Concorrência e Competitividade Como que se conseguem estes resultados: Metodologia Ferramentas de Gestão Planejamento Profissionalização Governança Corporativa Informação Gestão Processos e Procedimentos Padronização Sistemas de Gestão da Qualidade Investimento Resultados

13 Concorrência e Competitividade Estas metodologias, vêm de empresas que trazem conceitos de fora, conceitos que estão disponíveis a qualquer pessoa com um computador e internet, porém, a diferença é que estas empresas trabalham e concorrem em níveis globais. Se estas metodologias estão ao alcance de todos, o que elas trazem de diferente é o que chamamos de know-how. Empresas que possuem processos, padronização, etc., enfim desperdício zero, eficiência. Algo previsto em 1997 com a ANVISA e a RDC.59. A ideia inicial do então presidente Fernando Henrique, com as agências nacionais era preparar as empresas brasileiras para este momento. Obrigando por força de lei à implementação de sistemas de qualidade, baseados no formato ISO e FDA (no caso das empresas de saúde).

14 Concorrência e Competitividade Contudo, na maioria dos casos isso produziu um erro, porque genericamente se entendeu a RDC apenas como uma obrigação legal. Na maioria dos casos as empresas não se beneficiam do sistema de gestão da qualidade, apenas mantém custos relativos à continuidade do sistema afim de atender os requisitos legais. Portanto, quando não há o benefício da melhoria continuada a redução do desperdício, sobram apenas os custos da implementação, temos: Custo Fixo Custo Variável Margem de Contribuição Quando deveríamos ter: Custo Fixo Custo Variável Margem de Contribuição

15 A Exploração do Mercado Brasileiro Não só os convênios, mas também os investidores e as empresas estrangeiras, já se aperceberam destas ineficiências. Quando em uma negociação afim de não perder venda, um fornecedor concede 20, 30% ou mais de desconto num produto, o comprador pensa e pensa muito sobre o que acabou de acontecer. Porque para se conceder este desconto tem que existir margem. Quando estas empresas de cultura global começaram a fazer seus Business Plans, além de descobrirem uma grande margem, frente aos preços praticados no mercado, descobriram que o mercado realmente não estava preparado para encarar a competição. Porque podem literalmente, vender produtos pela metade do preço que um distribuidor pratica, sem deixar de ter resultados ótimos com cada venda.

16 A Exploração do Mercado Brasileiro Não tem trambique, cambalacho ou concorrência desleal. São empresas eficientes com certificações, processos, padrão, informação (BI, BSC, etc.), metodologia de trabalho aplicada, governança, etc. e principalmente um processo claro de comunicação interna e externa alinhado a metas e objetivos de um planejamento estratégico. Portanto o fato do mercado não estar preparado demonstra uma excelente oportunidade para quem souber o que está fazendo. Ainda mais porque a maioria das empresas nacionais já tem uma cultura operacional que está mais do que enraizada no dia-a-dia e principalmente na forma como seus profissionais entendem este processo. Qualquer tentativa de mudança cultural será sumariamente sabotada, por pessoas que insistem em se manterem dentro de um mundo que está acabando.

17 A Exploração do Mercado Brasileiro Portanto as empresas que estão vindo de fora ainda tem como pano de fundo a inabilidade do mercado em gerir mudanças em função deste novo quadro. Isto só torna o mercado mais e mais atraente. A conclusão óbvia que grupos de investimento, fundos e empresas estrangeiras chegam é que este é o momento oportuno para realmente nadar de braçada e literalmente se estabelecerem no mercado. Isto já vêm acontecendo através da aquisição das empresas brasileiras e também pela instituição de novas empresas aqui. Enquanto este padrão de competitividade não se estabelecer definitivamente, estas empresas conseguirão gerar muito valor. Além do mais temos um cenário econômico muito favorável, que tem sobrevivido e bem a constantes problemas e crises de contexto global. Pensando como os grandes donos de capital, é preciso proteger este capital.

18 A Exploração do Mercado Brasileiro Protegendo o capital Que tal um mercado, parte dos BRICS, que ainda não sucumbiu ao momento atual, onde se observa o despreparo da concorrência em competir de maneira global, pela falta de know-how. Numa área que será uma das últimas dentro desta economia a ser impactada por qualquer tipo de crise, a área da saúde. Vamos ver a seguir alguns dados interessantes sobre estes fatos.

19 A Exploração do Mercado Brasileiro

31 A chegada das empresas eficientes e seus impactos Portanto a chegada do capital estrangeiro a nosso mercado é um fato. Este capital chega aqui na forma de investimento, não no mercado de capitais, mas na obtenção de ativos de retorno em longo prazo que geram caixa, a aquisição e a construção de novos negócios no país. Capital que extremamente bem empregado. Desperdício zero. Frente a este quadro, quem não está preparado, realmente não tem como competir. Há uma distância conceitual muito grande entre a cultura deste capital e o tradicional modelo de geração de valor do mercado brasileiro de implantes.

32 A chegada das empresas eficientes e seus impactos Umas das grandes diferenças é: O pessoal do mercado atual é focado em FATURAMENTO Já o pessoal destas empresas é focado em RESULTADO Pessoas que não se esquecem da formula fundamental do capitalismo Compra por X Fornecedor Empresa Cliente Vende por X + Y

33 A chegada das empresas eficientes e seus impactos Como competir com estas empresas, vendem um produto de qualidade, pela metade do preço? Como manter a venda junto ao convênio neste cenário? Entregam muito melhor, no prazo, sem faltar material, prestando um serviço muito melhor. Percebemos que vários distribuidores se acostumaram com esta situação, mas até quando vão poder se manter assim? Realmente isso não pode durar muito, porque ainda existe muito capital em busca de investimento no Brasil. E pra se manter será preciso aumentar a capacidade competitiva das empresas. Agregar valor e buscar diferencial.

34 Valor Agregado e Diferencial Agregar valor Diferencial? Agregar valor, é o processo agregação de valor da empresa, investimentos em máquina, computador, pessoas, treinamento, implementação de sistemas de gestão da qualidade, sistemas informatizados, metodologias, novas linhas de produto, etc. Diferencial é quando cliente e mercado percebem estas mudanças, enxergam que de fato é melhor comprar da empresa X porque a qualidade do produto/serviço e o preço são melhores. Sem se esquecer: Compra por X Fornecedor Empresa Cliente Vende por X + Y

35 Valor Agregado e Diferencial r / $ Objetivo t

36 Valor Agregado e Diferencial 70% Valores/Comportamento Regra de Bourdichon & Darli 70/20/10 20% Organização Obstáculos Encontrados na Prática 10% Ferramentas/Métodos 10% Valores/Comportamento 20% Organização Esforço das Empresas 70% Ferramentas/Métodos

37 Valor Agregado e Diferencial Concluindo, agregação de valor é o processo da busca pelo diferencial e isto só acontece quando o mercado percebe reage ao diferencial. A agregação de valor tem que a todo momento manter foco no resultado, caso contrário não se trata mais de agregar de valor, mas sim de destruir de valor. Para que todo este esforço realmente aconteça dependemos fundamentalmente das pessoas. Pessoas com know-how, não adianta saber as ferramentas, é preciso saber como as ferramentas, não adianta ter a informação é preciso transformar a informação em ação. Isto está na atitude das pessoas, não no que está escrito no manual de procedimentos da empresa.

38 Valor Agregado e Diferencial Sobre esta questão também podemos observar que não só no mercado de implantes e produtos pra saúde, sofre com esta inabilidade competitiva. Através de um trabalho pioneiro de pesquisa de mercado, desenvolvida pelo PMI do Brasil, chamada de PM-SURVEY ( publicada em janeiro deste ano, podemos observar os seguintes indicadores para a seguinte questão: Como a cultura das organizações está adaptada ao mundo dos projetos e quanto apoio há para o seu desenvolvimento.

39 Valor Agregado e Diferencial Das organizações que não possuem tal cultura apenas 7% relataram sucesso em seus projetos, enquanto que aquelas que possuem a cultura implantada relataram um índice de sucesso de 45%. Nas organizações em que a alta administração não percebe benefícios provenientes do gerenciamento de projetos, 41% relataram um alto nível de resistência neste nível hierárquico, naquelas em que a alta administração reconhece os benefícios, apenas 12% entendem haver resistência no mais alto nível hierárquico. Dentre as organizações que não utilizam uma metodologia formal de gerenciamento de riscos, apenas 15% cumprem prazos, dentre as que possuem esta metodologia formal o índice chega a 30% Perto de 48% das organizações relataram desenvolver projetos não necessariamente alinhados à estratégia, apenas 1/3 das organizações afirmaram que os projetos estão plenamente alinhados à estratégia. Apenas 16% das organizações participantes relataram ter cumprido 100% do portfólio planejado para o ano de análise

40 O valor das empresas e o consumo das empresas brasileiras Face a estes fatos, o que vemos é que as empresas brasileiras tem muitas contingências, muitas ineficiências e que os próprios empresários brasileiros não se preocuparam em corrigir estas disfunções. O movimento que está acontecendo é que o capital, tanto nacional quanto estrangeiro está assediando as empresas brasileiras, afim de se estabelecer no mercado. Para que estes negócios ocorram, estas empresas passam pelos processos de duedilligence e valuation, estas ações irão determinar o valor da empresa, assim como também irão se certificar de que tais números são realmente verdadeiros, através de processos de auditoria externa, normalmente contratada pela parte interessada na compra. Estas contingências e ineficiências, como visto anteriormente, não geram valor, destroem valor.

41 O valor das empresas e o consumo das empresas brasileiras Portanto, como existe um espaço muito grande, este capital irá adquirir estes negócios com preços ainda mais oportunos. Em se tratando da área de implantes no Brasil, os donos de empresa demonstram muita suscetibilidade por um certo desapontamento ou cansaço com o atual quadro do mercado, baixas margens, dificuldades em manter/melhorar o faturamento, problemas de caixa, endividamento financeiro e fiscal, etc. Estas empresas que vêm de fora, já identificaram estas oportunidades e possuem o Know-How necessário para resolver definitivamente estas questões e recolocar estes business novamente em condições de competitividade, gerando cada vez mais e mais valor. A grande questão deste fórum é, o brasileiros realmente têm que ficar de fora desta ceara? Que ações precisam ser tomadas?

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43 AppConsole AppConsole, é a nossa solução para gerenciamento e monitoramento do processo, índices, KPIs e atingimento de metas através de Balanced Score Card. Multi-Empresas, é capaz de monitorar e acompanhar em real-time, todos os sites de um grupo de empresas. Tratando-se do resumo de cubos e consultas desenvolvidas para expressar as visões necessárias ao gerenciamento do seu Business, através de indicadores, gráficos, etc.. Mesmo através destes formatos específicos de informação, é possível a realização de Drill-Down até os níveis mais baixos de dados, uma consulta de pedido ou o espelho de uma nota fiscal. Portanto, além de ser uma ferramenta de análise e compreensão de resultados é o tool mais fundamental a Gestão no sentido de manutenção e execução de planos estratégicos. Isto, sem observar a característica de apoio a decisão que este módulo tem.

44 AppConsole Estratégias e Modelos de Negócios da Ferramenta Apuração de Resultados Custo ABC (Atividade Baseada no Custo) Centro de Custo Budget (Orçamentos) BSC/APO/BPM (Balanced Scorecard, Administração por Objetivos, Gerenciamento de Performance de Negócios) Worst Case Scenarios (Estudo de cenários) ITIL (Information Technology Infrastructure Library) PMI/Catalysis (Project Management Institute, Desenvolvimento por Direcionamento de Negócios) SCM/MRP II (Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, Gerenciamento de recursos de produção) Sistemas de Gestão da Qualidade CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) Orientado a negócios Controle e execução de planejamento estratégico Multi-Empresas Trigger de Eventos SMS/ s automáticos Acesso Remoto WEB

45 AppConsole Console de SMS: Console de controle, monitoramento e identificação de problemas, relativos ao serviço de envio de mensagens SMS para celulares. Console de Follow-ups do DB e Sistemas: Console de controle, monitoramento e identificação de problemas, relativos ao Banco de Dados/erros de sistema. Console do HelpDesk e Ssi s: Console de controle, monitoramento de requisições do helpdesk e solicitação feitas à Mirlink (somente implementado com a contratação de administração de T.I. baseado em ITIL). DashBoards Operacionais: Console de monitoramento de processos, relativos a itens e situações específicas, que um dado gestor queira monitorar dentro das etapas e tarefas realizadas no dia-a-dia da empresa. DashBoards Gerenciais: Console de monitoramento de informações gerenciais, relativos a itens e situações específicas, que um dado gestor/diretor ou sócio queira monitorar dentro das etapas, tarefas e resultados realizados no dia-a-dia da empresa. DashBoards Estratégicos: Console de monitoramento e follow-up de atingimento de metas e objetivos estabelecidos em plano estratégico(desde que materializado na forma de Budget), com acompanhamento de situações específicas, que um dado gestor/diretor/sócio ou conselho executivo queira acompanhar dentro dos resultados realizados no dia-a-dia da empresa. Regularory Affairs: Painel de acompanhamento e follow-up relativos a registros de produtos e demais processos na ANVISA.

46 AppConsole Indicadores Operacionais: Console de monitoramento de índices de performance(balanced Score Card), relativos a itens e situações específicas, que um dado gestor queira monitorar dentro das etapas e tarefas realizadas no dia-a-dia da empresa. Indicadores Gerenciais: Console de monitoramento de índices de performance(balanced Score Card), relativos a itens e situações específicas, que um dado gestor/diretor ou sócio queira monitorar dentro das etapas, tarefas e resultados realizados no dia-a-dia da empresa. Indicadores Estratégicos: Console de monitoramento de índices de performance(balanced Score Card) e follow-up de atingimento de KPIs estabelecidos em plano estratégico(desde que materializado na forma de Budget), com acompanhamento de situações específicas, que um dado gestor/diretor/sócio ou conselho executivo queira acompanhar dentro dos resultados realizados no dia-a-dia da empresa. Importações: Console de monitoramento e follow-up de processos de Importação. Distribuidores: Console de monitoramento e follow-up de processos de Importação/Abastecimento de distribuidores, históricos de negociação, etc.. Jurídico: Acompanhamento de processos cadastrados. CRM: Acompanhamento de índices gerados pelo módulo de Gestão do relacionamento com o cliente, em função de politica da qualidade, missão, visão, etc.. Supply-Chain: Acompanhamento de algumas variáveis geradas no processo da sugestão de compras(mrpii).

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