SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

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1 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

2 Roberto Monteiro Gurgel Santos Procurador-Geral da República Deborah Macedo Duprat de Britto Pereira Vice-Procuradora-Geral da República Sandra Verônica Cureau Vice-Procuradora-Geral Eleitoral Lauro Pinto Cardoso Neto Secretário-Geral Márcio Medeiros Assessor-chefe de Modernização e Gestão Estratégica

3 Ministério Público Federal Secretaria Geral Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica Cartilha Básica de Suporte à Gestão de Projetos Modernização do MPF Brasília - DF 2012

4 Ministério Público Federal Secretaria Geral SAF Sul, Quadra 4, Conjunto C Fone (61) Brasília - DF Coordenação e organização Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica Planejamento visual e diagramação Secretaria de Comunicação Social Normalização bibliográfica Coordenadoria de Documentação e Informação Jurídica - CDIJ Copyright: MPF, Todos os direitos reservados ao autor. Tiragem: 200 exemplares. Brasil. Ministério Público Federal. Secretaria Geral. Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica. Cartilha Básica de Suporte à Gestão de Projetos: Modernização do MPF. Brasília MPF/SG/AMGE, p. Coordenação e Organização de Márcio Medeiros, Assessor-chefe de Modernização e Gestão Estratégica. 1. Gestão Administrativa - Projetos - Ministério Público Federal - Brasil. 2. Moder nização - Ministério Público Federal - Brasil. 3. Planejamento Estratégico - Ministério Público Federal - Brasil. I. Título. CDD:

5 APRESENTAÇÃO Este documento tem como objetivo disseminar conhecimentos básicos sobre gerenciamento de projetos a todos os servidores do MPF, em especial àqueles diretamente envolvidos no desenvolvimento dos projetos estratégicos selecionados no Planejamento Estratégico Institucional do Ministério Público Federal (PEI-MPF). Nesta leitura, serão conhecidos alguns importantes conceitos e procedimentos relativos à gestão de projetos no MPF. Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

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7 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO 7 1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS Definições O que são iniciativas estratégicas? O que se pretende com o gerenciamento de projetos no MPF Áreas de Conhecimento (PMBoK) PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS INICIAÇÃO Selecionar o gerente do projeto Selecionar a equipe do projeto Identificar as partes interessadas Entender o problema ou oportunidade Declarar o escopo e o não-escopo Preencher o formulário Proposta de Projeto PLANEJAMENTO Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar requisitos Criar a estrutura analítica de projeto (EAP) Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos e custos das atividades Desenvolver o cronograma Determinar o orçamento Planejar a qualidade Desenvolver plano de recursos humanos Planejar as comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Planejar as aquisições Preencher o formulário Plano de Projeto 35

8 5. EXECUÇÃO Executar as atividades Realizar entregas do projeto Atualizar informações MONITORAMENTO E CONTROLE Monitorar o desempenho do projeto Gerenciar as mudanças Elaborar relatório de situação Informar partes interessadas ENCERRAMENTO Realizar reunião de encerramento do projeto Registrar lições aprendidas Consolidar documentos GLOSSÁRIO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50 MODELO DE ATA DE REUNIÃO 51 MODELO DE TERMO DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE 53 PORTARIA PGR/MPF N.º 734 DE 28 DE DEZEMBRO DE ANEXO I Formulário Proposta de projeto 70 ANEXO II Formulário Termo de Abertura 74 ANEXO III Formulário Plano de projeto 76 ANEXO IV Formulário Glossário do projeto 81 ANEXO V: Formulário Termos de aceite 83 ANEXO VI Formulário Relatório de mudanças 84 ANEXO VII Formulário Relatório de acompanhamento 87 ANEXO VIII Formulário Termo de encerramento 88 ANEXO IV Matriz de escalonamento 91 ANEXO X Fluxo de aprovação 94

9 INTRODUÇÃO O gerenciamento de projetos é uma prática, há muito tempo, aplicada em vários ramos do conhecimento humano, por exemplo, na construção de grandes obras como as pirâmides do Egito, Grande Muralha, Taj Mahal, Canal de Suez. Projetos estão intimamente relacionados à inovação nas organizações. No setor público, cada vez mais cobrado por eficiência e bons resultados, os métodos e as técnicas de gerenciamento de projetos tornam-se uma importante ferramenta de apoio ao desenvolvimento organizacional. O gerenciamento de projetos por certo dará maior organização e definições claras do escopo, prazo, custo e recursos humanos alocados para cada projeto. A metodologia adotada deve levar em conta a cultura organizacional, buscando a padronização de procedimentos, a qualidade das informações e o aumento da probabilidade de sucesso dos projetos. Assim, garantir-se-á um melhor acompanhamento de resultados dos objetivos propostos. ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 7

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11 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS Em junho de 2011, o Ministério Público Federal lançou seu primeiro Planejamento Estratégico Institucional, ferramenta essencial para dar o norte na execução das iniciativas estratégicas. Nesse contexto, implementar a cultura de gestão de projetos será um grande desafio, mas que trará benefícios ainda maiores. Será necessário repensar a forma como o MPF está estruturado, profissionalizar seus gestores, vincular orçamento à estratégia, disseminar e comunicar a estratégia, gerir os projetos em andamento, especialmente aqueles que apresentaram maior número de vinculação e impacto para o alcance dos 25 objetivos estratégicos. Considerando, também, que existe uma limitação de recursos (humanos, materiais, físicos, orçamentários e financeiros), faz-se necessário aplicar critérios de seletividade e oportunidade para concentrar a atenção e esforços nos projetos e ações estratégicas institucionais. Para facilitar os trabalhos dessa nova etapa da Modernização do MPF, a Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica (AMGE) preparou uma breve explicação das distinções entre iniciativas, projetos e ações estratégicas, visando ainda o alinhamento entre todos os gestores sobre o entendimento conceitual de gerenciamento de projetos. Vale destacar que todo o processo de elaboração do planejamento estratégico tem uma sequência lógica, dessa forma, destaca-se que ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 9

12 após o estabelecimento dos objetivos, passa-se à definição da maneira como se mensura os resultados almejados (indicadores) e de como se pretende trabalhar para o alcance desses resultados (iniciativas). 1.1 Definições Para se entender o que é um projeto, é útil estabelecer a diferenciação entre o conceito de projeto e o de atividade. Ambos são formas de trabalho executadas em qualquer instituição. Atividade é o mesmo que operação continuada, de natureza repetitiva, estruturada em operações inter-relacionadas. Envolve ações tipicamente rotineiras e de caráter permanente. Normalmente possui as seguintes características: Não possui um limite de prazo definido para término; Visa manter produtos e/ou serviços para a organização; Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu caráter permanente. Projeto é um empreendimento temporário, realizado de maneira coordenada, que visa alcançar objetivos específicos com característica singular. É temporário porque deve possuir um início e um fim bem definidos. No intuito de permitir uma gerência mais eficaz e eficiente, um projeto deve ser planejado por meio de uma seqüência previsível de ações que se desenvolvem dentro de limites de custo e de prazo definidos. Tipicamente, possui as seguintes características: Início e fim bem definidos; Visa gerar produtos e/ou serviços originais para a organização; Requer coordenação e gerenciamento; Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes produtos; Equipe de trabalho relativamente volátil, tendo em vista sua temporalidade. 10 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

13 1.2 O que são iniciativas estratégicas? Iniciativas estratégicas constituem-se de ações de transformação ou melhoria necessárias para a geração dos resultados esperados no Planejamento Estratégico. Apesar de as atividades rotineiras também contribuírem para o alcance dos resultados institucionais, essa etapa de implementação da gestão estratégica se preocupa com a coordenação de atividades que viabilizam mudanças substanciais na organização. Essas iniciativas podem se dividir em projetos e ações. Os projetos estratégicos vislumbram ações e resultados de médio ou longo prazo e se relacionam diretamente com a missão, a visão, um ou mais objetivos estratégicos ou até prioridades definidas pela alta cúpula do MPF. Podem envolver mais de uma unidade e, nesse caso, exigem maior coordenação e articulação entre diversos setores para o alcance de seus objetivos. Em relação aos demais projetos, esses são considerados prioritários. Em contraste, os projetos operacionais têm escopo de menor relevância estratégica, relacionam-se com atividades rotineiras e são de abrangência setorial ou local. Já as ações consistem em atividades pontuais (como por exemplo, a formalização de um ato administrativo) que também contribuem para a consecução dos resultados estratégicos. Diferenciam-se do projeto por não exigir um conjunto de atividades e eventos encadeados, mas podem gerar, na mesma proporção, mudanças substanciais para o alcance dos resultados estratégicos. Elas também podem ser classificadas como estratégicas ou operacionais. Assim, para constarem no rol de iniciativas do Planejamento Estratégico, os projetos e ações precisam apresentar características que lhes dêem o status estratégico, como, por exemplo, trazerem benefícios diretos para os objetivos institucionais, terem abrangência e alcance de resultados em nível nacional (e não apenas locais ou setoriais), envolverem diversas unidades e setores, além de necessitarem de ampla coordenação para sua execução. ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 11

14 Outra questão a se considerar na definição das iniciativas estratégicas é que elas podem, de acordo com sua complexidade, se estruturar em programas e se subdividirem em outros projetos, desde que atendam às características próprias desse tipo de trabalho e adotem modelo próprio de gestão de projeto. Nesse ponto, é possível que uma série de iniciativas identificadas na elaboração do planejamento estratégico sejam agrupadas em um único projeto ou programa, por terem mesmo escopo e/ou pretenderem resultado igual ou similar. 1.3 O que se pretende com o gerenciamento de projetos no MPF Atualmente, no MPF, é significativa a dificuldade existente no monitoramento de projetos, principalmente no tocante a prazos, custos e alocação de recursos. Isso se deve pela falta de padronização e disseminação de técnicas de gerenciamento de projetos. Com o advento do planejamento nacional e seu desdobramento em painéis e mapas de contribuição das unidades gestoras e secretarias nacionais, será necessário profissionalizar a gestão de projetos para que a instituição consiga obter os resultados esperados com a otimização dos recursos disponíveis. Essa profissionalização envolve a substituição de métodos empíricos e pessoais por técnicas comprovadamente eficientes. As técnicas e ferramentas de administração de projetos constituem uma metodologia sistematizada, organizada e lógica para gerenciar adequadamente um projeto. Esse novo modelo exige uma mudança de cultura e conduta em atividades como a identificação de responsabilidade de cada agente, a elaboração de documentação e legislação pertinentes, a capacitação em gestão de projetos em nível básico, intermediário e avançado, a sensibilização das lideranças, a identificação de servidores com perfil potencial para atuar como gerente e a definição de ferramentas de suporte. 12 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

15 A primeira e mais importante etapa da implantação da filosofia de gerenciamento de projetos é adquirir conhecimento em boas práticas disseminadas pelo PMI (Project Management Institute), por meio de sua publicação chamada PMBoK (Project Management Body of Knowledge). 1.4 Áreas de Conhecimento (PMBoK) Em 1996, o PMI editou o seu primeiro manual de boas práticas e recomendações, o PMBoK - organizado por um comitê com ampla participação de profissionais reconhecidos e coordenados por esse instituto. O PMBoK é uma publicação referencial para quem atua em projetos e possibilita multiplicar o conhecimento sobre essa área de atuação. O PMBoK não é uma metodologia pronta, pois não faz distinção de projetos. Entretanto, o guia pode ser utilizado como um manual de referência para a criação de metodologias próprias, pois descreve conhecimentos e boas práticas adotadas em gerenciamento de projetos. Cabe destacar que a filosofia do gerenciamento de projetos requer mais do que simplesmente priorizar uma carteira de projetos. Requer uma mudança na cultura organizacional de modo a integrar áreas antes totalmente independentes e mobilizar todo o corpo de servidores para a consecução de atividades relacionadas e de apoio aos projetos. A adoção dessas práticas reduz a ocorrência dos problemas comuns em projetos evidenciados nos gráficos a seguir: ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 13

16 PRINCIPAIS RAZÕES PARA INTRODUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 13% 3% 2% 13% 17% 23% 29% Projetos mais complexos Pressão de prazos N crescente de projetos Razões de qualidade Pressão do Mercado Rotatividade da equipe Novos cenários Fonte: BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO 7% 13% 30% 22% 28% Transparência elevada Melhor gestão do projeto Maior controle do projeto Melhor comunicação Mais empreendimentos Fonte: 14 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

17 PROBLEMAS MAIS COMUNS EM PROJETOS 66% 64% 62% 60% 51% 48% 42% 37% 32% 29% 27% 26% 22% 18% 16% 11% 8% Não cumprimento dos prazos Problemas de comunicação Mudança de escopo constantes Escopo não definido adequadamente Recursos humanos insuficientes Riscos não avaliados corretamente Não cumprimento do orçamento Mudanças de prioridades constantes Estimativas incorretas ou sem fundamentos Falta de definição de responsabilidades Problemas com fornecedores Retrabalho em função da falta de qualidade do produto Falta de competência para gerenciar projetos Falta de uma ferramenta de apoio Falta de uma metodologia de apoio Falta de apoio da alta administração Falta de conhecimentos técnico Fonte: ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 15

18 Os conhecimentos e práticas em gerenciamento de projetos propostos pelo PMBoK são organizados em processos e divididos em nove áreas de conhecimento: ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO Processos utilizados para identificar todo o trabalho requerido para a construção do produto do projeto e sua conclusão com sucesso. Envolve a iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo. Processos requeridos para assegurar que o projeto será concluído no prazo planejado. Envolve definição de atividades, sequenciamento das atividades, estimativas de duração das atividades, desenvolvimento e controle de cronograma. Processos requeridos para assegurar que o projeto será concluído dentro da estimativa de custos aprovada. Envolve planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento e controle de custos. Processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer os requisitos dos clientes. Envolve o desenvolvimento do planejamento da qualidade, normas e procedimentos para a garantia dos produtos e controle da qualidade do projeto. Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto. Envolve montagem e desenvolvimento da equipe. Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a coleta, a disseminação, o registro e o descarte das informações do projeto. Processos necessários para, efetivamente, identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Processos requeridos para orientar a contratação de produtos e serviços externos à organização. Envolve a seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento dos contratos. Processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Composto do plano do projeto, visão da execução do plano e dos controles de mudança. 16 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

19 2 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os processos de gerenciamento de projetos são organizados em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Cada um é composto por um ou mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK e traz como objetivos: grupo de processos de iniciação: define e autoriza o projeto ou uma de suas fases; grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; grupo de processos de execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto; grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas para adequar o projeto aos objetivos almejados; e grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. (MBoK, 2004, p. 41.) ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 17

20 A figura a seguir apresenta uma visão geral do relacionamento entre os diversos processos. Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento [PMBOK 2004] 18 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

21 3 INICIAÇÃO A iniciação é o conjunto de processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, mediante a obtenção de autorização para tal. No processo de iniciação, a unidade demandante deve identificar, em formulário específico, a oportunidade de melhoria ou necessidade de mudança e descrever, objetivamente, como se pretende alcançar o objetivo específico e singular do projeto. Nessa etapa, são definidos: o escopo inicial; o objetivo do projeto; os recursos orçamentários e financeiros iniciais; a equipe necessária; o gerente do projeto; e as etapas projetadas no tempo. As partes interessadas que irão interagir e influenciar os resultados finais do projeto também são identificadas. Essas informações são registradas na Proposta de Projeto e encaminhadas à AMGE para análise metodológica e, posteriormente, ao Subcomitê Consultivo de Projetos (SCP) para análise de viabilidade orçamentária, recursos humanos e materiais, prazos de contratação/aquisição propostos e alinhamento tecnológico das soluções propostas nos projetos estratégicos. ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 19

22 A decisão final cabe ao Secretário-Geral, que aprova oficialmente a abertura do projeto, formalizando-o em Portaria. Nesse ato, deverá constar a designação do gerente e da equipe do projeto, o Termo de Abertura do Projeto e o prazo para o planejamento. Para a etapa de iniciação, serão descritas algumas práticas para facilitar a unidade demandante na definição do escopo do trabalho, tornando claro o problema que o projeto se propõe a sanar ou oportunidade que ele busca alcançar. 3.1 Selecionar o gerente do projeto A indicação do gerente de projeto deve ser feita pelo dirigente da unidade demandante ou patrocinador do projeto. Na escolha do gerente, devem ser considerados: 1) Conhecimentos e habilidades em gerenciamento geral (por exemplo, planejamento, organização, formação de pessoal, execução de atividades e controle de operações). 2) Habilidades interpessoais, tais como: visão estratégica; comunicação eficaz que proporcione a troca de informações dentro da equipe do projeto e entre as diversas partes interessadas; influência sobre a organização: capacidade de fazer com que as coisas aconteçam ; liderança; motivação: capacidade de estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças; negociação e gerenciamento de conflitos: capacidade de conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo; resolução de problemas: capacidade de definir o problema, identificar e analisar alternativas e tomar decisões; e administração do tempo. 20 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

23 3) Conhecimentos específicos, quando essenciais para o gerenciamento do projeto. Não é obrigatório que o gerente do projeto seja o melhor técnico sobre o assunto a ser abordado, como diz o ditado nem todo técnico é um bom gerente. Nesse sentido, na escolha do gerente, as características de gerenciamento geral e de habilidades interpessoais devem ser priorizadas. 3.2 Selecionar a equipe do projeto A seleção da equipe do projeto deve envolver os dirigentes da unidade demandante e das unidades envolvidas. Cabe ao dirigente da unidade demandante, em conjunto com o servidor indicado para gerenciar o projeto, identificar os perfis de recursos humanos necessários ao projeto, verificar a existência e disponibilidade desses recursos na organização e negociar com a chefia imediata sua liberação para o projeto. Nessa etapa, é importante ter bem definido o perfil que se espera dos integrantes da equipe e nivelar as expectativas, tanto da unidade demandante como dos participantes. No convite, é preciso deixar claro os papéis e responsabilidades dos integrantes da equipe. 3.3 Identificar as partes interessadas As partes interessadas no projeto são pessoas, unidades e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Assim, a equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e identificar a potencialidade de colaboração e de ameaça de cada interessado. Na medida do possível, o gerente do projeto deve administrar a influência de cada um em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido, por meio do Plano de Comunicação. As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e autoridade quando participam de um projeto. ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 21

24 De modo geral, as partes interessadas nos projetos estratégicos do MPF incluem: Unidade demandante: unidade responsável ao qual o projeto se vincula, que identifica a necessidade de mudança ou oportunidade de melhoria e cujas expectativas são as mais relevantes para o projeto. Gerente do projeto: servidor responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usuário/beneficiário: pessoas internas ou externas à organização que utilizarão os produtos do projeto. Membros da equipe de projeto: conjunto de servidores que executa o trabalho do projeto. Patrocinador: pessoa ou unidade que defende o projeto dentro da organização, viabiliza os fundos e recursos necessários para a execução do projeto e intervém em conflitos que extrapolam a alçada do responsável e do executor (procurador-geral da República, coordenadores das Câmaras de Coordenação e Revisão, corregedor-geral, procurador federal dos Direitos do Cidadão, secretário-geral e procuradores-chefes). Influenciadores: pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à execução ou ao uso do projeto, mas que podem influenciar, positiva ou negativamente, seu andamento. Unidade envolvida: unidade encarregada de desenvolver uma atividade ou fornecer produto/serviço essencial para a execução do projeto. Subcomitê Consultivo de Projetos: grupo responsável pela análise da viabilidade da execução do projeto. Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica: grupo responsável pelo suporte à realização dos projetos, pela atualização dos procedimentos adotados no gerenciamento de projetos e pelo alinhamento dos projetos à estratégia. 22 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

25 3.4 Entender o problema ou oportunidade A unidade demandante deve compreender, com clareza, suas necessidades para que seja feita a delimitação da atuação do projeto. Para compreender o problema ou oportunidade, podem-se utilizar estudos, diagnósticos, entrevistas ou análises (análise de processos, modelagem de negócio, árvore de problemas). Para a obtenção de respostas importantes, sugere-se a técnica 6W2H cujo objetivo é responder perguntas-chave: qual o escopo do projeto (what); por que o projeto está sendo desenvolvido (why); quem desenvolverá (who); quem será beneficiado (to whom); quando será feito (when); onde será feito (where); como será feito (how); e quanto custará (how much). Essa é uma etapa importante para o prosseguimento do projeto, pois nela as pessoas interessadas podem esmiuçar o objeto de negócio e, assim, permitir ao gerente do projeto um melhor entendimento que facilite a identificação de recursos necessários e que confira maior precisão às estimativas do projeto. 3.5 Declarar o escopo e o não-escopo Na declaração do escopo, deve-se explicitar com clareza o que o projeto se propõe a fazer e o que não irá abordar. Essa declaração é importante para esclarecer os limites de atuação do projeto, eliminando falsas expectativas e delimitando o que pode ser esperado como resultado. ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 23

26 3.6 Preencher o formulário Proposta de Projeto Ao final do processo de reflexão sobre a necessidade e objetivos do projeto, a unidade demandante deve desenvolver em documento que proponha formalmente o início do projeto estratégico. Para a elaboração desse documento, o anexo I da Portaria PGR nº 734/2011, que regulamenta a gestão de projetos no MPF, apresenta um formulário Proposta de Projeto para o preenchimento de informações básicas necessárias. Esse documento deve ser protocolado e encaminhado à Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica. 24 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

27 4 PLANEJAMENTO No ato da autorização do Secretário-Geral para a realização do projeto, será definido um prazo para que o gerente e a equipe desenvolvam o planejamento do projeto. O planejamento consiste no detalhamento do escopo, definição, refinamento e desenvolvimento das ações necessárias ao alcance dos objetivos. Ele contempla o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do projeto. Vale destacar que as atualizações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto podem ter um impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e da documentação, sendo necessário, por vezes, o replanejamento e a revisão dos demais planos auxiliares. As atualizações nesses documentos refletem maior precisão em relação aos cronogramas, custos e requisitos de recursos para cumprir o escopo definido no projeto. ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 25

28 4.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares (riscos, comunicações e treinamento). Desenvolvido pelo gerente de projeto e equipe ou por grupo representativo da equipe, o plano de gerenciamento torna-se a fonte principal de informações de como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Para o seu desenvolvimento, são necessários diversos documentos e informações, também denominados entradas. São consideradas entradas: o termo de abertura do projeto, as expectativas das partes interessadas, os fatores ambientais da organização (cultura organizacional, processos, procedimentos, informações históricas e lições aprendidas de projetos anteriores) e os ordenamentos vigentes (leis, normas, política e diretrizes). Recomenda-se que o desenvolvimento do plano do projeto seja feito pelo gerente junto com a unidade demandante e as unidades envolvidas para que se defina, com maior precisão e detalhe, os produtos e serviços a serem entregues. O plano de gerenciamento e os planos auxiliares explorarão todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições. 4.2 Coletar requisitos Nessa etapa, as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto são definidas e documentadas. Recomenda-se a realização de reunião de início do projeto (kickoff meeting) para o detalhamento dos requisitos. Essa formalização é importante para propiciar o engajamento dos envolvidos o mais cedo possível, aumentando a qualidade das estimativas e 26 SUPORTE À GESTÃO DE PROJETOS

29 do planejamento e, consequentemente, minimizando as possibilidades de conflito. Vale destacar a necessidade de registro de todas as reuniões em ata. 4.3 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é um diagrama orientado a produtos que organiza e define o escopo total do projeto, por meio da representação gráfica de todos os produtos e subprodutos que devem ser elaborados. A subdivisão das atividades, das entregas e de todo o trabalho necessário à execução do projeto em componentes menores facilita o entendimento do escopo e o gerenciamento. Para a elaboração da EAP, seguem algumas orientações: Descrever, no nível 1, o nome do projeto. No nível 2, os projetos poderão ser decompostas em etapas/fases ou em produtos; sugere-se a decomposição em etapas/fases, sendo que o elemento da EAP deverá ser formado por substantivo derivado do verbo (ex: capacitação, elaboração, etc). No nível 3, descrever os pacotes de trabalho. Na sua escrita, devem ser utilizados substantivo + particípio passado do verbo. Não usar verbo no infinitivo, nem usar frases longas para descrever elementos da EAP. A decomposição dos pacotes de trabalho deve ser feita até o nível em que se consiga estimar os custos e recursos com precisão. ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA - AMGE 27

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