Gerenciamento de Projetos: Conceitos Básicos e Aplicação em Telecom. (Versão revista e atualizada do tutorial original publicado em 10/03/2003).

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1 Gerenciamento de Projetos: Conceitos Básicos e Aplicação em Telecom Este tutorial apresenta a descrição de conceitos de gerenciamento de projetos aplicados à implantação em Teleco. (Versão revista e atualizada do tutorial original publicado em 10/03/2003). Vergílio Antonio Martins Engenheiro de Eletrônica e Teleco, formado em 1983, FACENS-Sorocaba, tendo atuado nas áreas de Implantação e Gerenciamento de Projetos de Redes Ópticas, Sistemas Celulares e Sistemas de Automação e Controle. Mestre em engenharia pela Faculdade de Engenharia Naval - POLI-USP, com ênfase em Gerenciamento de Projetos. Especialista em Gestão de Projetos pela CEGP Fundação Carlos Alberto Vanzolini. MBA em Gestão Empresarial , pela EPGE-RJ da FGV. Doutorando, com ingresso em 2007, pela Faculdade de Engenharia Naval - POLI-USP. A partir de 1998 passou a se dedicar ao segmento de telecom, tendo sido Gerente de Operação e Manutenção da Pegasus Telecom e Gerente de Planejamento e Controle de Projetos da BMT-Bechtel Método Telecom. Atualmente atua como diretor da Teleco em serviços de operações de outsourcing estratégico. Atua também em sua empresa a Kuai Tema Engenharia, criada em 2001, que tem por finalidade a prestação de serviços de gerenciamento de projetos. Categoria: Operação e Gestão Nível: Introdutório Enfoque: Técnico Duração: 15 minutos Publicado em: 19/03/2007 1

2 Gerenciamento de Projetos: O que é? O que é um Projeto? Para autores como Tom Peters, "os projetos, e não as tarefas repetitivas, são atualmente a base para a superioridade nos negócios. Na literatura encontra-se uma série de definições de projetos, todas visando um entendimento comum nas organizações que trabalham com esse tipo de empreendimento. Portanto, duas definições em destaque: 1. Projeto como sendo um empenho temporário desenvolvido para criar um produto ou serviço único como resultado; 2. Projeto como sendo um conjunto de atividades com um ponto de início, um ponto definido para encerramento, um escopo de trabalho claramente definido, um orçamento, tendo por finalidade alcançar um objetivo pré-determinado. Em ambas as definições estão presentes a idéia dos projetos proverem um produto único. Na segunda, aparece a idéia dos projetos como sendo um conjunto de atividades restrita dentro de um prazo, custo e escopo. O que enseja nessas definições é que tanto melhor será o resultado de um projeto quanto mais se der a devida importância na observação e equilíbrio dos elementos restritivos de um projeto. É muito comum nas organizações a presença de projetos sem pontos de início claramente definidos, que acabam consumindo recursos humanos alocados sem a definição clara do escopo das atividades; sem a precisão de quais serão os produtos do projeto. Mas merece destacar que a cada dia que passa cresce o grau de atenção nas organizações quanto aos cuidados na definição seus projetos, muito em razão pela busca de formação de competências profissionais em gerenciamento de projetos. Nos últimos anos, o segmento de telecom no Brasil presenciou um crescimento espetacular, com o surgimento de novos players ou expansão de outras organizações já existentes, por intermédio de programas de investimento execução de um verdadeiro universo de projetos. Muitos profissionais estiveram diante do desafio de comandar essa expansão, tendo sob sua responsabilidade montantes significativos de recursos a serem gerenciados para o atendimento do escopo. Além disso, e principalmente, tendo o componente prazo como maior desafio. Chegar primeiro é, em muitos casos, uma questão de sobrevivência para as organizações. Exemplos de projetos em telecom foram as novas operadoras de celular da Banda B, que tiveram que implantar a sua rede em pequeno espaço de tempo, para atender não apenas aos seus planos de negócios das organizações, mas aos compromissos da concessão pública da Anatel. Presenciamos implantações de operadoras que levaram apenas 6 meses desde o momento do ato da concessão até o lançamento para operação comercial. Outros exemplos, foram empresas de operação de circuitos dedicados digitais, na implantação de redes de Fibra Óptica. O mercado naquele momento da década de 90 buscava ofertas de serviços com preços mais competitivos do que os praticados. Empresas implantaram redes para atender a longa distância em prazos que chegaram a três meses. O que é Gerenciamento de Projeto? 2

3 Joseph M. Duran disse que um projeto é um problema escalonado no tempo para ser resolvido. Podemos entender que os projetos são conduzidos para resolverem os problemas, os desafios, das organizações. Daí remete-se a questão de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como gerenciar um projeto. De acordo com o PMBoK do PMI Project Management Institute, gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos neste projeto. As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente três disciplinas, tal como representado na figura a seguir. Cada disciplina é o universo de conhecimentos que se tem sobre cada área do conhecimento de gestão. Se o domínio de cada disciplina for representado por um círculo, o gerenciamento de um projeto específico toma uma parte de cada uma delas. Essa base do conhecimento deve estar orientada ao gerenciamento de pessoas, processos (ferramentas) e sistemas. Um bom gerenciamento não significa apenas: controlar cronograma; ter processos bem definidos; ter bons titulares para cada posição na equipe de projeto, nem a soma de todos esses recursos, mas sim a capacidade de se obter o melhor resultado de cada um desses recursos. Nossa experiência demonstra, no entanto, que desses recursos, o mais importante, são as pessoas, é o time de trabalho. O time de gestão do projeto traz consigo seu universo de conhecimentos, aplicados ao gerenciamento de recursos (pessoas, processos e sistemas), contudo tendo como elementos restritivos de um projeto, como diz a definição de gestão do PMI: Custo: Representação financeira dos recursos alocados para o projeto; Tempo: Período de tempo em que o projeto deve completar o seu ciclo de vida; 3

4 Escopo: Magnitude ou tamanho do trabalho no projeto; Performance: Produtos resultantes do projeto que devem atender às expectativas do cliente. James P. Lewis, diz que existem dois tipos de requisitos de performance, também conhecidos por especificação: Requisitos Funcionais Diz a respeito do que se espera que de um determinado produto faça após terminado. Requisitos Técnicos Diz respeito às características do produto, como exemplo suas dimensões físicas. 4

5 Gerenciamento de Projetos: Ciclo de Projeto de Implantação de Telecom Até aqui foi abordado o tema sob a ótica de conceitos modernos de gestão de projetos. No que se segue daremos uma abordagem prática baseada, portanto, na observação de experiências de colegas e na nossa própria experiência de gestor de projetos no segmento de telecom. Também é bom salientar que a abordagem que nos ativemos diz respeito à gestão de projetos de implantação de infra-estrutura de sistemas de telecom (ex.: redes e sites), diferentemente de outros tipos de projeto, como o desenvolvimento de equipamentos/sistemas. Existe uma gama enorme de divisão de trabalhos num projeto de implantação, envolvendo o cliente final e seus fornecedores e sub-fornecedores. O cliente final pode ter em sua organização interna uma equipe de gerenciamento do projeto, ou então passar para um fornecedor externo esta atividade (outsourcing). Este, por conseguinte, pode optar por buscar expertises externos para cuidar da gestão da implantação, ficando apenas com a parte de seu núcleo de competências (core competence). Comecemos pela identificação típica do ciclo de projetos de telecom, que é comumente dividido nas seguintes etapas, ou fases: Seleção dos Fornecedores (Especificação e RFP, Proposta Técnica e Comercial); Planejamento Geral; Execução; Fechamento do Projeto. Cada etapa ou fase do projeto contempla um conjunto de processos de trabalho, ou seja: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. A figura 1 representa o nível de interação entre esses processos ao longo de cada etapa do projeto. Como a figura sugere, na vida prática dos projetos os processos de gerenciamento não estão exatamente estanques no tempo; havendo uma sobreposição. Figura 1: Interação de grupo de processos de um projeto. Fonte: PMBok Por exemplo, é muito comum o processo de execução já se ter dado início e a equipe de projeto estar à 5

6 espera de definições para alguns requisitos técnicos de especificação que terão influência no processo de planejamento, que teve início bem anteriormente. O papel da gestão do projeto é equacionar essas situações de forma que o projeto mantenha-se dentro do ciclo planejado. Seleção de Fornecedores Esta etapa inicia pela especificação, onde o cliente trabalha na definição daquilo que deseja receber como produto do projeto (os requisitos funcionais e técnicos do projeto). O resultado é apresentado num documento chamado de RFP (Request For Proposal), que serve de orientação para que ele possa ir ao mercado na busca de alternativas de fornecedores. Além de requisitos funcionais e técnicos, a RFP apresenta normalmente alguns parâmetros comerciais que orientam os proponentes na elaboração de suas propostas técnica e comercial (o conhecido balanço entre custo e benefício). A Proposta Técnica e Comercial é a resposta do mercado dos fornecedores. Estas etapas, a depender do volume do negócio, podem durar de semanas a meses, desde a pré-seleção de candidatos a uma short-list, até a negociação final com a organização (ou organizações) selecionada a ser contratada. O resultado, ou produto, é a assinatura de um contrato de trabalho. 6

7 Gerenciamento de Projetos: Planejamento Os projetos bem sucedidos são aqueles que contêm desde o seu início um bom planejamento - nisso todos hão de concordar. Entretanto, a questão que muitas vezes leva o planejamento a ser abandonado ao longo do projeto, é a falta de disciplina e persistência em manter esse processo de análise constante dos recursos alocados ao projeto, e não o que poderíamos chamar de camisa de força, que trava o andamento projeto. Abandona-se e parte-se para o jeitinho de tocar as coisas, dizendo que no final tudo dará certo. A questão que se põe é: a que preço as organizações podem por em risco os seus negócios sem que antecipadamente façam-se as devidas previsões quanto ao resultado final do projeto? Por vezes o planejamento é deixado de lado pela falta de conhecimentos de como utilizar de forma correta os processo e técnicas de planejamento. Outrossim, sabe-se que não se pode controlar aquilo que não se tem idéia de onde se quer chegar (planejar). Plano de Execução do Projeto O processo de planejamento é o conjunto de atividades em que o gerente do projeto e sua equipe trabalham na previsão de todas as tarefas que terão pela frente até o encerramento do projeto. O resultado do processo de planejamento do projeto deve ser registrado num documento, o Plano de Execução do Projeto, que descreva aos detalhes possíveis o que for necessário para a compreensão da alocação de seus recursos: pessoas, processos de trabalho e sistemas. O conteúdo e formato do plano dependerão muito da capacidade de abstração, previsibilidade e decisão de controlar o projeto. O plano não deve ser apenas um documento feito para que a diretoria da organização interna e do cliente possam ver o quanto a equipe de projeto é capaz de detalhar o projeto, mas sim um documento vivo que seja revisto na medida em que o projeto avance e, que por sua análise possibilite, a correção dos rumos do projeto. Alguns elementos importantes da constituição do Plano de Execução do Projeto são: Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Também conhecida por WBS (Work Breakdown Structure), é uma ferramenta importante para se identificar: O que deve ser feito; Quem vai fazer o que; Quanto tempo leva para realizar; Quanto custa a tarefa. O WBS tem por finalidade entender o projeto como um todo através de suas partes e ajuda ainda a: Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto; Criar estimativas precisas de custos e cronograma; Montar equipes de projeto; Monitorar o progresso (cada tarefa é uma unidade mensurável do trabalho). Cada elemento da estrutura do WBS recebe um peso equivalente ao que representa de progresso físico ou 7

8 financeiro do total do projeto ou do empreendimento. Esse balanço de representação dos pesos é um bom caminho para verificar a usabilidade do WBS. Existem diversas maneiras de se definir uma EAP de um projeto. A figura a seguir apresenta um exemplo de quebra de trabalho de um projeto de infra-estrutura de um site de telecom. Estrutura Organizacional do Projeto Também conhecida como OBS (Organization Breakdown Structure). A OBS define a equipe de gestão do projeto, distribuindo num primeiro nível as áreas funcionais e seus responsáveis. As disciplinas mais comuns numa implantação de teleco podem ser identificadas por: Gerente do Projeto Engenharia Função e cargo que representa e responde de forma geral pelos resultados do projeto. Função responsável pela definição das soluções técnicas do projeto, aquilo que se chama de projetos de engenharia. Por vezes, esta função pode ser dividida por sub-áreas de conhecimento (civil, IT, 8

9 elétrica e teleco). Construção ou Implantação Suprimentos e Logística Controle do Projeto Função que tem por responsabilidade a coordenação da implantação física do projeto (trabalho de campo). Função que tem por responsabilidade a coordenação das contratações de serviços e compra de equipamentos e matérias, garantindo os fornecimentos ao tempo de cada etapa de implantação. Função que tem por identificação controle, mas que comumente é responsável pelo planejamento, programação e controle dos recursos alocados ao projeto, sejam eles de natureza físico e financeira. Além dessas disciplinas, a depender da complexidade do projeto, pode haver outras funções de apoio ao projeto de implantação de telecom, tais como: comunicação, risco, qualidade, segurança e meio ambiente. É muito comum haver na organização, para melhor utilização de seus recursos, como parte de seu staff, um grupo que dá apoio a estas funções para todos os projetos; através de uma modalidade do conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO). Matriz de Responsabilidade Definidas a WBS e a OBS, a equipe de gestão do projeto deve fazer o cruzamento das tarefas definidas na WBS versus os seus responsáveis. Essa matriz, normalmente uma tabela, apresenta uma coluna das tarefas e outras colunas com as entidades funcionais do projeto, incluindo aqui uma identificando o cliente. É possível então verificar se nenhuma tarefa ficou sem um responsável. Evita-se, ou melhor, minimizam-se os imprevistos quanto a não se saber quem é responsável pelo que. As divisões de responsabilidade devem ser identificadas por: I quem deve prover a informação para aquela tarefa; R quem é o responsável pelo produto daquela tarefa; A quem aprova aquela tarefa. Item Descrição Tarefa e Eventos Entidades Cliente Contratada Subcontratada 1 Arquitetura e Projeto Civil da Edificação A R - 2 Instalação Equipamentos Teleco A R 2 Testes Integração A/I R I 4... Programação da Rede de Precedência de Atividades Até aqui o Plano de Execução tratou de definir todas as tarefas, duração e seus responsáveis. Agora é a vez de verificar todas essas atividades no tempo, para enfim se certificar que o projeto ocorrerá no prazo estipulado. 9

10 Para a programação é importante a discussão e elaboração de um fluxo geral da implantação, identificando o encadeamento das principais atividades e marcos (milestone) do projeto. Este fluxo pode ser feito num desenho utilizando uma ferramenta de representação de fluxos de trabalho. Definido o fluxo geral com a equipe de projeto, a coordenação de planejamento e controle poderá então realizar a programação de rede de precedências de atividades, para tanto utilizando sistemas disponíveis no mercado. O técnico de programação da rede fará a alocação das tarefas e recursos, após um processo interativo de discussões se chegará ao cronograma base (base line) do projeto. A figura 2 ilustra o resultado da programação de uma rede de precedência, utilizando o MS-Project. As tarefas devem ser listadas então em relatórios semanais, que serão distribuídas para cada coordenação do projeto, em que se verifica a programação de sua equipe. Se o resultado da programação da rede não for feito de forma racional e objetiva, é comum que os projetos fiquem apenas no base line e não haja mais o cuidado de ajustar o planejamento e programação da rede de atividades. Figura 2: Rede de precedência de atividades. 10

11 Gerenciamento de Projetos: Execução Terminada a primeira rodada de planejamento do projeto, com a emissão da versão inicial do Plano de Execução do Projeto, é hora de dar início à etapa de execução do projeto. Podemos ressaltar o seguinte conjunto de tarefas envolvidas no início dos trabalhos de execução: Montagem dos escritórios de execução do projeto central e regionais quando for o caso. Canteiros de obras quando houver quantidade significativa de obras civis e de montagem elétrica; Mobilização de pessoal conforme cronograma definido no planejamento recursos de mão de obra do fornecedor e de suas sub-contratadas; Instalação dos Sistemas de Gestão e Controle do Projeto; Provisionamento de recursos financeiros planejados para o projeto; Distribuição de procedimentos (modelos de formulários de medições de tarefas), materiais e equipamentos de medição do projeto. Considerado que as coordenações técnicas do projeto, definidas pelo OBS, estejam com pessoal capacitado devidamente alocados, cabe ressaltar a importância da sinergia entre as áreas e estas com outras entidades externas ao projeto. Destaque quanto à importância da comunicação do projeto e, em especial na figura do gerente do projeto. Experiências demonstram que num ambiente de projetos o gestor despender algo como 90% de seu tempo em atividades de comunicação, pela participação em reuniões, análise e emissão de relatórios gerenciais. Medição e Controle do Progresso do Projeto O processo de medição do progresso está baseado nos pesos dados na WBS do projeto. Uma boa medição do progresso dependerá da qualidade dos dados fornecidos pelas diversas coordenações do projeto. Daí a importância da matriz de responsabilidades. De posse das medições semanais do progresso do projeto, a Coordenação de Planejamento e Controle prepara os relatórios de progresso físico e financeiro do projeto que serão analisados em reuniões semanais sob responsabilidade do Gerente do Projeto. Se o óleo vaza de seu carro enquanto você está dirigindo, o efeito será sentido. Se você tem um instrumento ou indicador que indique o mesmo nível de threshould, você poderá verificar qual a pressão do óleo antes que a situação torne-se séria. Se você estiver com o instrumento ou indicador quebrado, não será fácil detectar o problema antecipadamente. James Lewis A pauta da reunião semanal deve avaliar: O progresso geral do projeto considerando os eventos contratuais; A situação financeira do projeto (revisões do orçamento original, planejado e a realização); Progresso de Engenharia; Progresso de Suprimentos de Materiais e Equipamentos; Progresso da Construção; Análise das solicitações de Pedidos de Mudanças de Escopo. O resultado da avaliação do progresso do projeto deve determinar a necessidade ou não de ações corretivas ao planejamento das atividades. A falta de correções dos rumos do projeto pode por em risco o atendimento 11

12 dos objetivos e metas estabelecidos para o projeto. A previsão de não atendimento dos prazos por parte de um determinado prestador de serviço, pode determinar a necessidade de troca desse fornecedor. A razão pode ser o aumento de custos de um determinado item do projeto, que possa por em risco o resultado financeiro. É muito comum verificar a mudança de escopo que gera impacto significante no projeto. A equipe de gestores deve ter a habilidade de fazer as devidas correções de forma que não haja prejuízos no resultado final do projeto. Encerramento do Projeto Na Etapa de Encerramento do projeto o cliente faz o aceite do projeto. Uma etapa que poucas pessoas gostam de passar mas de suma importância, pois é onde normalmente se faz a verificação real daquilo que se pretendia na Etapa de Concepção, versus os produtos físicos e realmente entregues. O bom fechamento desta etapa é que gera uma boa imagem do projeto, a base de decisão futura do cliente para realizar ou não novos contratos com aquela contratada. É comum esta etapa começar pelo que se chama de Aceite Inicial do Projeto e só terminar com a emissão pelo cliente do Aceite Final do Projeto, isto é apenas quando todas as pendências estiverem resolvidas (é comum que o tempo entre estes eventos durem mais que a soma de todas as etapas anteriores). A documentação final dos produtos do projeto de implantação é um componente importantíssimo para a operação por parte do cliente. Os chamados documentos As-Built (como construído) devem ser elaborados da forma mais completa possível algo que vai deixar a equipe de operação e manutenção do cliente extremamente agradecida. 12

13 Gerenciamento de Projetos: Considerações Finais Procuramos apresentar neste breve texto os conceitos gerais de gerenciamento de projetos aplicados a implantação de infra-estrutura para sistemas de telecom. Nesses anos pudemos participar de diversos projetos de implantação de telecom. Vimos muito pouco do domínio e aplicação de técnicas de gerenciamento científico de projetos. Acreditamos que essa área de conhecimento está em franco desenvolvimento no país, e muito em breve as nossas organizações poderão perceber, se não por opção, mas por necessidade de mercado, que a aplicação de modelos de gestão por projeto é uma questão de sobrevivência mediante a necessidade de respostas às demandas no prazo, custo e qualidade exigida. Referências Project Planning & Control 3th Edition - James P. Lewis. Project Management 7th Edition Harold Kerzner, Phd. Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2004 Edition PMI. 13

14 Gerenciamento de Projetos: Teste seu Entendimento 1. Pelas definições clássicas de Projetos e Gerenciamento de Projeto, qual das alternativas não está correta: Projeto é um empenho temporário, desenvolvido para criar um produto ou serviço único como resultado. Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, visando atender ou exceder as necessidades dos envolvidos no projeto. Escopo e performance de um projeto podem ser considerados, em alguns casos, como sendo a mesma coisa. 2. Qual das Etapas a seguir não fazem parte do Ciclo de Projeto de Telecom: Especificação e RFP. Planejamento. Operação da Rede. Encerramento do projeto. 3. Qual das afirmativas está incorreta: A Estrutura Analítica do Projeto (WBS) ajuda a equipe de projeto a identificar o que deve ser feito e quem fazer. O Plano de Execução do Projeto deve ser apenas um documento inicial do projeto, que descreva o que deve ser feito na etapa de planejamento. O bom fechamento do projeto na Etapa de Encerramento do Projeto é de suma importância, pois é ela que fica como imagem positiva do fornecedor. 14

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