SUSTENTABILIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE

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1 SUSTENTABILIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE MARIA DO CARMO ASSIS TODOROV Universidade Nove de Julho NEUSA DA CRUZ SILVA Universidade Nove de Julho CLÁUDIA TEREZINHA KNIESS Universidade Nove de Julho CIBELE BARSALINI MARTINS Universidade Federal de Santa Catarina

2 SUSTENTABILIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE Resumo Este artigo tem o objetivo geral de realizar pesquisa sobre os indicadores de sustentabilidade em gerenciamento de projetos e objetivos específicos de: apresentar um quadro analítico para dar sustentação conceitual em sustentabilidade em gerenciamento de projetos e levantar os indicadores de sustentabilidade em projetos de segmentos determinados. O presente estudo caracteriza-se por uma pesquisa de caráter qualitativo, utilizando-se o método do estudo de caso. Para o desenvolvimento da pesquisa foram selecionadas empresas, com projetos de sustentabilidade, para serem avaliadas quanto aos indicadores de sustentabilidade usados. Como resultado foi possível observar, que entre os indicadores citados, destaca-se o KPI- Key Performance Indicator, usado em três, das quatro empresas pesquisadas. Por meio das proposições foi apresentado um quadro analítico que deu sustentação conceitual em sustentabilidade em gerenciamento de projetos, que segundo Pradez (2002) a atenção na gestão sustentável, aplicada às organizações se articula com a Responsabilidade Social Organizacional e segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), empresas preocupadas com sua permanência no mercado competitivo reagem com uma postura mais controlada nas práticas de gestão de projetos ambientais. Para Kerzner (2004), empresas que adotaram práticas maduras em gestão de projetos, estão mais capacitadas para enfrentar as dificuldades que o mercado oferece. Palavras-chave: Sustentabilidade. Gestão de Projetos. Indicadores de Sustentabilidade. Abstract This study has overall aims of conducting research on indicators of sustainability in project management and specific objectives of: to present an analytical framework for supporting conceptual sustainability in project management field and to raise sustainability indicators projects in certain segments. The present study is characterized by a qualitative research study, using the method of case study. To develop the research some companies have selected with sustainability projects, to be assessed for indicators of sustainability has used it. As a result it was observed that among the indicators cited, highlight the KPI- Key Performance Indicator, used in three of the four companies has researched. Through an analytical framework propositions which gave conceptual support sustainability in project management, which according Pradez (2002) attention on sustainable management, applied to organizations articulates with the Social Responsibility Organizational and according Carvalho and Rabechini Jr. (2011), concerned about their get stay in the competitive market firms respond with more controlled approach in the management practices of the environmental projects. To Kerzner (2004), companies that adopted mature practices in project management would able to face the difficulties, which it happens in the market. Keywords: Sustainability. Project Management. Sustainability Indicators.

3 1 Introdução Um dos maiores problemas na gestão de um projeto é o planejamento. Se não houver um objetivo bem definido, não haverá uma programação correta e consequentemente falhas nos controles. Inicialmente a empresa precisa entender o que de fato é um projeto para depois organizar todas as etapas necessárias para seu andamento. A gestão bem sucedida de um projeto acontece com uma coordenação de forma extensiva, além de uma boa análise dos impactos ambientais que poderão causar no nosso meio. Em geral, tais impactos ocorrem por falta de conhecimento ligado à sustentabilidade nas perspectivas ambiental, social e econômica (Kerzner, 2004). O conceito do desenvolvimento sustentável de acordo com Kerzner (2004) está relacionado à mudança de comportamento e cada vez mais presente no ambiente empresarial. No entanto, entender um pouco mais desse termo e associar o discurso e a prática exercida pelas empresas, parece difícil. Em resposta as críticas constantes foram desenvolvidos indicadores que auxiliam no controle como pré-requisito básico. Indicadore é uma variável que representa característica muito importante na definição de um atributo ou realidade na tomada de uma decisão. Sendo que seu objetivo é agregar e quantificar informações de modo que sua importância fique mais visível. Esses indicadores são extremamente importantes na gestão ambiental, que é uma área ligada diretamente às ações humanas (Bellen, 2005). Bellen (2005) ainda afirma que os indicadores podem medir o crescimento e o desempenho da economia, que incorporam as variáveis ambientais, levando em consideração os fatores sociais. As questões de sustentabilidade variam de acordo com o setor econômico ao qual a empresa está ligada e muitos fatores influenciam nos procedimentos de controle socioambiental. As estratégias adotadas podem variar de acordo com a necessidade e conquista de mercado, porém todas enfrentam exigências de legislação e licenciamento que podem influenciar na motivação da responsabilidade de cada um (Andrade & Tachizawa, 2008). Há projetos dos mais variados tipos, mas os projetos relacionados aos produtos e serviços de uma organização são considerados de caminho crítico e são os mais importantes pois representam a organização diante de seu mercado. Porém, estes projetos são os principais responsáveis pelos impactos econômicos, ambientais e sociais (Kerzner, 2004). Segundo Kerzner (2004) os projetos apresentam-se, neste contexto, como desdobramentos de um conjunto de diretrizes que apontam para necessidades, não apenas ligadas ao aspecto econômico, mas também aos aspectos sociais e ambientais. Daí a necessidade de incorporar-se aos projetos um conjunto de novos requisitos, que, somando aos econômicos, completem o tripé social e ambiental. Alinhar o tema de projetos com a questão do desenvolvimento sustentável deve ser considerado como inovação. A proposta de incorporar critérios de sustentabilidade na gestão de projetos, em geral, e no processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços não é nova e tampouco complexa de entender. Entretanto, sua implantação, no modelo de gestão atual, pode ser considerada como uma ação de certa complexidade. Portanto, entender como se configuram os aspectos relacionados à sustentabilidade e seus indicadores em gerenciamento de projetos significa um importante passo na contribuição aos interessados nesse tema. Assumindo que os modelos de gestão estão usualmente baseados em melhores práticas a serem incorporadas em suas realidades, surge o seguinte questionamento: Quais os indicadores de sustentabilidade em gerenciamento de projetos? O objetivo geral deste trabalho é realizar pesquisa sobre os indicadores de sustentabilidade em gerenciamento de projetos e os objetivos específicos são: apresentar um

4 quadro analítico para dar sustentação conceitual em sustentabilidade em gerenciamento de projetos; e levantar os indicadores de sustentabilidade em projetos de segmentos determinados. 2 Referencial Teórico 2.1 Gestão de Projetos A área de gestão de projetos tem passado por diversas transformações desde a década de 1990, quando foi classificada com a visão de duas ondas, sendo que a primeira tratou questões básicas de gerenciamento de projetos, com foco no projeto onde se consolidou os primeiros guias de conhecimentos em gerenciamentos como escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicação, risco, aquisição e integração. O que proporcionou mudanças interessantes no desenvolvimento dos projetos, em razão do aspecto técnico que atingiu sucesso animador, pela adoção das práticas gerenciais, alinhadas a tecnologia da informação para agilizar a tomada de decisão. A segunda onda mais inovadora teve foco em resultados mais eficazes. Seu desafio foi realizar a integração das áreas de conhecimento consideradas no gerenciamento de projetos, com atenção no aprimoramento de algumas áreas como, por exemplo, o gerenciamento de risco. Ambos promoveram um alinhamento extremamente importante na construção de competências e maturidade principalmente organizacional, contribuindo no planejamento estratégico e reposicionamento competitivo (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). Porém, a opinião pública, muitas vezes, questiona o andamento de projetos com desconfiança em virtude dos impactos ambientais causados. Tais impactos acontecem por falta de uma gestão adequada, seja no planejamento ou em controle, principalmente no que diz respeito à sustentabilidade. O que se observa é uma negligência na gestão de projetos tornando evidente a falta da inclusão dos aspectos de desenvolvimento sustentável, não levando em conta questões ambientais e sociais. Empresas assustadas com eventos externos e preocupadas com sua permanência no mercado competitivo reagem com uma postura nas práticas de gestão de projetos ambientais mais controladas. Outras organizações mais comprometidas encaram como parte do seu negócio e são muito mais proativas (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). Um projeto reúne conhecimento e exige dos seus administradores, diretrizes funcionais capazes de mudar a estrutura econômica da sua organização, além de metas claras e objetivo muito bem definido, com tempo determinado para começar e terminar, diferente de atividades rotineiras. O sucesso da gestão de projetos está ligado a como as atividades são organizadas e realizadas (Vargas, 2005). Empresas que adotaram práticas maduras em gestão de projetos no passado, hoje estão mais capacitadas para enfrentar as dificuldades que o mercado oferece, principalmente referente às pressões da sociedade. Ter disciplina na hora de reunir informações para organizar os recursos que serão utilizados é o primeiro passo para execução bem sucedida de um projeto (Kerzner, 2004). Segundo Kerzner (2004) existem algumas características que definem a importância da alta administração como patrocinador de projetos e como principal fonte de apoio para gerentes e integrantes dos projetos em desenvolvimento, dentro da empresa. Esse apoio é verdadeiramente um incentivo, pois fica claro que não há interferência nos projetos, a não ser quando acontece algum problema, existe a prática da delegação sem autoridade, a descentralização do poder na tomada de decisões e consequentemente se espera que haja na equipe qualificação suficiente para o ajuste de problemas ou sugestão de novas ideias para solucioná-los. Para garantir essa credibilidade, a alta administração precisa acreditar na equipe que gerencia os projetos em todas as etapas, independente das dificuldades.

5 O autor ainda afirma que nem sempre há patrocinadores em projetos, primeiro porque é uma exigência de projetos de grande porte e depois porque nem sempre a alta administração tem tempo para este patrocínio. Neste caso, acabam repassando essa responsabilidade para outro setor. Outra observação importante é que a concorrência altamente competitiva no gerenciamento de projetos faz com que os executivos envolvidos mantenham seus clientes informados do andamento, mesmo que sejam eles internos ou externos, pois esse canal aberto de comunicação gera muito mais confiança. A preocupação das instituições na multiplicação de conhecimento que possam trazer mais disciplina e maturidade no gerenciamento de projetos é verdadeiramente um fator obrigatório para que empresas se mantenham competitivas de forma consistente. A implementação de ações que foram tomadas após esses anos ainda não foi o suficiente para atingir a maturidade desejada e definir estratégias mais assertivas (Rabechini Jr., 2005). Um gerenciamento de projetos na verdade não propõe nada novo, apenas diretrizes mais concretas e definidas para atender a complexidade ambiental, porém como essa dinâmica evolui rapidamente ainda temos dificuldades técnicas para acompanhar esse processo evolutivo. O crescimento da competitividade é o que impulsiona essas mudanças, principalmente tecnológicas, trazendo um diferencial no resultado das empresas mostrando que o tempo e a qualidade sempre estarão em evidência. Não existe fórmula para o sucesso, apenas habilidade de lidar com o que se conhece muito pouco, incluindo visão e muita capacidade individual (Vargas, 2005). O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é utilizado por empresas, preocupadas em mostrar seu compromisso com o gerenciamento de projetos, seguindo o código de ética do PMI que ajudam profissionais a elevar o desempenho no resultado do gerenciamento de projetos para outros níveis, por meio de práticas gerencias compiladas. Segundo Charvat (2003) a metodologia no processo de gestão de projetos é um conjunto de princípios e orientações que podem ser adaptados e modificados em situações específicas. Como conjunto de fases pronto para identificar e avaliar todo contexto, aplicação e ou área de atuação chamada de ciclo de vida do projeto com base em parâmetros normativos que podem ajudar muito no alcance dos objetivos. Segundo Vargas (2005) o ciclo de vida do projeto é dividido por diversas etapas, prontas para contextualizar e desenvolver a necessidade de cada projeto. Essas etapas por sua vez, são novamente subdivididas em estágios específicos de acordo com a natureza do projeto, assim novamente divididos em atividades ou tarefas. Entender esse ciclo é muito importante para o andamento do projeto. O gerenciamento de projetos é definido como uma busca incessante pela otimização de processos, ou seja, pela melhoria continua dos processos, sempre com a visão dentro de prazo, custo e qualidade no seu desenvolvimento, por lidar com esses assuntos de extrema importância, o conceito de sustentabilidade está se tornando muito importante na gestão de projetos em todas as áreas do conhecimento, aplicá-los significa hoje não somente uma perspectiva de preocupação com meio ambiente e a sociedade, se tornou um fator econômico muito forte, e por esse motivo que esse conceito deixou de ser algo intangível e utópico e se tornou algo que está mudando as diretrizes das empresas, isso também ocorre no gerenciamento de projetos (Barcaui, 2012).

6 Cada fase de entrega do projeto deve ser tangível e de fácil identificação como, por exemplo, relatórios ou cronogramas. Portanto a excelência na melhoria dos processos deve ser contínua e muito bem planejada (Vargas, 2005). A evolução do gerenciamento de projetos envolve muitas outras dimensões além da tradicional visão da eficiência. Gestão de projetos quer garantir ao investidor um retorno financeiro sustentável ao empreendimento, por isso a dimensão econômica da sustentabilidade significa aplicar melhores recursos e tecnologia no que diz respeito ao meio ambiente e ao social (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). 2.2 Sustentabilidade. Sustentabilidade representa um processo contínuo que no longo prazo mantém-se, impedindo a ruína de algo. Porém, em vários textos o termo sustentabilidade se refere apenas à sobrevivência financeira a longo prazo. No entanto, uma visão mais ampla de sustentabilidade emergiu mais recentemente. O Triple Bottom Line consiste no tripé da sustentabilidade, que visa o desenvolvimento ambiental, econômico e social, bem como à necessidade das empresas gerarem ações para atingir o desenvolvimento sustentável, beneficiando a sociedade, acionistas, os diversos stakeholders e as gerações futuras (Elkington, 1997). Em abril de 1987, durante a Assembleia Geral das Nações Unidas, foi apresentado pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente, o conceito de desenvolvimento sustentável, no Relatório Nosso Futuro Comum, também conhecido como Relatório Brundtland, onde desenvolvimento sustentável preenche as necessidades do presente, sem comprometer a habilidade das gerações futuras (Furtado, 2005). A atenção nessa gestão sustentável, aplicado às organizações como um desdobramento imprescindível, se articula com a Responsabilidade Social Organizacional, e deve ser entendida como o compromisso contínuo da organização com o seu comportamento ético e com o desenvolvimento econômico, promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida de sua força de trabalho e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo. A gestão sustentável atribui importância fundamental aos aspectos antes considerados como simples cumprimento de legislação: tais como segurança e saúde ocupacional, prevenção de acidentes ambientais e posicionamento pró-ativo em relação ao projeto de produtos ecoeficientes (Pradez, 2002). Furtado (2005) defende que a gestão ambiental precisa gerar práticas mais ecoeficientes para atribuir melhorias consideráveis ao desempenho coorporativo por meio de processos de prevenção ou redução da ineficiência econômica, evidenciando fatores mais produtivos e eliminando negócios socioambientais, que apresentam maior risco. As empresas também têm despertado para o potencial competitivo do tema, não só como redução de desperdícios de recursos (matéria-prima, energia, etc...), mas também pelo valor agregado e do potencial do marketing verde. Por outro lado, a eclosão de problemas ambientais pode deteriorar a imagem da empresa perante a opinião pública, exigir o dispêndio de grande montante financeiro e lesar seu relacionamento com fornecedores, vendedores e consumidores. Em termos econômicos, mercadológicos e ambientais é muito melhor prevenir a poluição, do que recuperar áreas degradadas por acidentes ecológicos (Hunt & Auster, 1990). Desta forma, começa um ciclo virtuoso em que as três dimensões se reforçam. Na visão antiga, mais predatória, as questões ambientais e sociais trariam impactos negativos na dimensão econômica. A preocupação com gestão ambiental pode ter visões distintas

7 conforme a cultura organizacional das empresas. Uma contribuição que esclarece tal ideia foi proposta por Barbieri (2004). Há, segundo ele, três visões mais comuns de abordagem para a gestão ambiental empresarial: controle da poluição, prevenção da poluição, abordagem estratégica. Como se fosse um vetor, em que de um lado representa-se a baixa preocupação da gestão ambiental e de outro um comprometimento com a causa, é possível entender as opções das empresas. De um lado, há organizações cuja postura em relação às práticas de gestão de projetos ambientais se resume ao controle e em geral apresentam comportamento mais reativo, cumprem a lei e respondem às pressões da comunidade. Já as mais comprometidas com a causa encaram a gestão ambiental como parte se seu negócio, sendo, portanto mais proativa. Do ponto de vista de processo as empresas do primeiro grupo utilizam sistemas de segurança. As empresas do segundo grupo utilizam métodos e técnicas de produção limpa. É fácil verificar que existem inúmeras diferenças entre os dois grupos de empresas (Barbieri, 2004). 2.3 Indicadores de Sustentabilidade. A criação de indicadores é uma forma de avaliar o desempenho e tornar suas informações palpáveis é um desafio, pelo fato da ideia de sustentabilidade ser um conceito novo e a gestão de projetos que nos propõem estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental (Vargas, 2005, p. 4). As informações hoje existentes mostram indicadores de perspectivas diferentes, tendendo sempre a um lado da pirâmide da sustentabilidade seja econômica, social e ambiental, no termo em inglês Triple Bottom Line (Elkington, 1998). A construção de um indicador tem sido foco de atenção em todo o mundo e representa uma avaliação que não se resume somente a quantificar em números e fatores que constituem a empresa financeiramente, apoiam em conceitos econômicos tradicionais e também a forma de enxergar o material humano e suas respostas dentro de uma organização e/ou empresa. Fonte de discussões, os indicadores também nos faz refletir sobre as variáveis de desempenho ambiental e performance social das organizações, onde é muito comum ver indicadores econômicos que omitam outros impactos na organização, principalmente no seu setor de atuação (Demajorovic, 2003). Por meio do relatório do CEBDS (2008/2010), que representa um órgão empresarial nacional, que lidera os esforços para a implementação do desenvolvimento sustentável no país, existem modelos que sugerem indicadores para serem utilizados pelas empresas como critérios de código de conduta, corrupção e suborno, governança corporativa, gerenciamento de risco, com políticas ambientais, gerenciamento da relação com o consumidor, relação com o investidor, desempenho ambiental (ecoeficiência) e relatório ambiental, cidadania corporativa e filantrópica, engajamento dos stakeholders, indicadores de práticas trabalhistas, relatório social, que desejam demonstrar suas ações em favor da economia, do meio ambiente e do social. Porém, de acordo com Demajorovic (2003) das ações tomadas pelas empresas que consideram as questões de sustentabilidade incorporadas, ainda precisam avançar muito na questão educação corporativa, se considerar o grande volume de recursos destinados a treinamentos em programas de formação. Neste caso, para falar sobre a grande sacada de inovação devemos compreender de duas formas; a inovação radical, gerada pelos colaboradores e a inovação marginal, resultado dos níveis hierárquicos mais baixos que mesmo apesar de tantas dificuldades, os avanços têm contribuído para a melhoria na exigência da ecoeficiência no geral, com a forte tendência da criação dos indicadores a partir do tripé (ambiental, social e econômico).

8 Sendo assim, para comparar sistemas de indicadores, é importante ter o conhecimento na formação das ferramentas, observando o desenvolvimento do processo todo na gestão de projetos. A princípio precisa ter transparência na avaliação para que não mostre tendências contraditórias nas diferentes interpretações. Além de ser uma importante ferramenta para avaliação do contexto de sustentabilidade que soluciona e mede questões mais complexas, definindo caminhos a tomar, caso haja algum problema, esses indicadores podem influenciar no progresso sustentável e automaticamente reconhece o que precisa mudar ou não, no andamento de projetos (Bellen, 2005). O autor ainda afirma que a complexidade nos sistemas avaliativos pondera o processo decisório relacionado à sustentabilidade, mas alguns elementos ainda não estão devidamente definidos. Por isso, deve-se ter atenção em todos os detalhes que possam influenciar na sua formação. As dimensões existentes no conceito desenvolvimento sustentável, exigem uma melhor análise. 3 Metodologia O presente estudo caracteriza-se por uma pesquisa de caráter qualitativo, utilizando-se o método do estudo de caso (Yin, 2001). Para o desenvolvimento da pesquisa foi realizado inicialmente uma revisão na literatura sobre gerenciamento de projetos, sustentabilidade em projetos e indicadores de sustentabilidade. Desta maneira, foi possível estruturar o escopo da pesquisa e assim seguir com os procedimentos de busca de informação, formulando proposições, conforme Quadro 1. Na sequência, foram selecionadas empresas para serem avaliadas quanto aos indicadores de sustentabilidade, por meio de uma pesquisa de campo para levantamento de dados. Na pesquisa de campo foi utilizada uma escala de Likert, variando de 1 a 5, sendo que 1 corresponde a não concordo e 5 corresponde a concordo plenamente. 4 Resultados da Pesquisa 4.1 Caracterização das Empresas Empresa A A empresa A analisada é uma empresa global líder em tecnologia em diversos segmentos de mercado que atende a clientes em mais de 150 países. Trabalha com segmentos automotivo e predial. Empresa com funcionários, tem o compromisso com sustentabilidade desde 1885 através da invenção do primeiro termostato elétrico para ambientes. Possui mais de 500 filiais por todo o mundo e está envolvida em mais de 500 projetos de energia renovável, incluindo tecnologia solar, eólica e geotermal. Suas soluções reduziram as emissões de dióxido de carbono em 13,6 milhões de toneladas métricas e geram economias de $7,5 bilhões desde 2000.

9 Quadro 1 - Proposições da pesquisa PROPOSIÇÕES P1 - A atenção na gestão sustentável, aplicada às organizações como um desdobramento imprescindível se articula com a Responsabilidade Social Organizacional, e deve ser entendida como o compromisso contínuo da organização com o seu comportamento ético e com o desenvolvimento econômico, promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida de sua força de trabalho e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo. P2 - As empresas também têm despertado para o potencial competitivo do tema sustentabilidade, não só como redução de desperdícios de recursos (matéria-prima, energia, etc...), mas também pelo valor agregado e do potencial do marketing verde. P3 - Empresas surpreendidas com eventos externos e preocupadas com sua permanência no mercado competitivo reagem com uma postura mais controlada nas práticas de gestão de projetos ambientais. Outras organizações mais comprometidas encaram como parte do seu negócio e são muito mais proativas. P4 - A criação de indicadores é uma forma de avaliar o desempenho, e tornar suas informações palpáveis é um desafio, pelo fato da ideia de sustentabilidade ser um conceito novo em gestão de projetos. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Pradez, Hunt e Ruster, Carvalho e Rabechini Jr, Vargas, PERGUNTAS 1.A Gestão sustentável se articula com a responsabilidade social na sua empresa? 2. A Gestão sustentável se articula com a responsabilidade ambiental na sua empresa? 3. A Gestão sustentável se articula com a responsabilidade econômica na sua empresa? 4. A empresa tem projetos de redução de desperdício? 5.A empresa tem projetos ambientais? 6.Existem práticas de gestão para projetos ambientais? 7.As práticas de gestão de projetos ambientais são encaradas como parte do negócio? 8. A empresa tem indicadores para avaliar o desempenho dos projetos? P5 - Empresas que adotaram práticas maduras em gestão de projetos, hoje estão mais capacitadas para enfrentar as dificuldades que o mercado oferece principalmente referente às pressões da sociedade. P6 - O sucesso ou fracasso de um projeto está relacionado com a percepção dos stakeholders sobre o valor criado pelo projeto e a natureza do relacionamento com a equipe do projeto. Kerzner, Bourne, A empresa segue as áreas do conhecimento de Gestão de Projetos? Gestão de integração; Gestão de escopo; Gestão de tempo; Gestão de custos; Gestão de qualidade; Gestão de Rh; Gestão de comunicação; Gestão de risco; Gestão de aquisições. 10. Há envolvimento dos Stakeholders nos projetos socioambientais?

10 PROPOSIÇÕES P7 - Existem algumas características que definem a importância da alta administração como patrocinador de projetos e como principal fonte de apoio para gerentes e integrantes dos projetos em desenvolvimento dentro da empresa. É fundamental que haja um entendimento desse papel para que se mantenha uma cultura corporativa bem aceita no contexto gerencial. Esse apoio é verdadeiramente um incentivo, pois fica claro que não há interferência nos projetos, a não ser quando acontece algum problema, existe a prática da delegação sem autoridade, a descentralização do poder na tomada de decisões e consequentemente se espera que haja na equipe qualificação suficiente para o ajuste de problemas ou sugestão de novas ideias para solucioná-los. P8 - Para comparar sistemas de indicadores, é importante ter o conhecimento na formação dessa ferramenta observando seu desenvolvimento. A princípio precisa ter transparência na avaliação para que não mostre tendências contraditórias nas diferentes interpretações. É uma importante ferramenta para avaliação do contexto de sustentabilidade que soluciona e mede questões mais complexas, definindo caminhos a tomar. Esses indicadores podem influenciar no progresso sustentável e automaticamente reconhece o que precisa mudar ou não no andamento de projetos. Fonte: Elaborado pelos autores. Empresa B FUNDAMENTOS TEÓRICOS Kerzner, Bellen, PERGUNTAS 11. Há apoio da alta gestão na implantação de projetos socioambientais? 12. Se a empresa utiliza indicadores de sustentabilidade para avaliar o desempenho dos projetos, quais são eles? A empresa B estudada é uma companhia de infraestrutura logística integrada, que opera ativos de logística intermodal, concessões rodoviárias e serviços correlatos, de forma sustentável e socialmente responsável. Sua missão é empreender negócios sinérgicos, integrando as empresas com seus valores, práticas de gestão e governança. A companhia conta hoje com 6 concessões rodoviárias e 15 unidades de logística distribuídas no Sul e no Sudeste do País, 3º maior terminal de contêineres do Porto de Santos e 5º maior do Brasil. Empresa C A empresa C estudada é uma organização global, com sede em Illinois, nos Estados Unidos, e uma centena de instalações em todo o mundo, composta por negócios diversificados na área de saúde. Em seus laboratórios e centros de pesquisa, desenvolve produtos inovadores, comercializados em mais de 130 países. A companhia tem mais de 1500 colaboradores dedicados à descoberta, fabricação e comercialização de produtos farmacêuticos e médicos, incluindo nutricionais, equipamentos e diagnósticos. Com sede em São Paulo e unidade industrial em Jacarepaguá (RJ). Sua missão é transformar ciência em cuidados, com visão inovadora. Seus valores são pioneirismo, realização, cuidado e persistência, sempre protegendo o meio ambiente. Em Junho/2013 conquistou pela 2º vez o

11 prêmio consumidor moderno em excelência em serviços ao cliente. Mais de 270 produtos e serviços comercializados no Brasil com investimento médio anual em pesquisa e desenvolvimento de US$3,7 bilhões. Empresa D A empresa D estudada é uma das maiores em seu ramo e líder na América Latina. Sociedade de capital aberto com ações negociadas. Administra mercados organizados de títulos, valores mobiliários e contratos derivativos, além de prestar serviços de registro, compensação e liquidação, atuando, principalmente, como contraparte central, garantidora da liquidação financeira das operações realizadas em seus ambientes. A companhia está listada no novo mercado, segmento para empresas que assumem compromissos de melhores práticas de governança corporativa. Estabelecida na cidade de São Paulo, expandiu representações para Nova York (EUA), Londres (Inglaterra) e Xangai (China). Fornece relatórios anuais e de sustentabilidade que informam sobre estratégias de gestão de riscos, governança corporativa, gestão de pessoas, sustentabilidade, desenvolvimento ambiental, desenvolvimento operacional e financeiro. 4.2 Caracterização dos entrevistados Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Idade: 52 Idade: 38 Idade: 32 Idade: 38 Formação: Eng. Formação: Adm. Formação: Adm. Formação: Odonto Cargo: Diretor de Cargo: Coordenador Cargo: Técnico em Cargo: Coordenador Melhoria Contínua de Sustentabilidade Seg. Trabalho de Sustentabilidade 4.3 Resultados e Discussões. Quadro 2 Apresentação dos resultados Questão Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D D CT CT C C CT CT C C C CT C C C CT C C C CT CT C C CT C C CT C C C CT CT DT C C CT C C C CT C C CT CT C Fonte: Elaborado pelos autores Legenda: CT: Concordo Totalmente; C: Concordo; I: Indiferente; D: Discordo; DT: Discordo Totalmente.

12 4.3.1 Responsabilidade Social Questão1. A Gestão sustentável se articula com a responsabilidade social na sua empresa? Analisando as respostas obtidas, as empresas levam em consideração a perspectiva da sustentabilidade, na dimensão Social. A empresa A discorda, a empresa B e C concordam totalmente e a empresa D somente concorda. Valida a proposição Responsabilidade Ambiental Questão 2. A Gestão sustentável Analisando as respostas obtidas, as empresas se articula com a responsabilidade levam em consideração a perspectiva da ambiental na sua empresa? sustentabilidade, na dimensão Ambiental. As empresas A e D concordam e as empresas B e C concordam totalmente. Valida a proposição Responsabilidade Econômica Questão 3. A Gestão sustentável Analisando as respostas obtidas, as empresas se articula com a responsabilidade levam em consideração a perspectiva da econômica na sua empresa? sustentabilidade, na dimensão Econômica. As empresas A, B e D concordam e a empresa C concorda totalmente. Valida a proposição Redução de desperdícios Questão 4. A empresa tem projetos de redução de desperdício? Projetos Ambientais Questão 5. A empresa tem outros projetos ambientais? Após analise das respostas, elas nos informam que as empresas se preocupam com os desperdícios. As empresas A, B e D concordam e a empresa C concorda totalmente. Valida a proposição 4. Analisando as respostas da questão 5, as empresas sempre buscam outros projetos na área ambiental. As empresas A, B concordam e as empresas C e D concordam totalmente. Valida a proposição Práticas de gestão para projetos ambientais Questão 6. Existem práticas de gestão para projetos ambientais? Após análise da questão 6, as empresas A, B e D informam que concordam em melhores práticas para projetos ambientais, enquanto a empresa C concorda totalmente nesse desenvolvimento. Valida a proposição Projetos ambientais fazem parte do negócio Questão 7. As práticas de gestão Após análise da questão 7, as práticas adotadas de projetos ambientais são pelas empresas na gestão de projetos ambientais, encaradas como parte do além de passar por constantes mudanças precisam negócio? ser encaradas como parte do negócio. As empresas A, C e D concordam com a questão e a empresa B concorda totalmente. Valida a proposição 7.

13 4.3.8 Indicadores que avaliam o desempenho dos projetos Questão 8. A empresa tem Na análise das informações a questão 8, as indicadores para avaliar o empresas precisam ajustar indicadores adequados desempenho dos projetos? para avaliar o desempenho dos seus projetos. A empresa A concorda. A empresa B e C concordam totalmente com a questão enquanto a empresa D discorda totalmente. Valida a proposição As Nove áreas do conhecimento Questão 9. A empresa segue as Analisando a questão 9, as empresas de alguma áreas do conhecimento de Gestão forma trabalham com alguma área do de Projetos? conhecimento de projetos ou com mais de uma. A empresa A, B e D concordam com a questão enquanto a empresa C concorda totalmente. Valida a proposição Envolvimento dos Stakeholders Questão 10. Há envolvimento dos Após análise da questão 10, foi visto a Stakeholders nos projetos necessidade do envolvimento dos Stakeholders socioambientais? nos projetos. As empresas A, B e D concordam com a questão enquanto a empresa C concorda totalmente. Valida a proposição Alta gestão e projetos socioambiental Questão 11. Há apoio da alta Após análise da questão 11, quanto ao apoio da gestão na implantação de projetos alta gestão em projetos socioambientais, as socioambientais? empresas A e D concordam e as empresas B e C concordam totalmente com a questão. Valida a proposição Utilização de indicadores para avaliação de desempenho Questão 12. Se a empresa utiliza indicadores de sustentabilidade para avaliar o desempenho dos projetos, quais são eles? Empresa A KPI ; zero acidentes; zero defeitos; 100% on time; 100% dentro do orçamento; KPIs medidos 30 após finalizado o projeto Empresa B KPI entre outros Empresa C KPI - Key Performance Indicator Empresa D - Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE Índice Carbono Eficiente - ICO2 Como resultado da pesquisa de campo sobre os indicadores de gestão de sustentabilidade em gerenciamento de projetos, foi possível observar, que entre os indicadores citados, destaca-se o KPI- Key Performance Indicator, usado em três das quatro empresas pesquisadas. 4.4 Resultados das proposições No Quadro 3, apresenta-se o resultado das proposições, que de acordo com as entrevistas realizadas, foram todas validadas e leva a um quadro analítico sobre o conceito de sustentabilidade.

14 Quadro 3 Quadro Analítico sobre o conceito de sustentabilidade PROPOSIÇÕES Validada Não validada P1 - A atenção na gestão sustentável, aplicada às organizações como um desdobramento imprescindível se articula com a Responsabilidade Social Organizacional, e deve ser entendida como o compromisso contínuo da organização com o seu comportamento ético e com o desenvolvimento econômico, promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida de sua força de trabalho e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo. P2 - As empresas também têm despertado para o potencial competitivo do tema sustentabilidade, não só como redução de desperdícios de recursos (matéria-prima, energia, etc...), mas também pelo valor agregado e do potencial do marketing verde. P3 - Empresas surpreendidas com eventos externos e preocupadas com sua permanência no mercado competitivo reagem com uma postura mais controlada nas práticas de gestão de projetos ambientais. Outras organizações mais comprometidas encaram como parte do seu negócio e são muito mais proativas. P4 - A criação de indicadores é uma forma de avaliar o desempenho, e tornar suas informações palpáveis é um desafio, pelo fato da ideia de sustentabilidade ser um conceito novo em gestão de projetos. P5 - Empresas que adotaram práticas maduras em gestão de projetos, hoje estão mais capacitadas para enfrentar as dificuldades que o mercado oferece principalmente referente às pressões da sociedade. P6 - O sucesso ou fracasso de um projeto está relacionado com a percepção dos stakeholders sobre o valor criado pelo projeto e a natureza do relacionamento com a equipe do projeto. P7 - Existem algumas características que definem a importância da alta administração como patrocinador de projetos e como principal fonte de apoio para gerentes e integrantes dos projetos em desenvolvimento dentro da empresa. É fundamental que haja um entendimento desse papel para que se mantenha uma cultura corporativa bem aceita no contexto gerencial. Esse apoio é verdadeiramente um incentivo, pois fica claro que não há interferência nos projetos, a não ser quando acontece algum problema, existe a prática da delegação sem autoridade, a descentralização do poder na tomada de decisões e consequentemente se espera que haja na equipe qualificação suficiente para o ajuste de problemas ou sugestão de novas ideias para solucioná-los. P8 - Para comparar sistemas de indicadores, é importante ter o conhecimento na formação dessa ferramenta observando seu desenvolvimento. A princípio precisa ter transparência na avaliação para que não mostre tendências contraditórias nas diferentes interpretações. É uma importante ferramenta para avaliação do contexto de sustentabilidade, que soluciona e mede questões mais complexas definindo caminhos a tomar. Esses indicadores podem influenciar no progresso sustentável e automaticamente reconhece o que precisa mudar ou não no andamento de projetos. Fonte: Elaborado pelos autores. x x x x x x x x

15 5. Considerações Finais Esta pesquisa buscou analisar os indicadores de sustentabilidade em gestão de projetos, por meio de um estudo de caso em empresas com projetos de sustentabilidade. Para isto, foi pesquisado sobre os indicadores de gestão de sustentabilidade em gerenciamento de projetos, que nos apresentou o indicador mais usado pelas empresas, o KPI-Key Performance Indicator. Por meio das proposições foi possível atender a um dos objetivos específicos e apresentar um quadro analítico que deu sustentação conceitual em sustentabilidade em gerenciamento de projetos, que segundo Pradez (2002) a atenção na gestão sustentável, aplicada às organizações se articula com a Responsabilidade Social Organizacional e segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), empresas preocupadas com sua permanência no mercado competitivo reagem com uma postura mais controlada nas práticas de gestão de projetos ambientais. Para Kerzner (2004), empresas que adotaram práticas maduras em gestão de projetos, estão mais capacitadas para enfrentar as dificuldades que o mercado oferece. Este trabalho não pretende esgotar as investigações sobre o tema Indicadores de Sustentabilidade, mas considerar como um incentivo para desenvolver novas discussões e pesquisas. Referências Bibliográficas Andrade, Rui Bernardes de; Tachizawa, Takeshy. (2008). Gestão Socioambiental: Estratégias na Nova Era da Sustentabilidade. São Paulo: Elsevier Campus. Barbieri, J. C. (2004). Gestão Empresarial Ambiental. São Paulo: Saraiva. Barcauí, André. (2012). PMO Escritório de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio na Prática. Rio de Janeiro: Brasport. Bellen, Hans Michael Van. (2005). Comparativa. Rio de Janeiro: FGV. Indicadores de Sustentabilidade: Uma Análise Carvalho, M. M.; Rabechini JR, R. (2011). Fundamentos em Gestão de Projetos Construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas,. CEBDS - Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável. (2008/2010). Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL). Charvat, Jason. (2003). Project Management Methodologies. John Wiley & Sons, NJ. Claro, P. B.; Claro, D. P.; Amancio, R. L.; Amâncio. (2008). Entendendo o Conceito de sustentabilidade nas organizações. R. Adm. São Paulo. V. 43, n.4, p (out/nov/dez). Corrêa, D. A.; Neto M. S.; Spers, V. R. E.; Giuliani, A. C. (2010). Inovação, Sustentabilidade e Responsabilidade Social: Análise da experiência de uma empresa de equipamentos pesados. Revista de Gestão Social e Ambiental. Set, v.4, n.3, p (dez). Demajorovic, Jacques. (2003). Sociedade de risco de responsabilidade socioambiental Perspectivas para a educação corporativa. São Paulo: Senac.

16 Elkington. J. (1998). Cannibals with forks: the triple bottom line of the 21th century business: Gabriola Island, BC: New Society Publisher. Furtado, João Salvador. (2005). Sustentabilidade empresarial - Guia de práticas.rio de Janeiro: Fundo de Cultura. Hunt, C. B.; Auster, E. R. (1990). Proactive environmental management: avoiding the toxic trap. Sloan Management Review, p , Winter. Kerzner, Harold. (2004). Gestão de projetos melhores práticas 2º edição. São Paulo: Bookman. Noro, Greice de Bem. (2012). A Gestão de Stakeholders em Gestão de Projetos. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 3, n. 1, p (jan/abr). Pradez, P. A. J. (2002). Uma norma pelo trabalho: É irreversível o uso de certificações para demonstrar compromissos. Gazeta Mercantil, 08 de maio. PMBOK, Guide to the Project Management Institute. (2009). Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos Newtown Square, PA, USA: Project Management Institute. Rabechini Jr, R. (2005). Competência e maturidade em gestão de projetos. São Paulo: Anna Blume. Vargas, Ricardo Viana. 2005). Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos, Prefácio de Reeve Harold R. 6º Ed atual, Rio de Janeiro, Brasport. WCED. (1987). Our Common future: The Brundtland Report. Oxford: Oxford University Press, p. 49. Yin, R. (2001). Estudo de caso: planejamento e métodos. Trad. De Daniel Grassi. 2 ed. Porto Alegre: Bookman.

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