Fundamentos de. Setembro de 2013

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1 Fundamentos de Gestão de Projetos Gestão de Projetos Setembro de 2013

2 Premissas do Curso Cumprimento dos horários Caráter teórico e prático Participação de todos Troca de Experiências

3 Apresentação da Turma

4 Histórico Origem do Gerenciamento de Projetos; PMI x PMBOK x PMP; Introdução Projetos x operações rotineiras; Definições; Projetos e estratégia; Sucesso do Projeto. Contexto do Gerenciamento de Projetos Partes interessadas; Estrutura organizacional; Processos de Gerenciamento de Projetos Ciclo de vida; Grupo de processos; Áreas de conhecimento Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de Comunicações Gerenciamento de Riscos Gerenciamento das Aquisições Gerenciamento das Partes Interessadas

5 O assunto é antigo, a ciência é nova! A humanidade realiza projetos desde a antiguidade!

6 No entanto, somente no século XX é que as técnicas de gestão passaram a ser utilizadas como ferramenta formal; A partir da segunda metade do século XX, a Gestão de A partir da segunda metade do século XX, a Gestão de Projetos tornou-se uma ciência. Marco: fundação do PMI, em 1969.

7 PMP, PMI, PMBOK... Afinal, o que é isso?

8 PMI (Project Management Institute) entidade mundial com objetivo de desenvolver e divulgar o gerenciamento de projetos como ciência; Existe desde 1969; Atua diretamente (através de Chapters) em 87 países; Tem mais de membros e voluntários; 15 capítulos (Chapters) no Brasil; Sua atuação não é concorrente, nem oposta, à da FNQ, ASQ, ou qualquer conceito/instituição voltada à melhoria da Gestão nas organizações;

9 PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Publicação emitida pelo PMI, é um manual de boas práticas, reconhecido mundialmente como a principal publicação a respeito de Gerenciamento de Projetos; É um guia genérico, podendo ser aplicado em projetos de todas as áreas (engenharia, tecnologia da informação, desenvolvimento de produto, projetos de gestão, etc); É um padrão normativo reconhecido. Nos EUA, é a norma ANSI para o tema; Está atualmente na 5ª edição, lançada em janeiro de 2013.

10 PMP (Project Management Professional): Certificação profissional concedida pelo PMI a profissionais que comprovem ter conhecimento formal nas práticas difundidas pelo PMI e experiência prática em gerenciamento de projetos; Objetivo: avançar e valorizar a profissão de gerente de projetos, reconhecendo os profissionais qualificados nesta área; É, atualmente, a credencial mais reconhecida no mundo para a área de gerenciamento de projetos.

11 Porquê preocupar-se com isso? As organizações dependem de projetos para identificar as mudanças necessárias e implementá-las, de forma a se manterem competitivas (KERZNER, 2002; PRADO, 2000); As empresas chegaram onde estão devido à gestão de seus processos (operações rotineiras). No entanto, sua sobrevivência no futuro depende da forma como gerenciam seus projetos. (Paul Dinsmore)

12 Por que preocupar-se com isso? Porque funciona! Não necessita de alto investimento, e tem potencial de trazer ótimos resultados; Modelo genérico, adaptável a cada organização e a diferentes setores; Compatível e complementar a outras ferramentas de gestão; Não há grandes novidades há organização;

13 Na prática, em muitas organizações... Os projetos ainda são conduzidos por pessoas não capacitadas para tal; Há pouca ênfase em treinamento; Sistemas de controle são falhos; Pouco apoio superior; Como resultado, a maioria dos projetos ainda falha! Isto muda bastante quando é considerado somente o universo de projetos conduzidos segundo as boas práticas abordadas neste curso.

14 Projeto é um empreendimento TEMPORÁRIO com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado ÚNICO. Temporário: tem início, meio e fim! Único: não existem dois projetos iguais!

15 Projetos x Operações/Rotinas - semelhanças: São realizados por pessoas; São restringidos por recursos limitados; São planejados, executados e controlados; No entanto...

16 Uma operação é contínua e repetitiva, enquanto projetos são temporários e únicos; Um projeto deve atingir seu objetivo e terminar. Uma operação contínua deve manter o negócio;

17 Projetos: Construir um novo laboratório; Desenvolver um novo software; Desenvolver um novo produto; Elaborar um plano de negócio; Implantar uma modificação em um processo; MUDA O STATUS QUO!

18 Operações/rotinas: Operar e manter um laboratório; Manter um sistema de informação em funcionamento; Monitorar um processo gerencial ou industrial; Realizar ações de fiscalização. MANTÊM O STATUS QUO!

19 Gerenciamento de Projetos: Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas com o objetivo de atingir as necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas no Projeto.

20 Termo em inglês Termo em português Descrição Project Projeto ou empreendimento Atividades desde a concepção até a entrega do produto Design Projeto executivo, projeto detalhado Detalhamento das especificações técnicas Program Programa Grupo de projetos gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não seriam disponíveis se fossem gerenciados individualmente Portfolio Portfólio Conjunto de projetos ou programas agrupados de forma a facilitar o gerenciamento deste trabalho. Não necessitam ser relacionados ou interdependentes.

21 Projetos e estratégia Projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais de uma organização; Os projetos são, portanto, frequentemente, utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização; Podem ser tratados como Planos de Ação.

22 Sucesso do projeto: Projeto bem sucedido é o que foi realizado conforme planejado! Deve cumprir o seu objetivo de: custo, prazo, escopo e qualidade, levando em consideração as necessidades das partes interessadas; Não deve entregar menos nem mais do que foi solicitado!

23 Para tanto, necessita de: Metas claras; Medidas de resultados; Datas de início e término que Datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos pelos envolvidos (partes interessadas).

24 Partes interessadas Indivíduos ou organizações envolvidos na execução, ou cujos interesses podem ser impactados pelo projeto; O reconhecimento à importância da gestão das O reconhecimento à importância da gestão das partes interessadas reflete-se no fato de a nova edição do PMBOK (janeiro de 2013) incluir o seu gerenciamento como uma área de conhecimento em separado.

25 Fornecem recursos de suas áreas para execução de tarefas do projeto. Tem a responsabilidade de tornar o projeto realidade. Define, planeja, controla e lidera o mesmo. Executam as tarefas de elaboração do produto do projeto. Provê os recursos para execução do projeto e garante sua prioridade. Delega autoridade ao gerente do projeto. Define os requisitos do produto, do qual fará uso ao final do projeto.

26 Figura: Interação entre as partes interessadas e o projeto

27 Influência da estrutura organizacional A estrutura adotada pela organização está diretamente relacionada à: Autoridade do gerente de projeto; Importância dos projetos para a organização; Probabilidade de sucesso do projeto.

28 Estrutura funcional Organização por especialidades/funções Típica de organizações que não vivem dos seus projetos Coordenador de projetos muitas vezes tem pouco poder Informação segue fluxo vertical Adequada para projetos de pequeno ou médio porte

29 Estrutura projetizada Típica de organizações que vivem dos seus projetos; Autoridade do gerente de projetos é máxima; Lealdade total ao projeto; É menos eficiente no gerenciamento das atividades funcionais; Problemas para alocar pessoal ao final do projeto.

30 Estrutura matricial Pode gerar melhor aproveitamento dos recursos; Melhor disseminação de informação do que na estrutura funcional; Monitoramento complexo dupla chefia; Prioridades dos gerentes funcionais e gerentes de projeto podem ser conflitantes; Necessita política e procedimentos; Pode dar maior autoridade ao gerente de projetos;

31 Influência da estrutura organizacional nos projetos

32 Ciclo de vida do Projeto (ou do produto do Projeto) x Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto São coisas bem diferentes!

33 Ciclo de vida do Projeto: Conjunto de fases do projeto, em função de suas entregas ou atividades; Variam para cada tipo de projeto; Estão relacionados ao conhecimento técnico envolvido. Projeto de informática: Análise Projeto Codificação Teste Manutenção Projeto industrial: Projeto básico Projeto Executivo Suprimentos Construção e montagem Projeto de melhoria de processos (Fonte: Inmetro DOQ-Dplad-002): Entrada em operação

34 Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto Conjunto de processos que devem ser seguidos para gerenciar o projeto; São os mesmos para qualquer projeto! Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e controle; Encerramento.

35 Iniciação Reconhecer que um projeto existe e comprometerse com a sua execução. Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir os objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto. Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o projeto. Monitorar e avaliar o progresso do projeto, de forma a assegurar que os seus objetivos estão sendo atingidos, e tomar as ações corretivas, quando necessário. Formalizar a aceitação do projeto e encerrá-lo de forma organizada.

36 Figura: interação dos processos

37 Figura: Nível de interação entre processos ao longo do tempo

38 Os 5 macroprocessos desdobram-se em 47 processos, referentes a 10 áreas de conhecimento; Cada processo possui: Entrada Qualquer item, interno ou externo ao projeto, que é necessário por um processo, antes que esse processo continue. Pode ser uma saída de um processo anterior; Ferramenta ou técnica Técnica: Um procedimento sistemático definido, usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um resultado ou produto ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas; Ferramenta: Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de sofware, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado: Saída Um produto, resultado ou serviço gerado por um processo. Pode ser uma entrada para um processo posterior;

39 Área de conhecimento: representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo relacionado ao gerenciamento de projetos ou área de especialização.

40 Integração Escopo Tempo Partes interessadas Custo Gerenciamento de Projetos Aquisições Qualidade Riscos Comunicações Recursos Humanos

41 Processos de Gerenciamento da Integração: Desenvolver o Termo de Abertura; Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto; Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto; Executar o Controle Integrado de Mudanças; Encerrar o Projeto.

42 Desenvolver Termo de Abertura Termo de Abertura: documento emitido por gerente externo ao Projeto, contendo: Título e descrição do projeto; Alocação do gerente do projeto e seu nível de autoridade; Metas e objetivos do projeto; Descrição do produto.

43 Figura: Exemplo de fluxo para surgimento de projetos, de acordo com a MGP - SISP

44 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Revisar as requisições de mudança, aprovar as que forem pertinentes e gerenciar sua execução; Depende de canais e limites claros de responsabilidade e autoridade; O processo deve ser formal, e levando em consideração as influências em todos os aspectos do projeto (escopo, tempo, custo, qualidade, etc).

45 Gerenciamento do Escopo Processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para completar o projeto de forma bem sucedida; Preocupação fundamental: o que está e o que não está incluído no projeto; Má definição ou mau entendimento do escopo principal causa de falhas em projetos! é a

46 Processos de Gerenciamento de Escopo: Planejar o Gerenciamento do Escopo; Coletar requisitos; Definir o escopo; Criar a EAP; Controlar o Escopo; Validar o escopo;

47 Definir o Escopo Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto; Escopo do Produto: características ou funções que definem o produto, serviço ou resultado; Escopo do Projeto: trabalho que deve ser realizado para gerar o produto, com as características e funções desejadas.

48 Este processo gera a Declaração de Escopo; Documento que descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las; Fornece um entendimento comum do escopo entre a equipe de projeto e as demais partes interessadas. Deve conter: Descrição do escopo do produto; Critérios de aceitação; Entregas do projeto; Exclusões do projeto; Premissas; Restrições;

49 Criar a EAP Estrutura Analítica de Projeto Também conhecida pelo termo em inglês: WBS Work Breakdown Structure; É o principal produto do detalhamento do escopo; É uma decomposição hierárquica do projeto, em termos das suas entregas; Divide o projeto em componentes menores e gerenciáveis;

50 É a estrutura na qual o projeto é construído; Organiza e define o escopo total do projeto; Garante que: Todo o trabalho a ser realizado esteja identificado; Que não se inclua trabalho além do necessário; O que não constar na EAP, não faz parte do Projeto; NÃO é um organograma;

51 Conforme os níveis vão decrescendo, o escopo, a complexidade e o custo de cada subitem ficam menores, até que chegamos em Pacotes de Trabalho, que são elementos: Gerenciáveis: podem ter autoridade e responsabilidade atribuída; Independentes: ou com um mínimo de conexão e dependência; Integráveis: de maneira que o todo possa ser vislumbrado; Mensuráveis: em termos de progresso.

52 A cada item da EAP, é associado um identificador único, geralmente conhecido coletivamente como Código de Contas ; Permite a integração com o Gerenciamento de Custos; Projeto 1.0 Gerenciamento 2.0 Análise 3.0 Desenvolvimento 4.0 Integração 5.0 Implantação 3.1 Especificação de Requisitos 3.2 Projeto 3.3 Codificação e Testes

53 Figura: Exemplo de EAP usando decomposição por subprojetos

54 Figura: Exemplo de EAP usando entregas principais no primeiro nível

55 Não negligencie a elaboração da EAP do seu projeto, pois: É MUITO importante; Facilita a visão global do projeto e de suas partes; Força você a pensar em todos os aspectos do projeto; Pode ser reutilizada em outros projetos.

56 Roteiro - Como montar a EAP? I Colocar no primeiro nível o nome do projeto; II Colocar no segundo nível os produtos * que compõem o projeto. Adicionar um item relativo ao gerenciamento do projeto (cronograma, orçamento, reuniões, etc); III Identificar os subprodutos que compõem cada um dos produtos do projeto; IV Verificar, a cada nível, se há necessidade de continuar decompondo, para facilitar as estimativas de custo e tempo, responsabilidades e outras; V Chegar até os pacotes de trabalho. * Sistemas, áreas geográficas, partes do trabalho, fases, etc;

57 Controlar o escopo Controlar o escopo não significa congelar o escopo; A grande maioria dos projetos sofre algum tipo de mudança de escopo ao longo do seu desenvolvimento; Não gerenciar as mudanças de escopo significa não ter controle do projeto;

58 Podem ocorrer devido a: Erros ou omissões na especificação original; Eventos externos; Agregação de valor; Quanto mais tarde ocorrerem, piores serão suas consequências para o custo, prazo e qualidade.

59 Intensidade Oportunidade Intervenção Construtiva Destrutiva Início Tempo Término

60 Controlar mudanças de escopo significa influenciar os fatores que criam mudanças de escopo, de forma a: Reconhecer as mudanças, quando e se ocorrerem; Garantir que as mudanças sejam benéficas e ocorram no momento adequado; Verificar sua influência no projeto; Gerenciar as que forem aprovadas para execução; Deve fazer parte do Controle Integrado de Mudanças.

61 Validar o escopo Formalização do aceite do escopo do projeto pelas partes envolvidas; É um processo de controle, aplicado ao final de cada etapa e ao final do projeto; Não deve ser confundido com Controle de Qualidade; Deve ser formal.

62 Processos de Gerenciamento de Tempo: Planejar o Gerenciamento do Tempo; Definir as atividades; Sequenciar as atividades; Estimar recursos para as atividades; Estimar a duração das atividades; Desenvolver o cronograma; Controlar o cronograma.

63 Processos que visam garantir que o projeto será implementado no prazo previsto; Muitas vezes, são tão unidos que podem ser confundidos como um único processo. No entanto, as técnicas e ferramentas são diferentes para cada processo.

64 Definir atividades: A partir da EAP, consiste em identificar e documentar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir cada uma das entregas; Projeto Produto A Produto B Subproduto Subproduto A1 A2 Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3

65 Sequenciar as atividades Envolve identificar e documentar os relacionamentos de dependência entre atividades É visualizado através do diagrama de rede; Rebocar a parede Pintar a parede Predecessora Dependência Sucessora

66 Caracterização das dependências Mandatória Arbitrada Inerente à natureza do trabalho que será feito; Exemplo: pintar a parede depois de levantar a parede. Definida pela equipe do projeto; Exemplo: fazer encanamento antes da instalação elétrica. Externa Envolve relacionamento com atividades externas ao projeto, e fora do seu controle. Interna Envolve relacionamentos entre atividades sob o controle da equipe do projeto.

67 TIPO DESCRIÇÃO FIGURA Término para início Término para término Início para início Início para término O início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Ex.: A cerimônia de premiação não pode começar antes do final da corrida. O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Ex.: o término da edição de um documento não pode ocorrer sem que a escrita do documento termine. O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. Ex.: o acabamento da superfície não pode começar sem que a preparação da superfície comece. O término da atividade predecessora depende do início da atividade sucessora. Ex.: o primeiro turno de vigilância não pode terminar antes que o segundo inicie.

68 Estimar recursos para as atividades Determinar os tipos de recursos e quantidades necessárias para execução das atividades; Tipo de recurso: mão de obra, ferramentas, equipamentos, materiais; Tipos de atividades: Duração fixa (independe dos recursos); Orientada a recursos (orientada a esforço): duração é proporcional à quantidade de recursos empregados;

69 Esforço: Quantidade de trabalho empregado para realizar uma atividade; Aplicável à mão de obra; Útil quando existe base métrica de projetos anteriores; Esforço = quantidade de recursos x quantidade de horas trabalhadas na atividade. Exemplo: 10 pessoas trabalhando 8 horas por dia por 8 dias = 640 (10 x 8 x 8) homem-hora (esforço) Duração = esforço / quantidade de recursos

70 Estimar duração das atividades Consiste em determinar períodos de tempo necessário à execução das tarefas. Vários fatores influenciam esta estimativa: Natureza e local da atividade; Produtividade; Recursos disponíveis; Histórico de projetos anteriores; Melhor prática: usar inicialmente as durações médias históricas (mais provável);

71 Desenvolver o cronograma Consiste em determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto; É preliminar até que a alocação dos recursos tenha sido confirmada; No início, parte-se do pressuposto que não há restrições, para posteriormente adequar o cronograma às mesmas; O cronograma aprovado (linha de base) é um dos principais componentes do Plano de Projeto, sendo utilizado para acompanhamento da performance do projeto;

72 Método do caminho crítico: Calcula das datas teóricas de término mais cedo e término mais tarde, para todas as atividades, sem considerar limitações de recursos, e executando uma análise de ida e de volta através da rede do cronograma; Com isso, calcula as folgas de cada atividade; O caminho crítico é representado pela sequência de atividades com folga zero; Indica as atividades mais importantes a monitorar no cronograma.

73 Folga Quantia de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar o projeto; Diferença entre o evento que ocorre na ocasião mais tardia e o que ocorre mais cedo; Folga total: quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto Folga livre: quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar as atividades imediatamente subsequentes.

74 Compressão da duração Técnicas utilizadas para reduzir o cronograma sem alterar o escopo: Paralelismo (fast-tracking): executar em paralelo atividades que eram sequenciais. Pode resultar em retrabalho, e aumenta o risco do projeto; Compressão (crashing): diminuir a duração das atividades (alocando mais recursos, aumentando horas de trabalho por dia, etc). Aumenta custo!

75 Nivelamento de recursos Organizar o cronograma de modo que os recursos sejam utilizados de forma mais efetiva; Elimina superalocação de recursos; Elimina vales na utilização de recursos; Altera datas de execução de tarefas; Deve priorizar as atividades do caminho crítico!

76 Os softwares atuais de gerenciamento de projetos realizam a maior parte do trabalho pesado, cálculos, etc; No entanto, software algum é capaz de pensar, analisar alternativas técnicas e determinar estratégias de execução; Simplesmente confiar no software, e não preocupar-se em realmente conhecer o projeto,e os fatores que o influenciam, é um erro com consequências graves para qualquer projeto.

77 Controlar o cronograma Consiste em monitorar e influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, gerenciamento as mesmas quando e se ocorrerem, buscando o benefício do projeto; Envolve a medição de desempenho e replanejamento de atividades Replanejar atividades não significa mudar a linha de base. Esta deve ser modificada somente em resposta a mudanças de escopo.

78 Figura: Exemplo de cronograma usando OpenProj, v. 1.4

79 Gerenciamento dos Custos Processos necessários para planejar e controlar custos, de forma que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado: Planejar o Gerenciamento de Custos; Estimar custos; Determinar orçamento; Controlar custos.

80 Perguntas a serem respondidas no Plano de Gerenciamento de Custos: Como vou planejar os custos do projeto? Como vou controlar os custos? Como agir em caso de desvios e diferenças? Qual o nível de precisão necessário? Qual a unidade de medida (moeda, indicadores, etc)? Como desempenho será medido? Quais serão os critérios de atualização monetária?

81 Estimar custos Envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para o desenvolvimento do projeto; Deve ser feita por quem vai realizar o trabalho; Deve levar em conta a EAP e a Declaração de Escopo; Não deve conter reservas não declaradas (gorduras); Deve-se estimar todos os tipos de recursos necessários.

82 Técnicas de estimativa: Análoga (top-down): Baseada em opiniões especializadas e experiências anteriores em projetos semelhantes; Menos precisa; Mais rápida; Adequada quando as informações são limitadas;

83 Técnicas de estimativa: Paramétrica: Relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa (exemplo: metro quadrado em construção); Bottom-up: Estimativa dos custos individuais dos componentes do trabalho; É a mais precisa de todas;

84 Determinar orçamento Agregar os custos estimados de atividades individuais, de forma a estabelecer uma linha de base dos custos, autorizada para execução; A linha de base de custos é geralmente representada na forma de uma curva-s. Custo Acumulado Baseline (referência) de desempenho de custos Tempo

85 Reserva de contingência: É o custo associado à eventual resposta aos riscos identificados no projeto; Não deve ser utilizada como gordura implítica nas estimativas; Não deve ser utilizada para compensar erros de estimativa; Somente pode ser utilizada para o fim a que foi alocada.

86 Reserva gerencial Útil para lidar com os riscos não previstos; Pode ser estimada de maneira análoga, por informações históricas, ou conforme padrão do empreendedor (exemplo: 5 %); Somente pode ser utilizada com autorização específica!

87 Gerenciamento dos Recursos Humanos Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do Projeto: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos; Mobilizar a equipe do Projeto; Desenvolver a equipe do Projeto; Gerenciar a equipe do Projeto.

88 Envolve conhecimento de outras áreas da administração; Deve levar em conta as peculiaridades do ambiente de projetos; Gerentes de projeto dificilmente conseguem alcançar os objetivos do projeto sozinhos; Geralmente, dependem da alta administração, da equipe e dos seus pares para distribuir recursos e desenvolver um projeto de sucesso.

89 Áreas de expertise de um Gerente de Projetos: Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos; Conhecimento sobre a área técnica de atuação; Entendimento do ambiente do projeto; Conhecimentos e habilidades de gerenciamento em geral; Habilidades interpessoais. Habilidades Interpessoais Conhecimento e habilidades de Gerenciamento em Geral Conjunto de conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Entendimento do Ambiente do Projeto

90 O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos deve descrever, de forma clara, as funções, responsabilidades e relacionamentos de reporte no ambiente do projeto; Devem ficar claros: organograma, descrição de Devem ficar claros: organograma, descrição de funções e matriz de responsabilidades do projeto;

91 Matriz de responsabilidades Relaciona a Estrutura Analítica do Projeto com a estrutura organizacional do projeto, ajudando a garantir que cada elemento do escopo seja atribuído a uma pessoa, responsável pelo trabalho!

92 Matriz ERCI: Executor: Efetivamente executa as atividades contempladas em uma etapa do projeto; Responsável: Responderá pelo sucesso ou fracasso da etapa ou atividade, mesmo que executada por outra pessoa; Consultado: Sua participação direta é necessária para conclusão da atividade; Informado: A pessoa será comunicada, não sendo necessário seu envolvimento direto na execução da atividade.

93 Requerimentos Projeto Desenvolvimento Teste Papel 1 Responsável Responsável Responsável Responsável Papel 2 Executor Consultado Consultado Executor Papel 3 Executor Executor Papel 4 Informado Informado Deve-se atribuir apenas um papel a um participante, por etapa do projeto. Exceção: o Responsável também pode ser o Executor; Cada atividade deve ter somente um responsável; Se houver muitos executores para uma etapa, pode significar que esta merece ser desmembrada;

94 Mobilizar a equipe Consiste em obter os recursos (internamente ou externamente à organização) para realizar o projeto; Envolve negociação com as áreas funcionais, e deve considerar o caráter temporário do projeto; Pode envolver recrutamento.

95 Desenvolver a equipe Consiste em desenvolver habilidades, individuais e do grupo, para que atuem como um time e melhore o desempenho do projeto; Deve iniciar o mais cedo possível; Pode ser complicado em estruturas com duplo reporte; Ferramentas importantes: Collocation (sala do projeto); Teorias motivacionais; Teorias de desenvolvimento de equipes.

96 Gerenciar os recursos humanos Acompanhar o desempenho dos membros da equipe e resolver questões de forma a aprimorar o desempenho do projeto; Envolve a administração de conflitos, que são consequências inevitáveis das interações organizacionais; Papéis do Gerente do Projeto: criador do clima, comunicador, tomador de decisões, integrador, líder.

97 Gerenciamento das Comunicações Processos para garantir que as informações do projeto sejam coletadas, processadas, distribuídas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Planejar o Gerenciamento das Comunicações; Gerenciar as Comunicações; Controlar as Comunicações;

98 Comunicação é fator chave para um projeto: pessoas (às vezes, desconhecidas entre si) estão reunidas temporariamente, para um objetivo específico; Plano de Comunicação do Projeto: Pode ser mais ou menos detalhado, conforme a necessidade do projeto; Qual informação será distribuída, para quem, quando, como, por quem; Quem reporta a quem; Como contatar as partes interessadas.

99 Deve fornecer/definir: Requisitos de comunicação dos envolvidos; Informações a serem comunicadas e conteúdo; Responsáveis pela comunicação; Interfaces válidas de comunicação; Formato das mensagens (atas de reunião, relatórios, formulários, etc); Meios de comunicação (papel, , verbal); Periodicidade dos eventos de comunicação.

100 Reunião Inicial (Kick-off meeting) Reunião de abertura do projeto, com as partes interessadas; Ferramenta de gerenciamento da comunicação e de RH; Serve para: apresentar as pessoas, estabelecer relações de trabalho e linhas de comunicação, responsabilidades individuais e do grupo; esclarecer propósitos e objetivos; iniciar formalmente o trabalho; O formato pode variar, mas sem perder o foco!

101 Mapa das comunicações Item a ser comunicado Periodicidade Formato Meio de comunicação Emissor Destinatário Reunião de acompanhamento Semanal Ata de reunião Eletrônico Gerente do Projeto Equipe Relatório de desempenho Quinzenal Modelo específico Eletrônico Gerente do Projeto Patrocinador Relatório de lições aprendidas Relatório de comprovação de despesas Ao final do projeto Memorando Papel Gerente do Projeto Mensal Memorando Papel Gerente do Projeto Diretoria Patrocinador

102 Gerenciamento da Qualidade Processos que envolvem a determinação de requisitos claros de qualidade do produto e do projeto, e documentam como o projeto demonstrará que atende às necessidades para as quais foi empreendido. Planejar o Gerenciamento da Qualidade; Realizar a Garantia da Qualidade; Controlar a Qualidade.

103 Qualidade em Projetos Dar ao cliente mais do que foi acordado não é indicado (gold plating); Significa desperdício de recursos; Gerenciar com qualidade é fazer o que você disse que ia fazer; Qualidade é diferente de grau: Alta qualidade: sem defeitos; Alto grau: muitas funcionalidades.

104 Controlar a Qualidade: Verificar os resultados específicos das atividades, para: Validar as entregas que atendem aos requisitos; Identificar as causas da má qualidade e tomar ações para eliminá-las; Utiliza como ferramentas: as 7 ferramentas básicas Qualidade, inspeções, etc; Não confundir validação da qualidade da entrega (responsabilidade do executor) com validação do escopo (junto ao cliente); da

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