UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE FLÁVIA MONTEIRO ARPINI PESQUISA DE CLIMA DO PROJETO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE FLÁVIA MONTEIRO ARPINI PESQUISA DE CLIMA DO PROJETO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Niterói 2010

2 FLÁVIA MONTEIRO ARPINI PESQUISA DE CLIMA DO PROJETO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR LUIZ ANTÔNIO CAMPAGNAC Niterói 2010

3 FLÁVIA MONTEIRO ARPINI PESQUISA DE CLIMA DO PROJETO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR LUIZ ANTÔNIO CAMPAGNAC BANCA EXAMINADORA. PROF. MARGARIDA LIMA Msc UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE PROF. LUCIANO RAMALHO Msc UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE PROF. LUIZ CLAUDIO BOTELHO MEUREN PMP,ESP UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE NITERÓI, 24 DE JULHO DE 2010

4 AGRADECIMENTOS Em especial a meus pais por terem me dado a base para ser quem eu sou. A Berenice Fialho que me ajuda no pensar sistêmico e na construção de novos paradigmas. A meu orientador que no momento certo estava ao meu lado orientando e dando a direção necessária para estar sempre no caminho. A minha Diretora nesta empresa que sempre esteve ao meu lado me apoiando neste projeto. Aos meus amigos que tiveram a paciência de compartilhar comigo este momento.

5 Existe durante a nova vida sempre dois caminhos a seguir: aquele que todo mundo segue e aquele que a nossa imaginação nos leva a seguir. O primeiro pode ser o mais seguro, o mais confiável, o menos crítico, o que você encontrará mais amigos...mas você será apenas mais um a caminhar. O segundo, com certeza vai ser mais difícil, mais solitário, o que você terá maiores críticas...mas também o mais criativo, o mais original possível. Não importa o que você seja, quem você seja, ou que deseja na vida, a OUSADIA em ser diferente reflete na sua personalidade, no seu caráter, naquilo que você é. E é assim que as pessoas lembrarão de você um dia.

6 (Ayrton Senna da Silva) RESUMO Esta monografia tem como foco a sugestão da Pesquisa de Clima do Projeto como ferramenta de gestão de pessoas do Gerente de Projeto. Como base para esta proposta, descreveu-se o processo de Gerenciamento de Recursos Humanos do PMBOK (4ª Edição), o histórico e embasamento teórico sobre Pesquisa de Clima, apresentou-se a Pesquisa em si e sua aplicação num projeto piloto de uma empresa de tecnologia, os resultados provenientes e as sugestões de ação. Uma ampla base histórica e de embasamento teórico foi realizada e está apresentada neste trabalho como fonte de referência e apoio à ferramenta. Como resultado deste estudo e com base nas análises críticas acerca do estudo de caso, a Pesquisa de Clima do Projeto é apresentada no final deste trabalho como ferramenta de gestão. Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos. Pesquisa de Clima. Ferramenta de Gestão.

7 ABSTRACT This monograph focus on the suggestion of the Project Climate Research as a tool for people management in a Project Management. As a basis for this proposal, described the process of Human Resource Management PMBOK (4 th Edition), the historical and theoretical background on climate research, presents to search itself and its application in a pilot project for a technology company, the results and suggestions for action. A broad base of historical and theoretical basis has been performed and is present here as a source of reference and support tool. As a result of this study and based on the reviews about the case studies, the Climate Research is given at the end of this work as a management tool. Keywords: Project management. Climate Research. Management Tool.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Estrutura Organizacional da empresa Projects 40 Figura 2 Organograma de Projeto da empresa Projects 43

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Impactos positivos e negativos das variáveis do clima organizacional 31 Quadro 2 Processo de aplicação da Pesquisa de Clima 38 Quadro 3 Perguntas com maior índice muito satisfatório e satisfatório em relação a 50 satisfação do projeto como um todo Quadro 4 Perguntas com menor índice de satisfação em relação ao projeto como 51 um todo Quadro 5 Tópicos de satisfação em relação ao parceiro 51 Quadro 6 Tópicos de insatisfação do projeto em relação ao parceiro 52

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS PMI PMBOK PMO Project Management Institute Project Management Body of Knowledge Project Management Office

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS SITUAÇÃO PROBLEMA PERGUNTA DA PESQUISA OBJETIVO Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO PMI PMBOK ÁREA DE CONHECIMENTO Gerenciamento de Recursos Humanos Pesquisa de Clima METODOLOGIA MODELO DE PESQUISA UNIVERSO E AMOSTRA COLETA DE DADOS TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS LIMITAÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA ESTUDO DE CASO EMPRESA ESTUDADA ÁREA DE FOCO DO TRABALHO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ANÁLISE DOS RESULTADOS... 50

12 5.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS VERIFICAÇÃO DE ADERÊNCIA COM REFERENCIAL TEÓRICO RESULTADOS OBTIDOS CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS PROPOSTA DE TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO... 67

13 13 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS As empresas, como as pessoas, vivem ciclos ou estágios de desenvolvimento muito ligados à forma de gestão que utilizam o que reflete através da sua dinâmica de funcionamento. Segundo Ichak Adizes (1990), as empresas possuem seu ciclo de vida e este divide-se em três fases: na primeira fase há uma grande dependência de um líder/inspirador; na segunda fase o crescimento é obtido através da repetição de melhorias e o foco é voltado para dentro das empresas; na terceira fase o crescimento diminui, e os objetivos habituais produzem resultados cada vez menores e o que funcionava antes não funciona mais. As empresas bem sucedidas, como diz Georgiana Motta Costa (2008), vivem entre os dois primeiros ciclos de vida. São as chamadas Empresas Visionárias, isto é, voltam-se para dentro, reorganizam-se e lançam-se novamente ao mercado buscando sempre inovação. Nos dias atuais os ciclos de vida das empresas são cada vez mais curtos, e as mudanças cada vez mais velozes. Para atender a demanda das velocidades das mudanças de forma eficaz o modelo de gerência com base no foco e no objetivo é indispensável. Ricardo Vargas (2005), afirma que por este motivo o gerenciamento de projeto tem crescido de maneira tão acentuada. Com o conjunto de ferramentas gerenciais, habilidades, conhecimentos e capacidades individuais esta metodologia possui começo, meio e fim bem definidos exigindo também foco e objetivos claros levando em consideração o tempo, custo e qualidade do projeto. Um projeto bem sucedido, como propõe Kerzner (1998), é definido através de resultados obtidos no prazo, no custo e na qualidade desejados. Mas não podemos deixar de atentar para outros parâmetros, como por exemplo, a gestão da equipe do projeto, que pelo estudo de benchmarking do Project Management Institute (PMI) de 2008, é um dos aspectos considerados nesta metodologia.

14 14 Para a gestão de pessoas de um projeto existe a fase de Gerenciamento de Recursos Humanos. Esta fase é a responsável pela organização e gerenciamento da equipe do projeto, ou seja, das pessoas envolvidas no desenvolvimento do mesmo. O gerenciamento de recursos humanos, como apresenta Gauvreau e Belout (2004), é um dos elementos cruciais para o sucesso. Dentro deste contexto, precisa ser administrado, e isto irá envolver planejamento, organização, direção e controle para a obtenção de melhores rendimentos. Neste sentido pode-se apoiar na administração para buscar instrumentos que agreguem valor ao gerente de projeto no que diz respeito ao desempenho da equipe ao longo do desenvolvimento do projeto. Na moderna administração, como informa Chiavenato (1999), não há mais tempo para remediar um baixo desempenho. Sendo assim, ele deve ser medido a todo o momento. Diante de tantas ferramentas existentes na administração para apoiar a gestão de pessoas, a Pesquisa de Clima, seja ele organizacional ou do projeto, parece a mais adequada. O clima, seja ele organizacional ou de projeto, irá refletir o modo como as pessoas se relacionam umas com as outras, com o cliente, com os parceiros e fornecedores. Refletirá também a satisfação com o contexto que as cerca e, influenciará direta e indiretamente, segundo Barcelos e Lima e Burns Albano (2002), no comportamento, na motivação e na produtividade do trabalho. Os dados coletados da Pesquisa de Clima do projeto servem como subsídio, referência e alicerce para que o gerente de projeto revalide vários fatores que dizem respeito a pessoas e que poderiam refletir no desenvolvimento do projeto. Ela possibilita ao Gestor do Projeto verificar o clima interno do projeto, as satisfações e insatisfações da equipe e os pontos de maior atenção e mudanças. A avaliação e monitoramento do clima, de acordo com Leitão e Rosal (1998), tem a finalidade de adotar medidas de intervenção para a tomada de decisão para correção dos problemas existentes fortalecendo os aspectos positivos da equipe.

15 15 E, seguindo Baguley (1995), projetos são uma concentração de pessoas e, como acrescenta Lawler (1973), os comportamentos individuais são cruciais para determinar a efetividade da organização, ou seja, do projeto. O clima é importante, como informa Leitão e Rosal (1998), para a produtividade, pois podem interferir na satisfação e na motivação da equipe. Para o Gerente do Projeto é importante, pois o líder, segundo Faria (1982), precisa ficar verdadeiramente sintonizado com o grupo, conhecer seus problemas, ter um envolvimento total para poder influenciar. Sendo assim, como informa Luz (1995), o papel do Gerente é fundamental na satisfação da equipe de trabalho. Segundo o Capítulo 9 do Project Management Body of Knowledge PMBOK (4ª edição) que diz respeito ao Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto, gerenciar a equipe do projeto não só inclui satisfação, como também, conhecer e influenciar quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA Este trabalho foi desenvolvido partindo do descrito no Capítulo 9 do PMBOK Project Management Body of Knowledge PMBOK (4ª edição), ou seja, o Capítulo que se refere ao Gerenciamento de Recursos Humanos. Neste capítulo o PMBOK Project Management Body of Knowledge PMBOK (4ª edição) aponta que um dos processos de gerenciamento de recursos humanos é o desenvolvimento da equipe do projeto. Este processo é responsável pela melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto, e é aplicado ao Gerente de projeto a responsabilidade de identificar os pontos citados e alcançar um alto desempenho da equipe cumprindo os objetivos do projeto.

16 16 Neste sentido entende-se que o papel do Gerente de Projeto e o que deve ser realizado, mas não é apresentado o como realizar. Sendo assim a Pesquisa de Clima do Projeto pode ser vista como uma ferramenta de gerenciamento deste processo. 1.3 PERGUNTA DA PESQUISA Embora, como nos alerta Albrecht, 1992, seja perigoso levantar suposições, presumimos que as medidas a seguir relacionadas poderão estar incluídas entre aquelas que a pesquisa identificará: A ferramenta da Pesquisa de Clima oferece a visibilidade de necessidade de melhoria na Gestão de pessoas do Projeto? Se houve visibilidade de melhoria, quais os tópicos levantados pela Pesquisa de Clima do Projeto que manifestaram esta necessidade? Se tópicos com necessidade de melhoria foram identificados, esta identificação facilitou a agilidade na tomada de decisão de mudança em relação a gestão de pessoas? A agilidade na tomada de decisão trouxe uma maior satisfação da equipe do projeto com o intuito de manter a produtividade do mesmo? A tomada de decisão foi acompanhada nos resultados das mudanças realizadas? 1.4 OBJETIVO Objetivo Geral O objetivo geral deste estudo é aplicar e analisar os resultados da Pesquisa de Clima do Projeto, baseado no modelo Letwin e Stringer elaborado em 1968, na equipe de uma empresa de consultoria e apresentar este instrumento como uma possibilidade de ser uma ferramenta de gestão de pessoas do Gerente de Projeto baseando nos tópicos levantados no Capítulo 9 sobre Gerenciamento de Recursos Humanos do PMBOK Project Management Body of Knowledge PMBOK (4 Edição).

17 Objetivos Específicos Compõem os objetivos específicos deste trabalho os seguintes itens: Descrever a Fase de Gerenciamento de Recursos Humanos do PMBOK; Levantar os tópicos apresentados para gestão de equipe no projeto; Apresentar a ferramenta Pesquisa de Clima Organizacional e sua Metodologia e a aplicabilidade no Projeto; Descrever possibilidades de utilização dos resultados da Pesquisa de Clima do Projeto no gerenciamento de recursos humanos; Analisar os resultados da Pesquisa de Clima do Projeto e apontar possibilidades de melhorias; Levantar as falhas do Processo de aplicação da Pesquisa de Clima do Projeto identificando-as. 1.5 JUSTIFICATIVA A escolha da Pesquisa de Clima como ferramenta de gestão de pessoas no desenvolvimento do projeto deu-se devido à influência deste, direta ou indiretamente, na produtividade da equipe, e os pontos para melhor desenvolvimento são fatores que poderão influenciar esta produtividade. A Gestão de Pessoas, assim como os outros tópicos do Gerenciamento de Projeto, deve ser monitorada. Esta monitoração auxiliará na gestão de pessoas do gerente de projeto permitindo um adequado acompanhamento de sua equipe ao longo do desenvolvimento do projeto. Como a conceitualização sobre Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos é segundo Langford (1995), e Lossemore (2003), considerada em construção, é necessário, muitas vezes, encontrar literatura em outros meios como administração e Psicologia para o embasamento teórico sobre este tema. Existem várias ferramentas para gestão de pessoas proveniente destes outros meios, mas escolheu-se a Pesquisa de Clima do Projeto para este monitoramento.

18 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO O escopo do presente trabalho será a análise e apresentação de modelo de Pesquisa de Clima como ferramenta de gestão de pessoas ao longo do desenvolvimento do projeto e sua colaboração para o gerenciamento da equipe. Este estudo foi realizado em uma empresa de serviços de tecnologia da informação e foi utilizado um projeto como projeto piloto. A tabulação e avaliação dos resultados obtidos foi explanada sem que fosse realizado posteriormente um acompanhamento dos resultados, ou seja, apenas para a verificação da aplicabilidade e viabilidade da Pesquisa de Clima do Projeto como ferramenta de gestão. 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O presente trabalho está organizado em capítulos que tratam das seguintes questões: Capítulo 1: Considerações Iniciais; definição da situação problema; pergunta da pesquisa; objetivos gerais e específicos; justificativa da pesquisa; delimitação, organização do estudo e metodologia; Capitulo 2: Neste capítulo será realizada uma descrição da fase de gerenciamento de recursos humanos de acordo com o Project Management Institute (PMI); Capítulo 3: Neste capítulo será apresentada a empresa, sua estrutura organizacional explicitando as características da estrutura existente; Capítulo 4: Contextualização do assunto de referência (Pesquisa de Clima do Projeto) e o alinhamento deste papel com a fase de gerenciamento de recursos humanos do PMBOK - Management Body of Knowledge; Capítulo 5: Metodologia, classificação do estudo e modelo de pesquisa de clima; Capitulo 6: Este capítulo apresentará as possibilidades de utilização dos resultados da Pesquisa de Clima do Projeto no gerenciamento de gestão de pessoas; Capítulo 7: Baseado nas informações adquiridas e apresentadas no capítulo anterior, neste capítulo é realizada a conclusão do trabalho e as considerações finais.

19 19 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 PMI O Gerenciamento de Projetos teve seu princípio na última metade do século XIX, com a Revolução Industrial, onde houve um aumento dos negócios em escala mundial. A primeira organização a utilizar os conceitos do gerenciamento de projetos foi nos Estados Unidos, a Central Pacific Railroad, e as atividades iniciaram no começo da década de No início dos anos sessenta o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Em 1969 um grupo de profissionais de gestão de projetos se reuniu para discutir as melhores práticas do gerenciamento de projeto e com isto foi fundado o Project Management Institute (PMI). Segundo o Wikipedia (2009), o PMI é uma entidade mundial sem fins lucrativos que tem o intuito de desenvolver e divulgar métodos de gerenciamento de projetos. O PMI vem divulgando e definindo as melhores práticas de gerência de projetos, e o principal meio para esta divulgação é o principal meio para esta divulgação é o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 2.2 PMBOK Editado em forma de livro o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) constitui a base da metodologia de gerência de projetos do PMI e é considerado uma fonte de informações em gestão de projetos. Nele estão armazenadas as melhores práticas, metodologias e conhecimentos aplicados ao gerenciamento de projetos. Traduzido em diversos idiomas o PMBOK, segundo Walta (1995), é um documento que reproduz para o gerente de projeto o conhecimento sobre gerenciamento de projetos. Também pode ser visto como um modelo que organiza em si mesmo conhecimento e conteúdo.

20 20 Os elementos sobre conhecimento são, por exemplo, método, técnicas e dados. O fato, continua Walta, 1995, é que a organização do conhecimento é a essencial característica do PMBOK. Este conhecimento é proveniente da prática. A prática é a profissão em ação que ao final gera um conhecimento. O conhecimento é adquirido e. em seguida, administrado pelo PMBOK. Sendo assim, o PMBOK é visto como memória do conhecimento da prática do gerenciamento de projeto e como responsável pela transferência deste conhecimento. Logo, os objetivos do PMBOK são: Suporte à prática; Suporte a transferência do conhecimento; Orientação para desenvolvimento e aquisição. 2.3 ÁREA DE CONHECIMENTO Gerenciamento de Recursos Humanos Para entender o que é gerenciamento de Recursos Humanos é importante o entendimento anterior sobre o que vem a ser um projeto. Um projeto, para Vargas (2005), é um empreendimento que não se repete e que possui início, meio e fim, com objetivos claros e bem definidos dentro de parâmetros como tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Os projetos podem reunir tanto um pequeno número de pessoas quanto um grande número, podem levar um dia para ser realizado ou anos, e podem ser aplicados em diferentes áreas de conhecimento e negócio. Algumas vezes os projetos podem ser subdivididos em partes que receberão o nome de subprojetos. Os subprojetos podem ser responsáveis por fases específicas do projeto e cada fase discrimina o que deve ser realizado num projeto.

21 21 Os projetos são compostos de processos. Um processo é uma série de ações que geram um resultado e podem ser classificados em cinco grupos: Iniciação é a fase inicial do projeto onde há a identificação da necessidade, a definição da missão e do objetivo do projeto; Planejamento fase responsável por detalhar tudo que será realizado pelo projeto o que inclui cronograma, atividades e suas interdependências, alocação de pessoas e recursos, custos, plano de comunicação, qualidade, risco, aquisição e recursos humanos; Execução é a fase de materialização de tudo que foi planejado anteriormente; Monitoramento e Controle é a fase que tem como objetivo acompanhar e controlar o que está sendo realizado no projeto propondo ações corretivas e preventivas, num certo espaço de tempo, de maneira a evitar impacto no projeto; Encerramento nesta fase há uma avaliação do projeto sendo realizada por uma avaliação externa e interna, os documentos do projeto são encerrados e os erros acontecidos ao longo do tempo de desenvolvimento do mesmo são avaliados. Estes grupos de processos interagem entre si e se sobrepõem de acordo com o andamento do projeto. Cada processo é interligado por entradas e saídas. As entradas são os documentos que influenciarão o processo; e as saídas são os documentos resultantes do processo. O PMI. 2004, propõe nove áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Risco e Aquisições. Cada área de conhecimento possui um detalhamento específico e sua abrangência. Vargas (2005), descreve as áreas da seguinte maneira:

22 22 Gerenciamento da Integração responsável por assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados; Gerenciamento do Escopo responsável por assegurar a inclusão de todo trabalho requerido; Gerenciamento de Tempo responsável por assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto; Gerenciamento de Custo responsável por assegurar que o projeto seja finalizado de acordo com o orçamento previsto; Gerenciamento da Qualidade responsável por assegurar a conformidade dos produtos e serviços de acordo com o solicitado pelo cliente; Gerenciamento de Recursos Humanos responsável pelo uso efetivo do pessoal envolvido com o projeto; Gerenciamento das Comunicações responsável por assegurar a recepção e disseminação da comunicação no projeto; Gerenciamento de Risco responsável pelo planejamento, identificação, qualificação, resposta e monitoramento dos riscos do projeto; Gerenciamento de Aquisições ou Suprimentos responsável para aquisição de bens e serviços. Este trabalho terá como foco a fase de Gerenciamento de Recursos Humanos, pois é ela a responsável pela gestão de pessoas do projeto. Sendo assim, poderia visualizar o monitoramento do clima interno do projeto. O gerenciamento do Recursos Humanos tem como objetivo descrever os processos para a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Para Vargas (2005), as pessoas são o recurso mais importante do projeto e a satisfação pessoal é um dos fatores chave da motivação da equipe. Atualmente os aspectos humanos são o foco dos estudos e trabalhos na área. Segundo Vargas (2005), o sucesso ou o fracasso do projeto depende do gerenciamento dos recursos humanos.

23 23 Os processos descritos no Capítulo 9 do PMBOK (4ª edição) sobre Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto são desenhados para organizar e gerenciar a equipe do projeto. Os processos de gerenciamento de Recursos Humanos são: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos; Mobilizar a equipe do Projeto; Desenvolver a equipe do Projeto; Gerenciar a equipe do Projeto; O desenvolvimento do plano de recursos humanos é o processo que realizará a identificação e a documentação dos papéis, responsabilidades e habilidades, definirá hierarquias, organograma do projeto e criará um plano de gerenciamento de pessoas. O plano de gerenciamento de pessoas é parte do plano de recursos humanos e pode ser formal ou informal, detalhado ou estruturado. Esta forma de apresentação irá depender da estrutura do projeto. Este plano irá incluir as necessidades de treinamento, estratégia de construção e desconstrução de equipe, recompensa e reconhecimento. Por estes fatores este plano deverá ser atualizado continuamente ao longo do projeto. O plano de gerenciamento de recursos humanos apresentará como resultado final a definição do recurso do projeto, a mobilização, o gerenciamento, o controle e a desmobilização dos mesmos. A mobilização da equipe do projeto é o processo que confirmará a disponibilidade da equipe que irá participar do projeto. Para isto existirá uma primeira etapa chamada pré-designação quando os membros da equipe são selecionados previamente. Nesta etapa há a elaboração do calendário de recursos onde é documentado os períodos de tempo que os membros do projeto irão trabalhar no mesmo. Uma segunda etapa de negociação dos recursos internos da própria empresa e externos provenientes de fornecedores, parceiros e outros, e a terceira etapa de contratação de serviços de fontes externas.

24 24 Outro importante processo é o de desenvolver a equipe do projeto. Este é um processo responsável pela melhoria de competência, pela interação e ambiente da equipe visando o aprimoramento do desempenho do projeto. Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto incluem, não somente aprimorar as habilidades da equipe do projeto aumentando o conhecimento dos mesmos e garantindo assim a entrega, como também, melhorar a motivação, diminuir os conflitos, incentivar o trabalho em equipe para aumentar a produtividade, habilitar treinamento e o compartilhamento do conhecimento e experiências adquiridas ao longo do projeto. Na existência de políticas de desenvolvimento da equipe há também as avaliações da eficácia da equipe do projeto. Esta eficácia pode ser mensurada através da avaliação do desempenho que pode ser em relação ao cronograma, ao orçamento ou êxito técnico baseado nos objetivos e indicadores acordados para o projeto. O último processo de gerenciamento dos recursos humanos é gerenciar a equipe do projeto. O processo de gerenciamento da equipe do projeto é responsável pelo acompanhamento dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimização do desempenho. A avaliação de desempenho fornece a situação atual do projeto em relação ao cronograma, ao controle de custo, controle de qualidade e escopo. A avaliação contínua possibilita a adoção de ações para solução de problemas. As ações para solução de problemas podem vir através de alteração de processos organizacionais ou mudanças de pessoal que pode incluir transferência de pessoas para outras tarefas, terceirização do trabalho ou parte dele e substituição de pessoas da equipe. Como mudanças podem gerar impactos no orçamento, no cronograma ou no prazo, as ações preventivas podem e devem ser desenvolvidas para a redução e/ou diminuição do impacto dos problemas.

25 25 No gerenciamento de recursos humanos é importante lembrar que, como orienta Vargas (2005), as pessoas são o elo central do projeto e seu recurso mais importante. Sendo assim, todos os resultados do projeto são provenientes das relações entre os membros da equipe. O sucesso ou o fracasso do projeto dependerão do gerenciamento de recursos humanos e isto é confirmado por Galbraith (1995), que pontua a influencia das pessoas em relação ao sucesso e ao fracasso do projeto, e que os problemas que acontecerão ao longo do desenvolvimento do projeto só serão resolvidos por pessoas Pesquisa de Clima O Gerenciamento de Recursos Humanos, segundo Huemann; Kuegan e Turner (2007), permite tomada de decisão, correção de problemas e fortalecimento dos pontos positivos já existentes. A área de Recursos Humanos, como apresenta Mendonça, Pimenta e Fiqueiredo (2007), é desafiante por ser um assunto muito complexo e subjetivo. Além disto, motivar e capacitar pessoas para lidar com projetos não é uma tarefa que pode ser aprendida através de um treinamento. É importante, seguindo a idéia dos autores citados no parágrafo anterior, que a gestão de Recursos Humanos seja realizada de forma a minimizar os conflitos, as necessidades de treinamento e desenvolvimento, a motivação entre outras. O Gerenciamento de Recursos Humanos deste projeto é embasado teoricamente pelo PMI que traz conceitos fundamentais de Gestão de Recursos Humanos em projetos, porém sem muito aprofundamento em relação as ferramentas de gestão de pessoas. O pouco aprofundamento sobre os conceitos do gerenciamento de Recursos Humanos, e também, a não apresentação de ferramentas de suporte à gestão de pessoas pelo PMI, leva à sugestão de apresentação da Pesquisa de Clima do Projeto como instrumento de medição e Gestão.

26 26 Para começar a entender o que vem a ser Pesquisa de Clima do Projeto é necessário relatar sua história cujo assunto começou a ser estudado a partir dos estudos sobre o comportamento e a satisfação do trabalhador. Como apresentado pro Corrêa, 2009, através do site Administração e Gestão, a idéia de clima organizacional começou a ser esboçada por Frederick W. Taylor em 1912 quando anunciou que o papel do gerente era o estudo do desempenho de cada trabalhador com o objetivo de descobrir limitações e oportunidades de treinamento. Assim como Taylor, Chester Barnard em 1938 também contribuiu com a idéia da importância da lealdade, confiança, responsabilidade e resultados dos empregados. Em adição a esta contribuição acrescenta que o papel do gerente seria o de promover a comunicação, formular e definir propósitos. Na Segunda Guerra Mundial, como informa Corrêa (2009), os psicólogos sociais desenvolveram estudos e pesquisas que compreendessem melhor o comportamento humano através de resultados obtidos de dados mensuráveis. No final da década de 60 e durante a década de 70 houve a utilização do conceito sistêmico de organização aberta e do desenvolvimento organizacional de forma global e a organização passa a ser vista em relação a comportamentos inter-relacionados. É na visão sistêmica que o conceito de clima organizacional é enquadrado e, é nesta mesma época, que o clima organizacional foi abordado através da aplicação de questionário. De acordo com alguns estudiosos do assunto, Ekvall (1985), Vásquez (1996), e Oliveira (1996), os conceitos sobre Pesquisa de Clima Organizacional podem ser divididos em três abordagens: primeira abordagem conceitos que enfatizam os atributos organizacionais; segunda abordagem conceitos que dão destaque aos atributos organizacionais e percepção das pessoas no ambiente do trabalho; terceira abordagem os conceitos dão ênfase aos atributos individuais e à percepção dos indivíduos.

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