UNIVERSIDADE POTIGUAR DO RIO GRANDE DO NORTE-UNP PROGRAMA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

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1 UNIVERSIDADE POTIGUAR DO RIO GRANDE DO NORTE-UNP PROGRAMA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO SANDRA MARIA DA NÓBREGA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE EXTENSÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO. NATAL-RN 2010

2 SANDRA MARIA DA NÓBREGA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE EXTENSÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Administração. Linha de pesquisa: Gestão estratégica de pessoas. Orientadora: Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Drª NATAL-RN 2010

3 SANDRA MARIA DA NÓBREGA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE EXTENSÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar UnP, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Linha de pesquisa: Gestão Estratégica de Pessoas Aprovado em: 22/10/2010 BANCA EXAMINADORA Prof a. Drª Patrícia Whebber Souza de Oliveira Orientadora Universidade Potiguar - UnP Profª. Drª. Maria Valéria Pereira de Araújo Membro Externo Examinador Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Prof a. Drª. Fernanda Fernandes Gurgel Membro Examinador Universidade Potiguar - UnP

4 Dedico este trabalho ao meu pai pela referência em minha vida e pela fortaleza que representa; à minha mãe pelo amor e dedicação e por haver me alfabetizado antes de frequentar os bancos escolares; A Franklin, pela compreensão e apoio em cada degrau desta difícil caminhada.

5 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, a Deus, pelo dom da vida e por se fazer presente em todos os momentos, permitindo-me galgar mais um degrau. À Professora Patrícia Whebber, minha orientadora, pela atenção e paciência na minha orientação, a quem sou muito grata. Às professoras Fernanda Gurgel e Nilda Leone, pela leitura crítica e sugestões apresentadas no momento da qualificação da pesquisa. Aos coordenadores e membros da equipe dos projetos, que não mediram esforços para me auxiliar nesta pesquisa. Aos professores do IFRN, Marcelo Camilo e Renato Samuel, que sempre se mostraram solidários nessa batalha intelectual. A Franklin, pela força que me proporcionou nos momentos mais difíceis, porém gratificantes. Aos meus pais, pelos valores morais e espirituais, imprescindíveis para a formação do meu caráter.

6 RESUMO O gerenciamento de projetos é um tema que tem evoluído ao longo dos anos, o que lhe confere o ganho de um espaço globalizado. Considera-se uma importante ferramenta nos países desenvolvidos por contribuir para o sucesso de empreendimentos empresariais privados e públicos. Isso o transforma na válvula mitral da competitividade. A presente pesquisa é um estudo de caso, do tipo exploratório, descritivo e de caráter quantitativo. O objetivo principal foi analisar o processo de gerenciamento de recursos humanos dos projetos de extensão do Campus Natal Central do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - IFRN. A metodologia utilizada para análise e interpretação dos dados foi descritiva. Os quatro processos de gerenciamento de recursos humanos analisados foram: o Planejamento de Recursos Humanos (PRH), a Mobilização da Equipe, o Desenvolvimento da Equipe e o Gerenciamento da Equipe. Os resultados da análise revelaram que se desenvolveu o processo de PRH, simultaneamente com a proposta do projeto, o número de pessoas é satisfatório e as competências da equipe se encontram em sintonia com os objetivos do projeto. No processo de Mobilização da Equipe, verificou-se que não existem resistências das chefias imediatas para a liberação dos servidores, e as equipes dos projetos foram apontadas como multifuncionais. No processo de Desenvolvimento da Equipe, no quesito, capacitação dos coordenadores dos projetos, verificou-se que o IFRN precisa preencher uma lacuna referente à capacitação. Quanto ao processo de Gerenciamento da Equipe, verificou-se que a avaliação de desempenho é realizada, que os resultados alcançados foram frutos da eficiência da equipe, que os coordenadores tem habilidade de liderança, que existiu integração da equipe, bem como que ocorreram algumas substituições de membros. Além disso, as aquisições e contratações, a falta de metodologia de gerenciamento de projetos e a falha de comunicação emergiram como as principais dificuldades para o gerenciamento do projeto. Conclui-se, dessa forma, que a Instituição deve investir no quesito capacitação dos coordenadores. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Recursos Humanos. Projetos de Extensão.

7 ABSTRACT Project management is a theme that has been evolving over the years, and it has been granted a globalized space. It is considered an important tool to contribute to the success of public and private business ventures in developed countries. This turns it into the mitral valve of competitiveness. This piece of research has three major features: it is exploratory, descriptive, quantitative, and a case study. Its main objective was to analyze the process of human resource management within the extension projects of the Federal Institute for Education, Science and Technology of Rio Grande do Norte - IFRN. A descriptive methodology was used for data analysis and interpretation. The four processes of human resource management considered were the Human Resource Planning (HRP), Team Mobilization, Team Development, and Team Management. The results revealed that the HRP process has been developed along with the project proposal, the number of people is satisfactory, and team competencies are in tune with the project s goals. In the Team Mobilization process, it has been found that there is no resistance by the immediate chiefs to release staff members under their responsibility, and that projects` teams are multifunctional. In the Team Development process, concerning project coordinators training, it has been found that the IFRN have to fill a gap. As to the Team Management process, it has been found that performance evaluation takes place, that the results achieved are due to teams efficiency, that the coordinator s have good leading skills, that there is team integration as well as that member replacements have occurred. In addition, acquisitions and hiring as well as the lack of methodology for project management, and communication failure have emerged as the main difficulties in managing the project. Therefore we conclude that the institution should invest in the coordinators training issue. Keywords: Project Management. Human Resources. Extension Projects.

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Cargo no Projeto Tabela 2: Cargo no Projeto com relação ao gênero Tabela 3: Cargo no Projeto com relação à faixa etária Tabela 4: Cargo no Projeto com relação ao grau de escolaridade Tabela 5: Cargo no Projeto com relação ao tempo de atuação em 80 projetos no IFRN... Tabela 6: Resumo da caracterização dos respondentes Tabela 7: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 81 sentença O planejamento de recursos humanos (RH) foi realizado de forma adequada.... Tabela 8: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 82 sentença O planejamento de RH foi realizado, simultaneamente, com a proposta do projeto.... Tabela 9: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 83 sentença "O número de pessoas da equipe foi suficiente para o andamento do projeto."... Tabela 10: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 84 sentença "As competências da equipe estavam alinhadas aos objetivos do projeto."... Tabela 11: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 85 sentença "Houve resistência das chefias imediatas para liberação dos servidores."... Tabela 12: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 86 sentença "A participação de RH, não servidores do IFRN, foi indicada pelo(a) Coordenador(a).... Tabela 13: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 87 sentença "A participação de não servidores do IFRN correspondeu às suas expectativas."... Tabela 14: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 88 sentença "A equipe do projeto foi do tipo multifuncional.". Tabela 15: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 89 sentença Os membros da equipe foram treinados para desenvolver suas atividades no projeto.... Tabela 16: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 90 sentença"o IFRN investiu no desenvolvimento do (a) coordenador(a)."... Tabela 17: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 91 sentença "Os membros da equipe demonstraram interesse em participar de atividades de treinamento e desenvolvimento."... Tabela 18: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a 92 sentença "A avaliação de desempenho da equipe foi realizada constantemente."... Tabela 19: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Os critérios para avaliar o desempenho da equipe foram definidos antecipadamente."... 93

9 Tabela 20: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "A equipe contribuiu de forma eficiente para atingir os resultados do projeto."... Tabela 21: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Os resultados alcançados estão atrelados aos RH da equipe."... Tabela 22: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "As tarefas foram distribuídas de acordo com as habilidades dos membros da equipe."... Tabela 23: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença"o coordenador(a) demonstrou capacidade de liderança. "... Tabela 24: Cargo no Projeto com relação á opinião sobre a sentença "Existiu integração da equipe do projeto."... Tabela 25: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Foram necessárias, durante a execução do projeto, habilidades interpessoais para gerenciar. "... Tabela 26: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Houve substituição de membros da equipe do projeto durante a fase de execução."... Tabela 27: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "As lições aprendidas foram registradas formalmente."... Tabela 28: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Os registros de todas as lições aprendidas foram documentados, de forma digital, e integram o banco de dados do IFRN."... Tabela 29: Maiores dificuldades encontradas durante o gerenciamento do projeto, em que nº1 é a maior dificuldade encontrada; e nº8, a menor. Tabela 30: Dificuldades encontradas durante o gerenciamento do projeto e a relação com a gestão de RH em projetos

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos Figura 2: Visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto. 63 Figura 3: Formatos de definição de funções e responsabilidades... 64

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Diferenças entre atividades de rotina (funcionais) e Projetos Quadro 2: Evolução da Gestão de Projetos Quadro 3: Comparação Genérica das Formas de Administração Quadro 4: Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento Quadro 5: Universo e Amostra da pesquisa Quadro 6: Síntese das variáveis, objetivos e sentenças Quadro 7: Síntese dos resultados obtidos na pesquisa

12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS IFRN Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos CEFET-RN Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte FORPROEX Fórum de Pró-Reitores de Extensão FUNCERN Fundação de Apoio à Educação e ao Desenvolvimento Tecnológico do Rio Grande do Norte. SIAF Sistema de Administração Financeira GP Gestão de Pessoas ARF Administração de Recursos Humanos RH Recursos Humanos PRH Planejamento de Recursos Humanos EUA Estados Unidos da América PMO Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos) PO Project Office (Escritório de Projetos) IPMA/ICB Internacional Project Management Association APM BOK Association for Poject Management Body of Knowledge P2M Guidebook of project and Program Management for Enterprise nnovation GPD Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento EAP Estrutura Analítica de Projetos SENAI Sistema Nacional de Aprendizagem Industrial PUC Universidade Católica de São Paulo

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA Evolução do tema Gestão de Projetos Trajetória do IFRN Concepção de Extensão no IFRN Projetos de Extensão no IFRN PROBLEMA DE PESQUISA QUESTÕES DE PESQUISA JUSTIFICATIVA OBJETIVO GERAL Objetivos Específicos 22 2 REFERENCIAL TEÓRICO GESTÃO DE PESSOAS (GP) Contextualização da GP Processos de GP Planejamento de recursos humanos Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho GP e desenvolvimento de equipe Tipos de equipe Estágios do desenvolvimento de equipes Papéis dos membros dos grupos Liderança Definição e Características Teorias da Liderança Liderança em grupos/equipes PROJETOS Atividades de rotina e projeto Definições de projeto Projetos de Extensão GERENCIAMENTO DE PROJETOS 45

14 2.3.1 Contextualização e Definição Evolução do gerenciamento de projetos Gerenciamento de Projeto: Visão Global Gerenciamento de Projetos no Brasil Gerenciamento de Projetos no Setor Público Tipos de Organização direcionadas a projetos Maturidade no Gerenciamento de Projetos Cultura de Gerenciamento de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Metodologia de Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos segundo a metodologia do PMI 53 (PMBOK) Ciclo de vida dos projetos Software de gerenciamento de projeto Gerenciamento de Pessoas em Projetos na abordagem de 59 autores da área de gerenciamento de projeto Fator humano no projeto Equipe do projeto Principais habilidades do coordenador ou gerente de projetos Matriz de responsabilidade Gerenciamento de Recursos Humanos em Projeto: 62 Abordagem da Metodologia do PMI (PMBOK) Planejamento de recursos humanos Mobilização de equipes de projetos Desenvolver a equipe do projeto Gerenciamento da equipe do projeto Outras áreas de conhecimento da gestão de projetos Gerenciamento das aquisições do projeto Gerenciamento da comunicação do projeto Gerenciamento do escopo do projeto ESTUDOS/PESQUISAS SOBRE O TEMA 71 3 METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA 74

15 3.1.1 Estudo de caso UNIVERSO E AMOSTRA PLANO DE COLETA DE DADOS Coleta de Dados VARIÁVEIS TRATAMENTO DOS DADOS 77 4 ÁNALISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Parte 1 Caracterização dos respondentes Parte- 2 Percepção dos respondentes quanto aos processos de 81 gerenciamento de RH em projetos. 4.3 Síntese dos resultados obtidos na pesquisa Resultado da classificação das dificuldades CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 110 REFERÊNCIAS 114 APÊNDICE A QUESTIONÁRIO DE PESQUISA 118

16 15 1 INTRODUÇÃO A presente pesquisa, de cunho avaliativo do Curso de Mestrado Profissional em Administração, ministrado pela Universidade Potiguar, objetiva analisar o gerenciamento de recursos humanos nos Projetos de Extensão, no IFRN, tendo, por referência, o gerenciamento de recursos humanos abordado pelo Project Management Institute (PMI). O gerenciamento dos recursos humanos, nos projetos, será abordado conforme os processos de planejamento de recursos humanos, contratação ou mobilização da equipe do projeto, desenvolvimento da equipe do projeto e gerenciamento da equipe do projeto ambos definidos no Guia PMBOK (2004, p. 199), buscando identificar, nestes, aspectos passíveis de melhorias gerenciais. Espera-se que este trabalho venha contribuir para fundamentar as Organizações tanto Públicas quanto Privadas que dele se utilizarem, com relação ao tema trabalhado, alcançando, assim, melhores resultados nas suas Empresas. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO A seguir, apresenta-se uma abordagem sobre o tema gestão de projetos, objeto deste estudo; em seguida, abordam-se a Extensão no IFRN e os projetos de extensão nos quais emerge(m) o(s) problema(s) que dão origem a este estudo Evolução do tema Gestão de Projetos De acordo com Kezner (2002), o tema gerenciamento de projetos vem sendo estudado há mais de trinta anos. Antes, era visto como processo inovador, mas não como essencial para a sobrevivência das empresas. Só, a partir da década de 1990, foi reconhecido como a forma para se alcançar melhores resultados na sua execução. Em 1969, foi fundado, nos Estados Unidos, o Project Management Institute que contribuiu, substancialmente, para a elaboração de um guia sobre Gerenciamento de Projetos, hoje conhecido como PMBOK, que já se encontra na sua 4ª edição e se tornou uma referência mundial no assunto. O PMBOK não se trata de um método, mas, de uma visão sobre o que, e como o Gerenciamento de

17 16 projetos pode ser realizado, com base em diversas experiências práticas e estudos teóricos. O assunto é abordado de forma abrangente sem indicação específica dos instrumentos para um determinado tipo de projeto e dividido em nove áreas de conhecimento: integração, escopo, comunicação, custo, risco, tempo, aquisição e contratos, qualidade e recursos humanos. (PFEIFFER, 2005, p. 17). Segundo Menezes (2003), as organizações, no mundo globalizado, vivem permeadas de mudanças e precisam ser ágeis para enfrentar os desafios ocasionados por essas mudanças. Com isso, buscam reduzir o volume de recursos, prazos e procurando sempre atender a especificações mais rígidas. Essas inovações induzem a trabalhar de forma diferente nas atividades rotineiras, que, de forma geral, não trazem muitas surpresas. Tais organizações devem tratar essas atividades como projetos que, evidentemente, exigem metodologia apropriada para o gerenciamento, visando alcançar os objetivos, associada a um bom gerenciamento de recursos humanos, que, na opinião de Gido; Clements (2007, p. 277), são as pessoas envolvidas em um projeto as peças fundamentais para atingir o objetivo do projeto. Os procedimentos e técnicas são simplesmente ferramentas que ajudam as pessoas a fazer seu trabalho. Na visão de Herzner (2005), há quinze anos ou mais, a causa de todos os insucessos nos projetos era proveniente de um mau planejamento, cronograma das atividades e um controle de custos deficiente. Hoje, defende que o insucesso está mais associado a fatores comportamentais do que a fatores quantitativos. Em se tratando de instituições públicas, existem, também, atividades diferenciadas das atividades rotineiras e são tratadas como projetos e requerem um bom gerenciamento de recursos humanos, para atingir os seus objetivos, uma vez que não têm caráter privado e não visam ao lucro, e sim, cumprir a sua missão perante a sociedade. Com base nesse contexto, abordar-se-á a trajetória do IFRN, local onde está focado o problema, objeto do presente estudo Trajetória do IFRN Ao longo dessa trajetória de cem anos, o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte-IFRN já recebeu várias denominações. Após a sua criação em 23/09/1909, chamou-se Escola de Aprendizes e Artífices, transformada em Autarquia em 16/02/1959, passando a

18 17 Escola Industrial Federal do Rio Grande Norte. Com a transferência para a nova sede em 1967, passou, em 1968, para Escola Técnica Federal do Rio Grande Norte- ETFRN. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2009). Em 19/01/1999, converteu-se em Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte-CEFET-RN, e, prestes a alcançar seu primeiro centenário, em 23 de setembro de 2009, o CEFET-RN, transformou-se em Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte-IFRN, em 29/12/2008. Com a transformação da ETFRN em CEFET-RN os desafios incluíram a oferta de educação profissional nos níveis básico, técnico e tecnológico, além do ensino médio. Sua atuação na educação superior começou com a oferta de cursos de graduação tecnológica, ampliando-se, posteriormente, para os cursos de formação de professores, as licenciaturas. Mais recentemente, a instituição passou a atuar também na educação profissional vinculada ao ensino médio na modalidade de educação de jovens e adultos (PROEJA) e no ensino a distância. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2009) Concepção de Extensão no IFRN A partir de 1999, surgiram as primeiras concepções do que seria extensão nos Centros Federais, hoje, Institutos Federais. A extensão passou a ser entendida como prática acadêmica que interliga os Institutos Federais nas suas atividades de ensino e de pesquisa com as demandas da maioria da população. Compreende-se como o espaço em que os Institutos Federais promovem a articulação entre o saber fazer e a realidade sócioeconômica, cultural e ambiental da região. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2009). As diretrizes para a extensão nos Institutos Federais têm constituído tema de ampla discussão no Fórum de Pró-Reitores de Extensão-FORPROEX, nos últimos anos, e, principalmente após a transformação dos Centros Federais em Institutos Federais, que estabelece como um dos objetivos dessas instituições desenvolver atividades de extensão em articulação com o mundo do trabalho e os segmentos sociais, dando ênfase à produção, desenvolvimento e difusão de conhecimentos científicos e tecnológicos, consequentemente, fortalecendo-se na articulação com órgãos financiadores e no tratamento igualitário com as Universidades, que já atuam na extensão muito antes dos Institutos. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2009).

19 18 A extensão no IFRN vem sendo desenvolvida sob a forma de programas, projetos, cursos de extensão, assistência técnica, no setor público e no privado, eventos, estágios e processos seletivos de alunos, visando à contratação no mercado de trabalho e oportunidades de intercâmbio oferecidas por instituições, de outros países, com as quais o IFRN mantém acordos de cooperação. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2009) Projetos de Extensão no IFRN O IFRN implementa projetos de extensão tendo, como base, os eixos temáticos, estabelecidos no Plano Nacional de Extensão do Ministério da Educação e nas onze dimensões da extensão estabelecidas pelo Foro de Pró-Reitores de Extensão. De forma analítica, projetos de extensão são projetos culturais, artísticos e esportivos, projeto social para geração de emprego e renda e projetos tecnológicos. Os projetos de extensão do IFRN são elaborados para atender às demandas, através de editais, publicados pelos órgãos financiadores, como também para atender a uma determinada demanda específica das empresas, organizações, Municípios, Estado e Governo Federal. Em 2007, foi criado, no IFRN, um programa de apoio ao desenvolvimento de Projetos de extensão, com recursos do orçamento da própria Instituição. No período de 2005 a 2009, foram desenvolvidos, por intermédio da Pró- Reitoria de Extensão e do Campus Central, Natal-RN, 25 (vinte e cinco) projetos de extensão; desse total, 06 (seis) podem ser classificados como de médio e grande porte. O tamanho ou porte do projeto está relacionado ao volume de recursos físicos, financeiros e humanos, inseridos no processo de execução, ao público-alvo e ao espaço geográfico envolvido. (VEIGA, 2009, p. 74). Em se tratando do repasse do recurso, por parte dos órgãos financiadores, para o IFRN, existem duas formas de repasse e gestão financeira: o repasse por descentralização de crédito, através do Sistema de Administração Financeira-SIAF, do governo federal, e, por convênio celebrado entre o Instituto Federal e o órgão financiador, tendo como interveniente financeira a Fundação de Apoio ao Instituto Federal (FUNCERN).

20 19 Entende-se que os projetos de extensão, desenvolvidos no IFRN, por intermédio do Campus Natal Central, requer uma metodologia de gerenciamento de recursos humanos, uma vez que as pessoas envolvidas, em um projeto, são as responsáveis pelo sucesso ou insucesso dele. 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA Nos últimos cinco anos, o IFRN deparou-se com um crescimento de projetos de extensão, tendo em vista a política traçada pelo governo federal, que visa destinar um grande volume de recursos financeiros, por intermédio dos seus ministérios, como também a Petrobrás, através dos incentivos concedidos pelo governo federal, com o objetivo de desenvolver projetos de extensão em várias dimensões, ou seja, projeto social para geração de emprego e renda, projetos culturais artísticos e esportivos e projetos tecnológicos. Esses projetos têm apresentado um grau maior de complexidade durante a sua execução. Observam-se problemas de várias ordens e são visíveis o gerenciamento de Recursos Humanos, principalmente por se tratar de uma instituição pública de ensino, onde a sua estrutura organizacional, direcionada a projetos, é o tipo matricial, não existindo uma cultura disseminada, por toda a instituição, de uma metodologia de gerenciamento de projetos. De forma analítica, os problemas existentes são: dificuldade de recursos humanos para elaborar, gerenciar e fazer parte da equipe dos projetos, planejamento inadequado, conflitos e dificuldade para gerenciar a equipe. Em consequência do gerenciamento de recursos humanos inadequado, ocorrem problemas, tais como: atraso na execução dos projetos, falha de comunicação, atraso na aquisição dos equipamentos/materiais, devolução de orçamento aos cofres públicos, principalmente, quando se trata de recursos liberados pelo Sistema de Administração Financeira-SIAF, os quais, no final do exercício financeiro, serão devolvidos. Mesmo existindo uma vasta literatura, na área de gerenciamento de projetos, urge um estudo sobre a realidade do gerenciamento de recursos humanos nos projetos de extensão, no IFRN, considerando que hoje, praticamente todas as questões empresariais têm implicações humanas, e todas as questões de recursos

21 20 humanos têm implicações empresariais. (WALKER, apud BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 61). Apresenta-se, a seguir, a questão de pesquisa que será investigada ao longo deste trabalho, objetivando analisar o processo de gerenciamento de recursos humanos nos Projetos de Extensão. Enfim, como acontecem os processos de gerenciamento de recursos humanos, nos projetos de extensão, no âmbito do IFRN e quais as principais dificuldades encontradas durante o gerenciamento do projeto? 1.3 QUESTÕES DE PESQUISA Elencam-se, a seguir, as questões de pesquisa que visam responder ao problema apontado. 1 Como é desenvolvido o planejamento de recursos humanos nos Projetos de Extensão no IFRN, Campus Natal Central-RN? 2 Como é mobilizada a equipe do projeto? 3 Como se dá o desenvolvimento da equipe do projeto? 4 Como ocorre gerenciamento da equipe do projeto? 5 Quais as principais dificuldades encontradas pelos coordenadores e demais envolvidos no processo de gerenciamento dos projetos? 1.4 JUSTIFICATIVA A presente pesquisa se justifica pela contribuição teórico/científica que pode trazer, à tona, novos conhecimentos, na área de gerenciamento de projetos, com foco em projetos de extensão, em instituição pública, área de conhecimento gerenciamento de recursos humanos, e, ainda, pelo fato de autores internacionais como Dinsmore, Silveira Neto (2007), Kerzner (2005) e Gido; Clementes (2007), nos últimos anos, priorizarem o lado humano nos projetos, por entenderem que as pessoas constituem os recursos mais importante, na execução de um projeto. Segundo Kezner (2005), os desafios relacionados a projetos, em sua maioria, são de natureza comportamental e não de fatores quantitativos. Seguindo o mesmo

22 21 raciocínio, Dinsmore, Silveira Neto (2007, p. 1), ao ministrar seminários internacionais sempre lança a pergunta para os seus participantes: Quais são os problemas típicos que você enfrenta ao gerenciar seus Projetos? As respostas advindas identificam que, pelo menos, 50% constituem problemas total ou parcialmente relacionados às pessoas, chegando a atingir 75% em determinados grupos. Levando em consideração que as pessoas se fazem presentes em todos os tipos de projetos e uma grande parcela dos problemas existentes, durante o seu desenvolvimento, está relacionada ao comportamento humano, se faz necessária uma atenção gerencial voltada para esse aspecto. O motivo mais importante para se enfatizar o lado humano, no gerenciamento de projetos, parte do princípio de que todos os problemas de projetos podem ser resolvidos pelas pessoas. Objetivando dirimir os problemas existentes, durante o seu desenvolvimento, o conhecimento e técnicas dos fatores referentes ao comportamento humano, são necessários para um bom gerenciamento de recursos humanos, nos projetos. (DINSMORE, SILVEIRA NETO, 2007, p.2,13). Isso se Justifica pela aplicabilidade prática à área de extensão, no IFRN, extensivo aos demais Institutos Federais, que executam, também, projetos de extensão, baseados nos eixos temáticos estabelecidos no Plano Nacional de Extensão do Ministério da Educação e dimensões estabelecidas pelo Fórum de Pró- Reitores de Extensão-FORPROEX. Uma outra justificativa deve-se ao plano de expansão da rede de ensino técnico, tecnológico e profissional no país, que elevou o número de campi do IFRN de dois para onze, com previsão de mais três campi, e a relevância que recebeu a extensão na concepção dos IF, quando foram criados em Consequentemente, o número de projetos de extensão aumentará, sendo uma das atribuições do IF, desenvolver sua missão na área de extensão. Isso exigirá um domínio profissional dos princípios e técnicas de gerenciamento eficiente de projetos, começando pela área de conhecimento de recursos humanos por existir uma interação direta com os processos entre si, e, com os outros processos das outras áreas de conhecimento abordadas na metodologia do PMI, ou seja, gerenciamento da integração do projeto, gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento de tempo do projeto,

23 22 gerenciamento de custos do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento de riscos do projeto, e, por fim, gerenciamento de aquisições do projeto. 1.5 OBJETIVO GERAL Analisar o processo de gerenciamento de recursos humanos, nos projetos de extensão, no âmbito do Campus Natal Central, IFRN Objetivos Específicos De maneira mais específica, este estudo visa: Verificar como é efetivado o planejamento de recursos humanos nos Projetos de Extensão, no IFRN, Campus Natal Central-RN. Analisar como acontece a mobilização da equipe do projeto. Verificar como ocorre o desenvolvimento da equipe do projeto. Analisar como se dá o gerenciamento da equipe do projeto. Pontuar as principais dificuldades encontradas, pelos coordenadores, e, demais envolvidos no processo de gerenciamento dos projetos.

24 23 2 REFERENCIAL TEÓRICO A seguir, apresentam-se abordagens e conceitos encontrados na literatura sobre Gestão de Pessoas na concepção de autores renomados da área de recursos humanos, Projetos, Gerenciamento de Pessoas em Projetos: resumo da metodologia do PMI (PMBOK), outras áreas de conhecimento da gestão de projetos, e estudos e pesquisas sobre o tema que serviram para nortear esta pesquisa. 2.1 GESTÃO DE PESSOAS (GP) Contextualização da GP As organizações estão inseridas em um ambiente externo e interno que merecem uma atenção para poder se manter firme no mercado rumo ao crescimento da competitividade. A onda da globalização na década de 80 levou as organizações a repensarem nas suas práticas organizacionais motivadas pela sequência da globalização, tendo inicio no sistema financeiro, seguindo do sistema de comercialização e, por fim, no sistema de produção que permeia o ambiente atualmente. (DUTRA, 2008, p. 24). Nesse sentido, Dessler (2003) afirma que a globalização é um fator que direciona as empresas atuais a expandirem suas vendas ou produção para mercados externos, visando aumentar a competição e, dessa forma, consolidando-se no mercado. Segundo Dutra (2008, p. 17), a gestão de pessoas pode ser caracterizada como Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Assim, Dessler (2003) confirma a caracterização de Dutra que: A administração de recursos humanos (ARF) refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom seguro aos funcionários da empresa. (DESSLER, 2003, p. 2). De forma recente, à medida que as organizações buscam competir por intermédio do capital humano, a gestão de RH assume um papel estratégico vital,

25 24 podendo criar vantagens competitivas quando possuem ou desenvolvem recursos valiosos, raros, inimitáveis e organizados. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 320). Os administradores das organizações precisam gerenciar pessoas para assegurar que algumas falhas não sejam cometidas durante o processo de gestão, como: Contratar a pessoa errada para o trabalho; ter um alto índice de rotatividade; depararse com funcionários que não dão o melhor de si; levar sua empresa ao tribunal por suas ações discriminatórias; ter sua empresa considerada irregular de acordo com as leis federais de segurança no trabalho por práticas inseguras; permitir que a falta de treinamento arruíne o efetivo de seu departamento e estabelecer alguma prática de trabalho injusta. (DESSLER, 2003, p. 2). Segundo Marras (2000, p. 315), a sede de informação, de saber, de bemestar, de vencer de ter, são características comuns dos tempos modernos, e que contribuem para uma corrida rápida do ser humano em busca de dimensões que aparente o fortalecem e o energizam para a sobrevivência e o desenvolvimento. A empresa está inserida nesse mesmo contexto. Os fatores que têm influenciado o campo dessas forças constituem a abertura dos mercados e a globalização da economia. O desafio a ser enfrentado pelos administradores, atualmente, é que os trabalhadores devem ser gerenciados de forma diferente das gerações passadas. Segundo um especialista (2003, p. 9 apud DESSLER) O centro da gravidade do emprego está se deslocando rapidamente dos trabalhadores manuais burocráticos para os trabalhadores do conhecimento, que resistem ao modelo de comando e controle que as empresas copiaram dos militares cem anos atrás. Se faz necessário que as organizações adotem novos sistemas e habilidades de administração de recursos humanos, novos incentivos, novas técnicas de seleção e novos métodos de avaliação, como forma de conseguir autodisciplina e comprometimento. A grande turbulência tecnológica somada à globalização impulsiona as organizações a estabelecerem parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em nível global, aumentado o nível de exposição, das organizações, que se tornam passível de mudanças no ambiente onde estão inseridas. (DUTRA, 2008, p. 24). No mesmo raciocínio, Dessler (2003, p. 5) acrescenta que toda organização, seja ela, privada ou pública depende do desempenho humano para atingir o sucesso. As As organizações estão conscientes, cada vez mais, de que o seu sucesso encontra-se atrelado ao potencial das pessoas, ou seja, aos conhecimentos e às aptidões. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 321).

26 25 Diante do cenário em que as organizações estão inseridas, exige-se das pessoas um grau elevado de envolvimento e comprometimento, com os objetivos estratégicos e negócios da empresa, sendo fundamental para: produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços; velocidade na internalização de novas tecnologias; otimização da capacidade instalada; criação de oportunidades para aplicação das competências organizacionais e por fim de resposta para o ambiente/mercado. Para que as organizações possam obter a participação e o comprometimento das pessoas, é indispensável que as suas expectativas e necessidades sejam atendidas de forma concreta e no tempo certo. Em função desse contexto, surgiram as pressões advindas do contexto interno, oriundas da forma como as pessoas passaram a ver e entender a relação com o trabalho e com a empresa a partir dos anos 80. Esse movimento torna as pessoas mais atraídas por situações profissionais ou de trabalho que lhes permitam maior autonomia e liberdade. (DUTRA, 2008, p. 25). As expressões concorrência acirrada, globalização e instabilidade, se fazem presentes no mundo dos negócios, em pleno século XXI. Isso influencia a cultura da organização, considerando que a empresa se encontra pressionada a ultrapassar os obstáculos e tomar decisões rápidas, para acompanhar a realidade do ambiente externo. O ser humano, nesse contexto, é considerado a peça-chave, precisando se adaptar a essa nova realidade. (ARAÚJO, 2006, p. 367). As pressões oriundas do contexto externo e interno criaram a necessidade de reflexão da gestão de pessoas com uma mudança, antes centrada no controle, para o foco do crescimento das pessoas. Em função dessa mudança, as pessoas deixam de ser pacientes e se tornam agentes do processo de gestão, assumindo o seu próprio crescimento e competitividade profissional. Assim o papel da organização consiste em visualisar, com clareza, as expectativas das pessoas, para incentivar e apoiar em seu processo de desenvolvimento, com vistas a aliar as expectativas da empresa com a das pessoas. (DUTRA, 2008). Kanaane (2007) complementa que o desafio do líder consiste em aliar pessoas e tarefas, primando pelos objetivos e metas da organização. De acordo com Chiavenato (1992), no mundo competitivo e mutável, a qualidade e produtividade se apresentam como fatores primordiais para a empresa sobreviver e alcançar ao sucesso. No entanto, a cooperação e o comprometimento

27 26 são fatores de suma importância, atrelado à mudança de foco para gerenciar com pessoas e não gerenciar pessoas. Segundo Ulrich (1998), os líderes de sucesso são capazes de criar e identificar capacidades organizacionais, tidas como fundamentais para o sucesso da organização, e, ainda, conceber e aplicar as práticas de administração de recursos humanos que geram essas capacidades, intercedendo pelos recursos humanos. Por fim, no presente contexto as pessoas são vistas na organização como a solução dos problemas se tornando a vantagem competitiva das organizações. (CHIAVENATO, 2000, p. 17). A turbulência tecnológica e a globalização forçaram as organizações a repensarem o seu posicionamento, no mercado global, rumo ao crescimento e à competitividade. O capital humano, diante desse cenário, passou a ser considerado o recurso mais precioso da organização, exigindo um grau elevado de envolvimento e comprometimento. Para a organização se manter ou ampliar o seu diferencial competitivo o desenvolvimento das pessoas é fundamental, no entanto as pessoas já demonstram uma preocupação com o seu próprio desenvolvimento, como uma maneira segura de se manter, no mercado de trabalho, e atuar em contextos exigentes e cada vez mais complexos Processos de GP São quatro os processos de gestão de pessoas: planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho que serão detalhados de forma separada Planejamento de recursos humanos Para um melhor entendimento do processo de planejamento de recursos humanos (PRH) se faz necessário caracterizá-lo. Na concepção de Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 60), Planejamento de Recursos Humanos (PRH) é o processo de antecipar e fazer provisão para a movimentação das pessoas-admissão e demissão, promoções e transferências.

28 27 Na visão de Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli (2008, p. 120), O planejamento de recursos humanos consiste em dimensionar quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a uma parte dela, para que possa desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos. Segundo Lucena (1995, p. 65), o planejamento Empresarial de Recursos Humanos é um processo dinâmico de administração da organização humana, em interação com as expectativas do negócio da empresa. Os gerentes das empresas precisam realizar um exame do ambiente externo, com vistas a acompanhar, sistematicamente, as principais forças, externas, que atuam, de forma direta, na forma de dirigir as empresas e na forma de gerenciar as pessoas. A análise do ambiente externo proporciona ao gerente prever o impacto que pode causar a empresa, possibilitando, de forma antecipada, a realização dos ajustes, para não ser pego de surpresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 67). Os seis fatores externos mais presentes são: Fatores econômicos, incluindo condições gerais e regionais; Tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e inovações; Mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do escritório; Questões legislativas e políticas, incluindo legislação e normas administrativas; Preocupações sociais, incluindo creches e prioridades educacionais e Tendências demográficas, incluindo idade, composição e alfabetização. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 60). Para que a empresa tenha clareza em termos quantitativos e qualitativos do número de pessoas que é necessário ao longo do tempo, é de fundamental importância que seja realizado o Planejamento do Quadro de Pessoas, que servirá para nortear a gestão do movimento das pessoas na empresa. (DUTRA, 2008, p. 72). Segundo Dessler (2003, p. 75), o planejamento da força de trabalho é o processo de formular planos para preencher as vagas futuras da empresa com base na projeção das posições que devem se abrir e se as posições serão preenchidas por candidatos internos ou externos. A previsão do número de pessoas em um ambiente mutável se torna difícil. A não previsão incorre na falta de vantagens competitivas para a empresa, chegando a correr o risco de não superar os desafios ou aproveitar as oportunidades que surgem, por não conseguir as pessoas, com o perfil adequado, no momento certo.

29 28 Para se conseguir as pessoas certas, requer tempo, para localizá-las e desenvolvêlas. (DUTRA, 2008, p. 73). No mesmo raciocínio de Dutra, Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 61), diz que uma empresa pode incorrer em vários custos intangíveis como resultado de um PRH inadequado, ou, ainda, devido à falta de PRH. O PRH inadequado pode levar ao não-preenchimento das vagas Recrutamento e Seleção De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 76) recrutamento é: O processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse processo, tenta-se informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas para o desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa pode oferecer. Segundo Dutra (2008, p. 81) a captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e futuras. O recrutamento pode acontecer de duas formas: interno ou externo. O preenchimento de determinada vaga por alguém de dentro ou de fora da empresa dependerá da disponibilidade do pessoal, das políticas de RH e dos requisitos do cargo a ser preenchido. O recrutamento interno se dá por intermédio de promoção e transferência. A promoção é uma forma de recompensar os funcionários pelo desempenho apresentado e tem por finalidade motivar para a continuação dos esforços. É de suma importância que os funcionários conheçam a política de promoção da empresa para atingir o valor motivacional máximo. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 76). Na visão de Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 79), embora a política de RH incentive o preenchimento de vagas com funcionários da empresa, os candidatos potenciais de fora devem ser considerados de modo a se evitar a endogamia de idéias e atitudes. O recrutamento externo ocorre em virtude da redução da força de trabalho, ocasionada pela mudança de posição de um funcionário na empresa ou aposentadoria de um presidente, podendo ocasionar uma subsequente reação em cadeia de promoções, ocasionando outras vagas gerenciais em toda a empresa.

30 29 Segundo Dutra (2008, p. 82), a capitação de pessoas pressupõe consciência da empresa em relação as suas necessidades. Somente dessa maneira, é possível saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relação será estabelecida entre a pessoa e a empresa. A empresa dispõe, no momento, de várias alternativas de contratações com possibilidade de ampliação nos próximos anos. As alternativas legais são: contrato de trabalho por tempo indeterminado, contrato de serviço temporário e contratação de pessoas jurídicas para prestação de serviços. Conforme Bohlander; Snell; Sherman (2003, p ), as fontes externas de recrutamento irão variar com o tipo de posição a ser preenchida. A condição do mercado de trabalho pode, ainda, ajudar a determinar quais as fontes de recrutamento que uma empresa usará. As fontes de recrutamento mais comum são: Anúncios, candidatos e currículos espontâneos, Internet, indicação de funcionários, empresas de recrutamento, instituições educacionais, associações de profissionais, sindicatos trabalhistas, agências de emprego públicas e agências de empregos privadas. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p ). De acordo com Bateman; Snell (2007, p. 326), a seleção consiste no processo de escolha, entre candidatos qualificados para contratação em uma organização. Baseia-se no recrutamento e envolve decisões acerca de quem contratar. Os instrumentos de seleção mais utilizados são: entrevistas, testes por escritos e testes de simulação de desempenho. As entrevistas realizadas através de perguntas padrozinadas, o emprego de um método uniforme de registro das informações e padronização da classificação das qualificações dos candidatos podem ajudar a reduzir a variabilidade dos resultados e melhorar a validade da entrevista como instrumento de seleção. (ROBBINS, 2005, p. 398). De acordo com Bateman; Snell (2007, p. 327), a entrevista estruturada é a técnica de seleção que envolve a realização das mesmas perguntas aos candidatos e a comparação das respostas com um grupo padronizado de respostas. De acordo com Robbins (2005, p. 399), os testes escritos mais típicos incluem os de inteligência, aptidão, habilidades, interesse e integridade. Em função do crescimento de problemas éticos nas empresas, houve um aumento significante do teste de integridade. Esse teste tem por objetivo mensurar fatores como

31 30 confiabilidade, atenção, responsabilidade e honestidade. Os testes de simulação de desempenho, embora mais difíceis de realizar e administrar, se comparados aos testes escritos, sua aceitação aumentou nas últimas décadas, pelo fato de focar de forma direta os requisitos relacionados ao trabalho. Os testes de simulação de desempenho mais populares são: a amostragem do trabalho e os centros de avaliação, sendo o primeiro mais indicado para trabalhos rotineiros e o segundo mais adequado para o pessoal administrativo. Os testes de amostragens podem ser realizados, pelos candidatos, através de simulações de parte ou de todo o trabalho Treinamento e Desenvolvimento O cenário futuro, que se apresenta para as organizações e toda sociedade, sinaliza para uma maior complexidade tecnológica e das relações, consequentemente as pessoas precisam ser qualificadas para atuar em contextos complexos e cada vez mais exigentes. Em decorrência desse contexto, as pessoas estão preocupadas com o seu desenvolvimento como forma segura de se manter no mercado de trabalho. (DUTRA, 2008, p. 102). Treinamento pode ser conceituado como um processo de assimilação cultural, a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. (MARRAS, 2000, p. 145). Igualmente, Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli, (2008, p. 262) complementam o conceito de Marras (2000) quando entende por treinamento o aprimoramento de desempenho do funcionário para que possa aumentar a produtividade dos recursosfísicos, financeiros, informações, sistemas etc.-colocados à disposição dele para realizar o seu trabalho. É a maneira de preparar uma pessoa para fazer algo que nunca realizou antes, mas sem precisar da ajuda de quem ensinou. entende-se: Conforme Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli, (2008, p. 262), por desenvolvimento A capacitação do empregado para alcançar novas posições ou a gerência de negócios que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais abrangentes. Isso pressupõe a existência de uma carreira com a explicação das demandas dos cargos futuros. Para um melhor entendimento dos conceitos de treinamento e desenvolvimento, pode-se dizer que o treinamento busca a aquisição e o

32 31 aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades para o desempenho a curto prazo, enquanto o desenvolvimento busca o aperfeiçoamento das pessoas para um desempenho superior no futuro. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI (2008, p. 262). Autores e profissionais concordam que as atividades de treinamento e desenvolvimento (T&D) são compostas de quatro atividades: levantamento de necessidades, planejamento e programação, execução e avaliação dos resultados. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 263). Na fase do levantamento das necessidades, o gerente faz um diagnóstico para apontar os cargos, pessoas e departamentos para os quais o treinamento é necessário. A análise de cargos e as medições de desempenho são úteis para esse propósito. Os objetivos, métodos e conteúdos, dos programas de treinamentos, podem ser trabalhados com base no levantamento das necessidades. Os resultados deverão ser avaliados com vistas a verificar a efetividade do programa no que diz respeito a reações dos empregados, aprendizado, melhoria comportamental no trabalho e resultados finais. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 335). A classificação do treinamento se dá em função do local da sua realização, podendo ser treinamento interno e treinamento externo. Os treinamentos internos são classificados em função do tempo que são ministrados, ou seja, treinamento introdutório e treinamento no trabalho, sendo este efetivado durante toda permanência do empregado na empresa. Os treinamentos externos podem ser classificados como treinamento In company, ministrados para funcionários de uma mesma empresa e treinamento aberto, com a participação de funcionários de diversas organizações. (MARRAS, 2005, p. 166). As organizações modernas entendem que o desenvolvimento das pessoas é essencial para a empresa se manter ou ampliar o diferencial competitivo, em virtude das pressões advindas do ambiente externo e das pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa. (DUTRA, 2008, p. 101). O cenário atual está mudando, apesar de as organizações continuarem investindo em desenvolvimento de talentos; os profissionais deixaram de assumir uma postura passiva, partindo para posturas proativas, investindo no seu próprio desenvolvimento. Essa mudança de postura dos trabalhadores ocorre em virtude da competitividade e desemprego que permeia quase todas as nações do mundo,

33 32 sendo a forma mais eficaz para manter a sua empregabilidade diante desse cenário. (MARRAS, 2000, p. 170). As organizações procuram realizar seleção com processos avaliativos cada vez mais exigentes. Ter curso universitário passou a ser algo quase obrigatório, sendo o diferencial o nível da universidade que estudou e o aproveitamento que conseguiu. Cursos de pós-graduação são vistos, hoje, com naturalidade. No Brasil de hoje, os currículos que não apresentam fluência total em inglês e espanhol, talvez sejam descartados. Outros fatores são considerados importantes como inteligência, liderança, visão macro dos negócios, conhecimento do mercado etc. (MARRAS, 2000, p. 170). Por fim, funcionários competentes não permanecem competentes para sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletas. É por isso que as organizações gastam bilhões de dólares todo ano em treinamento formal. (ROBBINS, 2005, p. 400) Avaliação de Desempenho Para um melhor entendimento do assunto se faz necessário definir o termo avaliação de desempenho (AD). Desser (2003, p. 172) o define como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho. Marras (2000, p. 172) define avaliação de desempenho como um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.). Na visão de Desser (2003), a avaliação de desempenho tem por finalidade três razões principais: Primeiro a avaliação traz informações importantes para as decisões sobre promoções e aumento de salários. Segundo permite que chefes e funcionários desenvolvam um plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter sido revelada pela avaliação e também permite o reforço dos pontos positivos do desempenho dos funcionários. Finalmente, as avaliações podem ser úteis para o planejamento de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários à luz das forças e fraquezas demonstradas. (DESSER, 2003, p. 172).

34 33 Segundo Marras (2000, p. 173), a avaliação de desempenho trata-se de um instrumento extremamente valioso e importante na administração de RH, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno recebido pela organização. Várias utilidades são encontradas quando da utilização do instrumento de avaliação de desempenho como: Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos na organização; facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; fornecer feedback aos empregados e subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. (MARRAS, 2000, p. 174). Os padrões de desempenho que serão avaliados devem ser definidos de forma clara e comunicado aos funcionários antes de serem avaliados. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 218). De acordo com Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli (2008, p. 310), A falta de clareza dos propósitos da avaliação pode criar um clima temeroso e gerar reações negativas nas pessoas, podendo haver um bloqueio de uma atividade considerada muito importante para a organização e funcionários. As categorias de critérios mais comuns que a administração deve avaliar são os resultados individuais da tarefa, os comportamentos e os traços. O desempenho pode ser avaliado pelo superior imediato, colegas, autoavaliação, subordinados imediatos e avaliações de 360 graus. (ROBBINS, 2005, p. 405). A empresa, assim como o próprio funcionário avaliado pode se beneficiar com avaliação do desempenho. Os possíveis objetivos são: Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho; Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho do funcionário; Fornecer um formato que permita aos supervisores recomendar um programa específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho e fornecer uma base para recomendações de salário. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 215). As pesquisas apontam que, na prática, as avaliações de desempenho são utilizadas de forma mais ampla para servir de parâmetro às decisões de remuneração, se fazendo presentes em todos os tipos de organização. A avaliação de desempenho apresenta, também, uma relação direta com a promoção, transferência e decisões de demissão, funções de RH consideradas importantes. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 215).

35 34 Um dos principais objetivos da avaliação de desempenho consiste em analisar a contribuição de desempenho de uma pessoa, para servir de base para a tomada de decisões referentes à alocação de recompensas. O processo de avaliação deve enfatizar critérios corretos e a avaliação real do trabalho, com vistas a recompensas justas. (ROBBINS, 2005, p. 416). Por fim, algumas sugestões podem ser consideradas objetivando otimizar o processo de avaliação de desempenho, considerado um campo potencial de problemas, tais como: Enfatizar mais o comportamento do que os traços, documentar os comportamentos de desempenho em um diário, utilizar múltiplos avaliadores, avaliar seletivamente, treinar os avaliadores e oferecer aos funcionários um processo legal. (ROBBINS, 2005, p. 409) GP e desenvolvimento de equipe A complexidade e a rapidez, presentes no mundo moderno impulsionam as empresas modernas a aderirem o trabalho em equipe, sendo impossível que decisões importantes sejam tomadas por uma só pessoa. (MARGERISON; MCCANN, 1996, p. 18). Visando a uma melhor compreensão do que é uma equipe, é fundamental fazer a diferença entre grupo e equipe que, segundo Robbins (2005), não representa a mesma coisa. Definimos grupo como dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais. (ROBBINS, 2005, p. 213). Segundo Dubrin (2003, p. 258), um grupo pode ser definido como uma reunião de pessoas que interagem entre si, trabalham voltados para um propósito comum e se vêem como um grupo. Uma equipe pode ser definida como um tipo especial de grupo no qual os membros têm habilidades que se complementam e estão comprometidos com um propósito comum. O trabalho em equipe é diferente do trabalho em grupo. No trabalho em grupo, os componentes executam de forma separada, as tarefas que foram

36 35 designadas pelo líder, sendo responsáveis pelo que realizam. No trabalho em equipe, todos trabalham sintonizados, contribuindo para o desenvolvimento das tarefas, e, comprometidos com os resultados gerais que precisam ser alcançados. (MARRAS, 2000, p. 315). As equipes podem desempenhar vários papéis, nas organizações, desde fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projetos, até oferecer aconselhamentos ou tomar decisões. Os quatro tipo de equipes mais comuns encontrados nas organizações são: equipe de solução de problemas, equipes autogerenciadas, equipes multifuncionais e equipe virtuais. (ROBBINS, 2005, p. 213). Dificuldades internas de gestão se encontram atreladas ao tamanho da equipe, como também custos e problemas de agendas. Na visão dos psicólogos, as equipes ideais são compostas de cinco a nove pessoas. (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 116) Tipos de Equipes A troca de idéias ou oferecimento de sugestões entre os membros se faz presente nas equipes de soluções de problemas, não sendo comum a autoridade para implementar, unilateralmente, suas sugestões. As equipes autogerenciadas atuam desde a solução de problemas à implementação de soluções assumindo total responsabilidade pelos resultados. As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa possam trocar informações, desenvolver novas idéias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos. Os três tipos de equipes analisados têm em comum a realização do seu trabalho face a face. No tocante às equipes virtuais para o alcance dos seus objetivos comuns, fazem uso da tecnologia da informação, como forma de reunir seus membros fisicamente dispersos. É permitida à equipe virtual compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas, ou seja, tudo que as outras equipes podem fazer. (ROBBINS, 2005, p. 215). De acordo com Dubrin (2003, p. 235), existem quatro tipos de equipes de trabalho: Equipes multifuncionais, equipe de alta gerência, grupos de afinidade e equipes virtuais. As equipes multifuncionais têm por finalidade juntar os talentos com especialidades diferentes para o desempenho de uma tarefa. Os grupos de

37 36 afinidades são compostos por trabalhadores colegas de um nível ou conhecimento profissional que se reúnem, com frequência, para trocar informações, buscar oportunidades e resolver problemas que afetem o grupo e a organização Estágios do Desenvolvimento de Equipes Para um melhor entendimento de como as equipes se desenvolvem, Dubrin (2003, p. 241) divide em cinco estágios o processo de desenvolvimento da equipe: formação, tempestade, normação, desempenho e encerramento. No estágio inicial do desenvolvimento da equipe, os membros demonstram ansiedade para saber as tarefas que serão de sua responsabilidade, como também o que é visto pelo grupo como um comportamento aceitável, sendo necessárias, cautela e comunhão, para que não haja confusão. No estágio de tempestade, é comum os estilos individuais gerar conflitos, sendo comum, nessa fase, hostilidade, brigas internas, tensões e confrontações. Na fase de normação, a harmonia prevalece, pois a coesão começa a se fazer presente no grupo. Na fase de desempenho, o grupo se encontra preparado para focar na realização de suas atividades principais. A fase de encerramento é muito comum em equipes temporárias como uma equipe de projeto. Nessa fase, relacionamentos e entendimentos já se desenvolveram, podendo ser úteis, se, porventura, voltarem a fazer parte de um mesmo grupo. (DUBRIN, 2003, p. 241). Segundo Robbins (2005, p. 187), a evolução dos grupos acontece em sequência conhecida como modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo. As etapas do modelo de cinco estágios são: formação, tormenta, normalização, desempenho e interrupção. A fase de formação se caracteriza pela incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e liderança. O estágio de tormenta é caracterizado pelos conflitos dentro do grupo. A normalização é o estágio em que o grupo começa a demonstrar coesão, identidade grupal e camaradagem. O estágio de desempenho apresenta uma estrutura funcional aceitável, em que a energia do grupo transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros, para o desempenho da tarefa que deve ser realizada, sendo o último estágio de desenvolvimento para os grupos permanentes. Para que um grupo possa ser transformado em uma equipe de elevado desempenho, se faz necessário que os seus membros comprometam-se em

38 37 atividades como: Formação, Discussão, Normatização e Desempenho. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 464). Não é uma tarefa fácil construir uma equipe de alto desempenho. A sua construção nem sempre acontece na sequência, e alguns grupos não conseguem nem funcionar, pois os obstáculos que se apresentam superam os benefícios, surgindo o sentimento de frustração por parte dos gerentes e componentes. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 466). Trabalhar em equipe é uma realidade, mas os desafios existem e diferem em termos do valor cultural que os países atribuem ao individualismo e ao coletivismo. O trabalho em equipe se enquadra melhor em culturas coletivistas como no Japão ou México, ou em organizações que utilizam as equipes logo no início da sua estrutura de trabalho. Países como Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Austrália e outros apresentam uma cultura individualista, se tornando mais complexo o trabalho em equipe, pela resistência das pessoas, mas não impossível, pois existem alternativas que os executivos podem utilizar para transformar pessoas em membros de equipes como: Seleção, Treinamento e Recompensas. (ROBBINS, 2005, p. 223) Papéis dos Membros dos Grupos Os membros integrantes de uma equipe podem desempenhar vários papéis de forma positiva, contribuindo com esforços do grupo, tais como: Colaborador de conhecimento, observador do processo, apoiador de pessoas, desafiador, ouvinte, mediador, porteiro e líder toma conta. (DUBRIN, 2003, p. 242). O papel desenvolvido pelo colaborador de conhecimento é de fornecer informações válidas e úteis, como também compartilhar especialização técnica, no intuito de contribuir para o desenvolvimento da tarefa. O observador do processo exerce o papel de obrigar o grupo a perceber como está o seu funcionamento. O apoiador de pessoas desempenha um papel de pacificador, assumindo atribuições do líder, ou seja, contribuindo com apoio emocional e encorajamento. O desafiador desenvolve um papel não muito aceito pelo grupo, por demonstrar comportamento ostensivo com virilidade, com o objetivo de desarticular decisões ou pensamentos não construtivos. O papel desempenhado pelo ouvinte é de suma importância para um bom desempenho do grupo, por ter um dom de ouvir e agir na hora certa. O papel desenvolvido pelo mediador é de um conciliador, podendo ser exercido pelo

39 38 líder ou um membro da equipe. O papel desempenhado pelo porteiro consiste em colocar, em evidência, a contribuição de um determinado membro da equipe, que se encontra em passividade, tendo em vista que o domínio da discussão está centrado em um ou dois membros. Por fim, o papel do líder toma conta é resgatar o papel do líder, por ora, esquecido, pelo líder principal, fazendo com que a equipe defina sua missão e seus objetivos principais, para um bom andamento do grupo. (DUBRIN, 2003, p. 242). O trabalho em equipe é uma realidade que se faz presente em empresas modernas, como também em instituição pública. Uma equipe pequena facilita a interação entre os membros, reduzindo os conflitos comuns em toda a equipe. As equipes multifuncionais são aquelas típicas para atuar em projetos complexos, considerando que as pessoas possuem diferentes especialidades o que facilita o desempenho das tarefas Liderança Para um melhor entendimento de liderança, é preciso compreender o que é um líder. Segundo Bateman; Snell (2007, p. 394), lider é o indivíduo que influencia outras pessoas na busca dos objetivos. Quanto maior o número de seguidores, maior é a influência. E, quanto mais bem-sucedida a realização de metas importantes, mais evidente fica a liderança Definição e Características Segundo Dubrin (2003, p. 264), recentemente o termo liderança foi definido como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho. Robbins (2005, p. 258) define liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. De acordo com estudos realizados, recente, em países como Estados Unidos, Japão, França e Coréia por, Hay-McBer apud Tanure; Evans; Pucik (2007, p. 150) Ter liderança quer dizer estabelecer um curso de ação e alinhar pessoas. A liderança faz com que as pessoas desejem se alinhar. O segredo reside no

40 39 estabelecimento de uma agenda, na autoconfiança demonstrada pelo líder e no envolvimento das pessoas para embarcarem nessa agenda. A liderança apresenta algumas características consideradas comuns a vários países, como: Além de estabelecer o curso a seguir e de mobilizar as pessoas, os líderes geram resultados admiráveis e são percebidos como justos. Reconhecidamente, eles geram sofrimento nas pessoas, seja porque às vezes tomam decisões impopulares, seja porque desafiam, seja porque não poupam críticas. Porém com sentimento de justiça e coragem, ajudam a cuidar do sofrimento gerado. Conhecem seus pontos fracos, conseguem mobilizar outras pessoas e apresentam alto grau de resiliência. Capacidade de realização de trabalho duro são também características presentes, ou seja, energia e foco ao mesmo tempo. (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 150) Teorias da Liderança Como forma de entender a liderança, vários estudos foram desenvolvidos com esse objetivo, resultando na criação de várias teorias ao longo do tempo. Tais teorias foram abordadas como tradicionais, situacionais e contemporâneas. As teorias tradicionais se dividem em Teoria dos traços, Teorias comportamentais e Teorias das contingências. A busca original por um conjunto de traços universais para a liderança falhou. A abordagem comportamental classificou a liderança em duas categorias, ou seja, a orientada para a tarefa e a orientada para as pessoas, mas não ficou comprovado a efetividade dos estilos em todas as situações. (ROBBINS, 2005, p. 270). A abordagem dos traços é a mais antiga teoria de liderança e defende que os líderes são inatos e não produzidos. Nesse sentido, o entusiasmo por essa abordagem diminuiu. Atualmente, é defendida que características de personalidade não necessariamente inatas podem ser adquiridas e fazem a diferença entre líderes eficazes e pessoas comuns. Na abordagem comportamental, as características pessoais têm menos importância, sendo o foco direcionado para o comportamento demonstrado pelo líder de forma efetiva. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 399). A teoria das contingências se fez compreender a liderança incluindo os fatores situacionais como: a estrutura da tarefa do trabalho; o nível de estresse situacional; o nível de apoio do grupo; a inteligência e a experiência do líder; e as características dos liderados, tais como personalidade, experiência, capacidade e motivação. (ROBBINS, 2005, p. 270).

41 40 A abordagem situacional da liderança propõe que traços e comportamentos universalmente importantes não existem e que o comportamento eficaz de liderança varia de acordo com a situação. O líder deve primeiro analisar a situação e, depois, decidir o que fazer. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 404). Segundo Newstrom (2008, p. 160), devido a sua complexidade, não existe um padrão fixo de liderança, que se adapte a todos os líderes. O comportamento de liderança adequado varia de acordo com o líder, seguidores e situação. Por fim, a tarefa principal de um líder é reconhecer diferentes situações e adaptar-se a elas de forma consciente. Tannenbaum, Schmidt apud Bateman; Snell (2007, p. 404), propuseram, em 1958, o primeiro modelo de liderança situacional, que aponta três fatores a serem observados pelo líder: forças do gestor, do subordinado e da situação. Outros modelos situacionais surgiram como: o modelo de Vroom e a teoria de caminho-meta. O modelo de Vroom tem como foco o aspecto participativo de liderança. Parte do princípio de avaliar a situação antes de tomar decisão. Já a teoria do caminho-meta desempenha o seu perceptivo construindo um perfil adequado para cada seguidor, com o propósito de um melhor desempenho, de metas e estratégias para o alcance dos seus objetivos. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 405). As abordagens contemporâneas da liderança representam as mais novas tendências, que visualizam os líderes como pessoas que inspiram seus seguidores por meio de suas palavras idéias e comportamentos. São classificadas como liderança carismática e liderança transformacional. (ROBBINS, 2005, p. 282). A teoria da liderança carismática defende que os líderes carismáticos são controladores, extremamente autoconfiantes e têm plena convicção da retidão moral de suas crenças e capazes de instigar o entusiasmo e a ousadia nos seguidores. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 410). Dubrin (2003, p. 287) acrescenta que uma característica chave dos líderes carismáticos é a sua visão. Eles oferecem uma visão (ou uma meta grandiosa) de onde a organização está e como tal visão pode ser alcançada (um plano). Embora exista uma minoria que relute em dizer que o carisma não pode ser adquirido, existem muitos especialistas que acreditam que as pessoas podem usufruir de benefícios atribuídos a um líder carismático, por intermédio de treinamento, para aprender como ser carismática, seguindo um processo de três

42 41 etapas. Na primeira etapa, a pessoa precisa manter uma visão otimista, demonstrar um entusiasmo muito vivo e comunicar-se não, apenas, por intermédio das palavras e sim com o corpo. Na segunda etapa, se faz necessária a criação de um vínculo que sirva de inspiração para os seus seguidores. Na terceira etapa, a pessoa mexe com as emoções dos seguidores, mostrando os seus potenciais. (ROBBINS, 2005, p. 283). Dubrin (2003, p. 294) acrescenta que o carisma pode ser desenvolvido até certo ponto. Pesquisas apontam uma forte correlação entre a liderança carismática, alto desempenho e a satisfação dos liderados. Entretanto, outras pesquisas também apontam que o carisma não pode ser generalizável, ou seja, a eficácia pode ser situacional. (ROBBINS, 2005, p. 283). A abordagem contemporânea trata de um outro tipo de liderança, conhecida como liderança transformacional, fazendo-se presente nos setores empresarial, militar, e político, sendo o carisma um facilitador desse tipo de liderança. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 411). Para melhor entender a liderança transformacional, é importante compreender a liderança transacional, já que a transformacional é construída com base na liderança transacional. Esse tipo de líder conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. Existe também o tipo de líder que inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização e que é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário sobre seus liderados. È o caso dos líderes transformacionais. Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar, e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo. (ROBBINS, 2005, p. 285). O líder transformacional consegue entusiasmar as pessoas por intermédio do seu carisma, atenção individualizada aos seus seguidores, delegação de tarefas de caráter desafiador, as pessoas merecedoras e canal aberto de comunicação. Quatro habilidades ou estratégicas contribuem com a liderança transformacional, ou seja, visão, divulgação da visão, confiança, e, por fim, autoconceito positivo. Uma outra habilidade que pode ser observada no líder transformacional é o espírito de batalha em busca do sucesso em vez de evitar o fracasso. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 411).

43 42 Diversos estudos realizados com oficiais militares norte-americanos, canadenses e alemães, em todos os níveis, avaliaram os líderes transformacionais como mais eficazes se comparados aos transacionais, como também os gerentes da Federal Express tidos como líderes transformacionais, por seus subordinados, e avaliados pelos supervisores, imediatos, demonstraram um melhor desempenho e uma maior probabilidade de promoção. As evidências indicam, de maneira geral, que a liderança transformacional tem uma forte relação com baixos índices de rotatividade, maior produtividade e satisfação dos funcionários. (ROBBINS, 2005, p. 286). Bateman; Snell (2007, p. 411) acrescenta que a liderança transformacional é positiva tanto para as pessoas quanto para os resultados finais da empresa. Entretanto, é preciso lembrar: o melhor líder é aquele que consegue apresentar comportamentos tanto transformacionais como transacionais. O desenvolvimento de lideranças precisa ser visto como processo de longo prazo e avançar lado a lado com o processo de gestão de desempenho. De forma especial, boa parte das empresas brasileiras tem líderes com uma forte competência técnica e tendência à centralização. Caso essa combinação não seja adequadamente dirigida, o exercício de liderança diminui. (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 151) Liderança em Grupos/Equipes A liderança é fundamental em todos os tipos de organizações humanas, em todas as atividades, não sendo diferente no trabalho em equipe que exige liderança para que as pessoas possam trabalhar de forma satisfatória produzindo resultados. (CHIAVENATO, 1997, p. 145). No contexto das equipes, a liderança se faz presente cada vez mais. A importância do papel do líder aumenta com o crescimento da popularidade da equipe e difere do papel tradicional exercido pelos supervisores de primeira linha. Na fase do individualismo, os líderes aprenderam a comandar e controlar, sendo um desafio para a maioria dos executivos se tornar um líder de equipe eficaz. Precisam desenvolver habilidades como paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir. (ROBBINS, 2005, p. 287).

44 43 De acordo com Tanure; Evans; Pucik (2007, p. 117), liderança é a característica mais importante para o processo de formação de equipes. O líder tem de estar muito bem preparado para orientar sem querer parecer ser o dono da verdade e para administrar conflitos e organizar equipes. A literatura sobre liderança é extensa e várias teorias foram desenvolvidas ao longo do tempo. Autores defendem que a liderança é nata; outros, que pode ser desenvolvida. O ponto pacífico é que o líder é a peça-chave para o crescimento do trabalho em equipe, precisando ter ou desenvolver habilidades interpessoais por trabalhar diretamente com pessoas. As exigências, segundo as teorias, são muitas para ser ou se tornar um líder. E isso não se encontra em qualquer ser humano. 2.2 PROJETOS Visando ao entendimento de conceitos básicos envolvidos neste trabalho, referentes ao mundo dos projetos, se faz necessário apresentar algumas definições e explicações, existentes na literatura sobre o tema, considerando que a literatura sobre projetos é extensa, teórica e generalista, mas fundamental, para um entendimento da dimensão de gerenciamento de recursos humanos, abordada pelo PMI no cenário de projetos Atividades de rotina e projeto Nas organizações, as atividades de rotina contribuem com a gestão e o nível de desempenho funcional, tendo um caráter diferenciado dos projetos. Algumas atividades são rotineiras possuem ciclos curtos de duração, são desenvolvidas por apenas um indivíduo, são bem conhecidas, não têm uma cronologia muito acentuada. (MENEZES, 2003, p. 27).

45 44 O quadro 1, abaixo, mostra as diferenças existentes entre as atividades de rotina ou funcionais, e as atividades de Projetos. Rotina Executa e mantém padrões Duração indeterminada Produtos previsíveis Atividade repetitiva Baixo risco Domínio ao executar tarefas Elevado nível de automação Planejamento fixo Problemas previsíveis Aprender antes de executar Visão completa do processo Desempenho conhecido Processos estáveis Conhecimento específico Tarefa muito detalhada Fraca reação às mudanças Técnicas de controle simples Equipe permanente Projetos Altera e cria novos padrões Duração finita Incerteza sobre os resultados Atividade Inovadora Alto risco Tarefas complexas Alto nível de automação Planejamento dinâmico Problemas imprevisíveis Aprender durante a execução Visão incompleta do processo Desempenho variável Criação de novos processos Conhecimento multidisciplinar Atividades com pouco detalhes Forte reação às mudanças Técnicas de controle complexas Várias equipes Quadro 1: Diferenças entre atividades de rotina (funcionais) e Projetos Fonte: Moura e Barbosa (2007, p.26) As atividades de rotina ou funcionais têm um caráter diferenciado dos projetos o que justifica um bom gerenciamento de recursos humanos dos projetos, tendo em vista que a equipe envolvida não tem um caráter permanente e é alocada de acordo com a necessidade e complexidade dos projetos nas organizações Definições de Projeto Muitas são as definições de projeto, encontradas na literatura e variam conforme o enfoque utilizado. As atividades de projetos nas organizações são desenvolvidas para atender às necessidades internas ou externas, buscar soluções de problemas, adquirir um novo conhecimento, ou mesmo para aproveitar uma oportunidade com vista à superação das condições de desempenho da Instituição. (VEIGA, 2009, p. 72). A seguir, apresenta-se a definição de projeto apresentada no Guia PMBOK (2004), que vários autores brasileiros tomam como referência, por Kerzner (2002) e Gido; Clements (2007) que servirão para nortear este trabalho. De acordo com Guia PMBOK (2004, p. 5) um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

46 45 Segundo Kerzner (2002, p. 17), projeto é um empreendimento com objetivo identificável, que consome recurso e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. E para Gido; Clements (2007, p. 4), um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos Projeto de Extensão Para um melhor entendimento do que seja um projeto de extensão, urge entender o contexto da extensão. De acordo com o autor Freire (1992), extensão é levar o conhecimento tecnológico e científico fazendo interagir a academia com as comunidades urbanas/rurais e respeitando as questões sociais, econômicas e culturais, ou seja, as experiências do homem simples, que foram construídas no cotidiano da sua vida. Levando em consideração que o objeto desse estudo será realizado em um Instituto Federal, é indispensável entender o que é extensão na visão dos Institutos Federais. A extensão é entendida como prática acadêmica que interliga os Institutos Federais nas suas atividades de ensino e de pesquisa com as demandas da maioria da população, consolida a formação de um profissional cidadão e se credencia junto à sociedade como espaço privilegiado de produção e difusão do conhecimento na busca da superação das desigualdades sociais. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO SUL, 2009). No contexto da tecnologia social, o IFRN desenvolve projetos para fazer da tecnologia uma força atuante no mapeamento e na resolução de problemas de comunidades rurais e urbanas, atuando com diversas experiências de cooperativismo popular, economia solidária e inclusão digital. 2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Citam-se, a seguir, algumas das principais abordagens existentes e a evolução do gerenciamento de projetos segundo a literatura.

47 Contextualização e Definição Segundo Prado (2004, p.17), o assunto gerenciamento de projetos tornou-se ciência a partir da década de sessenta. No início, as empresas de construção e montagem foram suas principais usuárias, acontecendo gradativamente a expansão para outros ramos de atividades, sendo utilizado, atualmente, por todos os tipos de empresas particulares e governamentais. De acordo com Pfeiffer (2005, p. 31), o Gerenciamento de Projetos é uma disciplina relativamente nova e ainda está em busca de ser reconhecido como uma profissão. Com o objetivo de desenvolver um perfil de profissional que fosse mais apropriado para a função, nos Estados Unidos e em muitos países da Europa, desde os anos 1970, o assunto passou a ter uma maior ênfase. O PMI (Project Management professional), nos Estados Unidos, ao longo dos anos, investigou e analisou experiências em Gerenciamento de Projetos e desenvolveu o Guia PMBOK, hoje, o instrumento mais difundido internacionalmente e que muito contribui para o desenvolvimento profissional de gerentes de projetos. Na visão do PMI, a gestão de projetos passou a ser entendida como: Aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle. (Guia PMBOK, 2004, p. 08). De acordo com Kerzner (2002, p. 17), a gestão de projetos pode ser definida como planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. O gerenciamento de projetos vem sendo estudado desde os anos sessenta. A sua utilização teve início nas grandes empresas de construção civil e montagem, sendo utilizado, atualmente, por todos os tipos de empresas do setor privado, como também, do setor público. Em função dessa expansão, as empresas buscam uma melhor utilização das técnicas e métodos de gerenciamento de projetos, com a finalidade de atingir os seus objetivos.

48 Evolução do Gerenciamento de Projetos. Kerzner (2002, p. 160) aborda a evolução de gerenciamento de projetos em três fases históricas conforme o quadro 2 abaixo. Gestão de projetos tradicional Período de renascimento Moderna gestão de Projetos Quadro 2- Evolução da Gestão de Projetos Fonte: Kerzner (2002, p.160) A primeira fase aborda a gestão de projetos tradicional, considerando os seguintes aspectos: prazo, custo e qualidade. O resultado foi uma lenta aceitação da gestão de projetos. (KERZNER, 2002, p. 160). Na segunda fase, chamada de período de renascimento, as empresas passaram a entender que a gestão de projetos era, na verdade, aplicável aos negócios e poderia aumentar a lucratividade, devendo ser aplicada, também, em pequenos projetos. O gerenciamento de projetos passou a ser reconhecido por toda a empresa. (KERZNER, 2002, p. 160). A terceira fase caracteriza-se pelo reconhecimento corporativo da gestão de projetos por toda a empresa, proporcionado pelo desenvolvimento de algum nível de maturidade em gestão de projetos, que busca disseminar nos funcionários, clientes e demais interessados nessa tendência atual. A gestão de projetos foi, então, reconhecida como instrumento adequado para enfrentar a instabilidade existente no ambiente organizacional. (KERZNER, 2002, p. 161). De acordo com Telles (2005, p. 91), torna-se cada vez maior a consciência e a certeza da importância e benefícios de uma boa gestão de projetos de forma a reduzir custos, prazos e melhorar a qualidade dos resultados obtidos. Por fim, segundo Gido; Clements (2007), a Gestão de Projetos é mais do que distribuir tarefas a um grupo de pessoas na expectativa de que elas alcancem um objetivo desejado. As pessoas precisam de aptidões reais para trabalhar e obter sucesso no ambiente de projetos, ou seja, alcançar os objetivos que foram prometidos no seu escopo.

49 Gerenciamento de Projetos: Visão Global Segundo Prado (2004), o gerenciamento de projetos teve crescimento e aceitação por parte das organizações. Ele constitui importante ferramenta nos Países de Primeiro Mundo, e uma boa parcela dos executivos já incorporou no seu dia-a-dia. No Brasil, observa-se, a partir de 1998, uma rápida mudança e aceitação. Nos países mais desenvolvidos como EUA, Canadá, Europa e Japão, gerenciar projetos está se tornando a principal forma de trabalho dos executivos, por apresentar uma maior visibilidade e manter uma estreita relação, deste trabalho, com a sobrevivência e o progresso da empresa. Os executivos talentosos e ambiciosos têm uma obsessão por um desenvolvimento direto de um grande projeto que contribui com o sucesso da própria empresa, contribuindo, também, para assegurar a sua carreira Gerenciamento de Projetos no Brasil Desde a década de sessenta, o gerenciamento de projetos vem sendo praticado no Brasil. Em virtude da competição entre as empresas brasileiras não ocorrer de forma tão acentuada, nessa época, as motivações para o aperfeiçoamento foram menores do que as ocorridas nos EUA, Canadá, Japão, etc. A competição existente no momento, entre as empresas, exige um dinamismo maior rumo às mudanças. A partir de 1997, buscando a sua sobrevivência e progresso, as empresas brasileiras vêm demonstrando uma maior sensibilidade para a importância do gerenciamento de projetos. Está crescendo a consciência de que, para competir no mundo globalizado, não é mais possível cuidar apenas da produção e deixar que importantes projetos sejam tocados de formas superadas. O Brasil não caminha na mesma velocidade que os Países do Primeiro Mundo, onde as estratégias das organizações apontam para inovação de produtos e de processos e permanente lançamento de novos produtos (PRADO, 2004, p. 41) Gerenciamento de Projetos no Setor Público Segundo Pfeiffer (2005), o potencial e as limitações de um método de Gerenciamento de Projetos não podem ser estimados sem levar em consideração o ambiente geral que influencia a organização. Nas empresas privadas, a dinâmica e

50 49 as regras do mercado afetam diretamente a sua atuação; já, nas organizações públicas, o ambiente político-institucional exerce fortemente essa influência. Em se tratando de uma organização pública, em todos os níveis governamentais, muitas vezes é obrigada a conceber e desenvolver determinados tipos de projetos com um viés político, limitando de forma significativa a aplicação de técnicas de análise de propostas e de seleção de projetos existentes, chegando a influenciar, muitas vezes, o modo de gerenciamento dos projetos. Por outro lado, as instituições públicas carregam tradições e hábitos que influenciam fortemente nas mudanças organizacionais que costumam ser lentas. No entanto, esse ambiente organizacional, também, é responsável pela não-adoção de uma visão mais moderna de administração e, em particular, de Gerenciamento de Projetos. Isso, também, dificulta o desenvolvimento de projetos eficazes, nas organizações públicas, exigindo uma visão e enfoque amplo e integrado. A ausência desses aspectos pode ser detectada, também, nas empresas privadas. (PFEIFFER, 2005, p. 53). Segundo Pfeiffer (2005), desde o inicio dos anos 1990, o problema se tornou, no mundo inteiro, tema de pesquisa e publicações. Osborne; Gaebler apud Pfeiffer (2005), publicou uma das primeiras pesquisas com o título Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público. A pesquisa mostrou novas formas de lidar com a administração pública. O conceito que foi criado de New Public Management (Nova Gestão Púbica) foi amplamente divulgado nos países mais industrializados, como também nos países em desenvolvimento. Para um melhor entendimento do contexto organizacional nas organizações públicas, ou seja, nos órgãos governamentais, repartições, empresas, fundações e outras organizações públicas, que se encontram sobre o controle direto dos governos federal, estadual ou municipal, se faz necessária uma comparação genérica das características desse tipo de organização com as organizações privadas. As características dessas organizações acabam influenciando o gerenciamento de Projetos, tendo em vista que os projetos se encontram atrelados, de uma forma ou de outra às organizações (PFEIFFER, 2005, p.55). O quadro 3, abaixo, faz uma comparação genérica das formas de administração, com a finalidade de ilustrar as diferenças básicas entre os dois tipos de organização, podendo existir exemplos contrários tanto nas organizações públicas como nas privadas.

51 50 Missão e Visão Liderança Administração Pública Obrigatória em base de um mandato. Forte viés político Geralmente sem formação específica. Usa estratégias político-eleitorais. Administração Empresarial Definida pela direção ou pelos proprietários Geralmente qualificação formal. Usa estratégias de mercado. Organização Complexa e geralmente burocrática Mais funcional e flexível. Clientela Muito ampla e heterogênea. Limitada ao campo de operação. Propósito da Atuação Serviço ao público. Realiza lucro. Forma de Atuação Geralmente lenta e pouco eficiente. Tem que buscar a eficiência. Recursos Humanos Maioria com baixo nível de qualificação. Quadro 3: Comparação Genérica das formas de Administração Fonte: Pfeiffer (2005) Acesso ao mercado de trabalho mais qualificado. As organizações públicas, com o propósito de prestar serviço ao público, apresentam características específicas que as diferenciam das organizações privadas. Nesse sentido, os projetos, gerenciados pelas organizações públicas, também, apresentam um caráter diferenciado, pois não visam ao lucro, mas ao cumprimento da sua missão perante a sociedade Tipos de Organização direcionadas a projetos Segundo Gido; Clements (2007, p. 394), as estruturas organizacionais mais presentes para organizar as pessoas a trabalharem em projetos são: funcional, por projetos e matricial. A estrutura do tipo funcional é típica de empresas que comercializam produtos-padrão e quase nunca conduzem projetos externos. De forma periódica, podem formar forças-tarefas para atuar em projetos internos, sendo raro o envolvimento com clientes externos. A estrutura organizacional por projetos é típica de empresas que trabalham com projetos de grande vulto, de alto valor e de extensa duração. As pessoas são contratadas visando atuar em um único projeto específico, caso tenham experiência adequada. Ao término do projeto, podem ser conduzidas para outros projetos. Por fim, a estrutura matricial é uma mistura das estruturas funcionais e por projetos. Melhor se encaixa as empresas que trabalham o tempo todo em vários projetos que variam em complexidade e tamanho, proporcionado o uso dos recursos humanos da empresa de forma eficaz, pois as

52 51 pessoas podem atuar em vários projetos, simultaneamente, o que resulta na diminuição de custos globais dos projetos e para a empresa. As organizações modernas, na sua maioria, apresentam todas essas estruturas em vários níveis. Ex: Pode-se criar uma equipe de projetos especiais para cuidar de um projeto considerado crítico, em uma estrutura do tipo funcional, podendo essa equipe ter muitas características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto, ser composta de pessoal de diferentes departamentos, trabalhar em tempo integral, desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e, ainda, poder operar fora da estrutura hierárquica formal padrão (Guia PMBOK, 2004, p. 31) Maturidade no Gerenciamento de Projetos Segundo Kerzner (2002, p. 46), a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos de natureza repetitivos que asseguram alta probabilidade de sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a probabilidade. A maturidade na gestão de projetos pode ser dividida em cinco fases: embrionária, aceitação pela gerência executiva, aceitação pelos gerentes de área, crescimento e maturidade. A cultura organizacional e a natureza do negócio são fatores que mantêm relação direta com o tempo gasto em cada uma das fases. A prática tem mostrado que todas as empresas almejam um nível bom de maturidade, não sendo possível, em curto prazo, pois essa prática é realizada em estágios ou níveis de maturidade. Se faz necessário o estabelecimento de um planejamento, sua implementação e controle, levando em consideração que, para se amadurecer em gerenciamento de projetos, não é tão fácil nem tão rápido como se imagina. (PRADO, 2004, p. 58). Por fim, a maturidade em gestão de projetos pode escorrer entre os dedos se não existirem conhecimentos e experiências documentadas e treinamento continuado para manutenção das boas práticas. (KERZNER,2002, p. 182).

53 Cultura de gerenciamento de projetos A cultura é considera uma das mais importantes características que se torna evidente nas empresas consideradas no nível de excelência em gestão de projetos. Essa cultura de gestão de projetos pode se fazer presente no âmbito de qualquer estrutura organizacional, estando atrelado o seu amadurecimento ao tamanho da empresa, porte, natureza do projeto e o tipo de cliente interno ou externo, sendo, na prática, um processo demorado. A gestão de projetos pode obter sucesso em qualquer estrutura organizacional, sendo fundamental, que a organização tenha uma cultura interna de gestão de projetos alicerçada em quatro valores básicos: cooperação, trabalho de equipe, confiança e comunicações eficientes. (KERZNER,2002, p ) Escritório De Gerenciamento De Projetos-PMO De acordo com Prado, (2004, p. 71), o Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (PO: Project Office ou PMO: Project Management Office) é um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vem recebendo muita atenção ultimamente. O crescimento ocorre em virtude de simplificar, facilitar e otimizar o gerenciamento de projetos a um custo baixo. Na visão de Telles (2005), o Escritório de Projetos-PMO é considerado, em pleno século 21, um centro organizacional ou coorporativo que pode controlar a propriedade intelectual, como também o desempenho e resultados dos projetos. Segundo Guia PMBOK (2004, p. 17), um escritório de gerenciamento de Projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Podem operar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. De acordo com Prado (2003), as organizações que gerenciam vários projetos ao mesmo tempo podem criar, em sua estrutura organizacional, um Escritório Corporativo de Projetos, vinculado à alta administração com finalidade estratégica, Escritório Setorial de Projetos, localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, com a finalidade de gerenciar muitos projetos e/ou Escritório do Projeto destinado a um único projeto de alta complexidade e grandes dimensões.

54 Metodologia de Gerenciamento de Projetos A gestão de projetos, para Kerzner (2002), tem sido reconhecida como fator básico para o sucesso na sua execução. Para se obter sucesso, essa gestão exige planejamento e coordenação extensivos e o desenvolvimento de uma boa metodologia de gestão adaptada para o ambiente da organização. O cuidado a ser tomado é o de desenvolver uma metodologia padrão para todos os projetos, de forma a disseminar na organização a cultura de gestão de projetos. A seguir, será apresentada a metodologia conhecida e aceita, mundialmente, e, frequentemente, citada na literatura de gestão de projetos, que servirá de parâmetro para o estudo proposto nesta pesquisa Gerenciamento de Projetos Segundo a Metodologia do PMI (Guia PMBOK) O Project Management Institute (PMI) é uma instituição sem fins lucrativos, fundada, em 1969, tem sede na Pensilvânia, Estados Unidos, sendo o PMBOK o guia de referência da Instituição. É considerada a maior instituição no mundo exclusivamente dedicada ao fomento das atividades de gestão de projetos, contando atualmente com mais de associados em mais de 160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2009.) O PMI, atualmente, é representado no Brasil por 13 (treze) seções regionais, instaladas nos estados do RJ, SP, ES, SC, BA, RS, MG, GO, PR, AM, CE, PE, e DF, que buscam, de forma integrada, disseminar a evolução da gestão de projetos. O estado do Rio Grande do Norte, ainda, não se faz presente nesse cenário, ficando de forma indireta dependente da seção regional do estado de Pernambuco, por ser a mais próxima. Já existe interesse, por parte das pessoas que lidam com o assunto no RN, que seja criada uma seção aqui no estado.

55 54 O PMI tem como meta principal: Avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e proativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos e então atribuam seus sucessos a ele. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2009). O Guia PMBOK (2004) aborda as áreas de conhecimentos e práticas em gerenciamento de projetos em nove áreas: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto, e organiza os 44 processos dentre as nove áreas. A Figura 1, abaixo, identifica essa abordagem. Figura 1 Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos. Fonte: GUIA PMBOK (2004).

56 55 A seguir apresenta-se a descrição das nove áreas de conhecimento abordadas pelo Guia PMBOK, que podem ser aplicadas, no todo ou em parte, no gerenciamento de projetos, adequando-se às características de cada projeto. Gerenciamento de Integração do Projeto descreve os processos e atividades necessárias, com a finalidade de garantir que sejam, adequadamente, coordenados de forma integrada; Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos que são necessários para garantir que o projeto contemple todo o trabalho necessário, com vistas a alcançar os objetivos; Gerenciamento de Tempo do Projeto descreve os processos necessários, visando o término do projeto dentro do prazo previsto; Gerenciamento de Custos do Projeto descreve os processos necessários, com a finalidade de assegurar que o projeto seja desenvolvido de acordo com o orçamento previsto; Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos, para assegurar que os objetivos do projeto serão alcançados de forma satisfatória; Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários, com a finalidade de melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto; Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários, para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo; Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos, com o objetivo de identificar, analisar e controlar os riscos do projeto; e Gerenciamento de Aquisições do Projeto aborda os processos necessários para compras e gerenciamento de contratos, com o objetivo de adquirir mercadorias e serviços fora da organização que executa o projeto Ciclo de vida dos projetos Com base no Guia PMBOK (2004), as organizações ou os gerentes de projetos podem dividir os projetos em fases, com o objetivo de um melhor controle

57 56 durante o processo de gerenciamento. O conjunto das fases de um projeto é denominado de ciclo de vida do projeto que conecta o início e término do projeto. Cada fase é composta por processos. Os processos de gerência de projetos podem ser organizados em cinco grupos formados de um ou mais processos, conforme detalhamento a seguir: Grupo de processos de Iniciação Segundo o Guia PMBOK (2004), são processos que definem e autorizam um novo projeto ou uma fase dele. Grupo de processos de planejamento Nessa fase, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas no planejamento do projeto, aproveitando os conhecimentos para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2004), essa fase compreende vinte e um processos. Processos de Execução De acordo com Guia PMBOK (2004), na fase de execução, os processos são utilizados para que o trabalho definido, no plano de gerenciamento do projeto, possa ser concluído. A equipe do projeto é responsável para determinar quais processos são necessários. O desempenho deve ser monitorado, baseado nesse plano e, em caso de desvio, ações corretivas necessárias devem ser tomadas. Processos de monitoramento e controle O monitoramento e controle devem ser considerados componentes naturais e indispensáveis em todos os projetos. O monitoramento contínuo do projeto permite que a sua equipe tenha uma visão do bom andamento do projeto, como também das áreas que necessitam de uma atenção diferenciada. Para o Guia PMBOK (2004), os grupos de processos de monitoramento e controle incluem processos essenciais e facilitadores. Processos de Encerramento O Guia PMBOK (2004) descreve o grupo de processos de encerramento do projeto, como sendo aqueles usados para finalizar, formalmente, todas as atividades de um projeto ou uma fase dele, entregar o produto concluído, ou encerrar um projeto cancelado. O quadro 4, abaixo, reflete o mapeamento dos 44 processos de gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas nove áreas de conhecimento. A numeração dos processos das áreas

58 57 de conhecimento inicia pelo número 4 e finaliza com o número 12, seguindo a mesma numeração apresentada na figura1. Quadro 4: Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento. Fonte: PMBOK (2004). Pode-se perceber que o Guia PMBOK (2004) aborda os conhecimentos em gerenciamento de projetos de forma abrangente, dividindo em nove áreas de conhecimento que, dependendo da especificidade do projeto, podem ser aplicadas no todo ou em parte, ficando a critério da organização ou da equipe decidir qual o

59 58 melhor caminho para se alcançar os objetivos. Como forma de um melhor entendimento e controle do gerenciamento, o projeto é dividido em cinco fases: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e, por fim, encerramento, denominadas ciclo de vida do projeto. Os processos alocados em cada fase do ciclo de vida estão relacionados e geram um impacto nas outras fases. Por fim, o grupo de processos de cada fase interage dentro da mesma fase do ciclo de vida, podendo, também, interagir com várias fases do projeto. Existem outras metodologias em gerenciamento de projetos citadas na literatura como: IPMA/ICB-Europa, APM BoK Inglaterra e P2M-Japão, mas, por não fazerem parte deste trabalho, não serão detalhadas Software de gerenciamento de projeto Um software de gerenciamento de projetos é uma ferramenta que, quando bem selecionada e utilizada, de acordo com as necessidades individuais da instituição, contribui de forma significante no gerenciamento do projeto. Segundo Gido; Clementes (2007), alguns cuidados podem ser tomados quando da escolha desse software como por exemplo: quais os recursos disponíveis, tendo em vista que diferentes pacotes apresentam características diferentes. De acordo com Gido; Clementes (2007), alguns fatores devem ser levados em consideração antes da aquisição do software como: capacidade, documentação e recurso de ajuda on line, facilidade de utilização, recursos disponíveis, integração com outros sistemas, requisitos para instalação, recursos de geração de relatórios, recursos da internet, segurança e suporte de vendas. As necessidades individuais do usuário é quem determina a relevância desses fatores. Várias vantagens são benéficas quando da utilização desse tipo de software, sendo uma das mais importantes à capacidade de manter registros, que, se atualizados, servirão para a elaboração de relatórios de alto nível e planejamento de outros projetos. É importante que, antes de se adquirir um software de gerenciamento de projetos, a metodologia de gerenciamento de projetos já esteja definida na instituição, para que haja sintonia entre ambos. Na Visão de Kerzner (2002), a utilização, de forma eficiente, de um software de gestão de projetos, exige do coordenador e equipe um conhecimento prévio dos princípios da gestão de projetos.

60 59 Por fim, em se tratando de uma ferramenta que facilita o gerenciamento do projeto, de maneira eficiente, por si só, não é capaz de gerenciar um projeto e não dispensa uma liderança eficaz para o projeto. (KERZNER, 2002, p. 101) Gerenciamento de pessoas em projetos na abordagem de autores da área de gerenciamento de projetos. Listam-se, a seguir, as abordagens de autores da área de gerenciamento de projetos, cujos tópicos abordados apresentam uma relação direta com a gestão de recursos humanos em projetos compreendendo: fator humano no projeto, equipe do projeto, principais habilidades do Coordenador ou Gerente de Projetos e matriz de responsabilidade, que servirão para nortear esse trabalho Fator humano no projeto Lidar com o ser humano não é tarefa fácil, haja vista que cada ser humano traz consigo certas particularidades, tais como: vontades, aspirações, objetivos profissionais, relacionamentos, temperamentos, e caráter. Se faz necessário, antes de se escolher os profissionais que irão compor a equipe do projeto, saber de onde vêm e como é o seu relacionamento com as suas chefias imediatas. (MENEZES, 2003, p. 102). É comum, durante o gerenciamento de projetos, ocorrerem mudanças que muitas pessoas associam ao desconforto. Por isso, o tratamento do fator humano deve ser cuidadoso com vistas a não comprometer o desempenho dos projetos. O sucesso ou insucesso no gerenciamento depende muito do próprio desempenho das pessoas, o que justifica uma atenção especial aos aspectos de gerenciamento de recursos humanos nos projetos. (TELLES, 2005, p.73). As pessoas se fazem presentes em todos os projetos, e o resultado satisfatório depende do fator humano envolvido. Duas premissas compõem o fundamento do lado humano do gerenciamento de projetos, ou seja, as pessoas são a causa dos problemas dos projetos e os problemas dos projetos somente podem ser resolvidos pelas pessoas. (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2007, p. 2). Segundo Pfeiffer (2005, p, 92), o planejamento de recursos humanos em projetos é peça fundamental, mas, na prática, é muito raro. O mais comum é

61 60 designar as pessoas, para o projeto, por critérios de disponibilidade momentânea. No tocante às organizações públicas, esse planejamento se depara com obstáculos específicos, pelas normas administrativas existentes e complexas hierarquias. O não planejamento pode resultar alocações inadequadas, sobreposição ou lacunas de responsabilidades, o que costuma gerar conflitos internos e leva a resultados pífios, pois as pessoas são as peças essenciais para se alcançar o objetivo do projeto. Por fim, os procedimentos ou técnicas, são, apenas, os meios utilizados para ajudar as pessoas a realizarem o seu trabalho. (GIDO; CLEMENTS, 2007, p. 277) Equipe do projeto Segundo Gido; Clements (2007, p. 340), uma equipe é um grupo de pessoas que trabalha de forma conjunta para alcançar um objetivo comum. Para que haja um bom desempenho por parte da equipe, deve existir combinação equilibrada entre competência técnica, capacidade de trabalhar em equipe e personalidade. De acordo com Disnmore, Silveira Neto (2007), uma equipe é: Um grupo de indivíduos cujos conhecimentos e experiências se complementam, têm um objetivo comum, ao qual estão compromissados, quando não comprometidos, conhecem seus objetivos e metas com significativa consistência, identificam os fatores através dos quais seus desempenhos são acompanhados e monitorados. (DINSMORE, SILVEIRA NETO, 2007, p. 176). Algumas lições aprendidas por outros gestores de projetos devem ser levadas em consideração, quando da escolha da equipe: manter uma equipe pequena, com papéis bem definidos, o que facilita a comunicação, escolher pessoas com atitudes e comportamentos positivos, escolher uma equipe diversificada e existir familiaridade entre a equipe, o que facilita o processo de comunicação entre seus membros, contribuindo para que a equipe se torne rapidamente produtiva. (GIDO; CLEMENTS, 2007, p. 311) Principais habilidades do Coordenador ou Gerente de Projetos. De acordo com Dinsmore, Silveira Neto (2007, p. 13), no gerenciamento de pessoas pode se concentrar, pelo menos, metade dos problemas em projetos, mas isso pode ser melhorado, obtendo-se mais conhecimento e técnicas nos tópicos

62 61 relacionados ao comportamento. As pessoas são o recurso mais valioso de qualquer projeto. Segundo Gido; Clements (2007), o gestor de projetos é a peça fundamental para se alcançar o sucesso de um projeto. Um gestor eficaz possui grandes qualidades, como: capacidades de liderança, de estimular as pessoas para evoluir, habilidades interpessoais, comunicação, saber lidar com o estresse, solucionar problemas e capacidade para administrar o tempo. A capacidade interpessoal está associada à inteligência emocional das pessoas que Goleman (2008) caracteriza como a maneira como as pessoas lidam com suas emoções e com as das pessoas ao seu redor. A inteligência emocional não é genética: essas habilidades são aprendidas mais do que inseridas. Promover altos níveis de qualidade por meio da inteligência emocional é mais do que necessários em dias de instabilidade e para formação de hierarquias horizontais e equipes de trabalho. Conforme Dinsmore, Silveira Neto (2007, p. 18), a habilidade do gerente para lidar com cada situação e evitar grandes problemas aumenta a probabilidade de atingir as metas do projeto. Segundo Kerzner (2002), com a evolução da gestão de projetos tradicional para gestão de projetos moderna, o conjunto de habilidades necessárias para um gestor de projetos não se restringe a habilidades técnicas e sim, habilidades comportamentais, conhecimento do setor em que opera, o gerenciamento de risco e capacidade de integração. As habilidades de integração vão desde a capacidade de trabalhar com pessoas, de se comunicar, de delegar até a capacidade de organizar o trabalho Matriz de responsabilidades A matriz de responsabilidades é um instrumento utilizado pelas organizações que trabalham com projetos, que tem por objetivo dividir o trabalho e poder alocá-lo aos diversos participantes, deixando explícita a relação destes com suas tarefas. Ela dirige pessoas aos seus compromissos, não alcançando resolver conflitos de interface, que são aqueles que ocorrem por uma eventual ausência de ligação entre as tarefas ou sobreposição entre elas. (MENEZES, 2003, p. 117).

63 62 De acordo com Gido; Clements (2007, p. 104), a matriz de responsabilidades é um método utilizado para exibir, na forma de tabelas, as pessoas responsáveis pela realização dos itens de trabalho na EAP Gerenciamento de Recursos Humanos em Projeto: Abordagem da Metodologia do PMI (PMBOK). De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 199), o gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto. Uma das nove áreas de conhecimento contempladas pelo PMI, em gerenciamento de projetos, é o Gerenciamento de recursos humanos do projeto, objeto desse estudo, que é dividido em quatro fases, e, contempla os processos de planejamento de recursos humanos, contratação ou mobilização da equipe do projeto, desenvolvimento da equipe do projeto, e, por último, o gerenciamento da equipe do projeto. Ambos interagem entre si, e, com as outras áreas de conhecimento que são abordadas pelo PMI, podendo ser mais bem visualizado na figura 2, a seguir:

64 63 Figura 2. Visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto Fonte: GUIA PMBOK (2004). Os processos de gerenciamento de recursos humanos, de acordo com a metodologia do PMI, são abordados em três momentos: entradas, ferramentas e técnicas, e, por fim, saídas. A maioria dos processos de saída de uma fase está presente nas entradas da outra fase, o que fica evidente a interação existente entre ambas. Os processos são: Planejamento de recursos humanos Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p. 199).

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