CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL

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1 Pós-Graduação em Gestão de Projetos Turma 99 Plano do Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL Andrea Becker Dousi Rodrigues Bruno Antunes Miranda Juliana de Azevedo Lucca Moreira Luciana Vilela Penaforte de Assis Vitor Azevedo Henriques Orientador: Clênio Senra de Oliveira, MSc, PMP Belo Horizonte MG Março / 2011

2 Andrea Becker Dousi Rodrigues Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL Autores do Trabalho Formada em Administração de Empresas pelo Unicentro Newton Paiva, pós graduada em Gestão Estratégica em Marketing pela UFMG e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência em diversas áreas como: gerente de compras de atacado e varejo, gerente de suprimentos de empresa de serviços, gerente administrativa de contratos em empresa de engenharia. Bruno Antunes Miranda Formado em Sistemas de Informação pelo Centro Universitário UNA e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência na área de análise, desenvolvimento e coordenação de projetos de software corporativos para WEB, envolvendo diversas tecnologias e metodologias específicas para a área de TI. Juliana de Azevedo Lucca Moreira Formada em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Ouro Preto e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência na área de desenvolvimento e fiscalização de projetos e acompanhamento de obras civis de edificações e terraplenagem. Conhecimentos em orçamentos e medições. Luciana Vilela Penaforte de Assis Formada em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência na área de gerenciamento de projetos desde 2006, atuando como líder de projetos de TI, gestão da informação, revisão de processos organizacionais e implantação de novos empreendimentos. Vitor Azevedo Henriques Formado em Processos Gerenciais pela Universidade Salgado de Oliveira e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência em implantação de sistemas de Gestão Empresarial (ERP), sistemas de Controle de Acesso e Segurança e sistemas de Ponto Eletrônico, desenvolvimento web. 2

3 Nome do Projeto : Documento: Elaborado por: Aprovado por: Histórico de alterações: Controle de Alterações no Documento Centro de Desenvolvimento Infantil Plano do Projeto Equipe de Planejamento do Projeto Versão Data Autor Descrição 1 04/11/2010 Equipe de Planejamento do Projeto Resumo Executivo e Escopo. 2 02/12/2010 Equipe de Planejamento do Projeto Prazo e Custo. 3 06/12/2010 Equipe de Planejamento do Projeto Revisões solicitadas pelo Clênio. 4 27/01/2011 Equipe de Planejamento do Projeto Qualidade, RH e Comunicações. 5 24/02/2011 Equipe de Planejamento do Projeto 6 10/03/2011 Equipe de Planejamento do Projeto Revisões solicitadas pelo Clênio em Qualidade e Comunicações; Riscos e Aquisições. Viabilidade Econômico-Financeira e Integração Autorizações Luciana Vilela Penaforte de Assis Gerente de Projeto, responsável pela documentação do projeto e solicitação de aprovação pelo cliente/patrocinador. Patrocinador / Cliente responsável pela aprovação das entregas do projeto. 3

4 SUMÁRIO 1. RESUMO EXECUTIVO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO INTRODUÇÃO CICLO DE VIDA DO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO INTRODUÇÃO REQUISITOS DO PROJETO PREMISSAS DE REQUISITOS RESTRIÇÕES DE REQUISITOS GERENCIAMENTO DE REQUISITOS INTRODUÇÃO PROCESSO DE PRIORIZAÇÃO DE REQUISITOS GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS DE REQUISITOS DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO OBJETIVOS DO PROJETO JUSTIFICATIVA DO PROJETO ESCOPO DO PROJETO DENTRO DO ESCOPO PLANO DE ENTREGAS DO PROJETO FORA DO ESCOPO ESCOPO DO PRODUTO PREMISSAS RESTRIÇÕES CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PROJETO EQUIPE DE PLANEJAMENTO DO PROJETO ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO DICIONÁRIO DA EAP GERENCIAMENTO DO PRAZO DO PROJETO INTRODUÇÃO DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS PRAZOS SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE PRAZOS (SCHEDULE CHANGE CONTROL SYSTEM) BUFFER DE TEMPO DO PROJETO FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS PRAZOS DO PROJETO FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO CRONOGRAMA DO PROJETO CRONOGRAMA MACRO CRONOGRAMA DETALHADO GERENCIAMENTO DE CUSTO DO PROJETO INTRODUÇÃO DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO RESERVAS GERENCIAIS GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS NO CUSTO FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO BASE DAS ESTIMATIVAS DE CUSTO ESTRUTURA DE CUSTO DO PROJETO CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO DO PROJETO E CURVA S DE CUSTO DO PROJETO CUSTO ESTIMADO DAS ATIVIDADES GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

5 6.1 INTRODUÇÃO PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS QUESITOS DE QUALIDADE E RESPOSTAS SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DA QUALIDADE FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS REQUISITOS DE QUALIDADE DO PROJETO ALOCAÇÃO FINANCEIRA DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO QUADRO DA QUALIDADE PLANEJADA GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO INTRODUÇÃO NOVOS RECURSOS, RE-ALOCAÇÃO E SUBSTITUIÇÃO DE MEMBROS DA EQUIPE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DA EQUIPE DO PROJETO RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RH OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE RH DO PROJETO ORGANOGRAMA DO PROJETO MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PAPÉIS E RESPONSABILIDADES GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO INTRODUÇÃO PARTES INTERESSADAS NO PROJETO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS MAPA DE COMUNICAÇÕES ATAS DE REUNIÃO AMBIENTE DE DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO LOGOTIPOS E MATERIAL VISUAL OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO INTRODUÇÃO IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES ORÇAMENTO TEMPO CATEGORIA DE RISCOS MATRIZ DE IMPACTO E PROBABILIDADE REGISTRO DOS RISCOS CLASSIFICAÇÃO GERAL DOS RISCOS LISTA DE RISCOS QUANTIFICADOS PRIORITÁRIOS PLANO DE RESPOSTA A RISCOS GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO INTRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS MAPA DE AQUISIÇÕES ENCERRAMENTO DE CONTRATOS ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PREMISSAS FLUXO DE CAIXA CÁLCULO DOS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO ANEXOS

6 1. Resumo Executivo O projeto consiste na criação de um Centro de Desenvolvimento Infantil. A equipe de projetos foi contratada para desenvolver e executar a idéia dos patrocinadores que gostariam de criar um local alternativo para pais de classe média e média alta deixarem seus filhos no turno diferente do escolar, onde as crianças poderiam, de forma orientada e segura, brincar e se desenvolver como seres humanos inseridos em comunidade, tendo noções de direitos e deveres, cumprimento de normas e horários, mas sobretudo com uma visão infantil de entretenimento, onde crianças possam realmente ser crianças. Neste Centro, crianças de 3 a 12 anos, divididas em grupos de acordo com as idades, teriam atividades coordenadas por pessoas capacitadas que duraria todo o turno da manhã ou da tarde. Diariamente teriam um horário estabelecido para realização das tarefas de para casa passadas pelas escolas e depois teriam atividades físicas e de desenvolvimento como artes, culinária, meio ambiente, reciclagem, etc. A proposta deste projeto foi criada e está sendo desenvolvida visando atender uma demanda latente de famílias cuja renda proveniente do trabalho dos pais não possibilita a matrícula do(s) filho(s) em escolas integrais nem a contratação de uma babá exclusiva para acompanhamento das crianças nos horários que estão em casa. Estas famílias, para manterem o padrão adquirido, não podem abrir mão da renda da mãe, tendo esta que continuar trabalhando e ajudando nas despesas domésticas. Podendo também atingir pais que optam por deixar seus filhos em local seguro com pessoas qualificadas para ajudar no seu desenvolvimento, acreditando na metodologia do Centro de Desenvolvimento Infantil. Como se trata de um centro voltado a crianças em idade escolar, prevemos o início das atividades em fevereiro de 2012, com o pré-lançamento e divulgação de suas idéias, propostas e material impresso ilustrativo em outubro de 2011, no Dia das Crianças abriremos com um dia de recreação infantil gratuita e apresentação do espaço aos pais e alunos através de uma apresentação teatral enfatizando as bases do projeto, desenvolvimento infantil orientado e seguro, onde crianças podem ser crianças. Data em que iniciarão as matriculas. O centro será criado em imóvel próprio dos patrocinadores, uma casa ampla e espaçosa com excelente área externa, localizada no bairro Buritis. Ideal para a proposta apresentada, tendo que fazer pequenas adaptações como nos banheiros, escadas, colocação de grades de segurança, etc. Para todo o projeto está previsto um investimento de cento e cinqüenta mil reais, incluindo material promocional e divulgação de lançamento. 6

7 A equipe de planejamento do projeto foi contratada através de avaliação de proposta técnica e comercial e é formada por: Luciana Vilela Penaforte de Assis (gerente do projeto), Andrea Becker Dousi Rodrigues, Bruno Antunes Miranda, Juliana de Azevedo Lucca Moreira e Vitor Azevedo Henriques. A gerente do projeto será responsável pelo intermédio na comunicação entre a equipe de planejamento do projeto e demais interessados, além da coordenação geral do projeto. 7

8 2. Gerenciamento da Integração do Projeto Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL 2.1 Introdução Este plano tem como objetivo apresentar os procedimentos e sistemas utilizados no gerenciamento e organização do Cento de Desenvolvimento Infantil Termo de abertura do Projeto O Centro de Desenvolvimento Infantil foi criado visando atender a crescente demanda de famílias cuja renda proveniente do trabalho dos pais não possibilita a matrícula do(s) filho(s) em escolas integrais nem a contratação de uma babá exclusiva para acompanhamento das crianças nos horários que estão em casa. Estas famílias, para manterem o padrão adquirido, não podem abrir mão da renda da mãe, tendo esta que continuar trabalhando e ajudando nas despesas domésticas. Podendo também atingir pais que optam por deixar seus filhos em local seguro com pessoas qualificadas para ajudar no seu desenvolvimento, acreditando na metodologia do Centro de Desenvolvimento Infantil. Para dar condições físicas, será necessário execução de reforma no imóvel já estabelecido pelo patrocinador e adequação do mesmo com mobília e contratação de pessoal especializado para trabalhar no Centro de Desenvolvimento Infantil. Para este projeto foi aprovado um orçamento de R$ ,00 (Cento e cinqüenta mil reais). Luciana Vilela Penaforte de Assis foi designada Gerente de Projeto. Será responsável pela documentação do projeto e solicitação de aprovação pelo cliente/patrocinador. Centro de Desenvolvimento Infantil deverá ser entregue para funcionamento em fevereiro de Ciclo de Vida do Projeto A subdivisão em fases facilita o gerenciamento do projeto. O Centro de Desenvolvimento Infantil pode ser dividido em 4 fases, são elas: Iniciação, Organização e Planejamento, Implantação e Encerramento. Na fase de iniciação temos como etapas a análise da viabilidade, a definição do escopo e o termo de abertura do projeto. Na fase de Organização e Planejamento temos a estrutura analítica do projeto, o cronograma e o plano do projeto. 8

9 Na etapa de desenvolvimento definimos as especificações técnicas e as entregas, são elas: Proposta pedagógica, reforma/adaptação do imóvel, contratação de pessoal, aquisição de mobiliários, aquisição de equipamentos, aquisição de materiais de consumo, aquisição de utensílios, contratação de serviços de terceiros, manual de identidade visual, campanha de divulgação do empreendimento, evento de inauguração, montagem do empreendimento, abertura da empresa, relatório final do projeto. Na fase final as entregas são aceitas e a documentação do projeto é gerada. 2.3 Plano de Gerenciamento do Projeto O projeto Centro de Desenvolvimento Infantil será gerenciado pela Gerente do Projeto Luciana Vilela Penaforte de Assis e terá apoio da equipe técnica para desenvolver as atividades referentes ao projeto. A gerente do projeto será responsável pelo intermédio na comunicação entre a equipe de planejamento do projeto e demais interessados. O progresso do projeto será medido através de análise de variação, verificando se as entregas e mudanças solicitadas estão sendo executadas corretamente e através de seus respectivos documentos padrão. Somente serão considerados válidos os procedimentos que estiverem definidos no Plano do Projeto. Os planos de escopo, prazo, custo, qualidade, RH, comunicação e aquisições apresentam maiores detalhes do projeto do Centro de Desenvolvimento Infantil. Toda solicitação de mudança será analisada pelo gerente do projeto, que documentará os impactos causados pela mudança proposta (alteração de prazo, custo, qualidade) e encaminhará para validação do solicitante e dos aprovadores antes de sua implementação. O projeto será encerrado quando todo o escopo for cumprido, as entregas forem aceitas pelo patrocinador. Será gerado um termo de encerramento do projeto e um termo de recebimento do mesmo que deverá ser assinado pelo gerente do projeto e pelo patrocinador dando como encerrado o projeto do Centro de Desenvolvimento Infantil. 9

10 3. Gerenciamento do Escopo do Projeto Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL 3.1 Introdução Este plano tem como objetivo apresentar os procedimentos utilizados na definição, verificação e controle do escopo do projeto, assim como determinar a Política de Gestão de Mudanças no escopo e seus respectivos documentos de solicitação e aprovação. Os procedimentos aqui definidos deverão ser base para toda e qualquer alteração que se faça necessária no Escopo do Projeto Definição do Escopo O escopo será definido com base no Termo de Abertura do Projeto (TAP), na documentação de requisitos coletada juntos às partes interessadas, nas restrições de requisitos e nos ativos organizacionais da empresa, e será elaborado por meio de opinião especializada e análise do negócio. O documento de Declaração do Escopo, objeto resultante desta definição, alimentará o processo de criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Nenhuma entrega que não esteja documentada na EAP deve ser realizada pela equipe do projeto. Caso seja necessária alguma mudança em entrega do projeto, o solicitante deverá adotar o procedimento descrito no item Política de Gestão de Mudanças de Escopo Verificação do Escopo Este item trata do processo de formalização do aceite das entregas definidas na EAP por parte do cliente. O aceite de determinada entrega terá validade somente quando aprovado pelo seu respectivo solicitante, ou mediante autorização excepcional, sendo em todos os casos necessário constar o nome do aprovador no Plano de Gerenciamento de Requisitos. A aprovação deve ser realizada conforme Documento de Aprovação de Entrega (DAE) conforme anexo 3.1.2_DAE. Em caso de solicitação de alterações, o solicitante deverá utilizar o procedimento conforme item Política de Gestão de Mudanças de Escopo Controle do Escopo O progresso do projeto será medido através de análise de variação, verificando se as entregas e mudanças solicitadas estão sendo executadas corretamente e através de seus respectivos documentos padrão. Somente serão considerados válidos os procedimentos que estiverem definidos neste Plano de Gerenciamento de Escopo Política de Gestão de Mudanças de Escopo 10

11 Qualquer mudança de escopo deve ser solicitada através do Documento de Solicitação de Mudanças DSM, conforme anexo 3.1.4_DSM. Somente serão consideradas solicitações emitidas por pessoas autorizadas no Plano de Gerenciamento de Requisitos, ou mediante autorização excepcional, podendo esta pessoa solicitar mudanças apenas na(s) entrega(s) sob sua responsabilidade. Toda solicitação de mudança será analisada pelo gerente do projeto, que documentará os impactos causados pela mudança proposta (alteração de prazo, custo, qualidade) e encaminhará para validação do solicitante e dos aprovadores antes de sua implementação. O prazo para apresentação dos impactos pelo gerente do projeto é de até 24 horas úteis após a solicitação de mudança. Caso aprovada, a mudança será executada conforme definido no Documento de Solicitação de Mudanças DSM. 3.2 Requisitos do Projeto A proposta deste projeto foi criada e está sendo desenvolvida visando atender uma demanda latente de pais de classe média e média alta, cuja renda proveniente dos seus trabalhos não possibilita a matrícula do(s) filho(s) em escolas integrais nem a contratação de uma babá exclusiva para acompanhamento das crianças em horários em que os pais não estão em casa. Algumas destas famílias, para manterem o padrão de conforto adquirido, não podem abrir mão da renda familiar de algumas das partes (pai ou mãe). Com o projeto do Centro de Desenvolvimento Infantil, essas famílias poderão usufruir mais qualidade de vida, segurança e conforto para seus filhos, além de estarem contribuindo para a formação de seres humanos coerentes com os princípios de cidadania exigidos pela sociedade. O Centro de Desenvolvimento Infantil a ser implantado por este projeto é uma proposta diferenciada e com poucos concorrentes no mercado. Em Belo Horizonte não foi identificado local com a mesma proposta oferecida, sendo este um diferencial do serviço a ser prestado e uma oportunidade de mercado. Para que sejam alcançados os objetivos propostos com a criação deste Centro de Desenvolvimento Infantil, deverão ser observados os seguintes requisitos: Público alvo: famílias de classe média e média alta com crianças em idade escolar na faixa etária de 3 a 12 anos; 11

12 Implantação em imóvel próprio dos patrocinadores localizado no bairro Buritis, zona oeste de Belo Horizonte - MG; Garantir o melhor aproveitamento do imóvel de 500 metros quadrados contemplando salas amplas e confortáveis destinadas a cada atividade; Espaço totalmente adaptado às crianças na faixa etária de 3 a 12 anos; Um refeitório onde as crianças poderão fazer suas refeições trazidas de casa; O centro oferecerá atividades especiais relacionadas a diferentes áreas, como artes, culinária, jogos e brincadeiras, esportes, sessões de vídeo etc. Assistência em relação às tarefas de para casa ; As atividades são desenvolvidas e acompanhadas por equipe especializada de coordenadores, professores, psicólogos e estagiários; Atividades desenvolvidas no turno da manhã ou da tarde; Cada período terá uma capacidade de 50 alunos distribuídos de acordo com a faixa etária; O centro contará com um sistema interno de TV com acesso e acompanhamento pela internet; Premissas de Requisitos Disponibilização do imóvel de 500 metros quadrados, contendo área externa e cômodos disponíveis para adaptação das salas; Restrições de Requisitos Alfabetização, o Centro de Desenvolvimento Infantil não tem compromisso em alfabetizar crianças; O Centro de Desenvolvimento infantil não fornecerá alimentação. Cada aluno deverá levar seu próprio lanche; O Centro de Desenvolvimento não fornecerá transporte aos alunos; O Centro de Desenvolvimento Infantil não terá atividades em turno integral; O Centro de Desenvolvimento infantil não fornecerá assistência médica. 12

13 3.2.3 Gerenciamento de Requisitos Introdução Este documento descreve o Plano de Gerenciamento de Requisitos do Centro de Desenvolvimento Infantil. Ele estabelece os procedimentos para o seu gerenciamento apropriado, de modo a antecipar e mitigar quaisquer impactos que uma eventual mudança nos requisitos possa causar ao projeto. Serão desempenhados três papéis no Gerenciamento de Requisitos: Gerente do Projeto: Atribuído a Luciana Vilela Penaforte de Assis, é responsável por monitorar o andamento do projeto e autorizar mudanças nos requisitos. Analista de requisitos: Atribuído a Andrea Becker Dousi Rodrigues, é responsável por gerar e atualizar os documentos segundo as mudanças dos requisitos. Gerente Técnico: Atribuído a Juliana de Azevedo Lucca Moreira, é responsável por implementar os requisitos especificados Processo de Priorização de Requisitos Os requisitos devem ser priorizados de acordo com: Benefício: Indica quanto o projeto precisa de determinado requisito ou qual é o valor que o cliente observa nele. Esforço: Indica o tempo, número de pessoas necessárias na tarefa além de outros insumos necessários para a sua conclusão. Estabilidade: Consiste nas chances de o recurso ser modificado, devido a uma mudança na compreensão do mesmo Motivo: Consiste em uma explicação da razão específica da existência do requisito. Risco: Consiste nas chances de ocorrência de eventos indesejáveis durante o projeto Gerenciamento de Mudanças de Requisitos A partir da identificação da necessidade de uma mudança, essa deve ser encaminhada para o Gerente de Projeto que verifica o impacto da mudança no cronograma, no custo e na 13

14 qualidade e faz os ajustes necessários em termos de esforço, retrabalho, benefício, etc. e decide se é possível a mudança. Uma vez decidida a mudança, o Analista deve ser capaz de rastrear os documentos que devem ser alterados de maneira a satisfazer a mudança. Uma vez atualizados os documentos o Gerente Técnico deve implementar as alterações, criando código a partir dos novos documentos ou o alterando. O Comitê de Controle de Mudança será composto apenas pelo Gerente que deverá decidir e monitorar, como o devido auxílio do Analista, se as mudanças devem ser aplicadas. 3.3 Declaração do Escopo do Projeto Objetivos do Projeto O projeto consiste na criação de um Centro de Desenvolvimento Infantil com o objetivo de proporcionar aos pais de classe média e média alta um local alternativo onde as crianças poderiam brincar e se desenvolver de forma segura, orientada e com noções de cidadania sobre uma visão infantil de entretenimento. Este centro abrigaria crianças de 3 a 12 anos, divididos em grupos de acordo com as idades, fornecendo atividades de recreação, atividades físicas, educação ambiental, educação artística e apoio as tarefas escolares, coordenadas por pessoas capacitadas em dois turnos, manhã e tarde. Como se trata de um centro voltado a crianças em idade escolar, está previsto o inicio das atividades para fevereiro de 2012, com o pré-lançamento e divulgação de suas idéias, propostas e material impresso ilustrativo em outubro de 2011, especificamente no Dia das Crianças. O centro será criado em imóvel próprio dos patrocinadores, uma casa ampla e espaçosa com excelente área externa, localizada no bairro Buritis, sendo necessárias pequenas adaptações como nos banheiros, escadas, colocação de grades de segurança, pintura e reforma. Para todo o projeto está previsto um investimento em torno de R$ ,00 (cento e cinqüenta mil reais) Justificativa do Projeto A proposta deste projeto foi criada e está sendo desenvolvida visando atender uma demanda latente de pais de classe média e média alta, cuja renda proveniente dos seus trabalhos não possibilita a matricula do(s) filho(s) em escolas integrais nem a contratação de uma babá exclusiva para acompanhamento das crianças em horários em que os pais não estão em casa. Algumas destas famílias, para manterem o padrão de conforto adquirido, não podem abrir 14

15 mão da renda familiar de algumas das partes (pai ou mãe). Com o projeto do Centro de Desenvolvimento Infantil, essas famílias poderão usufruir mais qualidade de vida, segurança e conforto para seus filhos, além de estarem contribuindo para a formação de seres humanos coerentes com os princípios de cidadania exigidos pela sociedade Escopo do Projeto Dentro do Escopo Adaptação de um dos espaços da casa para uma sala de estudos; Adaptação da área externa da casa, transformando-a em um espaço recreativo com brinquedos. Adaptação de um dos espaços da casa, transformando-a em uma sala para atividades físicas multidisciplinares (danças, artes marciais, educação física); Adaptação de um dos espaços da casa, transformando-a em uma sala para aulas de reciclagem e educação ambiental Adaptação de um dos espaços da casa, transformando-a em uma sala de vídeo (mini-cinema) e um espaço para relaxamento. Adaptação de uma parte da área externa da casa, transformando-a em uma horta coletiva. Adaptação dos banheiros, escadas, colocação de grades de segurança, pintura e reforma nas áreas consideradas de risco. Contratação de uma empresa especializada para a gestão de contratação de recursos humanos. Contratação de uma empresa especializada para a gestão da Segurança Eletrônica. Contratação de uma empresa de publicidade especializada em divulgação e marketing de lançamento de novos produtos ou serviços. Contratação de uma empresa especializada em Reforma e Adaptação de ambientes voltados ao publico infantil. Contratação de uma empresa especializada em Abertura de Empresas, Regularização de Empresas e Gestão Contábil. 15

16 Plano de Entregas do Projeto Fora do Escopo Análise de mercado e viabilidade do projeto. Escolha do local. Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL Proposta pedagógica Reforma / Adaptação do imóvel Contratação de pessoal Aquisição de mobiliários Aquisição equipamentos Aquisição de materiais de consumo Aquisição de utensílios Contratação de serviços de terceiros Manual de identidade visual Campanha de divulgação do empreendimento Evento de inauguração Montagem do empreendimento Abertura da empresa Relatório final do projeto Execução de serviços de Recursos Humanos, Marketing, Segurança Eletrônica, Manutenção Predial ou Residencial, Construção Civil, Reforma ou qualquer outro serviço que não seja a Orientação e Gestão do Projeto em questão. Desenvolvimento de sistemas de informações referentes à gestão Administrativa e Financeira da empresa contratante. Prestação de Serviços de Contabilidade, Administrativos ou Financeiros. Prestação de Serviços de Caráter Jurídico Escopo do produto Vide documento T99_Documentação_de_Requisitos.doc Item Premissas Disponibilização do imóvel de 500 metros quadrados, contendo área externa e cômodos disponíveis para adaptação das salas; Contrato de prestação de serviços assinados por todos os envolvidos no projeto; Disponibilidade do Patrocinador para acompanhamento do projeto; 16

17 Disponibilidade da equipe do projeto; Restrições Valor do projeto limitado a R$ ,00 (Cento e cinqüenta mil reais). Projeto finalizado até OUT/2011 Liberação do Alvará de Funcionamento Critérios de Aceitação do Projeto Área Externa conforme especificação técnica; Quadro de colaboradores preenchido conforme contrato com a empresa de RH contratada; Imóvel com as adaptações realizadas e ambientes montados de acordo com a especificação técnica; Serviços de segurança contratados e funcionando conforme especificação técnica. Divulgação realizada pela empresa de marketing contratada Equipe de Planejamento do Projeto Nome do Recurso Andrea Becker Dousi Rodrigues Bruno Antunes Miranda Juliana de Azevedo Lucca Moreira Luciana Vilela Penaforte de Assis Vitor Azevedo Função Analista de Requisitos Equipe de Planejamento Gerência Técnica Gerência do Projeto Equipe de Planejamento 17

18 3.4 Estrutura Analítica do Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL Gerenciamento do projeto Proposta pedagógica Adaptação do imóvel Organização profissional Aquisições Comunicação Montagem do empreendimento Abertura da empresa Encerramento do projeto Planejamento do projeto Princípios norteadores Projetos Descrição de cargos Mobiliário e equipamentos Identidade visual Registro da empresa Relatório final do projeto Monitoramento e Controle Organização administrativa Reforma do imóvel Recrutamento e seleção Material de consumo e utensílios Divulgação do empreendimento Estrutura contábil, fiscal e tributária Encerramento financeiro e administrativo Metodologia educacional Treinamentos Serviços de terceiros Alvará de funcionamento Licença ambiental 18

19 3.5 Dicionário da EAP 1. CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL 1.1 Gerenciamento do projeto Planejamento do projeto Descrição: Objetivo: Produtos: Critérios de aceitação: Responsável: Desenvolvimento do Plano do Projeto. Refinar os objetivos do projeto e detalhar todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições necessários para o alcance dos objetivos do projeto. Plano do Projeto, contemplando, no mínimo, o Plano de Gerenciamento do Projeto, requisitos do projeto, declaração do escopo do projeto, EAP, cronograma do projeto, orçamento do projeto, matriz de responsabilidades e plano de resposta aos riscos identificados. Plano de Gerenciamento do Projeto: estabelece todos os procedimentos necessários para planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar o projeto. Requisitos do projeto: contém a lista de requisitos técnicos, funcionais, de negócios e de qualidade, com respectivos critérios de aceite, suposições e restrições dos requisitos, bem como o Plano de Gerenciamento de Requisitos. Declaração do escopo do projeto: descreve todo o trabalho a ser executado no projeto, o que está incluído e o que está excluído, os entregáveis, critérios de aceite, restrições e premissas. EAP: detalhada até o nível de pacote de trabalho e incluindo todo o escopo do projeto. Apresenta descrição textual para cada pacote de trabalho indicando, no mínimo, a descrição do trabalho, as entregas, os critérios de aceitação e os responsáveis pelo desenvolvimento das entregas. Cronograma do projeto: Define as datas previstas e relações de precedência para cada atividade do projeto, considerando os recursos e as estimativas de duração definidas. Orçamento: contempla todos os itens de custos orçados e a documentação da memória de cálculo das estimativas de custos. Matriz de responsabilidades: matriz de responsabilidades em nível de pacote de trabalho. Plano de resposta aos riscos: contempla todos os riscos conhecidos para o projeto e estabelece as ações para tratamento dos principais riscos. Obs.: Todos os documentos referentes ao planejamento do projeto devem ser revisados pela equipe de planejamento. Luciana Vilela P. de Assis Gerente do Projeto Monitoramento e controle Descrição: Objetivo: Produtos: Realização de acompanhamento periódico e elaboração de relatórios de desempenho do projeto. Monitorar as atividades do projeto para identificar eventuais desvios com relação ao planejado e realizar o controle integrado das mudanças. Atas das reuniões de acompanhamento e relatórios de desempenho do projeto. Critérios de aceitação: Atas de reuniões: elaboradas conforme modelo definido e com aprovação dos participantes. Relatórios de desempenho do projeto: elaborados conforme modelo definido e com distribuição para as partes interessadas. 19

20 Responsável: Luciana Vilela P. de Assis Gerente do Projeto 1.2 Proposta pedagógica Princípios norteadores Descrição: Objetivo: Produtos: Critérios: Responsável: Estudo de referencial teórico e definição dos princípios norteadores que conferirão identidade ao Centro de Desenvolvimento Infantil. Definir os princípios norteadores para desenvolvimento da proposta pedagógica do Centro de Desenvolvimento Infantil. Princípios norteadores definidos. Princípios norteadores aprovados pelo cliente do projeto. Pedagogo Organização administrativa Descrição: Objetivo: Produtos: Definição de proposta de instalações físicas, quadro de recursos humanos, terceirizações e parcerias necessárias para operacionalização dos serviços a serem oferecidos pelo Centro de Desenvolvimento Infantil. Garantir estrutura física, quadro de pessoal e serviços adequados para atendimento à proposta pedagógica do Centro de Desenvolvimento Infantil. Proposta de instalações físicas, quadro de recursos humanos, terceirizações e parcerias. Critérios de aceitação: Proposta de instalações físicas: documenta a utilização prevista para cada ambiente proposto e contempla todos os serviços a serem oferecidos no Centro de Desenvolvimento Infantil. Proposta baseada nas características do imóvel existente no qual o novo empreendimento será instalado. Quadro de recursos humanos: levantamento de quantitativos e perfis necessários para composição do quadro de funcionários do Centro de Desenvolvimento Infantil. Dentre os profissionais, deve haver, obrigatoriamente, um coordenador pedagógico e um psicólogo. Terceirizações: definição dos serviços a serem terceirizados e apresentação de justificativa para terceirização. Parcerias: apresentação de proposta de parceiros para o Centro de Desenvolvimento Infantil e justificativa para estabelecimento das parcerias propostas. Responsável: Pedagogo Metodologia educacional Descrição: Objetivo: Produtos: Critérios de aceitação: Responsável: Definição da metodologia educacional a ser aplicada no Centro de Desenvolvimento Infantil com base nos princípios norteadores estabelecidos. Garantir o desenvolvimento e o bem-estar das crianças por meio das atividades realizadas no Centro de Desenvolvimento Infantil. Metodologia educacional definida. Metodologia educacional baseada nos princípios norteadores estabelecidos e com foco no entretenimento infantil e fornecimento de parâmetros para convivência em sociedade. Pedagogo 20

21 1.3 Adaptação do imóvel Projetos Descrição: Objetivo: Produtos: Elaboração dos projetos de arquitetura, design de ambientes, instalações, prevenção e combate a incêndio e pânico, paisagismo e circuito fechado de TV. Definir adequações que deverão ser realizadas no imóvel existente para comportar o Centro de Desenvolvimento Infantil. Projeto arquitetônico de reforma, projeto de design de ambientes, projeto de instalações elétricas e hidráulicas, projeto de prevenção e combate a incêndio e pânico, projeto de paisagismo e projeto de circuito fechado de TV. Critérios de aceitação: A elaboração dos projetos deverá seguir rigorosamente as normas da ABNT e demais padrões e normas construtivas aplicáveis. O escritório de arquitetura será responsável pela aprovação dos projetos junto aos órgãos competentes conforme legislação em vigor. Após aprovação dos projetos, o escritório de arquitetura deverá disponibilizar todos os projetos em mídia digital e uma cópia impressa em formato A0. O escritório de arquitetura deverá entregar, em mídia digital e impressa, a planilha de especificação de materiais e quantitativos. Todos os profissionais contratados deverão ter experiência comprovada para desenvolvimento dos projetos. Os projetos deverão ser elaborados com base na proposta de instalações físicas desenvolvida na etapa Organização administrativa e considerando o melhor aproveitamento da área do imóvel existente. A equipe técnica do projeto deverá acompanhar todas as etapas de desenvolvimento dos projetos. Responsável: Escritório de arquitetura Reforma do imóvel Descrição: Objetivo: Produtos: Execução da reforma do imóvel. Adaptar o imóvel existente para comportar o Centro de Desenvolvimento Infantil. Imóvel reformado. Critérios de aceitação: Execução da reforma do imóvel de acordo com as especificações de projeto e normas da ABNT inerentes a procedimentos de execução, ensaios e controles tecnológicos de materiais e normas de segurança do trabalho. Reforma do imóvel executada por empreiteira de obras civis, de renome no mercado, que comprove experiência na execução de obras civis e instalações prediais. Após a conclusão da reforma, a empreiteira será responsável por regularizar a edificação junto à Prefeitura Municipal. Após a conclusão da reforma, deverão ser elaborados os projetos as built. Todas as etapas de execução da reforma deverão ser fiscalizadas pela equipe técnica do projeto para garantir a qualidade, os custos e prazo da obra. Responsável: Engenheiro civil 21

22 1.4 Organização Profissional Descrição de cargos Descrição: Objetivo: Produtos: Desenvolvimento da descrição de cargos do Centro de Desenvolvimento Infantil. Descrever os objetivos e atribuições de cada cargo para subsidiar os processos de recrutamento e seleção, treinamentos e avaliação de desempenho da equipe. Descrição de cargos. Critérios de aceitação: Descrição de cargos baseada na estrutura de pessoal proposta na etapa de Organização Administrativa. Entrega da descrição de cargos em mídia digital e duas vias impressas. Responsável: Pedagogo Recrutamento e seleção Descrição: Objetivo: Produtos: Realização dos processos de recrutamento e seleção de pessoal para compor a equipe do Centro de Desenvolvimento Infantil. Captar profissionais qualificados para trabalhar no Centro de Desenvolvimento Infantil. Equipe contratada. Critérios de aceitação: Após a conclusão da descrição de cargos, as atividades de recrutamento e seleção serão realizadas por uma empresa de RH terceirizada. A líder da equipe pedagógica acompanhará todas as etapas do processo de recrutamento e seleção de pessoal. Responsável: Empresa de RH especializada em recrutamento e seleção Treinamentos Descrição: Objetivo: Produtos: Realização dos treinamentos necessários para início de funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil. Capacitar a equipe para desenvolvimento de suas atividades. Equipe treinada. Critérios de aceitação: Os treinamentos serão coordenados pela equipe pedagógica do projeto e pelo coordenador pedagógico do Centro de Desenvolvimento Infantil. Todos os treinamentos devem ter lista de presença e formulário de avaliação preenchido pelos participantes. Responsável: Pedagogo 1.5 Aquisições Mobiliário e equipamentos Descrição: Objetivo: Produtos: Especificação e aquisição dos móveis e equipamentos necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil. Adquirir os móveis e equipamentos mais adequados para o Centro de Desenvolvimento Infantil. Móveis e equipamentos adquiridos. Critérios de aceitação: A especificação de itens deverá priorizar os requisitos de segurança. A lista de mobiliário e equipamentos deverá contemplar todos os móveis, eletrodomésticos, brinquedos e equipamentos de computação necessários ao 22

23 funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil, Todos os itens adquiridos devem atender aos padrões e normas de qualidade aplicáveis. Responsável: Pedagogo Material de consumo e utensílios Descrição: Objetivo: Produtos: Especificação e aquisição de material de consumo e utensílios necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil. Adquirir material de consumo e utensílios mais adequados para o Centro de Desenvolvimento Infantil. Material de consumo e utensílios adquiridos. Critérios de aceitação: A especificação de itens deverá priorizar os requisitos de segurança. A lista de material de consumo e utensílios deverá contemplar os utensílios de cozinha, enxoval, material de consumo (ex.: fraldas, itens para primeiros socorros, etc) e material de expediente necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil, Todos os itens adquiridos devem atender aos padrões e normas de qualidade aplicáveis. Responsável: Pedagogo Serviços de terceiros Descrição: Objetivo: Produtos: Especificação e contratação de serviços de terceiros necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil. Garantir o fornecimento de serviços terceirizados. Serviços de terceiros contratados. Critérios: A contratação dos serviços terceirizados deverá ser realizada com base na proposta de terceirização desenvolvida na etapa Organização administrativa. A seleção de empresas terceirizadas deverá considerar aspectos de custos e qualidade dos serviços prestados. Responsável: Pedagogo 1.6 Comunicação Identidade visual Descrição: Objetivo: Produtos: Desenvolver o manual de identidade visual do Centro de Desenvolvimento Infantil. Definir o conjunto de elementos formais (nome e logotipo) que representará visualmente e de forma sistematizada o Centro de Desenvolvimento Infantil. Nome da empresa, logotipo, manual de identidade visual. Critérios: A definição do nome, logotipo e manual de identidade visual deverá ter a validação do cliente do projeto. O manual de identidade visual deverá apresentar o padrão de utilização da marca em todo o material institucional previsto pela empresa: papel timbrado, formulários, envelope, etiqueta, adesivo, objetos, uniforme, etc. Responsável: Empresa de marketing especializada 23

24 1.6.2 Divulgação do empreendimento Descrição: Objetivo: Produtos: Implantação das seguintes ações de divulgação definidas no Plano de Marketing do empreendimento: desenvolvimento do website e material promocional do Centro de Desenvolvimento Infantil, organização e realização do evento de inauguração. Promover ações de divulgação do empreendimento. Website, material promocional e evento de inauguração do Centro de Desenvolvimento Infantil. Critérios: Deverá ser contratada empresa especializada para a realização das ações de divulgação. Todo conteúdo de divulgação deverá ser validado pela coordenadora pedagógica do Centro de Desenvolvimento Infantil e pelo cliente do projeto. O evento de inauguração será um dia de recreação infantil gratuita nas dependências do Centro de Desenvolvimento Infantil. Responsável: Empresa de marketing especializada 1.7 Montagem do empreendimento Descrição: Objetivo: Produtos: Alocação dos itens adquiridos em seus locais de destino após liberação do espaço físico adaptado. Mobiliar o Centro de Desenvolvimento Infantil. Ambientes mobiliados. Critérios: A alocação dos itens em cada ambiente deverá seguir o layout estabelecido na etapa Projetos. Após a montagem dos ambientes, deverá ser realizado o inventário de bens. Responsável: Pedagogo 1.8 Abertura da empresa Registro da empresa Descrição: Objetivo: Produtos: Obtenção de registros exigidos para funcionamento da empresa. Legalizar a empresa. Registro na Junta Comercial, CNPJ, Inscrição Municipal e Inscrição Estadual. Critérios: No processo de obtenção dos registros necessários, deverão ser contempladas todas as atividades a serem desenvolvidas pelo Centro de Desenvolvimento Infantil. Observância dos requisitos legais aplicáveis. Responsável: Escritório de contabilidade Estrutura contábil, fiscal e tributária Descrição: Objetivo: Produtos: Desenvolvimento da estrutura contábil, fiscal e tributária para o Centro de Desenvolvimento Infantil. Estruturar o Centro de Desenvolvimento Infantil nos aspectos contábil, fiscal e tributário. Estrutura contábil, fiscal e tributária definida Critérios: Os profissionais responsáveis deverão ser contadores ou técnicos de 24

25 contabilidade registrados no Conselho Regional de Contabilidade. Os profissionais responsáveis deverão comprovar experiência profissional e conhecimentos dos trâmites legais dos órgãos públicos e das associações de classe. Responsável: Escritório de contabilidade Alvará de funcionamento Descrição: Objetivo: Produtos: Critérios: Responsável: Obtenção do alvará de localização e funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil. Obter autorização da Prefeitura para estabelecer o Centro de Desenvolvimento Infantil no município. Alvará de Localização e Funcionamento. No processo de obtenção do alvará de funcionamento, deverão ser contempladas todas as atividades a serem desenvolvidas pelo Centro de Desenvolvimento Infantil. Escritório de contabilidade Licença ambiental Descrição: Objetivo: Produtos: Critérios: Responsável: Obtenção de declaração de empresa não passível de licenciamento ambiental. Obter documento que comprove a não necessidade de licenciamento ambiental para a empresa. Declaração de empresa não passível de licenciamento ambiental. No processo de obtenção declaração, deverão ser contempladas todas as atividades a serem desenvolvidas pelo Centro de Desenvolvimento Infantil. Escritório de contabilidade. 1.9 Encerramento do projeto Relatório final do projeto Descrição: Objetivo: Produtos: Desenvolvimento, apresentação e aprovação do Relatório Final do Projeto. Garantir um registro completo sobre a execução, pendências e resultados do projeto. Relatório final do projeto Critérios: O relatório desenvolvido deverá ser apresentado e aprovado pelo cliente do projeto. O relatório deverá contemplar todas as entregas produzidas e o registro de lições aprendidas. O Gerente do projeto deverá ser responsável pelo registro de todos os eventos de relevância para o aprendizado da equipe do projeto e do cliente. Responsável: Luciana Vilela P. de Assis - Gerente do Projeto Encerramento financeiro e administrativo Descrição: Objetivo: Procedimentos necessários para encerramento financeiro e administrativo do projeto. Finalizar de forma adequada as atividades financeiras e administrativas do projeto. 25

26 Produtos: Critérios: Responsável: Contratos encerrados, desmobilização da equipe do projeto. Documentação formal de todos os procedimentos de encerramento. Fechamento de todos os contratos e aquisições. O gerente do projeto será responsável pelo desenvolvimento do relatório de desempenho da equipe. Analista de contratos 26

27 4. Gerenciamento do Prazo do Projeto Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL 4.1 Introdução O gerenciamento de prazo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no tempo planejado. Para isso é necessário desenvolver algumas atividades como: Definição da atividade identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizados para produzir as várias entregas do projeto Seqüenciamento de atividades identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de duração da atividade estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma. Desenvolvimento do cronograma análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma controle das mudanças no cronograma do projeto. Portanto, o gerente de projetos deve estar atento a todas as variáveis que possam interferir (positivamente ou negativamente) na entrega do projeto. Mesmo que não aconteça atraso nas entregas das atividades, é extremamente importante descobrir formas de executar processo em menor tempo (variável positiva), pois não se sabe quando uma variável negativa e incontrolável surgirá para interferir no projeto. O tempo é um dos pilares que sustentam o projeto, sendo capaz de interferir nos demais pilares que são: custo, escopo. Estes pilares estão diretamente ligados ao fator tempo, o que significa que o aumento do tempo de execução aumenta o custo e o escopo. Assim como a redução do tempo de execução reduz o custo e o escopo Descrição dos processos de gerenciamento de tempo Todas as solicitações e correções de mudanças serão informadas através do Documento de Solicitação de Mudanças DSM, conforme modelo apresentado no anexo II. Uma vez por semana, será verificada a baseline do projeto. 27

28 4.1.2 Priorização das mudanças nos prazos As mudanças nos prazos são classificadas em quatro níveis de prioridade: Prioridade 0 (Zero) Atrasos de prioridade zero requerem uma ação imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador para discussão e análise, uma vez que é um problema urgente, de alto impacto no projeto e com soluções inicialmente não identificadas. Prioridade 1 (Um) Atrasos de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do gerente do projeto, independente das reuniões de controle previstas devido à urgência, acionando as medidas de recuperação de prazos disponíveis, tais como o trabalho em horas-extras, banco de horas e mutirão. Os custos que, por ventura, decorrerem dessas ações deverá ser alocado nas reservas gerenciais, conforme descrito a seguir. Prioridade 2 (Dois) Atrasos de prioridade dois requerem um replanejamento das atividades futuras, desde que o projeto não tenha completado 25% de conclusão. Prioridade 3 (Três) Atrasos de prioridade três são atrasos pequenos se comparados com a duração do projeto e podem ser remanejados sem necessariamente ser preciso planejar novamente ou acionar algum tipo de mecanismo de recuperação Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System) A verificação da utilização do recurso será realizada reuniões periódicas após terem sido concluídos os cálculos da duração das atividades, da alocação de recursos e os interrelacionamentos entre as atividades. O processo irá verificar se nenhum recurso está alocado em quantidade superior ao limite máximo disponível para aquele período. 28

29 Exemplo: Buffer de tempo do projeto O projeto prevê a criação de uma margem de atraso no término do projeto de 10% do tempo total do projeto Freqüência de avaliação dos prazos do projeto Os prazos do projeto deverão ser atualizados e avaliados semanalmente, sendo os resultados publicados nas atas de reunião periódica Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de tempo O Plano de gerenciamento de tempo será reavaliado quinzenalmente para rever se as schedules de atividades estão sendo cumpridos ou se será necessário rever todas as schedules 29

30 pré-determinadas. As reuniões terão, impreterivelmente, a presença do gerente e do patrocinador e de todos os stakeholders do projeto em questão Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas às próximas reuniões pré-estabelecidas no calendário do projeto para sua devida apreciação e aprovação. Caso haja sua aprovação, deve ser atualizada no plano de gerenciamento do tempo com seu devido registro de alteração. 4.2 Cronograma do Projeto Cronograma macro Id Crítica Nome da tarefa Duração Trabalho Início Término 1 Sim Centro de Desenvolvimento Infantil 265 dias 808 hrs Seg 25/10/10 Sex 28/10/11 2 Não Gerenciamento do projeto 251 dias 327 hrs Seg 25/10/10 Seg 10/10/11 3 Não Planejamento do projeto 41 dias 82 hrs Seg 25/10/10 Seg 20/12/10 7 Não Monitoramento e controle 157 dias 245 hrs Sex 4/3/11 Seg 10/10/11 82 Sim Autorização para início de execução do projeto 0 dias 0 hrs Ter 1/3/11 Ter 1/3/11 83 Sim Proposta pedagógica 19 dias 115 hrs Ter 1/3/11 Sex 25/3/11 84 Sim Princípios norteadores 8 dias 55 hrs Ter 1/3/11 Qui 10/3/11 90 Sim Organização administrativa 8 dias 36 hrs Ter 8/3/11 Qui 17/3/11 96 Não Metodologia educacional 6 dias 24 hrs Sex 18/3/11 Sex 25/3/ Sim Adaptação do imóvel 147 dias 84 hrs Sex 18/3/11 Seg 10/10/ Sim Projetos 77 dias 38 hrs Sex 18/3/11 Seg 4/7/ Sim Reforma do imóvel 100 dias 46 hrs Ter 24/5/11 Seg 10/10/ Não Organização profissional 153 dias 112 hrs Sex 18/3/11 Ter 18/10/ Não Descrição de cargos 6 dias 14 hrs Sex 18/3/11 Sex 25/3/ Não Recrutamento e seleção 51 dias 94 hrs Ter 2/8/11 Ter 11/10/ Não Treinamento 28 dias 4 hrs Sex 9/9/11 Ter 18/10/ Sim Aquisições 65 dias 92 hrs Ter 28/6/11 Seg 26/9/ Sim Mobiliários e equipamentos 61 dias 32 hrs Ter 28/6/11 Ter 20/9/ Sim Materiais de consumo e utensílios 37 dias 32 hrs Seg 1/8/11 Ter 20/9/ Não Serviços de terceiros 11 dias 28 hrs Seg 12/9/11 Seg 26/9/ Não Comunicação 143 dias 4 hrs Seg 28/3/11 Qua 12/10/ Não Identidade visual 51 dias 4 hrs Seg 28/3/11 Seg 6/6/ Não Divulgação do empreendimento 92 dias 0 hrs Ter 7/6/11 Qua 12/10/ Sim Montagem do empreendimento 15 dias 0 hrs Qua 21/9/11 Ter 11/10/ Sim Alocar itens nos ambientes de destino 10 dias 0 hrs Qua 21/9/11 Ter 4/10/ Sim Realizar limpeza final 5 dias 0 hrs Qua 5/10/11 Ter 11/10/ Sim Montagem do empreendimento concluída 0 dias 0 hrs Ter 11/10/11 Ter 11/10/ Não Abertura da empresa 158 dias 16 hrs Ter 1/3/11 Qui 6/10/ Não Registro da empresa 30 dias 0 hrs Seg 25/4/11 Sex 3/6/ Não Estrutura contábil, fiscal e tributária 5 dias 0 hrs Ter 1/3/11 Seg 7/3/ Não Alvará de funcionamento 158 dias 8 hrs Ter 1/3/11 Qui 6/10/ Não Licença ambiental 26 dias 8 hrs Qui 3/3/11 Qui 7/4/ Não Abertura da empresa concluída 0 dias 0 hrs Ter 1/3/11 Ter 1/3/ Sim Encerramento do projeto 12 dias 58 hrs Qui 13/10/11 Sex 28/10/ Sim Relatório final do projeto 12 dias 44 hrs Qui 13/10/11 Sex 28/10/ Sim Encerramento financeiro e administrativo 12 dias 14 hrs Qui 13/10/11 Sex 28/10/ Sim Projeto concluído 0 dias 0 hrs Sex 28/10/11 Sex 28/10/11 30

31 4.2.2 Cronograma detalhado Ver Anexo III - Cronograma detalhado e Anexo IV - Gráfico de Gantt. Para todas as informações sobre o cronograma, consultar arquivo Cronograma_Centro_Desenvolvimento_Infantil.mpp, disponível no diretório do projeto (subpasta Gerenciamento do Projeto). 31

32 5. Gerenciamento de Custo do Projeto Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL 5.1 Introdução Este documento descreve o Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto Centro de Desenvolvimento Infantil. Ele estabelece os procedimentos para o seu gerenciamento apropriado, de modo a garantir aos patrocinadores que o projeto seja executado dentro de um orçamento previsto e pré-aprovado Descrição dos processos de gerenciamento de custos O gerenciamento de custo do projeto será realizado com base no orçamento previsto para o projeto (subdivididos por tarefa e por recursos), bem como através do fluxo de caixa do projeto; O plano de gerenciamento de custo contempla as compras e contratações externas, bem como os custos relativos às pessoas e aos recursos internos; Questões de caráter inflacionário e cambial serão desconsideradas dentro do período de tempo do projeto; Todas as considerações de verbas devem ser feitas por escrito ou através de , conforme descritos no plano de comunicação do projeto; Freqüência de avaliação do orçamento do projeto O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado nas reuniões semanais, previstas no plano de gerenciamento de comunicações Reservas gerenciais Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ ,00 (treze mil unidades financeiras). As reservas gerenciais subdividem em Reservas de Contingência e Outras Reservas, que, juntamente com o orçamento do projeto, compõem o custo final do empreendimento. Reservas de Contingência Serão reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de risco, conforme descritos no plano de gerenciamento de riscos. Outras Reservas São todas as reservas destinadas a outros eventos que não são contemplados como risco do projeto. 32

33 As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador Gerenciamento de mudanças no custo A partir da identificação da necessidade de uma mudança, essa deve ser encaminhada para o Gerente de Projeto que verifica seu impacto e, caso necessário, submete a solicitação ao Comitê de Mudanças. Uma vez decidida a mudança, o Analista deve ser capaz de rastrear os documentos que devem ser alterados de maneira a satisfazer a mudança. Uma vez atualizados os documentos o Gerente Técnico deve implementar as alterações, criando código a partir dos novos documentos ou o alterando. Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas à reunião para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação devem ser atualizadas no plano de gerenciamento dos custos com seu devido registro de alteração Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de custo O Plano de gerenciamento de custo será reavaliado quinzenalmente para rever se as datas das reuniões estão sendo de relevância ou se serão necessárias reuniões presenciais. 5.2 Base das Estimativas de Custo O planejamento de custo do projeto foi feito com base na média salarial de mercado (Belo Horizonte) dos profissionais que deverão participar da execução do projeto e valores de referência considerando projetos similares desenvolvidos durante o ano de

34 5.3 Estrutura de Custo do Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL RS ,63 Gerenciamento do projeto Proposta pedagógica Adaptação do imóvel Organização profissional Aquisições Comunicação Montagem do empreendimento Abertura da empresa Encerramento do projeto RS ,40 RS 3.713,00 RS ,70 RS 5.952,46 RS ,00 RS 7.320,00 RS 3.000,00 RS 1.500,00 RS 2.182,07 Planejamento do projeto Princípios norteadores Projetos Descrição de cargos Mobiliário e equipamentos Identidade visual Registro da empresa Relatório final do projeto RS 2.514,20 RS 1.746,50 RS 9.505,90 RS 966,00 RS ,00 RS 2.820,00 RS 800,00 RS 1.772,07 Monitoramento e Controle Organização administrativa Reforma do imóvel Recrutamento e seleção Material de consumo e utensílios Divulgação do empreendimento Estrutura contábil, fiscal e tributária Encerramento financeiro e administrativo RS 8.149,20 RS 1.210,50 RS ,80 RS 3.884,46 RS 3.493,00 RS 4.500,00 RS 200,00 RS 410,00 Metodologia educacional Treinamentos Serviços de terceiros Alvará de funcionamento RS 756,00 RS 1.102,00 RS 544,00 RS 300,00 Licença ambiental RS 200,00 34

35 5.4 Cronograma de Desembolso do Projeto e Curva S de Custo do Projeto 5.5 Custo Estimado das Atividades Ver Anexo V - Custo estimado das atividades do projeto. 35

36 6. Gerenciamento da Qualidade do Projeto Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL 6.1 Introdução O objetivo da Gestão da Qualidade é garantir que os processos e padrões definidos sejam seguidos pela equipe do projeto. Periodicamente são realizadas avaliações no projeto a fim de detectar possíveis não-conformidades. As não-conformidades são geradas quando a execução de um determinado processo não estiver sendo realizado do modo como foi institucionalizado. Para isso, os responsáveis pela Gestão da Qualidade do projeto utilizam checklists com os critérios que serão avaliados no processo. Os checklists são construídos com o auxílio das pessoas envolvidas nos processos alvos de avaliação. Desta maneira, os responsáveis pela Gestão da Qualidade ajuda os envolvidos nos projeto a se lembrarem dos procedimentos que foram definidos e institucionalizados. Abaixo alguns pontos importantes a serem considerados: O gerenciamento da qualidade será realizado com base no Manual de Qualidade da empresa, bem como, na norma ISO 9001/2000. A equipe de gestão da qualidade deverá utilizar uma Agenda para agendamento e controle das avaliações dos projetos e das demais atividades que devem ser realizadas pela equipe. Pode-se utilizar uma planilha excel, um cronograma em MS-Project ou alguma ferramenta de agendamento. Deverão ser armazenadas as lições aprendidas identificadas à medida que as avaliações são realizadas. Estas lições aprendidas servem de insumos para sugestões de melhoria dos processos. Todas as reclamações provenientes dos clientes, bem como as Não-Conformidades tendo em vista a declaração de escopo deverão ser tratadas como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade. As não conformidades observadas durante o período do projeto deverão ser sumarizadas e apresentadas na forma de diagramas. Todas as mudanças nos requisitos de qualidade inicialmente previstas devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de qualidade. Quaisquer inovações e novos recursos não serão abordados pelo gerenciamento da qualidade e serão passíveis de negociação de prazos ou ignorados. 36

37 Serão consideradas mudanças nos padrões de qualidade apenas as medidas corretivas, que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano. Todas as solicitações de mudança na qualidade deverão ser realizadas por escrito ou através de , conforme descrito no plano de comunicações do projeto e encaminhadas ao Gerente do Projeto, que dará o encaminhamento às mesmas. Para garantir que o projeto está sendo executado conforme a declaração de escopo serão realizadas auditorias pela equipe de Gestão de Qualidade. Estas auditorias serão executadas conforme cronograma de planejamento das mesmas e baseadas nos grupos de processos de gerenciamento, com o auxílio do check-list apresentado no Anexo VI Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas a) Prioridade A (Alta) Mudanças de prioridade A envolvem mudanças de alto impacto no projeto. As mesmas deverão ser tratadas em caráter de urgência, pelo gerente do Projeto, junto ao Patrocinador, uma vez que extrapolem a autonomia do gerente de projeto. b) Prioridade M (Média) Mudanças de prioridade M envolvem mudanças que requerem uma ação imediata do Gerente de Projeto, independente de reuniões de controle previstas, devido á urgência. Uma vez que a mudança extrapole a autonomia do gerente de Projeto deverá ser tratada com a mesma urgência junto ao Patrocinador. c) Prioridade B (Baixa) Mudanças de prioridade B envolvem mudanças que não acarretam alterações significativas dentro do projeto, não requerem uma ação imediata, estando as mesmas dentro da autonomia do Gerente de Projeto Sistema de controle de mudanças da qualidade Todas as mudanças nos requisitos de qualidade devem ser tratadas segundo o fluxo apresentado a seguir, seu status apresentado na reunião de acompanhamento e incorporadas ao relatório de mudanças de Escopo Requisitadas. 37

38 6.1.3 Freqüência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto Os requisitos de qualidade deverão ser atualizados e avaliados semanalmente, sendo os resultados apresentados na reunião de acompanhamento do projeto e sumarizados para apresentação na reunião de performance. O mesmo valendo para as reservas de contingência Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade Todas as mudanças devem ser alocadas dentro das reservas contingenciais. 38

39 Quando estas mudanças fugirem a autonomia do gerente de projeto, este deverá acionar o patrocinador com vistas a obtenção de permissão para uso das reservas gerenciais. No caso de não mais existir reserva gerencial disponível, o gerente de projeto deverá acionar o patrocinador, que discutirá com a Diretoria o aumento das reservas gerenciais Administração do plano de gerenciamento da qualidade a) Responsável pelo plano A Equipe de Planejamento serão os responsáveis diretos pelo plano de gerenciamento da qualidade, suas atualizações e relatórios. O Gerente de Projetos será o suplente do responsável pelo plano de gerenciamento da qualidade Freqüência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade O plano de gerenciamento da Qualidade deverá ser atualizado mensalmente para apresentação na primeira reunião de desempenho. Qualquer necessidade de atualização do plano antes do período mensal deverá ser tratada segundo os procedimentos descritos no item outros assuntos não previstos neste plano Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto Todas as solicitações que não se enquadrem nos preceitos deste plano deverão ser abordadas nas reuniões semanais de acompanhamento do projeto, onde serão dados os devidos encaminhamentos. Imediatamente após sua aprovação, deverão ser atualizados o plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das alterações efetivadas. 6.2 Quadro da Qualidade Planejada Ver anexo VII - Quadro da Qualidade Planejada. 39

40 7. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 7.1 Introdução Este documento descreve o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do Centro de Desenvolvimento Infantil. Ele estabelece os procedimentos para o seu gerenciamento apropriado, de modo a antecipar e mitigar quaisquer impactos que uma eventual mudança possa causar ao projeto Novos Recursos, re-alocação e substituição de membros da equipe A equipe deve ser a mesma desde o início de projeto, caso haja alguma substituição ela deve ser feita por um membro da própria equipe, sendo aquele que tem mais conhecimento na atividade para explorar o projeto. Caso não seja possível a substituição por um membro interno, o Gerente do Projeto deve ser comunicado e o mesmo solicitará a seleção de novo candidato à nova vaga Avaliação de resultados da equipe do projeto Os resultados serão avaliados durante as reuniões de entrega dos pacotes, juntamente com o Gerente do Projeto. O gerente será avaliado pelo patrocinador ao final do projeto. Ao final do projeto haverá uma avaliação dos membros da equipe que será enviada ao departamento de recursos humanos para avaliação de desempenho profissional Reconhecimento e Recompensas As recompensas serão dadas aos membros da equipe que são funcionários da empresa, de acordo com a avaliação de desempenho. O valor total da bonificação para cada membro poderá chegar a 30% do salário mensal Alocação financeira para o gerenciamento de RH Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requerem gastos adicionais deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, desde que dentro do planejado e aprovado pelo Gerente do Contrato Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto Todas as solicitações não previstas deverão ser aprovadas pelo patrocinador e pela gerente do projeto nas reuniões planejadas 40

41 7.2 Organograma do Projeto 7.3 Matriz de Responsabilidades ATIVIDADE / EQUIPE Gerente do Projeto Engenheiro Civil Analista de Suprimentos Equipe de Gerenciamento Pedagogo Patrocinador Secretária Escritório de Arquitetura Construtora Escritório Contábil Marketing RH Planejamento do Projeto R C C C I A I I I I I I Monitoramento e Controle R C C C I A I I I I I I Princípios Norteadores I R A Organização Administrativa I R A Metodologia Educacional I R A Projetos I A A R Reforma do Imóvel I A C R Descrição dos Cargos I A I R Recrutamento e Seleção I A C R Treinamentos I A C R Definição de Mobiliário e Equipamentos Compra de Mobiliário e Equipamentos I I C A R A R I I C 41

42 ATIVIDADE / EQUIPE Gerente do Projeto Engenheiro Civil Analista de Suprimentos Equipe de Gerenciamento Pedagogo Patrocinador Secretária Escritório de Arquitetura Construtora Escritório Contábil Marketing RH Recebimento de Mobiliário e Equipamentos Definição de Material de Consumo e Utensílios Compra de Material de Consumo e Utensílios Recebimento de Material de Consumo e Utensílios Definição de Serviços de Terceiros Contratação de Serviços de Terceiros I I I R C I I A R A R I C I I I A R I I R A I R C A Identidade Visual I A R Divulgação I A R Montagem do Empreendimento I I R Registro da Empresa I I R Estrutura Contábil, Fiscal e Tributária I I R Alvará de Funcionamento I I R Licenciamento Ambiental I R Relatório Final do Projeto R C C C C A C Encerramento Administrativo Financeiro A R I Legenda: A - Autoriza I - Informa R - Responsável C - Consultor 42

43 7.4 Papéis e responsabilidades STAKEHOLDERS Gerente do Projeto Equipe de Gerenciamento Pedagoga Secretária Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL FUNÇÃO Desenvolvimento do Plano do Projeto, realização de acompanhamento periódico e elaboração de relatórios de desempenho do projeto, desenvolvimento, apresentação e aprovação do Relatório Final do Projeto. Responsáveis pela execução do projeto. Definição da metodologia educacional a ser aplicada no Centro de Desenvolvimento Infantil, desenvolvimento da descrição de cargos do Centro de Desenvolvimento Infantil, realização dos treinamentos necessários para início de funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil, especificação dos móveis e equipamentos necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil, especificação de serviços de terceiros necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil. Definição e recebimento de materiais de consumo e utensílios. Engenheiro Civil Aprovar os projetos e acompanhar a execução da reforma do imóvel. Escritório de Arquitetura Construtora Analista de Suprimentos RH Marketing Contabilidade Elaboração dos projetos de arquitetura, design de ambientes, instalações, prevenção e combate a incêndio e pânico, paisagismo e circuito fechado de TV. Responsável pela reforma do Imóvel. Compra de mobiliário, equipamentos, material de consumo e utensílios. Contratação de serviços de terceiros. Realização dos processos de recrutamento e seleção de pessoal para compor a equipe do Centro de Desenvolvimento Infantil. Desenvolver o manual de identidade visual do Centro de Desenvolvimento Infantil, Implantação das seguintes ações de divulgação definidas no Plano de Marketing do empreendimento: desenvolvimento do website e material promocional do Centro de Desenvolvimento Infantil, organização e realização do evento de inauguração Obtenção de registros exigidos para funcionamento da empresa, Desenvolvimento da estrutura contábil, fiscal e tributária para o Centro de Desenvolvimento Infantil, Obtenção do alvará de localização e funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil, Obtenção de declaração de empresa não passível de licenciamento ambiental 43

44 8. Gerenciamento das Comunicações do Projeto 8.1 Introdução Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL O Gerenciamento das Comunicações será realizado através dos seguintes meios: Publicações, documentos e comentários no Twitter do Projeto, disponível em: Correio eletrônico, na impossibilidade de acesso ao Twitter, através do endereço: Quadros de avisos e documentos impressos Notas e atas de reunião Todas as reuniões de projeto serão realizadas às segundas-feiras. Cada área terá 15 minutos para apresentar suas considerações sobre o projeto, demonstrando suas realizações semanais. Todas as publicações e comentários inseridos no Twitter serão automaticamente encaminhados aos membros da equipe através do endereço Os documentos gerados deverão ser encaminhados ao Gerente do Projeto para controle, versionamento e publicação no Twitter do Projeto. 8.2 Partes Interessadas no Projeto 44

45 8.3 Gerenciamento das Partes Interessadas Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL 8.4 Mapa de Comunicações O projeto terá os seguintes eventos de comunicação: 1. Reunião de Kick Off a. Objetivo Iniciar formalmente o projeto, apresentando informações quanto ao seu objetivo, prazos, custos, escopo e primeiros dados levantados. b. Metodologia Designar as áreas de operação e responsabilidades, determinando prazos iniciais. c. Responsável Luciana Vilela Gerente do Projeto 45

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