A GESTÃO DE PROJETOS COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO E COMUNICAÇÃO EM PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO NO SETOR METALÚRGICO

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1 V I I S E M E A D E S T U D O D E C A S O A D M I N I S T R A Ç Ã O G E R A L A GESTÃO DE PROJETOS COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO E COMUNICAÇÃO EM PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO NO SETOR METALÚRGICO Sérgio Silveira Martins Mestre em Administração CEPEAD/UFMG, professor da PUC Minas, Rua João Carlos 800/302, Bairro Sagrada Família, Belo Horizonte, Minas Gerais, (31) Viviane dos Anjos Siqueira Bacharel em Administração PUC Minas, Osvaldo Maurício de Oliveira Especialista em Finanças CEPEAD/UFMG, professor da PUC Minas, Resumo A gestão de projetos vem ganhando significativa importância frente ao contexto de mudança e ao elevado nível de qualidade e competitividade. O sucesso da gestão de projetos está freqüentemente associado ao cumprimento de prazos e dos custos orçados, devendo este satisfazer o cliente final. Para tanto, a definição com clareza dos objetivos, um bom fluxo de informação, uma boa comunicação, planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma boa liderança são desafios colocados ao gestor de projetos. Este trabalho descreve a implantação da gestão de projetos na Tecsoma Service Ltda., uma empresa de pequeno porte do setor metalúrgico de Betim (MG). A partir de um diagnóstico preliminar da atual sistemática de trabalho, foram delineadas propostas de criação de um modelo de gestão por projetos. Na construção e implantação da proposta foram destacadas as estratégias e a definição de padrões de trabalho para o planejamento das atividades e a comunicação interna. Palavras chave: Projetos, Planejamento, Gestão e Comunicação.

2 A gestão de projetos como instrumento de planejamento e comunicação em pequenas empresas: um estudo no setor metalúrgico. 1. A gestão de projetos: uma breve revisão teórica. Os recentes avanços tecnológicos e a revolução da informação tem constantemente nos conduzido a novos horizontes de possibilidades e níveis de exigência e excelência cada vez mais elevados. Isto não se aplica apenas aos produtos finais ou serviços em uso, mas também aos projetos e processos, desde sua concepção até sua implantação.(azanha,2003) A partir dessa necessidade de mercado, a Gestão de Projetos ganhou significativa importância na gestão de qualquer organização, pois ela se apresenta como uma maneira flexível e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar. Ela está associada a diversos fatores no ambiente de negócio, devendo obter sempre um melhor relacionamento entre custo-benefício. De uma maneira geral, projeto é o conjunto de informações internas e externas à empresa, coletadas e processadas, com o objetivo de analisar-se e implantar-se uma decisão de investimento. Ele não deve ser confundido com as informações, pois é entendido como sendo um modelo que, incorporado às informações qualitativas e quantitativas, procura simular a decisão de investir e suas implicações. Um projeto é constituído por várias etapas, sendo importante perceber qual é a necessidade do "Projeto", buscando identificar os fatores internos que geram projetos nas organizações. A sua necessidade pode ser percebida em diversas situações, tais como: melhoria em um determinado produto, lançamento de um novo produto, controle de prestações de serviços, melhoria nas prestações de serviços, melhoria interna da empresa, mudança organizacional, gestão estratégica da empresa, implantação de um novo sistema ou lay-out, e etc. É necessário que seja diferenciado um projeto de uma atividade contínua, pois o projeto assume uma situação inovadora, sendo a sua perspectiva rigidamente definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. Já a atividade contínua é atrelada a objetivos em função do retorno sobre o investimento e a sobrevivência de longo prazo, assumindo situações rotineiras e repetitivas. Nesse sentido, A definição de projetos para Vargas (1988) se faz oportuna: Os projetos têm como características: um empreendimento não repetitivo, seqüência clara e lógica dos eventos, início, meio e fim, objetivo claro e definido, conduzido por pessoas e parâmetros pré-definidos. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim. Que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoa dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (Vargas, 1998, p.04). Nesse contexto, o gerenciamento de projetos não consiste somente em controlar o cronograma, orçamento e a qualidade, mas também em controlar a carga de trabalho que a sua equipe está assumindo. O controle deve ser feito individualmente para que tenha uma visão realista das atribuições de seus funcionários. Isso inclui aqueles que não trabalham por tempo integral no projeto. Assim, Vargas (1998), afirma que: Gerenciamento de projeto é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar coma as contingências, com as suas situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da idéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. (Vargas, 1998, p.04) Cada projeto é constituído por várias etapas, devendo ser diferenciado de uma atividade contínua, pois o projeto é uma situação inovadora, a qual possui tempo e recursos

3 determinados a acabar, possuindo, portanto um ciclo de vida, e seus objetivos são mais específicos. Quanto à atividade contínua é atrelada aos objetivos do retorno sobre o investimento e a sobrevivência de longo prazo, assumindo situações rotineiras e repetitivas. Para se alcançar o sucesso de um projeto é necessário organização o cumprimento do prazo e dos custos orçados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas é muito importante para obter o sucesso, a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informação, uma boa comunicação, planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma boa liderança. (Rabechini JR, 2001). Por um outro lado, Keelling (2002) afirma que os motivos que leva ao insucesso são: estimativas e planos não realistas, definição imprecisa do escopo, comunicações incompletas, pouca integração entre tempo, custo e qualidade, quando os papéis e responsabilidades não são definidos, falta de entrosamento na equipe, nível de detalhamento inadequado, falta de planejamento e objetivos mal traçados. Como foi mencionado anteriormente, todo projeto tem um ciclo de vida, pois passa por uma série de fases desde de sua elaboração até o encerramento. Cada fase tem sua necessidade e característica, sendo importante o acompanhamento e atenção de cada uma delas. O ciclo de vida do projeto proporciona a cada envolvido uma visão mais ampla da seqüência lógica dos eventos, fornecendo também ao gerente, os limites de cada fase, propiciando-o tomar decisões mais ágeis quando na ocorrência de um imprevisto. Mas é preciso que essas etapas sejam revistas diariamente e alteradas conforme necessidade, pois qualquer individuo que estiver fora do projeto e quiser saber o andamento do mesmo, poderá ter condições de entender e saber exatamente o avançamento do projeto. Os estágios ou fases do projeto se compreende, no início, que trata da conceituação; no planejamento, que se baseia na estruturação e viabilização operacional do projeto; a execução, que é a fase que concretiza tudo o que foi planejado; no controle, que é a parte de averiguação da execução o projeto; e a conclusão, que trata do encerramento, no qual é avaliado através de uma auditoria interna ou externa. Cada projeto passa por essas cinco fases, mas cada um pode ser diferenciado um do outro, pois possuem curvas de ciclo de vida diferenciadas. (Keelling,2002; Menezes 2001) Na fase de planejamento mais especificamente, possui grande importância, pois é o momento em que é detalhado o escopo do produto, definidos os prazos, os custo, os riscos, a forma de comunicação, as ações corretivas e preventivas. Faz parte também dessa fase, a definição dos recursos humanos, em que são definidos o gerente do projeto, equipe e os apoiadores, sendo estes um papel fundamental para a obtenção do sucesso do projeto. Para Keelling (2002), o estudo de viabilidade do projeto é extremamente necessário, pois ele investigará a execução, modos de alcançar o objetivo, opções de estratégia, metodologia e preverá os prováveis resultados, riscos e conseqüência de cada curso de ação. Devendo este ser conduzido por pessoas capazes e qualificadas, ou dependendo da necessidade da organização, buscar a contratação de uma equipe especializada. Toda análise de projeto deve sempre ser analisada o fator de risco. A administração dos riscos é um processo contínuo, começando pela viabilidade do projeto, onde nesse momento, eles são previstos, identificados e avaliados. Um bom planejamento reduz os riscos, podendo ser até mesmo eliminados. As técnicas de avaliação de risco são: análise de redes de atividade (PERT e CPM), árvores de decisão, estimativa de valor esperado e análise de sensibilidade. Portanto, a gestão de projetos requer qualificação, experiência, competência, criatividade. Requer ainda, um domínio do conteúdo de gestão e produção, liderança e muita técnica.

4 2. Aspectos Metodológicos. O presente trabalho tem como objetivo principal descrever a implantação da gestão de projetos na Tecsoma Service Ltda., uma empresa de pequeno porte do setor metalúrgico de Betim (MG). A partir de um diagnóstico preliminar da atual sistemática de trabalho, foram delineadas propostas de criação de um modelo de gestão por projetos. A técnica de pesquisa adotada neste artigo foi o estudo de caso, pois é uma técnica que tem como característica o aprofundamento dentro de seu contexto, proporcionando a capacidade de explorar os processos dentro da organização. Desta forma possui grande flexibilidade na análise dos resultados (custos x benefícios), no qual pode proporcionar a elaboração de entrevistas individuais, reuniões, relatórios, levantamento de questões para formulação da análise. A escolha desta técnica, estudo de caso, deu-se devido à relação dos assuntos técnicos e dos assuntos organizacionais, pois se tenta estudar o método utilizado anteriormente e a implantação do método de gestão de projeto mais flexível e moderno, buscando enfatizar a importância da organização da empresa, a participação e a responsabilidade da equipe nos processos e eventos para obtenção do sucesso do projeto. O plano de coleta de dados combinou várias técnicas, pois foram adotadas técnicas de entrevistas, questionários e observações, como também o uso de dados secundários. O próximo passo dado foi à entrevista em profundidade, que foi de forma confidencial, pois a intenção foi entender as necessidades dos colaboradores da Empresa TECSOMA, bem com analisar a causa de conflitos ocorrentes nos processos. Para isso foi necessário analisar opiniões e crenças sobre as situações ocorridas. Depois do levantamento destes dados, foram mostrados para os entrevistados os pontos negativos e positivos do processo atual, propondoas mudanças e colocando idéias e treinamentos para favorecer um ambiente interno de trabalho mais adequado. Outra técnica adotada foi a observação participante, na qual se deu de forma aberta, pois todos sabem do estudo que está sendo realizado. Os dados coletados foram organizados metodicamente, seguindo uma estrutura baseada em tópicos, ou seja, em necessidades prioritárias do projeto. Serão selecionados os pontos mais importantes, para posterior codificação, a fim de facilitar na analise e interpretações dos mesmos. Foram utilizados também fluxogramas de processos, organograma, cronograma, roteiros, questionários, relatórios, gráficos, planilhas, rede de PERT. 3. Perspectivas da gestão de projetos na Tecsoma Service Ltda. A empresa TECSOMA SERVICE LTDA. está situada na região de Betim, possui como ramo de atividade a prestação de serviço em manutenção industrial, tecnologia em meios de solda (reforma e instalações), montagem e reforma de equipamentos pneumáticos/elétricos e acompanhamento de construção e try-out de equipamentos no processo de fabricação de produtos industriais. Ela está inserida no mercado aproximadamente 1 ano e 8 meses; na sua implantação, contava com 04 funcionários, devido à demanda de mercado, verificou-se a necessidade da contratação de aproximadamente 130 novos funcionários. Com isso houve a necessidade de uma nova reestruturação da organização, até mesmo do espaço físico da empresa, que possuía apenas 03 funcionários na parte administrativa e atualmente possui aproximadamente 130 funcionários. A TECSOMA é dirigida por pessoas em condições de aproveitar a oportunidade que se apresenta em decorrência das intensas atividades comerciais do parque industrial da

5 região metropolitana de Belo Horizonte, com visão de expansão de suas atividades para todo o cenário nacional. A organização tem como missão, oferecer serviços de suporte industriais com alto padrão de qualidade, atendendo o cliente de forma personalizada, com grande agilidade e confiabilidade. Buscando construir parcerias sólidas com nossos clientes, fornecedores e colaboradores, adotando sempre a premissa de proporcionar retorno aos sócios, parceiros e a sociedade em que está inserida. Nesse início de funcionamento a empresa não tinha controle dos processos, ou seja, os projetos não tinham um acompanhamento e não havia também muitos recursos. Com o aumento da demanda, a empresa começou a investir na infra-estrutura, melhorando a capacidade tecnológica e no capital humano. A sua estratégia de atuação no mercado, em virtude das suas redes de relações nas empresas da região e por ter grande experiência nesse ramo, a TECSOMA oferece a assistência requerida à sua clientela em qualquer cidade em que ela se encontra. A localização nas proximidades da empresa Fiat Automóveis é um ponto positivo da TECSOMA, por se encontrar muitas empresas do Grupo Fiat, tendo grande oportunidades para conquista de novos clientes. Esta empresa também possui uma filial no Estado da Bahia, onde atende o Grupo Ford, e está sendo analisada a implantação de mais uma filial no Estado do Rio de Janeiro. Por ser uma organização promissora e com a grande diversificação de serviços prestados, a empresa buscou adotar técnicas mais modernas de gestão de projetos que permitem otimizar os processos, buscando cada vez mais garantir a qualidade e preços mais competitivos no mercado, pois a TECSOMA não tinha uma formalização e padronização dos processos, causando falhas na comunicação e um descontrole nos custos. Para isso a TECSOMA necessitou de ter um controle mais rigoroso de todos os projetos em andamento, acompanhando a alocação de recursos (funcionário), afastamentos de colaboradores, controle de materiais gastos, uniformes e EPI s por projetos, com isto a empresa pode agilizar a entrega dos serviços e ter mais flexibilidade para executar mais projetos e ter um melhor aproveitamento dos recursos, diminuindo os custos com contratação e demissão de funcionários. Para a construção do modelo foi realizado um diagnóstico preliminar, a fim de apurar as irregularidades e deficiências no sistema atual de trabalho, onde foram traçadas todas as ações que deveriam ser seguidas para a conclusão do processo. Quanto à comunicação interna da empresa verificou-se que, entre os departamentos, a comunicação se dá verbalmente, não havendo nenhum tipo de formalização. Pode-se destacar também existência de formulário padronizado de comunicação interna, porém usados somente por algumas pessoas, não havendo padronização na forma de comunicação. Devido a isto se percebe a grande necessidade de interação entre as áreas para execução do projeto em andamento, sendo necessário um nível de comunicação mais eficaz. Uma outra ferramenta muito utilizada na gestão de projetos e que tem uma grande eficácia nos processos de comunicação, são os s, porém pouco utilizado entre departamentos, são muito usados para comunicação externa, devendo a empresa conscientizar o maior uso dessa ferramenta de comunicação, por se tratar de uma forma de comunicação on-line e de pouco uso de papel, reduzindo assim custo com material de escritório. Com relação aos conflitos ocorridos, foi detectado que a incidência maior se dá por causa da ausência de liderança, falta de planejamentos e prioridades a serem executadas, desorganização de alguns departamentos, a demora do retorno da resposta, deficiências

6 encontradas no setor de orçamento da empresa, falha das informações e esclarecimentos de problemas para uma melhor apresentação interna e externa para o cliente. Um outro fator de conflito é a falta de conhecimentos administrativos para um melhor entendimento do processo de trabalho, causando atrito entre áreas administrativas X técnicas. Ocorrem conflitos também devido a custos e tempos mal dimensionados. Em relação ao planejamento feito pelos responsáveis, a pesquisa demonstrou que cerca de 80% das pessoas envolvidas realizam suas tarefas com pouco planejamento, sendo este um fator crítico para a organização da empresa, podendo causar até mesmo prejuízos e atrasos na entrega do produto / serviço. De acordo com a pesquisa, percebe-se também que as decisões gerenciais são centralizadas no alto nível hierárquico, ou seja, ficando muito preso nas mãos da gerência/diretoria. Verificou-se através da pesquisa realizada que a maioria dos projetos ocorrem atrasos na entrega devido à falta de organização, pois se perde muito tempo com a análise do projeto e a execução da prospecção do produto, sobrando pouco tempo para a execução propriamente dita. Um outro fator mencionado foi à falta de um projeto inicial (esboço) para agilizar as negociações e contatos com os parceiros da empresa. 4. Estratégias de implantação da gestão de projetos. Para definição de um modelo de gestão de projetos foram realizadas entrevistas com cada pessoa envolvida no processo, a qual foi feito um levantamento das necessidades das informações que cada departamento precisa para o desenvolvimento das suas tarefas, e foram verificadas também, as deficiências e as causas dos conflitos encontrados no processo atual. As reuniões foram utilizadas para traçar planos de ação a fim de corrigir essas deficiências, as quais estão sendo implantados. Portanto, para monitorar o projeto é feito um cronograma e um planejamento das tarefas a serem executadas como pode ser observado no quadro 1 a seguir. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Estudo e Orçamentação Aprovação do cliente Acompanhamento, controle Planejamento e registro dos progressos. Conclusão e inspeção Fonte: Modelo adaptado de Azanha (2003). Quadro 1: FASES DE PLANEJAMENTO DO PROJETO Os projetos sempre apresentam armadilhas gerenciais que influenciam negativamente nos prazos e também nos custos. Para que não seja surpreendido com elas, é realizado um levantamento de recursos do projeto que é uma forma de transpor o planejamento de um projeto imaginário para o real, ou seja, após a definição das responsabilidades e a estimativa de tempo das atividades, este requerimento permite uma visão real que o cronograma deve apresentar. O modelo implantado está apresentado no quadro 2 a seguir.

7 Título do Projeto: Construir um dispositivo Tarefa Comprar material do dispositivo Contratar serviços de terceiros Montagem Pintura Instalar dispositivos Try-out do equipamento. Requerimento de Recursos Nº Ref.: 100/03 Recurso Disponível em: Parceiros 02/10/2003 Matériaprima Mão-deobra Mão-deobra Mão-deobra Matériaprima Emitido em: 01/10/2003 Obstáculo Ação Resposta 02/10/ Dentro do prazo. 20 a 25/10/ e 25/10/2003 Assinatura: Em nome da equipe de projeto Fonte: Modelo adaptado de Azanha (2003). Fornecedor atual não tem compromissos com prazos Trabalhadores terminando outro projeto. Encontrar novo fornecedor Buscar outra mãode-obra 26/10/ Também apresenta problemas de prazo. Corrigir cronograma. Nova mão-deobra contratada disponível em 22/10/2003 Dentro do prazo, 26 a 30/10/ apesar do atraso dos terceiros Quadro 2: Formulário De Requerimento De Recursos Para melhorar o processo de comunicação e também visando formalização e padronização do processo, foram criados procedimentos e formulários. Foi também desenhado um fluxograma de processo, para definição das tarefas a serem executada para cada setor / responsável, e também com intuito de melhorar a visualização das interfaces que cada departamento tem um com o outro. O plano de comunicação nada mais é do que uma matriz contendo os grupos interessados, bem como o que realmente necessitam. Não basta apenas definir prazos para entrega de relatórios, agendar reuniões semanais ou até constantes visitas ao cliente, se as informações transmitidas pelos devidos canais não possuem credibilidade e valor agregado para a estratégia ou implementação do projeto. Um exemplo do plano de comunicação implantado pode ser observado no quadro 3 a seguir. O controle é realizado através da conscientização dos procedimentos / normas para os colaboradores, sendo controlados mensalmente, através do fechamento dos cartões de ponto, atestados médicos. Estes controles são feitos a partir de planilhas eletrônicas e gráficos. De acordo com a pesquisa a alocação de funcionários por projeto é feito verbalmente, sendo necessário a formalização desse processo. De acordo com a entrevista realizada, foi detectada a ausência de um processo de controle da qualidade, no qual nota-se um ponto crítico na gestão atual, cabendo a direção implantar um

8 sistema de qualidade, visto que é um fator primordial para manter-se em um mercado competitivo. A quem se destina Equipe Líder Contratant e / fornecedor Líder / Inspetor da Qualidade Foco Desenvolvimento e Implementação Controle Foco no produto Processos e qualidade PLANO DE COMUNICAÇÃO O que este grupo necessita Especificações, modelos gráficos e informações gerais. Atualizações, mudanças e progressos diários. Mudanças nos custos e prazos Mudanças nas regras de negócio e processos Fonte: Modelo adaptado de Azanha (2003). Método Reuniões semanais Reuniões diárias, documentação. Reuniões mensais Envio de relatórios e reuniões Quadro 3: Modelo de Plano de Comunicação Quando? Diariamente No início do projeto e conforme mudanças Conforme mudança s Mensalmente Atualmente o controle dos custos, prazos de entrega, comunicação, e monitoramento dos projetos são os fatores que mais causam problemas para a TECSOMA. Para melhorar o fluxo de informação dentro da empresa, foi implantada uma ferramenta de gestão de informação (Sistema Mastermaq), visando melhorar o controle das informações através da integração dos departamentos. O sistema executa as rotinas do departamento pessoal, melhorando, portanto, o controle do ponto, absenteísmo, afastamento médico, e etc. Esse sistema também possui controle de estoque, contas a pagar e receber, e possui integração com o departamento contábil. Para melhorar o acompanhamento dos projetos, prazos de entrega e alocação de recursos, foi implantado um software Ms Project, o qual possui ferramentas para geração do cronograma, PERT / CPM, caminho crítico, gráfico de Gantt e os recursos alocados de cada projeto. 5. Considerações Finais Esse trabalho teve como objetivo principal descrever a implantação da gestão de projetos em uma empresa de pequeno porte. No contexto gerencial desse tipo de empresa, a formalização de um processo de planejamento muitas vezes está associada ao universo das grandes empresas. Portanto, muitas vezes o planejamento é visto como uma forma de burocracia que não agrega valor e os exemplos de sucesso normalmente estão ligados a grandes grupos empresariais. Entretanto, no caso da empresa estudada, o processo de implantação da gestão de projetos evidenciou a necessidade de um padrão operacional de trabalho que privilegie técnicas de planejamento. Além disso, propiciou um melhor fluxo de informação através de um plano de comunicação. Embora a pequena empresa não seja necessariamente uma miniatura da grande empresa, ou seja, ela tem características próprias, a gestão de projetos mostrou sua utilidade destacada na

9 literatura da área, tais como a simplicidade e clareza de propósitos e escopo, facilidade de mediação, estímulo à motivação e moral da equipe e útil ao desenvolvimento individual. Muitas ações estão ainda em implantação, pois a empresa está passando atualmente por um processo de formalização e reestruturação, processo natural em uma empresa em consolidação e expansão. Finalmente, pode-se afirmar que a implantação da gestão de projetos agregou valor ao processo de trabalho da empresa, ficando a mesma mais organizada e otimizada no emprego dos recursos. Entretanto, ainda não se chegou ao ponto ideal, devendo ocorrer muitas mudanças organizacionais, tanto da cultura até mesmo de melhorias com relação a tecnologias de sistemas de informação. 4. Referências Bibliográficas: AZANHA, José. As características de um gerente de projeto. São Paulo, fev Disponível em: <http://www.joseazaha.com.br/as_caracteristicas_de_um_gerente_de_projeto.htm>acesso em 15 fev KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global. São Paulo: Saraiva, 2002, p MENEZES, Luís César de Moura.Gestão de Projetos. São Paulo:Atlas, 2001, p RABECHINI JR, Roque. A importância das habilidades do gerente de projetos. Revista Administração de Empresas - RAE, São Paulo, 2001, v.36, n.1, p , jan./mar. VARGAS, Ricardo Viana.Gerenciamento de Projetos com o MS Project 98, Estratégia, Planejamento e Controle. Rio de Janeiro: Brasport, 1998, p. 302.

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