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1 Universidade Anhanguera-UNIDERP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE Luiz Fernandes Cumaru Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) Apresentado no MBA em Gestão de Planos de Saúde Área de concentração: Gestão Estratégica em Saúde BRASÍLIA

2 UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP REDE LFG CURSO DE MBA EM GESTÃO DE PLANOS DE SAÚDE LUIZ FERNANDES CUMARU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE BRASÍLIA

3 LUIZ FERNANDES CUMARU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial, para conclusão do Curso MBA em Gestão de Planos de Saúde, pela Universidade Anhanguera - UNIDERP/ Rede LFG, sob a orientação do Prof. Edman Altherman. BRASÍLIA 2013

4 LUIZ FERNANDES CUMARU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE Monografia aprovada em de de Banca Examinadora BRASÍLIA

5 DEDICATÓRIA O presente trabalho é dedicado a minha esposa Bianca, aos meus filhos João Luiz e João André que atuaram como parceiros nesta jornada. Através do seu amor, carinho, compreensão e companheirismo, estiveram sempre presentes ao meu lado, me apoiando e incentivando incessantemente minhas atitudes voltadas para a realização deste importante trabalho. Dedico também àqueles que de alguma maneira me ajudaram e me incentivaram para alcançar este objetivo.

6 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pela minha existência; a Nossa Senhora por seu olhar protetor; a meus pais Luiz e Elizabete que desde a minha infância me incentivaram nos estudos criando oportunidades, me apoiando e zelando pelo meu bem estar; a minha esposa Bianca, minha grande companheira, incentivadora e orientadora, que esteve sempre ao meu lado auxiliando-me nos momentos de dificuldades, incentivando-me nos momentos de fraqueza e principalmente, dedicando-me carinho e amor; aos meus filhos João Luiz e João André que demonstraram imensa compreensão, carinho, zelo e amor com esse pai que por vezes, para se dedicar à pesquisa do presente trabalho, se fez ausente em muitos momentos. A todos, parentes e amigos, por sua importância em minha vida, o meu mais sincero, terno e profundo: muito obrigado.

7 "Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu apenas quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas. (Airton Senna)

8 RESUMO O tema desenvolvido na presente monografia: Planejamento Estratégico em uma Empresa Pública de Autogestão em Serviços de Saúde, tem por objetivo geral analisar qualitativamente a implantação do plano estratégico de uma empresa pública militar da área de saúde. Busca-se identificar o panorama ora encontrado dentro dessa instituição que apresenta sérios problemas de comunicação; bem como analisar em que nível está a motivação dos funcionários na empresa com relação a implantação deste plano estratégico. Tem como objetivos específicos fazer uma análise das mudanças ocasionadas na Corporação e, finalmente, buscar estratégias para a melhoria, se necessário, da adaptação dos colaboradores ao novo cenário, com a implementação do plano estratégico desta instituição pública militar. Para o desenvolvimento do tema foi necessário consultar referências bibliográficas relacionadas a elaboração de plano estratégico, gestão de pessoas, comunicação organizacional, psicologia organizacional e clima organizacional. Por se tratar de um assunto que envolve variáveis significativas e subjetivas em uma empresa com uma administração peculiar. Buscou-se a utilização de uma pesquisa do tipo exploratório-descritiva quanto ao objetivo, o estudo de caso quanto ao procedimento e a pesquisa qualitativa quanto à abordagem do problema. As organizações públicas têm como objetivo prestar serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos, extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente, envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade. Há o desafio de construir o futuro da empresa através de ações educacionais para que os funcionários sejam capacitados, com treinamentos que levem à consciência da sintonia de seus comportamentos com os princípios organizacionais. O passado representava uma base aceitável para se prescrever como seria o futuro. Hoje a sociedade encontra-se na era da ruptura, de mudanças e quebras de paradigmas. E veem-se necessárias mudanças organizacionais e culturais que podem ser catalisadas através da implantação de um bom plano estratégico nesta empresa de serviços de saúde; para que a mesma fique alinhada com os novos tempos. Palavras-chave: Gestão Estratégica, plano estratégico, empresa pública militar, mudanças organizacionais.

9 SUMÁRIO 1.INTRODUÇÃO Objetivos - Geral e Específicos FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Breve histórico sobre Planejamento Estratégico A evolução do pensamento estratégico Gestão estratégica Cultura Organizacional nas empresas públicas Comunicação Gestão Estratégica e Burocracia Benefícios de uma boa gestão estratégica A METODOLOGIA E OS REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS O Processo de Planejamento estratégico A IMPLANTAÇÃO DO P. E. EM UMA EMPRESA MILITAR Princípios e valores empresariais Comunicação interna Ambiente interno Ambiente externo BALANCED SCORECARD (BSC) Construção do mapa estratégico CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO I...50

10 10 1. INTRODUÇÃO A proposta deste "estudo de caso" é fazer uma análise qualitativa sobre uma instituição pública de autogestão em serviços de saúde (administra programas de assistência médica para os seus funcionários) que tem como peculiaridade a sua cultura tradicional; uma vez que faz parte do quadro de uma empresa militar baseada no binômio disciplina e hierarquia. A Polícia Militar do Distrito Federal tem como unidade gerenciadora dos serviços de saúde o Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da Polícia Militar do Distrito Federal (DSAP) que possui dotação orçamentária própria e tem como principal função a gestão dos serviços de saúde desta instituição centenária. O DSAP foi criado através da Lei de 06 de novembro de Ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP), órgão de direção geral, subordinado diretamente ao Subcomandante-Geral da Corporação, incumbe estudar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar os projetos e atividades relativas à área de saúde e assistência ao pessoal da Corporação. Portanto com estas atribuições e por ser um departamento novo, tem apenas três anos da sua criação (2009); entendeu-se a necessidade premente de confeccionar o Plano Estratégico do DSAP, voltado para as necessidades inerentes a área de saúde da PMDF; com um espaço temporal de cinco anos, ou seja, de 2013 a 2018; que visa nortear o alcance dos seus objetivos e metas estratégicas neste espaço de tempo, ou seja, nos próximos cinco anos vindouros. É impossível conceber as atividades das organizações sem a criação de valor para o benefício da sociedade, sem a intenção de servir ao cliente ou sem o desejo das pessoas de nela se engajarem produtivamente. Todas as organizações competem por recursos, mercados, clientes e prestígio. Todas elas atuam como agentes ativos em um dinâmico contexto de incerteza devido as rápidas mudanças que ocorrem nas sociedades, mercados, tecnologias, no mundo dos negócios e no meio ambiente. tudo isto exige de seus gestores, de um lado, uma compreensão abrangente das dinâmicas e tendências em seus respectivos setores de atuação; de outro lado exige certamente a elaboração de estratégias criativas que inspirem as pessoas a assegurem um desempenho superior capaz de garantir a sustentabilidade da organização em um mundo de negócios cambiante e mutável. (CHIAVENATO, 2010, p.4).

11 Objetivos - Geral e Específicos Este trabalho científico tem como objetivo geral analisar qualitativamente a implantação do plano estratégico de uma empresa pública militar da área de saúde. Busca-se identificar o panorama ora encontrado dentro dessa instituição que apresenta sérios problemas de comunicação; bem como analisar em que nível está a motivação dos funcionários na empresa com relação a implantação deste plano. Fazer uma análise das mudanças ocasionadas na Corporação e, finalmente, buscar estratégias para a melhoria, se necessário, da adaptação dos colaboradores ao novo cenário, com a implementação do plano estratégico desta instituição pública militar. Por ser uma empresa militar pautada na disciplina e hierarquia e que tem uma cultura organizacional bem definida e bastante inflexível, observa-se a necessidade de mudanças e quebras de paradigmas com o objetivo de trazê-la para uma gestão mais moderna e participativa com ênfase nos resultados e valorização profissional, tendo como objetivo final a melhoria na qualidade dos serviços prestados aos usuários. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Breve histórico sobre Planejamento Estratégico Na verdade, o planejamento é uma atividade muito antiga que se iniciou quando o homem começou a decidir, quando teve que pensar e passou a caçar pescar e lutar para a sua sobrevivência, a estratégia sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer para ser bem sucedido. Esta atividade, porém, no decorrer dos séculos, vem se aperfeiçoando. As decisões seguem uma sequência em que inicialmente elabora-se uma análise, depois, definem-se escolhas que se materializam na conclusão, pela execução de ações estabelecidas na estratégia. Portanto, a estratégia é uma abordagem competitiva. A competição é tão velha quanto à vida do nosso planeta. Nas guerras, na execução de grandes obras, na organização de sistemas sociais, o planejamento, ainda que sem as

12 12 características da sociedade atual, vinha de forma ainda embrionária, sendo pensado e, passo a passo, implementado. Drucker (1992) considera estratégia como um conjunto de hipóteses a respeito da realidade; os cenários onde se desenvolvem as empresas; exige que se saiba qual é o nosso negócio e o que ele deveria ser. Sun Tzu (2007, p.20) escreveu o livro "A Arte da Guerra" no qual dizia que a ordem e a desordem dependem da organização, enquanto que a coragem e a covardia dependem da circunstância e a força ou a fraqueza da circunstância. Ao analisarem-se anos mais recentes, observa-se que o planejamento na década de 50, embora multidisciplinar, priorizava a economia e as finanças em suas avaliações e objetivos, ou seja, o foco era orçamentário. Planejar para as empresas nesta época significava alcançar resultados financeiros. Este era o paradigma. Na verdade, toda organização enfrenta vários exércitos (concorrentes) no campo de batalha (mercado), com suas armas (produtos e serviços) e estratégias (plano de negócios). Porém não se podem confundir negócios com guerra. Os mesmo podem ter elementos em comum, mas são de naturezas distintas devido as forças que lhe dão origem e de seus resultados. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em um setor, a arena fundamental na qual ocorre a concorrência. A estratégia visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência. (Porter 1990, p.1). Mintzberg (2001, p. 20) descreve: "A estratégia nada mais é do que um padrão ou plano para integrar as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização e um todo coerente." Já a Administração Estratégica contempla, além da elaboração do Plano Estratégico por meio de etapas sucessivas, implica também a execução e o controle das ações ali contidas. As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. As organizações bem sucedidas buscam uma adequação apropriada entre as condições do ambiente externo e a sua estratégia. por sua vez, a

13 13 estratégia define a estrutura organizacional e os processos internos no sentido de alcançar efeitos altamente positivos sobre o desempenho organizacional (CHIAVENATO, 2010, p.30) A evolução do pensamento estratégico Segundo Chiavenato (2011, p.15), o pensamento estratégico constitui a parte não analítica do trabalho do estrategista, aquela esfera complicada e complexa do conhecimento que envolve imaginação, intuição, iniciativa e força mental. O pensamento estratégico é intransferível e que se pode explicar, mas nem sempre se pode ensinar com precisão e detalhamento. Uma vez que é abstrato, intangível, aleatório e ambíguo, ou seja no espaço e no tempo. É a maneira como se visualiza o mundo exterior, principalmente em situações desafiadoras e cobertas de incertezas. Também deve ser entendido como a maneira de aplicar um conjunto de técnicas para definir e resolver problemas. Por meio do pensamento estratégico identifica-se e localizam-se oportunidades para a vantagem competitiva, bem como ameaças e riscos que devem ser evitados. Até o século XIX, o pensamento estratégico e sua aplicação eram bastante limitados porém, entre o fim do século XIX e as primeiras décadas do século XX, surge um novo tipo de empresa verticalmente integrada e composta de muitas divisões. Com esta nova estrutura hierárquica as empresas viram-se obrigadas a lançar mão de estrategistas que tinham a função de levar a sua organização através de mudanças no ambiente econômico, reduzindo as limitações impostas pelas circunstâncias. A partir da década de 70, o pensamento estratégico passou a considerar as divisões operacionais de uma empresa ou unidades de negócios como se fossem ativos distintos de uma carteira de investimentos. Nesta nova mentalidade, cada unidade de negócio é tratada como um centro independente de lucro com suas próprias receitas, custos, objetivos e estratégias Gestão estratégica

14 14 A gestão estratégica tem com principal função, elaborar por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que construa as competências essenciais necessárias para o sucesso dos negócios de amanhã. Conhecer e analisar o passado, tomá-lo como manancial de nossas informações e conhecimentos, mas ter um permanente olhar para o futuro, espaço no qual as ações hoje definidas irão se materializar e provocar consequências. No caso do planejamento estratégico, segundo Kestelman (2010), o mesmo tem como finalidade buscar a perenidade da empresa, ou seja, a contínua relação da mesma no ambiente no qual está inserida. Significa proporcionar simultaneamente robustez e flexibilidade. É como se a empresa passasse a usar uma lente bifocal através da qual ela consegue enxergar longe (o futuro) e perto ( o presente). Há uma grande diferença entre gestão estratégica e planejamento estratégico. O planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a gestão estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. No planejamento estratégico, são estabelecidas as prioridades de atuação e o direcionamento do perfil de ação para toda a organização. A Gestão Estratégica, por sua vez, faz a ligação entre essas diretrizes globais e o trabalho de cada uma dos setores e pessoas no dia-a-dia da organização. Desdobrar diretrizes gerais em tarefas específicas, que captem todas as especificidades de cada uma das áreas, é uma tarefa bastante complexa. O tema estratégia, quando devidamente compreendido pelo gestor, costuma se tornar uma paixão sem limites. Primeiro, porque a concepção estratégica força o profissional a se questionar constantemente sobre qual é o seu verdadeiro papel na empresa. O olhar estratégico faz com que o gestor passe a gerenciar melhor os

15 15 problemas do dia-a-dia porque o seu foco muda de discutir os problemas para um questionamento, sobre como transformar os problemas que surgiram em oportunidades para a empresa e os stakeholders. Outro fator relevante é que o gestor se obriga a definir claramente o motivo para a empresa existir, em que pontos ela não pode se descuidar para manter o sucesso, qual a direção que a organização deseja seguir, entre outros aspectos. Mais do que comunicar estas informações para os colaboradores, o planejamento estratégico esclarece estes pontos para o próprio gestor. Cada vez que um gestor participa de um processo de concepção estratégica, ele acaba tendo que decidir suas incertezas, o que acaba beneficiando a empresa como um todo. Outro fator importante é saber diferenciar as fases em que o gestor está. Concepção estratégica ou raciocínio estratégico é o exercício de lançar um olhar diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o que os outros não veem. E o resultado desta concepção deve ser formalizado através de um planejamento estratégico. Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas é preciso que estejam ações que efetivamente possam ser realizadas pela empresa. Quando o assunto é estratégia, os resultados que se deseja ter no futuro começam a ser construídos com atitudes concretas no presente. Em suma: se a competência da empresa é uma arma poderosa, o planejamento estratégico é a mira que irá racionalizar os recursos e potencializar os resultados. Os modelos de gestão construídos para o setor privado não são adequados ao setor público, purgante é necessário construir um modelo de planejamento estratégico genérico, holístico e específico; adequado à administração pública. Portanto vê-se a necessidade de discorrer um pouco sobre cultura organizacional e sua relação com os resultados obtidos pela organização e a qualidade dos serviços prestados Cultura Organizacional nas empresas públicas

16 16 Não há um simples conjunto de respostas para um fenômeno social tão complexo quanto uma organização, por isso é que estudos buscam perceber e compreender a complexidade organizacional. Nesse sentido, uma das áreas que recebe crescente atenção é a da cultura organizacional. O interesse pode ser justificado pelo fato de mostrar uma maneira mais flexível de entender como as organizações trabalham e como é, de fato, a vida que pulsa dentro delas. Segundo Freitas (1991), cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas (FREITAS, 1991). Para Brown (1998), a cultura organizacional refere-se ao padrão de crenças, valores e meios aprendidos de lidar com a experiência que tiveram durante o curso da história de uma organização, que tende a ser manifestada em seus arranjos materiais e no comportamento dos seus membros. Dias (1998), afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos, extremamente complexos, interdependentes e interrelacionados coerentemente, envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade. Segundo Dussault (1992, p. 13): As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa. Neste contexto vê-se a importância da implantação do plano estratégico para o DSAP ( ) com alguns objetivos relacionados à cultura (ou mudança dela); ou seja, ajudar a organização a enfrentar novos desafios, implantar práticas

17 17 inovadoras de gestão e melhorar a qualidade dos processos, produtos e serviços públicos em benefício do cidadão-usuário e da sociedade em geral. Porém, com esta cultura arraigada, milenar e baseada em dois valores principais, ou seja, disciplina e hierarquia. Esperam-se muitas dificuldades na implantação do plano estratégico uma vez que a chefia do nível estratégico não tem mostrado motivação e até mesmo conhecimento específico e não vislumbra a importância da aplicação na empresa de tão importante ferramenta gerencial. A direção não é contra, mas também não apoia tal finalidade. O Estado não pode fazer tudo, pelo contrário, os dirigentes e responsáveis devem efetuar escolhas prioritárias e se concentrar nelas. (MÓL 2010). Esta transformação só se realizará se analisar profundamente a crise da gestão pública, associada à burocracia e a administração clássica, que tem sido objeto de fortes críticas em razão das suas práticas utilitaristas mais voltadas para os meios que para os fins. Entre estas práticas pode-se citar: ênfase no funcionamento interno da administração; destaque para os instrumentos de racionalização interna referente à gestão de processos, priorização da eficiência (meios e resultados) em detrimento dos resultados da ação, ou seja, da eficácia (alcance dos objetivos e avaliação), falta de ligação entre aspectos como a modernização interna da administração, o êxito das políticas públicas e a relação entre administração e cidadãos. A nova gestão pública expressa um conjunto de reformas inspiradas nas formas de gestão do setor privado, visualizando modernizar e inovar o setor público. Possui as seguintes características: estratégico, flexível e promotor da valorização tanto dos funcionários quanto dos cidadãos-usuários dos serviços públicos. Tem ênfase nas especificações de responsabilidades e papéis; fazer escolhas e respeitar prazos, gestão com estabilidade (MÓL, 2010). O ambiente organizacional deve ser propício à maior responsabilização do funcionário e ao maior nível de autonomia que lhe é outorgado. A questão que se coloca é como transformar um ambiente pautado no funcionamento de uma administração de cunho burocrático para uma administração flexível, transparente e participativa. Esse desafio se torna maior quando pesquisas nas administrações estaduais revelam desmotivação do funcionalismo público, forte absenteísmo de servidores públicos, motivados em muitos casos por doenças desenvolvidas nos

18 18 ambientes de trabalho, ausência de políticas integradas visando à promoção de saúde do trabalhador e insatisfação de grande parte dos servidores públicos com a função pública. Neste sentido, a percepção do clima organizacional pode propiciar o diagnóstico capaz de apontar os elementos que devem ser considerados para a reformulação e reestruturação das organizações públicas e da carreira e identidade do servidor público (MÓL 2010). O tipo de administração influencia diretamente a motivação das pessoas e se torna necessário que cada colaborador seja capaz de participar ativamente na tomada de decisões que lhe afeta ou afeta a sua vida no trabalho; cada indivíduo deve ser igualmente ouvido e respeitado; cada um tem uma opinião que deve ser levada em conta e deve colaborar ativamente para alcançar os resultados organizacionais (Cumaru, 2009). Sem estes pré-requisitos fica difícil a implantação e o desenvolvimento do trabalho a ser elencado pelo plano estratégico para o Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da PMDF. Outro aspecto desafiador para os gestores da organização é a inclusão, de modo consensual, em suas decisões, considerações sobre o complexo de necessidades econômicas, sociais, psicológicas e espirituais de seus colaboradores, entendendo o trabalho como um elemento inseparável da vida deles. Outro fator limitante é que a estratégia não pode ser definida em termos estatísticos, uma vez que forças e fraquezas, oportunidades e ameaças são muito relativas no tempo, tornando o processo de planejamento estratégico muito mais fluído e imprevisível do que se pensava e deveria ser avaliado conforme suas intenções. Neste contexto seria ideal que os gestores fossem orientados por valores (os mesmos elencado no Plano Estratégico - vide Anexo I). A função dos líderes seria difundir os valores organizacionais para todos os funcionários e compartilhar com todos o plano estratégico desta empresa de gestão em saúde.. Outro aspecto importante é o foco que este plano estratégico busca, ou seja, dar uma direção, um curso de ação a esta instituição tão nova e já com bastantes obstáculos a serem ultrapassados.

19 Comunicação A comunicação interna parece ser um dos principais problemas dentro desta empresa de administração peculiar com uma disciplina rígida e com a hierarquia se sobressaindo sobre qualquer outra característica empresarial. Putnam diz que talvez nenhuma outra construção penetre estudos organizacionais mais do que o termo comunicação. (Putnam, Phillips, Chapman, 2004, p.125). Mais uma vez comunicação e cultura organizacional se entrelaçam. Schall (1993, p.13) escreve que, (...) as culturas são criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação social (...). As organizações, pois, são vistas com fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo de comunicação inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas [...]. Cultura deve ser tratada como comunicação (apud FREITAS, p. 34). Muitos dos problemas identificados pelos colaboradores como entraves na execução de seus trabalhos são provenientes de ruídos ou de um fluxo ineficiente de comunicação. Neste aspecto a cultura organizacional desta empresa traz alguns problemas que interferem no processo de comunicação interna, uma vez que possui tradições e valores que de certa forma dificultam a comunicação entre os colaboradores e entre as equipes de trabalho. Vê-se necessário repensar o organograma organizacional e combater a burocracia que juntos entravam os processos de crescimento e desenvolvimento desta instituição e trazem sérios problemas à comunicação interna, que repercutem diretamente nos seus colaboradores, na sua produtividade e no ambiente organizacional. Como fenômeno da comunicação, a organização pode ser justificada à medida que as pessoas necessitam desenvolver trocas e interpretações entre seus participantes e isso implica uma atividade comunicativa. Sem a comunicação, talvez fossem impossíveis os atos de planejar e organizar. No contexto de relacionamentos deve-se buscar o entendimento do público interno e da própria organização. Sem isto, torna-se quase impossível a implantação de um plano estratégico nesta instituição pública.

20 20 Freitas (1995, p.71), argumenta que desejem ou não os administradores, a cultura organizacional, não se transforma, a não ser que o público interno realmente deseje, entenda e aceite a mudança. É na nossa relação com o outro que nos constituímos, reconhecemo-nos, sentimos prazer e sofrimento, satisfação ou não de nossas pulsões e desejos Gestão Estratégica e Burocracia Muitos colaboradores têm dificuldade em definir o que é burocracia, mas têm a noção de que as unidades de negócios mal alinhadas com relação aos seus processos são um dos principais entraves para a melhoria da eficiência, eficácia e efetividade na prestação dos serviços de saúde e que dificulta, então, na visão dos mesmos, o alcance da tão desejada qualidade no atendimento tendo como norteador o plano estratégico desta empresa pública. Como definição de Gestão por Processos pode-se dizer que é o conjunto de ações sistemáticas, baseadas em fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter estável a rotina e implementar melhorias no dia-adia- da empresa. As pessoas são o principal elemento de um processo, principalmente nos processos de serviços; pessoas criam, modificam e melhoram os métodos de trabalho. Métodos de trabalho adequados aos processos produzem melhores resultados; melhores resultados asseguram a competitividade da organização e a satisfação dos clientes e cidadãos. Demonstra-se, novamente, a importância da implementação do P.E. em saúde nesta organização. Segundo Max Weber (1944, p.18), burocracia é um sistema com cargos distribuídos por poderes que são limitados por normas com áreas específicas onde a submissão se dá ao cargo e não à pessoa que ocupa o cargo. Nas propriedades essenciais encontram-se a impessoalidade, a concentração dos meios de administração, um balanceamento sobre diferenças entre efeitos sociais e econômicos. A burocracia a cada dia tomava mais força e Max, portanto notou várias razões que explicariam esse avanço entre eles estão: a racionalidade, definição do cargo e na operação, rapidez nas tomadas de decisões,

21 21 informação discreta e direta, padrão de rotinas que diminuísse custos e erros, projeto de recrutamento de pessoal segundo suas habilidades técnicas, redução de atritos entre funcionários de uma organização e por fim a confiabilidade. Outro fator bastante ligado à burocracia é a racionalidade que implica eficiência naquilo que se faz. Mesmo com o crescimento da burocracia, Weber notou que havia algumas fragilidades na burocracia, pois o indivíduo que trabalha dentro de uma organização teria que abrir mão daquilo que deseja para seguir regras e imposições, o que torna o trabalho difícil. Notou que as normas impostas dentro de uma organização passaram a ser a maior preocupação dos trabalhadores, notou o exagerado uso de formalismo e papéis para registrar tudo o que acontecia, notou que os trabalhadores se acostumavam a trabalhar de uma forma que não conseguiam se adaptar a mudanças notou que o relacionamento entre pessoas havia sido transformado de pessoal para impessoal, notou que a imposição de autoridade é sempre de quem ocupa o mais alto cargo dentro da organização, notou que os trabalhadores não mais sentiam prazer pelo que faziam, mas se conformavam com a rotina imposta que lhes tiravam a liberdade, notou também que os trabalhadores voltados somente para a organização e suas normas tratavam os clientes de forma padronizada seguindo um script imposto pela organização e se esquecendo que cada pessoa gosta de ser tratada de uma forma diferente das outras. Por fim, podemos dizer que as disfunções da burocracia se desenvolveram pelo fato de as organizações não se preocuparem com o bem-estar dos funcionários, mas sim com o que tais produzirão a fim de aumentar o lucro da empresa. É interessante como as pessoas que trabalham em uma instituição burocrática, como esta empresa pública da área de saúde, não têm a noção adequada do que é a burocracia. A mesma tem um modelo engessado com um organograma estático e hierarquizado em que a principal preocupação é a divisão de tarefas e o trabalho a ser cumprido e se tornam reféns deste modelo de administração. Graças à burocracia, não se perdia mais pedidos de clientes, sabia-se exatamente quantos itens havia em estoque e quantas peças foram rejeitadas no controle de qualidade. A burocracia permitiu que as compras fossem mais inteligentes, pois a decisão se concentrava em apenas uma pessoa. As pessoas

22 22 sabiam exatamente quem fazia o quê, os processos passaram a fluir mais ordenada e rapidamente. A burocracia ajudou a pôr ordem na casa. Mas com o tempo, a mesma acabou ganhando uma interpretação bastante pejorativa, designando todo e qualquer processo que amarra a empresa e impede não só o seu crescimento como a inovação. O problema é que as vantagens de sua implantação acabaram por alçá-la a um patamar de valorização extremada que levou ao excesso de uso. De repente, nos encontramos mergulhados num mar de papel, carimbos, assinaturas, comprovantes, relatórios e verificações como se mais burocracia trouxesse mais eficiência que a meu ver traz poucos benefícios se comparados aos modelos de gestão atuais e ainda dificultam os processos e a boa comunicação entre os colaboradores; travando a máquina pública e trazendo sérios problemas de ordem operacional, sem contar os de relacionamento interpessoal, atingindo diretamente a saúde dos funcionários que convivem com este modelo antiquado e ainda necessário de administração. A história da administração brasileira é uma repetição monótona da luta entre duas forças: de um lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa às tentativas periódicas de modernização do aparelho do Estado, aliada aos interesses econômicos retrógrados e conservadores, embora politicamente influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus próprios aliados políticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controle social e seus privilégios por meio da centralização burocrática, de natureza conservadora e imobilista. As forças modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao exterior, exigindo novas missões para o Estado, principalmente na área de ampliação da infraestrutura econômica e social, hoje apontam para a globalização e o liberalismo. De um lado, tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e, portanto, contrária às mudanças na organização e nas formas de operar do aparelho do Estado; e de outro, as forças inovadoras, que, não raramente, encontram muita dificuldade para implementar de maneira efetiva projetos de reforma. Essas forças inovadoras procuram introduzir, nas organizações públicas, uma cultura de flexibilidade e de gestão empreendedora que permita às organizações públicas atuarem de forma eficiente, num mundo de rápidas transformações. E neste contexto,

23 23 entra o plano estratégico que vem para tentar mudar todos estes paradigmas que tem infestado a maioria das empresas públicas e vê-se pouca ou nenhuma tomada de decisão para a melhoria dos processos internos de tão importante empresa da área de saúde É preciso reformular esta empresa, quando se refere à burocracia, através de inovações e mudanças, colocando o servidor como o principal elo neste complexo sistema e deixando a burocracia em um plano inferior; buscando-se a valorização do ser humano e um ambiente de trabalho saudável e motivador e, tudo isto é possível através de um boa gestão estratégica voltada principalmente para as pessoas Benefícios de uma boa gestão estratégica Além de se beneficiar financeiramente, as organizações podem obter outras vantagens na implementação de um sistema de gestão estratégica. Através de um plano estratégico bem estruturado, a mesma pode levar os membros da organização a se comprometerem com a realização de metas organizacionais de longo prazo. Essa intensificação do compromisso normalmente surge quando os membros participam da definição de metas organizacionais, bem como da definição das estratégias para atingir estas metas. Segundo Certo (2011, p. 28), a gestão estratégica é um processo contínuo e circular voltado para a manutenção da organização como um todo integrado de maneira adequada ao seu ambiente. Esse processo envolve análise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulação da estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico. Vê-se, portanto a importância de se ter em uma empresa um plano estratégico que norteie todos estes processos. Neste caso, como uma empresa que trabalha com serviços de saúde, a estratégia aplicada tem uma maior complexidade, pois lidar com gestão em saúde é difícil e primordial; uma vez que se cuida do bem mais precioso dos nossos clientes. O plano estratégico tem como um de suas funções na organização, o alinhamento de todos os processos e funções do negócio; pertencentes à mesma.

24 24 3. A METODOLOGIA E OS REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS Neste estudo de caso de uma instituição público-militar de nível estratégico; se utilizou da pesquisa do tipo qualitativa; que tem como objetivo geral, analisar qualitativamente a dificuldade na implantação do plano estratégico desta instituição. A pesquisa qualitativa é uma metodologia importante usada em pesquisa exploratória. Os pesquisadores realizam a pesquisa qualitativa para definir o problema ou elaborar uma abordagem. Neste caso, como dito acima, a dificuldade da implantação do plano estratégico da instituição abordada. A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema. Na elaboração da abordagem, utiliza-se a pesquisa qualitativoexploratória, devido ao fato de que objetivo pretendido é um assunto não antes estudado. Com relação aos meios de pesquisa, foi amplamente utilizada a pesquisa bibliográfica, uma vez que o tema foi desenvolvido com base em leitura de livros, periódicos, sites e outras referências para dar fundamentação teórica à pesquisa em questão. Por ser uma organização de natureza singular, ou seja, empresa prestadora de serviços de saúde para mais de usuários incluindo os agentes públicos e seus dependentes; observa-se certa dificuldade para implantar o plano estratégico, devido ao alto escalão não ter a noção da importância de aplicar em todos os níveis desta instituição o plano estratégico da mesma; ou seja, a implantação do plano não está entre as prioridades organizacionais desta empresa. Outro ponto importante a destacar, é que a mesma possui dotação orçamentária própria o que a torna diferenciada no seu ramo de atuação, como empresa pública e, por estas características; demanda uma metodologia específica na elaboração do seu planejamento estratégico. A melhoria da eficiência, isto é, a otimização dos recursos disponíveis estará sempre na agenda das organizações públicas, pois, como se sabe, os recursos gastos pelo estado são extraídos da sociedade civil por meio de impostos. Por isso, no estado democrático de Direito, os cidadãos exigem eficiência, qualidade e transparência no gasto público.

25 25 Com isto, buscou-se no plano estratégico o alinhamento com estes três pilares da administração pública. Eficiência significa fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade e com o menor custo e não como alguém poderia imaginar, redução do custo de qualquer maneira. Outro princípio fundamental que está presente na agenda do gestor público é a qualidade. O primeiro aspecto do conceito de qualidade é a adequação ao uso. Um serviço público de qualidade é aquele que é adequado ás necessidades da população. Outro aspecto é "fazer a coisa certa da primeira vez com excelência no atendimento". As organizações públicas devem prestar contas dos resultados sociais e econômicos das políticas públicas. A efetividade social diz respeito aos resultados objetivos e práticos a serem alcançados, ao público-alvo. Existe efetividade social também quando há interação entre uma política pública com outras políticas que buscam atender ao mesmo conjunto de cidadãosusuários ou com objetivos macrossociais convergentes. Os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência são também resultados esperados pela sociedade da atuação dos órgãos e entidades da administração pública. Em suma, o plano estratégico desta instituição de saúde obrigatoriamente deve estar alinhado a estes princípios fundamentais. Não basta que o serviço público prestado por esta instituição de serviços de saúde tenha qualidade. É preciso que haja obediência à Lei. Não há resultado bom ou gestão excelente à revelia da lei (Vide lei específica do DSAP no anexo I - Plano Estratégico) O Processo de Planejamento estratégico O processo de planejamento estratégico é baseado em fases nas quais há a necessidade da elaboração da visão, identificação do negócio, definição da missão e dos princípios empresariais, análise do ambiente externo e dos cenários prospectivos e avaliação das cinco forças de Porter (1990). Depois, procede-se à análise do ambiente interno, abordando os fatores críticos de sucesso (FCS) da organização. Na sequência, estuda-se por meio da Matriz de Swot, a relação entre o

26 26 ambiente interno e o externo. A partir daí desenvolve-se a implementação da estratégia, controle e gestão, por meio de um sistema de avaliação de resultado, com o balanced scorecard (BSC). Cada etapa da implementação será monitorada através da medição e análise dos resultados, procedendo-se aos ajustes com a revisão da estratégia, de seus mapas e indicadores. Antes de se aplicar a metodologia é importante que esta organização de saúde (DSAP-PMDF) faça um diagnóstico situacional, pois um dos aspectos fundamentais do planejamento estratégico é a sua customização. Torna-se, portanto, necessário adaptar a metodologia à realidade desta instituição. Em outras palavras, é preciso conhecer e entender o negócio desta instituição público-militar de saúde em que está sendo implantado o Plano Estratégico. Torna-se premente a busca de dados e informações que possam subsidiar o desenvolvimento da inteligência estratégica desta organização de saúde. Neste contexto, é importante frisar de que trata-se de uma empresa pública que é entendida como: O conjunto de entidades que compõem o estado, voltadas para a prestação de serviços públicos e o atendimento das necessidades do cidadão e da coletividade. É constituída da administração direta e da administração indireta, esta formada por autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e organizações sociais.é subdividida em poderes (executivo, legislativo e judiciário) e em esferas (federal, estadual e municipal) (INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA. CICLO, 2010, p.10 e 11). A empresa pública tem peculiaridades que tornam a sua gestão estratégica e o processo de planejamento estratégico diferenciado devido a algumas premissas básicas, entre elas: -Fator condutor - supremacia do interesse público. São obrigadas a dar continuidade a prestação do serviço público. -Orientação - Estão sujeitas ao controle público e isto implica garantia de transparência de ações e atos e institucionalização de canais de participação social. Tratamento dos clientes - Não podem fazer acepção de pessoas, devem tratar todos igualmente e com qualidade. -Objetivo - Buscam gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.

27 27 -Recursos - são financiados com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para prestação de serviços públicos e a produção do bem comum. -Destinatários - Cidadãos, sujeitos de direito, e a sociedade, demandante da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável. -Partes interessadas - este conceito é mais amplo. Inclui os interesses de grupos mais diretamente afetados, mas também o valor final agregado para a sociedade. -Poder de regulação - A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade. O Estado é a única organização que de forma legítima, detém este poder de constituir unilateralmente obrigações em relação a terceiros. -Lei - Só podem fazer o que a lei permite. A legalidade fixa os parâmetros de controle da administração e do administrador para evitar desvios de conduta. Estas dimensões são importantes pois a gestão estratégica pode desempenhar um papel importante na administração pública ao aumentar a capacidade social e ao contribuir para que o cidadão e a sociedade civil participem efetivamente no processo de tomadas de decisões das organizações públicas (Wiig, 2002, p. 24 apud Monnavarian; Kasei, 2007). Como uma empresa pública recém-criada, buscou-se a metodologia da Escola de Aprendizado. Esta escola trabalha as empresas para lidar com processos de aprendizagem, o que implica lidar com os conhecimentos prévios e aqueles aprendidos com emergentes, durante fases de elaboração e implementação das estratégias na linha de frente. A estratégia emergente focaliza suas ações baseadas no aprendizado (ambientes externos e internos), em lugar da estratégia deliberada, que focaliza no controle das estratégias elaboradas das escolas prescritivas. O conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico por meio do reconhecimento da capacidade de a organização experimentar e aprender neste processo.

28 28 A estratégia emergente resulta de esforços de um líder ou de uma pequena equipe gerencial. Às vezes pode ter origem em um profissional que a conceba e venda a ideia na organização para que seja aceita e implementada. Na verdade, existem nas organizações, posições intermediárias entre estes extremos por meio de uma combinação das escolas. O aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultados. Associando-se às ideias de Weick (apud Mintzberg et al., 2000:149), tem-se o modelo básico de estratégia na escola emergente, qual seja: As estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas no jardim; elas não são cultivadas como tomates em uma estufa; Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas; Os processos de proliferação podem ser conscientes, mas não necessariamente; Novas estratégias, que podem estar emergindo continuamente permeiam a organização durante períodos de mudanças; Gerenciar este processo não é preconceber estratégias, mas reconhecer a sua emergência e intervir quando necessário. As premissas da escola de aprendizado são apresentadas a seguir : A natureza complexa é imprevisível do ambiente interno da empresa, na maioria das vezes, impede o controle deliberativo. A formação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, o que pode significar que a formulação e a implementação tornam-se indiscutíveis; O processo é mais rico quando todo o coletivo aprende, pois na maior parte das organizações existem muitos estrategistas em potencial; O aprendizado ocorre de forma emergente, por meio de comportamento que estimule o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação; O papel da liderança passa a ser de não preconceber as estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual as novas estratégias podem emergir.

29 29 Nesta concepção, as estratégias emergem como perspectivas, tais como esquemas, molduras, mapas, modelos ou cenários, que traduzem o modo pelo qual o estrategista interpreta as informações vindas do ambiente. A formulação estratégica é um processo emergente de aprendizagem e de construção incremental, tanto individual como coletivo. Seu foco principal é a gestão progressiva das mudanças e não da estratégia.(certo, 2011, p.6). Eis, então, a metodologia que melhor atende ao momento desta empresa público-militar com poucos anos de criação (vide a Lei e o Decreto de criação do DSAP no anexo I) e que tem iniciado em passos lentos a sua "Gestão do Conhecimento". Neste contexto, portanto, a implantação do plano estratégico é uma ferramenta fundamental para o seu desenvolvimento organizacional em todas as suas perspectivas. Para que ocorra o aprendizado é necessário primeiro agir, depois descobrir e selecionar o que realmente funciona, ou seja, compreender em retrospecto o resultado destas ações. Finalmente, reter apenas aqueles comportamentos que parecem desejáveis, adequados ou que trazem resultados. Assim, toda compreensão e aprendizado resultam da reflexão e do exame do passado. A realidade emerge da interpretação e da atualização constantes de nossa experiência passada. Aprender não é possível sem agir. Com isto, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico da qual emergem, cada vez mais, novas estratégias. Assim, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, depois como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral da organização. 4. A IMPLANTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA PÚBLICA MILITAR DA ÁREA DE SAÚDE A implantação do plano estratégico desta empresa pública, em que este autor foi o gestor e coordenador do mesmo, que tem como missão: Oferecer aos

30 30 seus usuários excelência em serviços no âmbito da saúde, geração do conhecimento e responsabilidade socioambiental, como forma de evidenciar a contribuição do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal aos policiais militares e seus dependentes."( CUMARU, L. F. et al., 2013). Tem como visão: Ser reconhecido pelos nossos policiais, e comunidade, como referência nacional em gestão de saúde através de um serviço de qualidade, excelência e valorização humana. E tem como identificação do negócio: Administração do serviço de saúde da Polícia Militar do Distrito Federal. Ao analisar estes preceitos e a maneira como está sendo implementado o plano estratégico desta organização; observam-se problemas de natureza estrutural e organizacional e de desalinhamento com a missão da mesma uma vez que até este momento o plano estratégico e todas as suas informações essenciais, ainda não foram disseminados para os nossos clientes internos. É fundamental para o sucesso da iniciativa, alinhar esses direcionadores com a gestão da empresa; isto é feito com o objetivo de gerar resultados, para contribuir para o alcance da organização pública. A missão é uma declaração sobre o que é a organização pública, sua razão de ser, seus usuários e os serviços que presta. A missão define o que a organização pública é hoje, seu propósito e como pretende atuar no dia a dia. Já a visão de futuro sinaliza o que a organização pública pretende ser, a missão aponta para o que ela é (Xavier; Amaral, 1999). É a visão de futuro que permite vislumbrar novos horizontes para a organização e que ajuda os indivíduos a distinguirem o que vale a pena desejar conseguir. A declaração da visão estabelece sentido e foco para as ações da organização, inspirando as ações que devem ser tomadas no presente para que se conquiste o futuro almejado. Este é um dos grandes problemas com relação à implantação do plano estratégico para o DSAP-PMDF. Falta atitude dos líderes para disseminar esta nova cultura; os mesmos ainda não vislumbraram a importância desta ferramenta organizacional. Os mesmos não deram, ainda, o devido valor ao plano estratégico. Sem a participação efetiva da área estratégica como podemos disseminar tão importante conhecimento ao nível gerencial e ao nível operacional. Se os três níveis não estiverem alinhados, a chance de insucesso é muito grande. Com isto

31 31 observam-se funcionários desmotivados e sem terem um norte a seguir. Isto pode acarretar problemas estruturais, de comunicação, de relacionamento e de desvalorização da empresa frente aos seus colaboradores internos e externos. Já a identificação do negócio é utilizada para poder verificar o entendimento que as pessoas têm sobre a organização no qual trabalham. Negócio... é a linha mestra que a alta direção da empresa adota para orientar suas ações internas e tornar possível a contínua relação da empresa no ambiente em que ele atua (Tavares, 1991, p.82). Outro problema, pois a correta definição do negócio dependerá do seu desenvolvimento estratégico e, como dito acima, sem uma correta implantação do plano e a busca do desenvolvimento da inteligência estratégica em cada colaborador da empresa não acontecerá a tão sonhada sinergia empresarial e a aprendizagem organizacional estará comprometida. Pode-se definir a empresa em questão como uma empresa de autogestão (identificação restrita) em saúde que tem como identificação estratégica proporcionar saúde e qualidade de vida aos seus usuários. Quem deve fazer a migração de restrita para estratégica é a alta administração. Para isto é preciso saber qual o melhor momento para a mudança. È importante destacar que esta mudança acarreta riscos, como a perda de foco e falta de estrutura física e de pessoal. A instituição tem como cliente-alvo os policiais militares do DF e seus dependentes. É importante destacar que esta empresa ainda não tem o seu core business definido. Isto pode acarretar problemas administrativos e estratégicos pois a mesma está construindo um hospital para atender os seus usuários e ainda não definiu tão importante informação. Entende-se por core business a parte central, a essência ou o coração do negócio. Em relação à missão institucional que é a razão da existência de uma organização e tem com finalidade consubstanciar a organização em sua caminhada ruma à visão de futuro podemos ler o seguinte trecho: Uma missão bem difundida e bem explícita pode desenvolver nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização, além de atuar como mão invisível que os guia para um trabalho

32 32 independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa (KOTLER, 1978, p. 71). A função da missão é direcionar e inspirar as pessoas a convergirem em relação aos seus propósitos em todos os níveis da organização. A mesma reflete a essência da organização. Mais uma vez observa-se a necessidade de um plano de comunicação para disseminar a missão, a visão e os valores desta empresa para os seus stakeholders buscando o alinhamento de todos os envolvidos. A declaração da missão ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicar os principais compromissos da organização. Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco durante a execução do plano estratégico. Fundamenta a alocação dos recursos segundo o escopo da missão. Estabelece uma atitude de responsabilidade para a execução do plano estratégico ao definir as categorias de tarefas a serem cumpridas e alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos organizacionais Princípios e valores empresariais Para Chiavenato e Sapiro (2009), os valores são os ideais eternos, servindo de orientação e inspiração para todas as gerações futuras de pessoas dentro da organização. Os princípios dizem respeito a tudo que não está disposto a abrir mão, como ética e honestidade. Os valores organizacionais correspondem aos tributos e às virtudes prezados pela organização, como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. No caso desta empresa de serviços de saúde na fase de elaboração do plano estratégico, definiu-se como valores essenciais: A ética; A transparência; A valorização das pessoas; A qualidade; O respeito à hierarquia e a disciplina;

33 33 O aprendizado e o conhecimento; O trabalho em equipe; A responsabilidade social e ambiental. A importância da ideologia organizacional é clara na medida em que as organizações que embasam suas atividades nela tem sua evolução orientada por políticas e processos que atendem os princípios e valores preservados. Para esta organização, a questão não é perguntar qual produto ou serviço oferecer ou a qual mercado servir, mas como desenvolver excelentes serviços criando valor para a sociedade. Esta mudança extrapola os limites da organização, refletindo no relacionamento externo com o público de interesse. No caso desta empresa pública os principais stakeholders são: Governo do Distrito Federal; Governo Federal Empresas Credenciadas (clínicas médicas e odontológicas, hospitais e laboratórios); Fornecedores; Colaboradores Policiais Militares e dependentes Comunidade Organizações Governamentais Organizações do Terceiro Setor Associações O sucesso de qualquer plano estratégico depende da participação dos stakeholders, portanto, faz-se necessário assegurar que suas expectativas e demandas sejam asseguradas pelos gestores, que de modo geral envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira ou comportamento ético. Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultânea e equilibradamente às demandas de todas as suas partes interessadas. Observa-se nesta organização de saúde que estão entre os principais stakeholders os usuários ou pacientes, o governo, clínicas e hospitais, fornecedores

34 34 e prestadores de serviço. Além dos outros elencados acima que tem importante influência nas tomadas de decisão desta empresa de promoção e atenção à saúde Comunicação interna Do ponto de vista dos nossos usuários dos serviços de saúde da corporação; vê-se com primordial a melhoria na área de comunicação interna através de informações estruturadas e alinhadas com a nossa missão. Estes "gaps" na comunicação é um dos maiores entraves para a implementação do plano estratégico, bem como, para a melhoria dos serviços prestados aos usuários dos serviços de saúde. Para alcançar o sucesso, neste contexto, é necessário sanar rapidamente, na medida do possível, estes problemas estruturais e buscar a tão declamada "qualidade". Como já se sabe, qualidade é fazer a coisa certa da primeira vez. Neste momento, vê-se com bons olhos a elaboração de um plano integrado de comunicação com o objetivo de fidelizar os clientes internos e externos e agregar valor a esta instituição, melhorando a comunicação interna e a externa. A comunicação interna que tem o papel de mediar os interesses existentes entre a empresa e seus colaboradores internos (clientes internos); em busca da diminuição dos conflitos entre as partes e com o intuito de criar objetivos e metas comuns para o equilíbrio dessa relação. Ela é peça chave para o sucesso de qualquer empreendimento. A motivação no trabalho depende, em grande parte, da imagem da empresa que é transmitida ao longo das experiências vividas no ambiente profissional ou interno. Quando os profissionais são respeitados e reconhecidos; os mesmos interiorizam uma imagem positiva da instituição e preocupam-se com o desempenho e com o sucesso da mesma. Se faltar diálogo em âmbito interno, o fato se refletirá em âmbito externo. Não há premiação ou publicidade que se solidifique perante a insatisfação daqueles que negam a organização pela qual estão se dedicando. (MARCHIORI, 2008, p.10).

35 35 Quando a imagem da empresa é negativa em função de experiências desagradáveis e pouco compensadoras, deixam de existir a confiança e o entusiasmo dos clientes internos. A dimensão humana, embora sendo a mais importante, pode ser considerada a mais esquecida nas práticas cotidianas desta organização. Portanto, nesta empresa, a comunicação interna requer uma atenção especial através de mais investimentos e estudos na área de comunicação para que venham agregar mais conhecimento; passando-se pela conscientização da instituição sobre a importância estratégica da comunicação interna e seus efeitos sobre a organização. Inclusive influenciando diretamente na aceitação do plano estratégico dentro da organização Ambiente interno Com relação aos fatores críticos de sucesso, vê-se necessário o estabelecimento de parcerias estratégicas com os diversos segmentos públicos e privados em serviços de saúde; a definição de políticas públicas de integração entre os diversos órgãos do setor de segurança pública; a correta destinação orçamentária e compatível com o atendimento das demandas; a disponibilidade de recursos humanos em quantidade adequada, capacitados, motivados e em funções adequadas ao seu conhecimento; a dotação de recursos logísticos adequados e a existência de infraestrutura de informações, tecnologia e inteligência. Serra, Torres e Torres, (2002) definem os fatores críticos de sucesso como variáveis ou atividades de uma empresa que são decisivas para o êxito de determinado negócio. Entendem que, além de identificá-los, é preciso criar a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. O desempenho insatisfatório de um deles pode tornar-se uma fraqueza em que os concorrentes podem se aproveitar, ou, ao contrário, pode-se desempenhar tão bem uma determinada atividade que essa capacidade alavanque uma série de estratégias vencedoras, que propiciem estratégias competitivas vencedoras.

36 36 Como já foram citados acima e no plano estratégico (em anexo) os fatores críticos de sucesso desta empresa de saúde foram bem formulados e elencados e observa-se que a sua eficácia passa por políticas públicas bem definidas e à adequação e otimização dos mesmos frente à realidade desta instituição. Como já foi dito acima, é preciso que os gestores compreendam a importância destes pressupostos essenciais. Quanto às forças e fraquezas buscou-se selecionar fatores que dizem respeito À própria organização; apenas os mais relevantes em relação à realidade empresarial. As avaliações positivas são consideradas pontos fortes ou fortalezas e aquela que indicam deficiências ou desequilíbrios são qualificadas como pontos fracos ou fraquezas. Tanto as forças como as fraquezas serão avaliados em consonância com a visão da instituição e poderão vir a se constituir em objetivos da organização. No caso desta empresa o plano estratégico aponta como pontos fortes a autonomia financeira, uma vez que tem dotação orçamentária própria, oriunda do Fundo Constitucional do Distrito Federal. Um dos objetivos do plano é exatamente otimizar as aquisições e compras feitas por esta instituição. Outro fator citado como fortaleza é o capital intelectual da empresa, uma vez que quase 100% dos funcionários possuem nível superior. As organizações, na busca da solidificação para que possam se perpetuar em suas atividades, deparam com a necessidade de possuírem cada vez mais e melhor o capital que só é formado através do conhecimento, é o chamado capital intelectual. Ao detentor deste poderoso demarcador de mercado cabe a utilização de forma proveitosa para que possa estar no âmbito do mercado internacional e expor o seu diferencial, já que a moeda poderosa deste século é o conhecimento, que se obtém através da busca contínua em aperfeiçoar o que já foi adquirido e enveredar-se por caminhos até o momento desconhecidos, através da pesquisa. Ainda em consonância ao capital intelectual outro ponto forte é que esta instituição está em constante aprendizagem organizacional. A mesma valoriza a Gestão do Conhecimento e busca através de algumas ferramentas deste tipo de gestão proporcionar aos colaboradores cursos de pós-graduação, aperfeiçoamento

37 37 e treinamento pagos pela própria instituição. Além de ser um incentivo aos colaboradores ainda melhora o seu capital intelectual. A empresa busca em médio prazo se tornar uma "organização que aprende por isso orientou-se através da "Escola do Aprendizado", para a elaboração do plano estratégico, conforme já informado no início deste trabalho. Já em relação aos pontos fracos que podem ser definidos com algo que falta à organização o que afeta o seu desempenho negativamente e que apesar de ser controlável acarreta uma desvantagem operacional e/ou estrutural em relação aos seus competidores. No plano estratégico (em anexo) vemos como fraqueza a gestão descontinuada uma vez que o turnover no nível estratégico é muito alto, fazendo com que iniciativas deixem de ser definidas ou aplicadas, projetos são abandonados antes da sua conclusão, etc. Como uma empresa pública alguns da área estratégica não veem como essencial a "gestão da marca". A mesma deve ser valorizada e disseminada por todos os níveis da empresa (estratégico, gerencial e operacional) assim como para todos os seus stakeholders com o objetivo de melhorar a imagem desta empresa frente aos seus colaboradores internos bem como todas as partes interessadas. Outro fator que deve ser melhorado é com relação à estratégia; esta empresa, por fazer parte de uma estrutura maior, ou seja, pertence à Polícia Militar do Distrito Federal deve buscar o alinhamento da mesma com a PMDF e suas demais unidades operacionais. Este também é um fator determinante do sucesso desta instituição bem como da melhoria da qualidade dos serviços prestados aos policiais militares. Outra fraqueza definida no plano foi a burocracia. A mesma já foi mencionada acima no tópico 2.6. Portanto não é necessário replicar aqui o conteúdo acima especificado. Quanto à outra fraqueza apontada, a relação usuário/prestador de serviços de saúde; de maneira indireta falamos no tópico 4.2 (comunicação) em que se demonstra que um dos maiores entraves para o bom relacionamento com os nossos usuários parte da confecção de um futuro plano integrado de comunicação; uma vez que esta fraqueza é apontada por este autor como o principal problema desta empresa que engloba desde a comunicação interna, o mapeamento de processos; bem como políticas de incentivo e motivação dos seus trabalhadores.

38 38 Quanto à produtividade, que é vista como uma fraqueza desta empresa, torna-se necessário uma análise através da perspectiva dos processos internos através da seguinte pergunta: Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Busca-se com isto, alcançar um alinhamento entre o Plano Estratégico desta empresa e os processos internos da mesma, dentre eles a comunicação interna. O maior problema das empresas está na comunicação entre pessoas - porque não entendem seus papéis na organização ou a própria missão e valores da mesma; de pessoas com sistemas - por falta de treinamento, ou interfaces de uso que deixam a desejar; e entre sistemas pelas dificuldades de integração ou integrações mal feitas. Sendo assim, quando falamos de equalização da linguagem e do alinhamento da comunicação é importante que se comece pela estratégia, ou seja, é preciso que se passe de forma clara e objetiva as informações sobre a missão, valores, visão, modelo de negócios, objetivos estratégicos, diferenciais da empresa em relação à concorrência, além de informações específicas relacionadas à função a todo colaborador, do presidente ao funcionário da recepção. Este conhecimento precisa ser absorvido pelos colaboradores, ou seja, começa-se pelo básico, informando aquilo que é fundamental às pessoas. Só assim os colaboradores terão o senso de propósito necessário para motivação e execução de seus trabalhos. Com estas dificuldades de comunicação das áreas gerencial e operacional com a área estratégica, aparece uma série de outros problemas relacionados à gestão e outros processos essenciais nesta corporação. Vê-se também a necessidade de agregar valor para o cliente interno através de uma moderna gestão de pessoas; com foco principal na valorização do empregado e na melhoria dos processos internos de comunicação. Em suma, devese comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização e quais os benefícios que uma equipe alinhada com a estratégia traz para a organização. Na análise da perspectiva do aprendizado e crescimento fez a seguinte pergunta: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?.

39 39 No contexto da comunicação interna, obteve-se como resposta a melhoria na satisfação dos funcionários que leva à retenção dos mesmos na empresa e consequentemente ao aumento da produtividade. Outra fraqueza elencada é a área física (estrutura) desta empresa. O prédio em que funciona a área administrativa não é adequado para tão importante gestão (serviços de saúde) e não dá as condições necessárias par se ter um serviço de qualidade; devido a área física que não contempla uma boa acomodação dos funcionários em suas unidades, bem como dificulta a comunicação entre os mesmos; uma vez que o "layout" da mesma dificulta o relacionamento interpessoal e a comunicação interna fica dificultada. Como empresa de saúde que está construindo um novo hospital para os seus usuários; vê-se também como uma fraqueza o atual quadro de profissionais de saúde que irão trabalhar no novo hospital. Torna-se, portanto, urgente a necessidade de contratação de novos profissionais de saúde (médicos, dentistas, enfermeiros, fisioterapeutas, etc.) para trabalharem no novo hospital e levar o mesmo a atingir o número ideal de recursos humanos destinados à área de saúde. Como empresa pública esta contratação deverá ser feita por meio de concurso público Ambiente externo A análise PEST (Political and Legal Aspects, Economic, Social and Technological Aspects) tem por objetivo o estudo e a avaliação das variáveis do ambiente externo onde a empresa funciona ou funcionará O P do PEST (Aspectos Políticos) Para definir a estratégia da empresa é preciso ter conhecimento dos aspectos políticos e legais do ambiente onde ela atuará. Para tal, pontos como: estrutura e política de cobrança dos impostos e taxas, leis do trabalho, estabilidade política, regulamentações ambientais, eficiência e eficácia do sistema jurídico, restrições tarifárias ao comércio exterior, incentivos fiscais, níveis de corrupção, marcos regulatórios, entre outros, devem ser analisados.

40 40 Na empresa estudada, no aspecto político, estimamos em médio prazo o aumento do efetivo da PMDF e vemos como oportunidade Copa do Mundo de 2014; uma vez que o mundo estará voltado para Brasília e as demais sedes. Os políticos deverão estar mais atentos com relação a melhoria da cidade em todos os aspectos (segurança, saúde, transporte, turismo, etc.) e com isto, o provimento de mais recursos para as polícias e demais entidades que estarão engajadas em tão importante evento. Vê-se como possível ameaça outras organizações privadas de saúde estarem interessadas em trazer os seus serviços para Brasília. Outra ameaça pode ser uma alteração no quadro político, pois, neste ano (2014) ocorrerão as eleições O E do PEST (Aspectos Econômicos) A estabilidade econômica é um ponto fundamental para que se possam desenvolver cenários e estratégias realistas e exequíveis. Alguns pontos a observar são: a estabilidade econômica, o crescimento econômico, as taxas de juros e a oferta de capital, as taxas de inflação, as taxas de câmbios com as principais moedas, entre outros. Nesta análise, cabe notar que não só os números estáticos são importantes, mas também as tendências, isto é, a análise no tempo das variações (diferenças/bandas), estabilidade, e tendência destes números. No cenário econômico vemos como tendência positiva o incentivo do governo local à compra e manutenção de equipamentos de saúde; a facilidade na aquisição de novas tecnologias; o incentivo à pesquisa e intercâmbios de informações e um incremento na renda per capita estimulando o comércio local. Esta tendência também tem a ver com a copa do Mundo e o momento político nesse anotem-se como oportunidade o aumento do número de clientes na busca de produtos e serviços. Em relação a esta empresa deverá ocorrer novos concursos para contratação de novos policiais devido ao crescimento da cidade e os aspectos já elencados com relação à copa do Mundo e o momento político. Tem-se como ameaças, a entrada de novos competidores (empresas de serviços de saúde); como têm muitos aspectos envolvidos neste cenário econômico; aumentam as chances de se ter um planejamento inadequado.

41 O S do PEST (Aspectos Sociais) A sociedade e a cultura local têm grande influência na condução e no desenvolvimento dos negócios, logo, a sua análise também é essencial. Diferentes sociedades têm diferentes modos de desenvolver os negócios. Não confundir a última sentença do parágrafo anterior com Ética, integridade e honestidade, pois estas são universais e independem da regionalização. Os aspectos sociais podem abranger: a taxa de crescimento da população, a distribuição da idade, o comportamento do consumidor, aspectos religiosos, culturais e educacionais, etc. No cenário social vê-se como tendência o aumento da população policial militar; uma vez que ocorrerá o aumento do efetivo e consequentemente o aumento dos usuários (policias e seus dependentes) que utilizarão o sistema de saúde da corporação. Outra tendência é o aumento da expectativa de vida e da qualidade de vida, uma vez que está sendo implantado o programa QVT- Qualidade de vida no Trabalho. Este programa alcançará todos os usuários do sistema de saúde desta instituição. Com o aumento do efetivo e de seus dependentes, vislumbra-se um maior poder de barganha com a rede credenciada. Tem-se como ameaça a entrada de novos concorrentes e isto depende do comportamento do consumidor e de algumas soluções criadas pelo setor estratégico do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da PMDF O T do PEST (Aspectos Tecnológicos) Hoje, um fator fundamental é a perspectiva tecnológica em qualquer ramo de negócio. Por mais independente que seja da tecnologia, o cerne do negócio, no mínimo, por exemplo, dependerá da infraestrutura de telecomunicações para utilizar um telefone. Isto, sem mencionar o acesso à Internet e às suas ferramentas disponíveis, livres e sem custo. Logo, o aspecto tecnológico é importante. Então, alguns fatores tecnológicos a considerar, dependendo do tipo de

42 42 negócio, poderiam ser: canais de distribuição e comunicação, incentivos ao desenvolvimento ou utilização de tecnologia, automação, barreiras de entrada a novos competidores, níveis de produção local, estrutura local para terceirização, taxa de atualização tecnológica ou estágio local de nível tecnológico, questões ligadas à responsabilidade ambiental, etc. No cenário tecnológico tem-se como tendência o aumento do parque tecnológico; uma vez que no distrito Federal já existem empresas desta área em um polo específico e observa-se a tendência de mais empresas virem para o Distrito Federal devido a política de diminuição e, até de isenção de tributos. Tem-se como oportunidade a viabilização do sistema ERP para a instituição uma vez que empresas de gestão em tecnologia com expertise na área de saúde estão aportando na cidade. Em consequência de um provável contrato de Gestão de T.I. para esta instituição; espera-se também minimizar o tempo utilizado com a burocracia e, a melhoria nos atendimentos dos serviços de saúde. Resumindo-se na melhoria da qualidade dos mesmos. 5. BALANCED SCORECARD (BSC) Planejamento e gestão estratégica estão diretamente relacionados com a efetivação de uma proposta de valor. Considerando todas as suas dimensões. A proposta de valor possibilita que a organização de saúde vá ao encontro da visão de futuro. Esta proposta de valor é materializada pelo balanced scorecard (BSC) cujo desdobramento transforma a estratégia em ação. No início, o BSC constituiu simplesmente um sistema de avaliação de desempenho organizacional que parte do princípio de que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a eficácia da organização. Posteriormente o BSC tornou-se uma ferramenta útil para a estratégia organizacional. O modelo de gestão criado por Kaplan e Norton (1997), segundo suas próprias palavras, não é mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e

43 43 mostradores (gráficos) de um painel de controle da empresa (KESTELMAN, 2010 p.42). O BSC equilibra as dimensões financeiras e não financeiras de uma empresa permitindo ao administrador monitorar a organização com o balanceamento da visão financeira, operacional e com a visão de longo prazo proporcionando aos gerentes um instrumento que necessitam para ter êxito competitivo futuro. A denominação de BSC - Cenário Balanceado, como diz Campos (1998), decorre do fato de que, segundo a nossa visão, uma organização só deverá ser considerada no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente balanceados, ou seja, aplicados com graus de importância relativa, porém equitativa, de forma a possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado período uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus clientes avaliados como abaixo do esperado, muito provavelmente, em médio prazo, irá apresentar problemas de sobrevivência. Por sua apresentação gráfica e fácil análise, o conjunto de medidas do BSC permite aos administradores uma rápida e abrangente visão da situação dos negócios. A apresentação gráfica dos resultados financeiros resultantes de ações já tomadas é complementada pelas medidas operacionais de satisfação dos clientes, dos processos internos, e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos básicos que conduzem a empresa para o futuro desempenho financeiro do negócio. Para Kaplan & Norton (1997), o BSC capta as atividades críticas de geração do valor criados por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa. Os mesmo autores dizem que para a aplicação do BSC nas organizações, três aspectos são de fundamental importância: a integração entre as quatro perspectivas, para que estas não se tornem isoladas dentro do contexto; o balanceamento entre os graus de importância das perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organização como um sistema de gestão estratégica e não somente gestão financeira. O BSC é mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e

44 44 crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado as consequências dos esforços do passado e os vetores de desempenho futuro. Para que o BSC seja implementado há a necessidade de seguirmos os seguintes passos: elaboração dos objetivos estratégicos e construção do mapa estratégico. Para o processo devemos apresentar o desenvolvimento dos objetivos estratégicos. Será feito aqui um breve apanhado uma vez que todos os objetivos estratégicos desta instituição de autogestão em saúde estão elencados no plano estratégico em anexo. - Financeira; maximizar resultados econômicos e financeiros, reduzir custos da não qualidade; - Dos clientes: expandir instalações para novos mercados, fidelizar os clientes, fidelizar o as empresas de saúde terceirizadas (hospitais, clínicas, etc.); - De processos internos: otimizar processos, buscar excelência de gestão; - Do aprendizado e crescimento: implantar política de inovação empresarial, desenvolver e capacitar recursos humanos Construção do mapa estratégico A perspectiva social contempla um conjunto de ações para o cumprimento de sua missão. todas as demais perspectivas e suas ações tem como objetivo contribuir para que a perspectiva social seja efetivamente realizada. A perspectiva financeira orienta as ações para que a organização se mantenha autossustentável e tenha controle sobre suas atividades econômicas e financeiras. As mesmas dão suporte às unidades operacionais para que controlem e gerem superávit, de forma a possibilitar o prosseguimento de suas ações sociais. A perspectiva dos clientes descreve a forma pela qual a organização adiciona valor aos produtos e serviços, de que maneira o cliente identifica este valor e quanto está disposto a pagar por ele. Na perspectiva dos processos internos foram identificados os processos críticos nos quais o DSAP-PMDF busca a excelência para atender os objetivos da perspectiva social. As medidas desta perspectiva estão voltadas para aqueles que tem maior importância na satisfação dos clientes.

45 45 A perspectiva do aprendizado e crescimento contempla, por meio do fortalecimento da cultura organizacional, a fidelização do empregado e a transparência das relações humanas. MAPA ESTRATÉGICO DO DSAP PERSPECTIVA FINANCEIRA Maximizar resultados econômicos e financeiros; reduzir custos da não qualidade. Buscar excelência na gestão; Otimizar processos. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Implantar, sedimentar políticas de recursos humanos; Desenvolver e capacitar recursos humanos. PERSPECTIVA DOS CLIENTES Fidelizar os clientes; Figura 1 Figura 1 Contribuir para a melhoria da saúde dos policiais militares e seus dependentes. No mapa estratégico são definidos os objetivos estratégicos prioritários para cada uma das perspectivas do BSC. Esses objetivos são apresentados em um

46 46 mapa estratégico (vide figura1), que é a representação gráfica da estratégia. Os demais objetivos e iniciativas estratégicos (12 objetivos estratégicos e 70 iniciativas estratégicas) estão elencados e definidos no plano estratégico do DSAP-PMDF com horizonte para 2013 a 2018 (vide anexo 1); uma vez que são em um número considerável e este trabalho de pesquisa ficaria extenso e cansativo e antididático se caso discorresse sobre todos os outros objetivos estratégicos do plano desta organização. O mapa estratégico fornece, portanto, uma representação visual dos objetivos estratégicos da organização, bem como as relações de causa e efeito entre eles, na qual as perspectivas são organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas. No caso das organizações com fins lucrativos, a dimensão financeira é colocada na parte superior. Já com relação a uma organização sem fins lucrativos ou governamental; esta empresa em questão; as relações de causa e efeito entre as perspectivas, partem da perspectiva do aprendizado e crescimento, passando pela perspectiva dos processos internos e pela financeira, seguindo para a perspectiva dos clientes para conseguir alcançar sua missão. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este plano estratégico, com horizonte temporal a tem como propósito a melhoria da qualidade dos serviços prestados em saúde, bem como o aumento da confiança da comunidade policial militar e da tranquilidade da mesma em relação à atenção e à promoção de saúde, dedicada à família policial militar com transparência e qualidade. Este propósito passa por uma boa implementação e adesão às diretrizes deste plano estratégico voltado para esta instituição pública e militar. Chega o momento mais importante de divulgação das informações e busca do compromisso nos diferentes níveis hierárquicos. Para que este seja reforçado e perene, é vital a criação de parcerias com os funcionários, através de mecanismos de motivação. As empresas têm utilizado programas de incentivo, avaliação de desempenho, entre outros. Outro elemento importante é que as ações propostas devem considerar a cultura organizacional,

47 47 cabendo aos gestores a função das crenças, objetivos e práticas da estratégia, que podem ou não ser compatíveis com a cultura da empresa. Há o desafio de construir o futuro da empresa através de ações para que as pessoas sejam capacitadas, com treinamentos que levem à consciência da sintonia de seus comportamentos e os princípios organizacionais. Cabe à diretoria da empresa decidir que grau de abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação do seu plano. Ao tomar essa decisão, é avaliado o benefício de seus funcionários conhecerem como e aonde a empresa quer chegar. Trabalhar planejamento e gestão estratégica pressupõe mudança organizacional, que demanda cuidados na condução do processo de implantação. Existem alguns cuidados que são necessários para conduzir o trabalho de planejamento estratégico para uma organização de saúde; entre eles: nas tomadas de decisão, lembrar sempre das filosofias empresariais que são definidas e com esta subsidiar o modo de agir e de pensar estrategicamente; deve-se utilizar o planejamento estratégico para projetar uma organização de saúde para um melhor posicionamento, não para resolver crises; como o processo de planejamento se dá dentro de um ambiente organizacional, constituído por pessoas com formações e trajetórias diferentes, é importante evitar o estabelecimento de objetivos que não possam ser mensurados, bem como ações que não possam ser monitoradas; o plano estratégico é mutável e deve sofrer modificações sempre que necessário; buscando-se o alinhamento com as estratégias empresarias e se adequando a mudanças internas e externas; em outras palavras, deve-se ter a coragem de mudar e se adaptar às ações, sempre que isto for importante para o processo de planejamento. O estrategista deve simultaneamente focar intensamente a estratégia e, ao mesmo tempo, focar sua execução. Além disso, avaliar o que ocorreu no passado histórico, entender o que está acontecendo no presente e sobretudo antecipar-se aquilo que poderá ocorrer no futuro. O plano estratégico é apenas o começo da jornada e agora é que vem a parte mais desafiadora: colocar o plano em prática, ou por outro lado, sair da teoria e "arregaçar as mangas. O cliente merece! 7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Prentice Hall, BROWN, A. Cultura Organizacional. 2. ed. São Paulo: Pearson

48 48 BATISTA, F. B. Modelo de gestão do conhecimento para administração pública brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão. Rio de Janeiro; IPEA, BLOCK, P. Comportamento Organizacional: desenvolvendo organizações eficazes. São Paulo: M. Books, CERTO,S. C.; MARCONDES, R. C. Administração Estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson, CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CUMARU, L. F. A motivação de profissionais de Odontologia em um ambiente de hierarquia militar. Artigo (MBA em Gestão de Pessoas), Universidade Gama Filho, Rio de janeiro, CUMARU, L. F. ET AL; Plano Estratégico do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal - PMDF. Distrito Federal, DIAS, T. L. Modelo de sistemas viáveis em organizações públicas: um estudo de caso da função de planejamento de informações estratégicas para informatização da Secretaria Municipal de Saúde de Belo Horizonte f. Dissertação (Mestrado) Escola de Governo, Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, DUSSAULT, G. A gestão dos serviços públicos de saúde: características e exigências. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 26, n. 2, p. 8-19, abr./jun FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: formação, tipologia e impacto. São Paulo: McGraw-Hill, GUIMARÃES, T. A. A nova administração pública e a abordagem da competência. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 34, n. 3, p , maio/jun

49 49 INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA. CICLO, 2010, p.10 e 11. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GesPública; Prêmio Nacional da Gestão Pública PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública 2010; Brasília; MP, SEGES, Versão 1/2010. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro:Campus, KESTELMAN, H. N.; TORRES, M. S. Planejamento e gestão estratégica: em organizações de saúde. Rio de Janeiro: FGV, KOTLER, P. Marketing para organizações que não visam lucro. São Paulo: Atlas, KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, KOTLER, P.; LEE, N. Marketing no Setor Público: um guia para um desempenho mais eficaz. 1. ed. Rio Grande do Sul: Artmed, KUNSCH, M. M. K. et al. A Comunicação como fator de humanização das organizações. São Paulo: Difusão, LOPES, T. V. M. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, MARCHIORI, M. Cultura e Comunicação Organizacional: um olhar estratégico sobre a organização. 2. ed. São Paulo: Difusão, MAXWELL, J. C. O Líder 360º: como desenvolver seu poder de influência a partir de qualquer ponto da estrutura corporativa. 1. ed. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. 0 Processo da Estratégia. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, MÓL, A. L.; FERNANDES, A. S. A. Clima Organizacional na Administração Pública. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV, O DONNEL, K. Valores humanos no trabalho: da parede para a prática. 3. ed. São Paulo: Gente, PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1990.

50 50 PEREIRA, M. F. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo: Atlas, PUTNAM, L. L.; PHILLIPS, N.; CHAPMAN, P. Metáforas da Comunicação Organizacional. Em: CLEGG, S. R. HARDY, C. e NORD, W. R. Handbook de estudos organizacionais: ação e análise organizacionais. São Paulo: Atlas, TZU, S.; A Arte da Guerra. São Paulo: DPL, TAVARES, M. Comunicação Empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, TAVARES, M. Planejamento Estratégico: a opção entre o sucesso e o fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, TORRES, C. Responsabilidade social das empresas. In: AYRES, A. R.; SOARES, F. P.; BARTHOLO, R. S. (Orgs.). Ética e responsabilidade social. Brasília: SESI Departamento Nacional, WEBER, M. Economia e Sociedad. Ciudad Del México: Fondo de Cultura Econômica, WIIG. K. M.; Gestão do Conhecimento na Administração Pública. Journal of Knowledge Management, v. 6, n. 3, p. 24, set TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE Declaro, para todos os fins de direito e que se fizerem necessários, que isento completamente a Universidade Anhanguera-Uniderp, a Rede de Ensino Luiz Flávio Gomes e o professor orientador de toda e qualquer responsabilidade pelo conteúdo e ideias expressas no presente Trabalho de Conclusão de Curso. Estou ciente de que poderei responder administrativa, civil e criminalmente em caso de plágio comprovado. Luiz Fernandes Cumaru. Brasília, 10 de fevereiro de 2013.

51 ANEXO 1 51

52 Governo do Distrito Federal Polícia Militar do Distrito Federal Plano Estratégico do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal PMDF

53 Governador do Distrito Federal Agnelo Santos Queiróz Filho Secretário de Segurança Pública do Distrito Federal Sandro Torres Avelar Comandante-Geral da PMDF Coronel QOPM Suamy Santanna Subcomandante-Geral da PMDF Coronel QOPM Vanuza Naara de Oliveira Almeida Chefe do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal Coronel QOPM Sérgio Luiz De Souza Cordeiro Diretor de Planejamento e Gestão de Contratos Coronel QOPM Adauto Lima De Amorim Junior Chefe da Subseção de Projetos do DSAP/DPGC - PMDF Major QOPMSD Luiz Fernandes Cumaru 53

54 COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Coronel QOPM Sérgio Luiz De Souza Cordeiro - Chefe do DSAP Coronel QOPM Adauto Lima De Amorim Junior- Diretor DPGC Major QOPMS Luiz Fernandes Cumaru - Gestor do Projeto Major QOPME Luiz Augusto Filgueira Soldado QPPM João Paulo Federighi Chamizo Silva Soldado QPPM Mário Dos Anjos 54

55 Sumário APRESENTAÇÃO ORGANOGRAMA DA PMDF ORGANOGRAMA DSAP IDENTIDADE ORGANIZACIONAL Visão de Futuro Identificação de Negócio Missão Valores Cultuados no Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal PMDF CENÁRIOS AMBIENTE EXTERNO Possíveis oportunidades e ameaças aplicáveis ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal PMDF Análise dos Stakeholders Análise dos Cenários Políticos, Sócio-ambiental e Tecnológico - PEST CENÁRIOS AMBIENTE INTERNO Forças e fraquezas aplicáveis ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal PMDF Fatores Críticos de Sucesso OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Perspectiva da Gestão Financeira: Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva da Sociedade MAPA ESTRATÉGICO DO DSAP CONCLUSÃO

56 APRESENTAÇÃO O Planejamento Estratégico do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da Polícia Militar do Distrito Federal (DSAP-PMDF) é elaborado em fases nas quais há a necessidade da elaboração da Visão, identificação do negócio, definição da missão e dos princípios empresariais, análise do ambiente externo por meio da identificação dos stakeholders - e dos cenários prospectivos. Precederse-á posteriormente à análise do ambiente interno, abordando os fatores críticos de sucesso (FCS) deste Departamento. Como passo seguinte estuda-se, por meio da matriz de Swot, a relação entre o ambiente interno e externo. Após tudo isto se desenvolve a implementação da estratégia, controle e gestão, por meio de um sistema de avaliação de resultado, neste caso, o balanced scorecard (BSC). Cada etapa da implementação será monitorada com medição e análise dos resultados, procedendo-se aos ajustes com a revisão da estratégia, de seus mapas e indicadores. Segue abaixo a metodologia: Parte filosófica do planejamento estratégico: visão, identificação de negócio, missão e princípios e valores empresariais; Ambiente externo: stakeholders, cenários, análise de Porter; Análise do ambiente interno: fatores críticos de sucesso (FCS), matriz Swot; e Implementação controle e gestão estratégica: balanced scorecard e plano de ação. METODOLOGIA Para o desenvolvimento deste Plano Estratégico utilizou-se a metodologia da Escola de Aprendizado. Esta escola trabalha as empresas para lidar com processos de aprendizagem, o que implica lidar com os conhecimentos prévios e aqueles aprendidos com emergentes, durante fases de elaboração e implementação das estratégias na linha de frente. 56

57 A estratégia emergente focaliza suas ações baseadas no aprendizado (ambientes externos e internos), em lugar da estratégia deliberada, que focaliza no controle das estratégias elaboradas das escolas prescritivas. O conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico por meio do reconhecimento da capacidade de a organização experimentar e aprender neste processo. A estratégia emergente resulta de esforços de um líder ou de uma pequena equipe gerencial. Às vezes pode ter origem em um profissional que a conceba e venda a ideia na organização para que seja aceita e implementada. Na verdade existem nas organizações, posições intermediárias entre estes extremos por meio de uma combinação das escolas. O aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultados. Associando-se às ideias de Weick (apud Mintzberg et al., 2000:149), tem-se o modelo básico de estratégia na escola emergente, qual seja: As estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas no jardim; elas não são cultivadas como tomates em uma estufa; Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas; Os processos de proliferação podem ser conscientes, mas não necessariamente; Novas estratégias, que podem estar emergindo continuamente permeiam a organização durante períodos de mudanças; Gerenciar este processo não é preconceber estratégias, mas reconhecer a sua emergência e intervir quando necessário. As premissas da escola de aprendizado são apresentadas a seguir: A natureza complexa é imprevisível do ambiente interno da empresa, na maioria das vezes, impede o controle deliberativo. A formação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, o que pode significar que a formulação e a implementação tornam-se indiscutíveis; O processo é mais rico quando todo o coletivo aprende, pois na maior parte das organizações existem muitos estrategistas em potencial; 57

58 O aprendizado ocorre de forma emergente, por meio de comportamento que estimule o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação; O papel da liderança passa a ser de não preconceber as estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual as novas estratégias podem emergir. INFORMAÇÕES ESTRUTURAIS E DE ATUAÇÃO DO DSAP O GOVERNADOR DO DISTRITO FEDERAL, no uso das atribuições que lhe confere o art. 100, inciso V e VII da Lei Orgânica do Distrito Federal, e tendo em vista o disposto no artigo 48, inciso II, da Lei nº 6.450, de 14 de outubro de 1977, alterado pela Lei nº , de 06 de novembro de Decreta: Art. 1º Este decreto destina-se à regulamentação do disposto no artigo 48, inciso II, da Lei nº 6.450, de 14 de outubro de 1977, modificado pelo artigo 63 da Lei nº , de 06 de novembro de Ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP), órgão de direção geral, subordinado diretamente ao Subcomandante-Geral da Corporação, incumbe estudar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar os projetos e atividades relativas à área de saúde e assistência ao pessoal da Corporação, compreendendo os seguintes órgãos de direção setorial: I - Diretoria de Assistência Médica (DAM); II - Diretoria de Assistência Odontológica (DAO); III - Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP); IV - Diretoria de Planejamento e Gestão de Contratos (DPGC); V - Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira (DEOF). Parágrafo único. O Chefe do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP) é o ordenador de despesas da Corporação no que se refere aos recursos provenientes de receitas orçamentárias e extra-orçamentárias da saúde. 58

59 Art. 61. À Diretoria de Assistência Médica (DAM), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde Médico (QOPMS), com autonomia administrativa, incumbe estudar, planejar, organizar dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar os projetos e atividades relativos à área médica, hospitalar, veterinárias e afins da Corporação, compreendendo as seguintes seções e órgãos de apoio: I - Seção Administrativa; II - Seção de Assistência Médica; III - Seção de Assistência Veterinária. Parágrafo Único. O Centro Médico (CMed), o Centro de Perícias e Saúde Ocupacional (CPSO) e o Centro de Medicina Veterinária (CMV) constituem órgãos de apoio da Diretoria de Assistência Médica (DAM) do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP). Art. 62. Compete à Diretoria de Assistência Médica (DAM): I - gerir programas de trabalhos na área de assistência médica e veterinária de acordo com as políticas e diretrizes estabelecidas pelo planejamento estratégico da PMDF; II - planejar, supervisionar, controlar, fiscalizar e executar as atividades relativas à administração e assistência na área médica e veterinária e em todas as unidades subordinadas; III - elaborar normas e rotinas necessárias para o bom desempenho de suas seções, subseções, setores e serviços; IV - propor a elaboração de projetos para aquisição de bens e serviços inerentes às atividades da Diretoria de Assistência Médica; V - propor atividades de ensino referentes à formação, atualização, aperfeiçoamento, pesquisas e especialização de oficiais e praças da Diretoria de Assistência Médica e Unidades subordinadas. VI - propor a realização de convênios e acordos de cooperação técnico-profissional com faculdades de graduação, pós-graduação e outros, na área médica e veterinária; VII - supervisionar, controlar e fiscalizar as cobranças percentuais realizadas em cada atendimento no Centro Médico (CMED) e unidades correlatas, encaminhando os relatórios à Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira. Art. 63. À Diretoria de Assistência Odontológica (DAO), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde Dentista (QOPMS), com autonomia administrativa, incumbe estudar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, 59

60 supervisionar, controlar e fiscalizar os projetos e atividades relativas à área odontológica da Corporação, compreendendo as seguintes seções e órgão de apoio: I - Seção Administrativa; II - Seção de Assistência Odontológica. Parágrafo Único. O Centro Odontológico (CO) constitui órgão de apoio da Diretoria de Assistência Odontológica (DAO) do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP). Art. 64. Compete à Diretoria de Assistência Odontológica (DAO): I - gerir programas de trabalhos na área de assistência odontológica de acordo com as políticas e diretrizes estabelecidas pelo planejamento estratégico da PMDF; II - planejar, supervisionar, controlar, fiscalizar e executar as atividades relativas à administração e assistência na área de odontologia e em todas as unidades subordinadas; III - elaborar normas e rotinas necessárias para o bom desempenho de suas seções, subseções, setores e serviços; IV - propor a elaboração de projetos para aquisição de bens e serviços inerentes às atividades da Diretoria de Assistência Odontológica; V - propor atividades de ensino referentes à formação, atualização, aperfeiçoamento, pesquisas e especialização de oficiais e praças da Diretoria de Assistência Odontológica e Unidades subordinadas. VI - propor estágios em nível de graduação e pós-graduação para estudantes de odontologia a fim de potencializar o atendimento clínico; VII - propor a realização de convênios e acordos de cooperação técnico-profissional com faculdade de graduação, pós-graduação e outros, na área de odontologia; VIII - supervisionar, controlar e fiscalizar as cobranças percentuais realizadas em cada atendimento nas unidades de apoio (CO), encaminhando os relatórios à Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira. Art. 65. À Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde Médico (QOPMS), com autonomia administrativa, incumbe prestar assistência social e religiosa ao pessoal da Corporação e seus dependentes legais, estabelecendo um sistema de serviços, benefícios, programas e projetos que fortaleçam e propiciem a execução de ações de segurança e bemestar social como: serviços de higiene ambiental, valorização humana e outros afins, compreendendo as seguintes seções e órgão de apoio: I - Seção Administrativa; II - Seção de Assistência Psicológica e Social; 60

61 III - Seção de Assistência Religiosa (Capelania). Parágrafo Único. O Centro de Assistência Social (CASo) constitui órgão de apoio da Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP) do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP). Art. 66. Compete à Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP): I - gerir programas de trabalhos sociais, psicológicos, religiosos e na área de psiquiatria em conformidade com as políticas de assistência ao pessoal em vigor da Corporação; II - promover atividades assistenciais e de serviços médicos, psiquiátricos, psicológicos, sociais e religiosos na Corporação; III - propor a elaboração de projetos para aquisição de bens e serviços inerentes às atividades da Diretoria de Assistência ao Pessoal; IV - pesquisas novas técnicas para o melhor desenvolvimento de atividades de bemestar social; V - elaborar programas de cunho psicossocial para policiais militares e familiares, buscando atender necessidades afetivas, emocionais, psicológicas, sociais e religiosas, com abordagem preventiva, terapêutica e sócio-educativa; VI - propor e coordenar, controlar e fiscalizar a criação de núcleos de atividades de atenção ao pessoal nas diversas unidades operacionais da Corporação; VII - desenvolver programas de prevenção e combate ao estresse, tabagismo, alcoolemia, dependência química, e outros afins. Art. 67. À Diretoria de Planejamento e Gestão de Contratos (DPGC), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, com autonomia administrativa, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares (QOPM) ou do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde (QOPMS), incumbe elaborar projetos, viabilizar, executar e controlar contratos atinentes às necessidades elencadas pelas Diretorias de Assistência Médica, Odontológica e de Assistência ao Pessoal, compreendendo as seguintes seções: I - Seção Administrativa; II - Seção de Planejamento; III - Seção de Gestão de Contratos; Art. 68. Compete à Diretoria de Planejamento e Gestão de Contratos (DPGC): I - gerir a elaboração de projetos da área de saúde e assistência ao pessoal mediante propostas da DAM, DAO e DAP; 61

62 II - elaborar processos para aquisição de bens e serviços inerentes ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal; III - coordenar, controlar e fiscalizar a execução de contratos na área de saúde e assistência ao pessoal; IV - realizar auditoria externa referente aos atendimentos médico-hospitalares e odontológicos e de atividades complementares inerentes à atividade do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal; V - instruir termos de cooperação técnica, convênios e parcerias com outros organismos públicos e privados de áreas afins, mediante proposta da DAM, DAO e DAP. Art. 69. À Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira (DEOF), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, com autonomia administrativa, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares (QOPM) ou do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde (QOPMS), incumbe propor necessidades orçamentárias e extra-orçamentárias, executar as despesas atinentes à assistência médica, odontológica e de assistência ao pessoal e exercer controle financeiro e contábil sobre os recursos provenientes de receitas orçamentárias e extra-orçamentárias, compreendendo as seguintes seções: I - Seção Administrativa; II - Seção de Execução Orçamentária e Financeira; III - Seção de Contabilidade; IV - Seção de Atendimento à Fiscalização. Art. 70. Compete à Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira (DEOF): I - gerir a previsão orçamentária e extra-orçamentária da área de saúde da Polícia Militar do Distrito Federal; II - controlar a escrituração, auditoria e análise de balanços financeiros e demonstrativos contábeis; III - elaborar a proposta orçamentária para a área de saúde; IV - manter os dados inerentes às funções desempenhadas pela Diretoria de Execução, Orçamentária e Financeira; V - dar conformidade diária a todos os atos do Chefe do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, praticados como Ordenador de Despesas. O Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da PMDF está localizado na SCLS Bloco D Loja 36, térreo, Asa Sul - Brasília-DF, CEP:

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