GUIA DE REFERÊNCIA DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DO TCU

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1 Secretaria-Geral da Presidência Secretaria de Planejamento e Gestão GUIA DE REFERÊNCIA DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DO TCU BRASÍLIA - DF 2008

2 Setor de Administração Federal Sul, Quadra 4, Lote 01 CEP Brasília-DF Internet: Secretário-Geral da Presidência Maurício de Albuquerque Wanderley Secretário de Planejamento e Gestão Alessandro Giuberti Laranja Diretores Técnicos e Assessor Leonard Renne Guimarães Lapa 1ª Dir Valéria Cristina Gomes Ribeiro 2ª Dir José Fernando Garcia Almeida 3ª Dir Luiz Antônio Zenóbio da Costa Equipe responsável André Anderson de Oliveira Barbosa Daniel Luiz de Souza Leonard Renne Guimarães Lapa Márcio Lemos Said Flávio Sposto Pompêo Arte e Diagramação Daniel Luiz de Souza Leonard Renne Guimarães Lapa Brasil. Tribunal de Contas da União. B823g Guia de Referência do Sistema de Planejamento e Gestão. Brasília: Tribunal de Contas da União, Seplan, p. 1 Tribunal de Contas da União. 2. TCU Planejamento e gestão. I. Título. Ficha Catalográfica elaborada pelo Centro de Documentação do TCU

3 Eu olho para o futuro porque é lá que vou passar o resto de minha vida. C. Kettering

4 APRESENTAÇÃO O presente documento consubstancia a versão atualizada do Guia de Referência do Sistema de Planejamento e Gestão do TCU, instrumento essencial para a consolidação e a prática da função Gestão Estratégica no Tribunal de Contas da União (TCU) e para a melhoria contínua da ação gerencial. Em face do ritmo acelerado das mudanças ambientais, não se pode conceber, na vida das modernas organizações, a inexistência de mecanismos voltados para a elaboração e a concretização do planejamento. Pode-se afirmar, sem risco de exagero, que a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações dependem da implementação de sistemas de gestão empreendedores e voltados para a obtenção de resultados. O presente Guia destina-se a todos os que lidam com temas vinculados às funções de planejamento e gestão institucional, especialmente aos gerentes das unidades da Secretaria do Tribunal, e contempla os conceitos dos elementos que compõem todo o fluxograma do sistema de planejamento e gestão adotado no TCU, desde o nível estratégico até o operacional. Vale lembrar, entretanto, que, assim como os planos são revistos periodicamente, o Guia também foi atualizado e aprimorado em razão da dinamicidade do processo e do aprendizado institucional. A versão ora apresentada é fruto do constante avanço obtido nos processos de elaboração e acompanhamento dos planos estabelecidos e representa o retrato fiel da aplicação do referencial teórico acerca do assunto à realidade do TCU, com as adaptações que se fizeram necessárias. Na presente versão, foram agregados conceitos e procedimentos relacionados à metodologia do BSC (Balanced Scorecard), utilizada para a elaboração do referencial estratégico do TCU e de unidades de sua secretaria. Também, foram revistos e atualizados conceitos da metodologia do GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes), de modo a refletir a evolução de sua aplicação no âmbito do Planejamento Operacional. O real valor do Guia reside em sua efetiva utilização pelo maior número possível de gerentes e servidores na elaboração, execução e revisão dos planos, de tal modo que o Tribunal possa assegurar de forma efetiva e com a qualidade desejada o alcance de seus objetivos institucionais. Brasília DF

5 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS E CONCEITOS BÁSICOS Sistemas de Planejamento e Gestão Planejamento Estratégico Estratégia e Gestão Estratégica Referencial Estratégico Negócio Missão Visão de Futuro Valores Organizacionais Diagnóstico de Ambiente Balanced Scorecard (BSC) Mapa Estratégico Perspectivas Temas Estratégicos Objetivos Estratégicos Relações de Causa-e-Efeito Indicadores Metas Iniciativa Estratégicas Gerenciamento pelas Diretrizes Objetivo Gerencial Diretriz Meta Iniciativa Ação/Medida Indicador SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DO TCU Construção do Referencial Estratégico Definição de Negócio e Missão Definição de Visão de Futuro e Valores Organizacionais Formulação da Estratégia Diagnóstico de Ambiente Planejamento de Longo Prazo (BSC) Construção do Mapa Estratégico Definição dos Indicadores de Desempenho Definição dos Metas de Longo Prazo Definição das Iniciativas Estratégicas Implementação da Estratégia Etapas para o Nível Corporativo Etapas para o Nível das Unidades Comunicação das Diretrizes... 40

6 Controle da Implementação da Estratégia AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO TCU O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização A Adesão do TCU ao Programa Fundamentos da Excelência em Gestão Critérios para Avaliação da Gestão: O Modelo de Excelência Auto-Avalição da Gestão GLOSSÁRIO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS Anexo 1 Fluxograma do sistema de planejamento do TCU Anexo 2 Mapa estratégico do TCU Anexo 3 Modelo integrado do BSC/GPD Anexo 4 Modelo de votação de pareto Anexo 5 Métodos de desdobramento de diretrizes Anexo 6 Formulário de desdobramento de diretrizes... 67

7 1. INTRODUÇÃO O Guia de Referência do Sistema de Planejamento e Gestão do TCU tem por objetivo orientar à elaboração, execução e acompanhamento dos planos integrantes do referido sistema, de forma a contribuir para a implementação e a consolidação de sistema de gestão voltado para resultados. Encerra conceitos dos elementos constitutivos dos planos, nos seus diferentes níveis, assim como a definição da metodologia a ser utilizada para a realização dos sucessivos desdobramentos das iniciativas planejadas, desde o plano estratégico até o operacional. Para tanto, o presente documento foi organizado, de forma a facilitar seu entendimento, em três grandes blocos: a) fundamentos metodológicos e conceitos básicos: apresenta os principais conceitos relacionados às metodologias de planejamento e gestão utilizados no âmbito do Tribunal; b) sistema de planejamento e gestão do Tribunal de Contas da União: estabelece os procedimentos e ações necessárias à elaboração, execução e acompanhamento dos planos integrantes do referido sistema; e c) avaliação da gestão do TCU: apresenta conceitos e ações relacionadas ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública), assim como à participação do TCU no mencionado programa. A formalização do sistema de planejamento e gestão em documento específico tem como função padronizar, implantar e disseminar a utilização de tecnologia e de ferramentas destinadas a promover a convergência dos esforços para o alcance dos objetivos do Tribunal, por meio de seu desdobramento nos diferentes níveis hierárquicos. Tal sistema está em estreita sintonia com diretrizes e princípios que norteiam as ações Gespública, coordenado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que prevê a realização de auto-avaliação de gestão periódica para verificar o grau de aderência de suas práticas gerenciais em relação ao referencial de excelência de gestão buscado pela Administração Pública. Ao abranger os diversos segmentos da estrutura organizacional, o sistema de planejamento e gestão propicia a participação de todos, autoridades, dirigentes e servidores, no processo de planejamento do Tribunal de Contas União. 7

8 2. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS E CONCEITOS BÁSICOS Para se compreender o sistema de planejamento e gestão do TCU faz-se necessário ter a compreensão prévia de alguns conceitos básicos referentes às metodologias e ferramentas utilizadas, como por exemplo: planejamento estratégico; estratégia; referencial estratégico; análise de ambiente; Balanced Scorecard (BSC); e Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). O presente tópico tem por objetivo expor os principais conceitos referentes ao sistema de planejamento e gestão na forma como são utilizados no Tribunal de Contas da União. 2.1 SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO Um sistema de planejamento e gestão deve fundamentar-se em princípios que objetivem a identificação e a prevenção de problemas e o alcance da visão de longo prazo como estratégia para o desenvolvimento da organização. Consubstancia-se em um conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho da organização. Inclui análise de ambiente, formulação da estratégia organizacional e implementação, avaliação e controle da estratégia traçada. O processo de planejamento tem como foco principal a definição dos objetivos de longo e médio prazos da organização e a forma de alcançá-los. O principal produto do processo de planejamento é o plano estratégico, que contempla a estratégia global da organização para o alcance dos objetivos traçados. Por sua vez, a estratégia pode ser conceituada como o caminho pré-definido a ser seguido para garantir a legitimidade e a sobrevivência da organização no longo prazo. Em outros termos, é o conjunto de ações necessárias ao cumprimento da missão institucional e ao alcance da visão de futuro da organização. Assim, pode-se afirmar que a visão de futuro cria a imagem de destino e a estratégia define a lógica de concretização dessa visão. Surge, assim, a necessidade de definir sistemas de gestão da estratégia que suportem sua implementação, avaliação e controle. Entre os sistemas de gestão existentes, destacam-se o Balanced Scorecard (BSC) e o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). O BSC é um sistema de gestão por meio do qual visualiza-se, em uma ferramenta chamada mapa estratégico, o conjunto de objetivos estratégicos da organização, com indicadores de desempenho vinculados, balanceados em diferentes perspectivas e ligados por relações de causa-e-efeito. Aos objetivos traçados está vinculada uma série de iniciativas estratégicas que versam acerca das ações prioritárias da organização para determinado período, as quais, necessariamente, referem-se a inovação, sejam implementadas por meio de projetos ou pela definição de ações de melhoria. Já o GPD é um sistema de gestão que conduz o estabelecimento e a execução de um plano anual de diretrizes, de modo que as estratégias se concretizem na forma de mudanças nas atividades da rotina tendo como resultado a melhoria de processos de trabalho, produtos e serviços. O GPD traduz em metas anuais a estratégia definida pelo BSC. O exposto até o presente momento pode ser resumido da seguinte forma: o plano estratégico surge como resultado do processo de planejamento. Neste plano, está definida a estratégia, representada por um conjunto de objetivos, indicadores e metas, em que se descreve como a organização pretende cumprir sua missão institucional e alcançar sua visão de futuro. A execução dessa estratégia deve ser acompanhada por um sistema de gestão, que pode ser, por exemplo, o BSC e/ou o GPD. Ocorre que ambos enfocam a referida execução em termos de gerenciamento de projetos e de 8

9 processos de melhoria. Assim, faz-se necessário discutir como esses elementos processos e projetos relacionam-se no ambiente de atuação das organizações. No contexto considerado, projeto pode ser definido como o esforço temporário empreendido tendo em vista a criação de um produto, serviço ou resultado exclusivo. Já processo é um conjunto de atividades executadas de forma seqüencial e contínua, necessário e suficiente à obtenção de produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades dos clientes de uma organização. Em regra, projetos são planejados e implementados para que resultem em inovação AMBIENTE ESTÁVEL Legislação Negócio e Missão Macroprocessos Indicadores de capacidade ou em melhoria substancial dos processos permanentes da organização ou criação de novos processos que gerem valor para os clientes. Assim, fica claro que os processos de trabalho são diretamente impactados pelos projetos, pois estes agem sobre aqueles. A organização internaliza e pereniza os ganhos obtidos com a implementação dos projetos por intermédio dos processos, de modo que projetos e processos estão intimamente ligados entre si e com a estratégia da organização. A figura 1 ilustra a estrutura do modelo de planejamento e gestão adotado pelo Tribunal de Contas da União. AMBIENTE SITUACIONAL Ambiente Visão Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Iniciativas estratégicas Gestão de projetos Gestão de diretrizes AVALIAR Monitoramento de indicadores Figura 1: Estrutura do modelo de planejamento e gestão do TCU AGIR 9

10 2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico é um processo utilizado para formulação de estratégia organizacional de longo prazo no qual se busca o conhecimento do ambiente ao qual a organização está inserida. Confere maior racionalidade às ações da organização no alcance da sua visão de futuro e no cumprimento da sua missão institucional. Para Peter Drucker, citado por Chiavenato (2003, p. 39), planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. O planejamento tem por objetivo o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que possibilitem avaliar as implicações futuras de decisões presentes de modo a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a organização, maximizando resultados e minimizando deficiências. Para tanto, utiliza-se de princípios como os da eficiência, da eficácia e da efetividade, que são os principais critérios de avaliação da gestão. Para Chiavenato (2003, p. 39), planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazos que afetam os rumos da organização. Todavia, aplicado isoladamente, é insuficiente, pois, em regra, não contempla ações imediatas e operacionais. Assim, é preciso que sejam considerados no processo de planejamento, de maneira integrada e articulada, todos os planos da organização, estratégicos e operacionais. Sua elaboração, preferencialmente, deve contar com a participação de toda a equipe de gerentes. O processo de elaboração contempla a realização de reuniões para diagnóstico e análise de ambiente e para elaboração dos elementos constituintes do plano estratégico. Esse processo pressupõe questionamentos sobre: onde estamos; onde queremos chegar; o que fazer; por quê; como; quando; quanto; para quem; por quem; e onde. No que diz respeito ao aspecto participativo, Albuquerque (2002, p. 41) ressalta que a formulação da estratégia trata-se de um processo, de uma seqüência de etapas que permite à instituição refletir, discutir e definir/redefinir seus propósitos e suas estratégias. Albuquerque destaca que a participação de colaboradores de diferentes níveis no processo de formulação da estratégia organizacional é adotada como forma de tornar esse processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento. Por fim, destaca Albuquerque, que as organizações estão descobrindo as vantagens de ter mais colaboradores participando da formulação da estratégia: o desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade; o comprometimento das pessoas responsáveis pela implementação; e a profunda compreensão das estratégias em todos os níveis da organização. Ao fim desse processo, o plano estratégico, produto principal do processo de planejamento estratégico, responde a essa série de questionamentos, explicitando o rumo maior a ser seguido pela organização e priorizando as ações estratégicas a serem empreendidas. Na fase de formulação do plano estratégico, são delineados os objetivos institucionais para se cumprir a missão e alcançar a visão de futuro da organização, a partir de questões identificadas numa detalhada análise de ambiente. Assim, o plano estratégico deve contemplar os objetivos e iniciativas estratégicos e as relações de causa-eefeito entre tais objetivos, bem como a análise dos ambientes interno e externo e o referencial 10

11 estratégico da organização ((negócio, missão e visão de futuro) ESTRATÉGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA Segundo Mintzberg (2000, p. 22), funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo. E este, segundo o autor, é um papel importante da estratégia nas organizações: ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes. A estratégia pode ser conceituada como o caminho pré-definido a ser seguido para garantir a legitimidade e sobrevivência da organização no longo prazo. É o conjunto de ações necessárias ao cumprimento da missão institucional e ao alcance da visão de futuro da organização. Assim, pode-se afirmar que a visão de futuro cria a imagem de destino e a estratégia define a lógica de concretização dessa visão. Para Chiavenato (2003, p. 38), estratégia organizacional refere-se à forma como a instituição se comporta frente aos diversos fatores que a afetam, ou seja, o ambiente que a circunda. A estratégia procura potencializar as forças internas e as oportunidades externas e, ainda, neutralizar ou mitigar fraquezas internas e ameaças externas. Se a estratégia refere-se ao caminho para o alcance da visão de futuro, é necessário que se gerencie essa estratégia, surgindo daí o conceito de gestão estratégica, que é o conjunto de decisões que determinam o desempenho da organização no longo prazo. Esse tipo de gestão inclui uma análise dos ambientes interno e externo, a formulação de um referencial estratégico e a formulação, implementação, avaliação e controle da estratégia. Surge, assim, a necessidade de definir sistemas de gestão que suportem a elaboração, implementação, avaliação e controle da estratégia, de modo que a sua formulação não seja apenas um evento pontual, mas sim um verdadeiro guia rumo à visão de futuro da organização. Dentre os sistemas de gestão existentes, o TCU utiliza, com as devidas adaptações, o Balanced Scorecard (BSC) para o planejamento de longo prazo, e o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), para o planejamento anual REFERENCIAL ESTRATÉGICO A construção do referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compreende um conjunto de passos onde são identificados o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores institucionais da organização, e é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação. A figura 2 representa o interrelacionamento dos elementos constitutivos do referencial estratégico. 11

12 Conhecer e eliminar/adequar os pontos fracos Fraquezas U N I D A D E O P O R T U N I D A D E S Conhecer e usufruir as oportunidade s NEGÓCIO/MISSÃO A M E A Ç A S Conhecer e evitar as ameaças VISÃO Forças Conhecer e melhor utilizar os pontos fortes Figura 2: Diagrama de análise estratégica NEGÓCIO O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua, indicando o foco dos benefícios que ela irá gerar para sua clientela. Em outras palavras, responde à seguinte questão: o que fazemos?. Sua definição é feita considerando-se não só o que se faz, mas analisando-se, também, o espaço que a unidade pretende ocupar em relação às demandas ambientais. Para as organizações públicas e suas unidades o negócio pode ser entendido como área de competência MISSÃO A missão representa a razão da existência de uma organização, ou seja, o que a organização faz, por que faz, para quem ela atua e visando a produzir qual impacto na sua clientela. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: por quê ou para quê existimos?. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição. Segundo Chiavenato (1999, p. 49), a missão funciona como orientador para as atividades da organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a estratégia adotada pela organização. Ainda segundo Chiavenato, é fundamental que todos na organização conheçam a missão e os principais objetivos institucionais, pois se as pessoas que fazem parte da empresa não sabem o motivo de sua existência e os rumos que pretende adotar, dificilmente elas saberão o melhor caminho a ser seguido VISÃO DE FUTURO A visão de futuro é a expressão que traduz a situação futura desejada para a instituição. Chiavenato (1999, p. 51) define visão como a imagem que a organização tem a respeito 12

13 de si e do seu futuro. Representa o sonho de realidade futura de uma organização, o qual lhe serve de guia. A visão é estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca alcançar. É um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. É mutável por natureza e representa algo concreto a ser alcançado. A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito em ação, em fato concreto. De acordo com a interpretação de Souza (2003, p. 36) a visão representa o destino que se pretende transformar em realidade. Para o autor, quando há a congregação dos sonhos do líder, da equipe e do cliente é possível transformar em realidade o sonho coletivo da organização, e assim alcançar a sua visão de futuro. A figura 3 representa o compartilhamento da visão por todos os interessados na organização. Figura 3: Trinômio dos sonhos VALORES ORGANIZACIONAIS Os valores organizacionais representam os princípios éticos que devem nortear as ações e a conduta da organização. Assim, se consubstanciam em um conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades da instituição. Quando claramente estabelecidos, ajudam a organização a reagir rápida e decisivamente nas situações inesperadas que se apresentam DIAGNÓSTICO DE AMBIENTE O diagnóstico ambiental pode ser conceituado como o monitoramento e a avaliação dos ambientes externo e interno à organização. Analisar o ambiente externo consiste em identificar variáveis (oportunidades e ameaças) que estão fora da organização. Essas variáveis formam o contexto no qual a corporação está inserida. O ambiente interno de uma corporação consiste em variáveis (forças e fraquezas ou pontos fortes e fracos, respectivamente) presentes na própria organização. Essas variáveis formam o contexto em que o trabalho é 13

14 realizado. Incluem a estrutura, a cultura e os recursos da corporação. Ambiente externo A análise do ambiente externo tem por finalidade estudar a relação existente entre a organização e seu ambiente externo em termos de oportunidades e ameaças. Essa análise é a atividade de levantamento e interpretação dos principais fatores ambientais presentes que afetam a organização, sua provável evolução e dos fatores futuros que poderão impactar suas operações. Pode-se afirmar que, em geral, não se tem controle sobre os fatores ambientais externos, mas, por vezes, pode-se exercer influência sobre estes. As oportunidades, para Oliveira (2001, p. 83), são as condições decorrentes de variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar circunstâncias favoráveis ao desempenho da missão institucional, desde que haja meios e interesse de usufruí-las. Já as ameaças são condições decorrentes de variáveis externas e não controláveis, que podem criar circunstâncias desfavoráveis ao desempenho da missão institucional da organização. Ambiente interno A análise interna da organização é o esforço sistêmico e metódico de ampliação do conhecimento dos seus elementos. É um esforço dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da instituição, sua performance, seus colaboradores, seus produtos e serviços, sua estrutura organizacional e seus clientes. A análise do ambiente interno contempla a identificação de forças e fraquezas. As forças ou pontos fortes, de acordo com Oliveira (2001, p. 83) são variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em relação ao ambiente. As fraquezas ou pontos fracos ou, ainda, oportunidades de melhoria, são variáveis internas e controláveis, que provocam situação desfavorável em relação ao ambiente de atuação. A figura 4 traça esquema dos conceitos relacionados à análise de ambiente. Ambiente Externo Oportunidades e Ameaças Diagnóstico Ambiente Interno Forças e Fraquezas Figura 4: Análise de ambiente 14

15 2.6 BALANCED SCORECARD (BSC) O Balanced Scorecard é um sistema de gestão capaz de possibilitar a implementação da estratégia, mantendo-a como referencial central no gerenciamento da organização. Compreende a tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação. É composto por mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas (Kallás e Coutinho. 2005, p. 263). O Balanced Scorecard foi desenvolvido em uma época em que ativos tangíveis representavam uma grande parcela do valor de mercado das organizações. Todavia, com o aumento da complexidade e da competitividade dos mercados, a criação de valor proporcionada por ativos intangíveis, como o relacionamento com clientes, inovação em produtos e serviços, capacidade de adaptação e conhecimento da equipe, entre outros, tornou-se relevante para o futuro de qualquer organização (Kaplan e Norton. 1997). O BSC surgiu como sistema de medição, um conjunto de indicadores, que avaliava o desempenho baseado tanto em indicadores financeiros como em direcionadores futuros relacionados a ativos intangíveis. Seu uso mostrou um potencial que ainda não havia sido identificado inicialmente: a possibilidade de gerar ativos tangíveis a partir de ativos intangíveis, por intermédio da implantação e gerenciamento da estratégia. Assim, o BSC passou a ser utilizado como sistema gerencial capaz de possibilitar a implementação da estratégia, mantendo-a como referencial central no gerenciamento das organizações (Kaplan e Norton. 2000, p. 13). Os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em relação a outras metodologias de gerenciamento são a estruturação de objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensões e a construção do relacionamento entre esses objetivos por intermédio de relações de causa-e-efeito. Essa lógica é explicitada pela ferramenta denominada mapa estratégico, no qual cada objetivo é conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais são associados indicadores que relacionam os resultados planejados na estratégia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hipótese estratégica. Como conseqüência desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicação da estratégia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratégico é a sua representação gráfica, além de facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negócio percebe, da forma mais fácil, sua contribuição para a consecução da estratégia. Não existe uma única forma de se implementar e utilizar o BSC. Na realidade, as organizações aplicam-no de maneiras distintas e com propósitos diversos, desde um simples sistema de medição de desempenho, até como parte de um sistema de gestão voltado para a estratégia, com foco no alinhamento da organização para a efetiva execução da estratégia. As organizações bem sucedidas no processo de implementação da estratégia revelam padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. Essas organizações adotaram os seguinte princípios gerenciais para se tornarem organizações orientadas para a estratégia : a) traduzir a estratégia em termos operacionais; b) alinhar a organização à estratégia; c) transformar a estratégia em tarefa de todos; d) converter a estratégia em processo contínuo; e e) mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. A figura 5 apresenta os cinco princípios da organização orientada à estratégia. Dentre os conceitos utilizados pelo BSC, destacam-se: mapa estratégico; 15

16 perspectivas; temas estratégicos; objetivos estratégicos; relações de causa-e-efeito; indicadores; metas; e iniciativas estratégicas. Estratégia Figura 5: Os cinco princípios da organização orientada à estratégia MAPA ESTRATÉGICO A implementação da estratégia exige que unidades e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial estratégico organizacional. Para assegurar tal conexão, a organização deve dispor de processo de comunicação eficaz que demonstre a forma pela qual as ações da organização se convertem em resultados que maximizam o cumprimento da missão. Para tanto, constrói-se um mapa estratégico - ferramenta que apresenta, de forma lógica e estruturada, a estratégia da organização. O mapa aponta, por intermédio de conjunto de objetivos estratégicos balanceados em diversas perspectivas, interligados por relações de causae-efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da organização em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais. A tradução da estratégia por meio desse mapa cria referencial comum de fácil compreensão para unidades e colaboradores, proporcionando a clara percepção de como as atividades de cada um estão ligadas aos objetivos gerais da organização e possibilitando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas. Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os níveis da organização, o foco e a estratégia de atuação escolhidos, a forma como as ações impactam no alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos. Enfim, o mapa estratégico é capaz de traduzir declarações de estratégias genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas, possibilitando que a organização perceba sua estratégia de maneira coesa, integrada e sistemática. A figura 6 apresenta exemplo de painel de desempenho, contendo: mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, meta e iniciativa estratégica. 16

17 Mapa Estratégico Financeira Rentabilidade Menos aviões Cliente Vôo pontual Mais clientes Preços mais baixos O que é crítico para alcance da estratégia? Como será medido? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Planos e projetos Interno Rápida preparação em solo Objetivos Rápida preparação em solo Indicadores Tempo em solo Partida pontual Meta 30 Minutos 90% Iniciativa Programa de otimização da duração do ciclo Aprendizado Alinhamento do pessoal de terra Figura 6: Exemplo de painel de desempenho PERSPECTIVAS O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e iniciativas, organizados segundo diferentes perspectivas. São pontos de vista referentes ao negócio e que representam os fatores-chave para uma visão ampliada da organização. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos que retrata o que a organização pretende alcançar mediante o olhar de cada público de interesse como sociedade, clientes, governo, processos internos e empregados, assim como os principais desafios a serem enfrentados para o alcance da visão e o cumprimento da missão institucional. As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma visão completa da estratégia da organização e contam a história da estratégia de uma forma clara e de fácil compreensão. No âmbito do Tribunal da Contas da União, o mapa estratégico foi estruturado com base em quatro perspectivas: resultados, processos internos, pessoas e inovação, e orçamento e logística. Essas perspectivas representam o encadeamento lógico da estratégia de atuação do TCU. Perspectiva de Resultados A perspectiva de resultados define o que o Tribunal deve gerar para maximizar o cumprimento de sua missão institucional, atender às expectativas do Estado, da sociedade, do Congresso Nacional e dos gestores públicos e alcançar a imagem desejada perante seus clientes. Perspectiva de Processos Internos Na perspectiva de processos internos, o TCU identifica os processos críticos nos quais deve alcançar a excelência e concentrar esforços a fim de alcançar os resultados desejados. Define o modo de operação para implementação da estratégia institucional. 17

18 Perspectiva de Pessoas e Inovação A perspectiva de pessoas e inovação identifica ações e inovações de gestão de pessoas, de sistemas de informação e de comportamento organizacional necessárias para assegurar o crescimento e o aprimoramento contínuo da organização. Define os ativos intangíveis necessários ao desempenho das atividades organizacionais em níveis de qualidade cada vez mais elevados. Descreve como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para dar suporte à estratégia. É o ponto de partida para qualquer mudança sustentável a longo prazo. Perspectiva de Orçamento e Logística Essa perspectiva retrata o suporte orçamentário e logístico necessário à inovação e ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao aprimoramento dos processos de trabalho e às iniciativas de capacitação, desenvolvimento e bem-estar das pessoas. Nela é identificada a infra-estrutura que a organização deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo TEMAS ESTRATÉGICOS Os temas estratégicos são agrupamento de objetivos relacionados a um mesmo assunto ou com relações de causa-e-efeito muito fortes. São os pilares da estratégia, pois, em regra, contemplam uma série de objetivos que forma uma hipótese estratégica. Em última instância, refletem a visão da alta administração sobre o que deve ser feito internamente para se alcançar a visão de futuro OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado período. Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratégicos encontram-se distribuídos pelas perspectivas definidas no mapa estratégico da organização RELAÇÕES DE CAUSA-E-EFEITO As relações de causa-e-efeito representam a correlação causal existente entre os objetivos listados no mapa estratégico da organização e demonstram o impacto de um objetivo em outro. A estratégia pode ser definida também como conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance de outro. Segundo esse prisma, o sistema de medição deve tornar explícitas as 18 relações (hipóteses) entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Desse modo, a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as perspectivas do mapa estratégico. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 30), um painel de desempenho bem elaborado deverá contar a história da estratégia da organização, identificando e tornando explícita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa-e-efeito

19 entre os elementos do mapa estratégico. Todo objetivo, indicador, iniciativa e ação deve ser um elemento integrante da cadeia de relações de causa-e-efeito que comunica o significado da estratégia da organização. A seguir é apresentado o Mapa estratégico do Tribunal de Contas da União com perspectivas, temas estratégicos, objetivos e relações de causa e efeito. 19

20 Tribunal de Contas da União PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO TEMA ESTRATÉGICO Relações de causa e efeito 20

21 2.6.6 INDICADORES O BSC cria uma estrutura, uma linguagem própria, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar aos colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro. Os indicadores são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Mostram a situação relativa de um determinado item considerado relevante em função do que lhe é possível estabelecer, orientando a tomada de decisão, as ações e as atividades. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas, a exemplo de quantidade, percentual, dias, etc. Os indicadores podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo suficiente para confirmar seus efeitos. São medidores do desempenho da organização no que se refere a um determinado objetivo estratégico ao final de um período ou atividade, refletindo sucessos ou insucessos do passado, e não atividades e decisões atuais. Esses indicadores são objetivos, facilmente coletados e geralmente tratam-se de um padrão utilizado por organizações de um mesmo setor de atuação. Já os indicadores de tendência medem os meios, as ações e as causas antes de o efeito se confirmar. Medem os processos e as atividades que compõem o caminho estratégico escolhido pela organização para atingir o resultado esperado. Permite que as organizações ajustem os comportamentos ao desempenho e são mais preditivos por natureza. Estes indicadores direcionam para uma conclusão, mas não são conclusivos por si só e, geralmente, são difíceis de serem coletados. São normalmente atribuídos a objetivos estratégicos das perspectivas de processos internos ou de pessoas e inovação. Destaca-se, por fim, que, pelo fato de expressarem desempenho de determinada área ou atividade, os indicadores induzem comportamentos gerenciais, da equipe e individuais METAS As metas representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance de um objetivo estratégico, servindo como vínculo entre este e os colaboradores da organização. As metas são estabelecidas em unidades específicas (moeda, número, percentual) e estão vinculadas aos indicadores. Devem incluir periodicidade (anual, semestral, mensal). As metas devem orientar o comportamento esperado do negócio. Em essência, são valores atribuídos a indicadores que representam padrão de sucesso e indicam resultados a serem alcançados INICIATIVAS ESTRATÉGICAS As iniciativas estratégicas podem ser definidas como o conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras. Freqüentemente são projetos e programas, enfim, ações de caráter estratégico. Elas se diferenciam dos objetivos estratégicos e 21 da rotina organizacional por serem mais específicas, por terem começo e fim predeterminados e por terem pessoas ou equipes alocados para a sua execução, bem como verba preestabelecida, se necessário. Muitas iniciativas, quando executadas em conjunto, podem contribuir para o alcance de um ou mais objetivos estratégicos. Permitem que a organização se

22 desloque do estado atual em direção ao alcance de suas metas. 2.7 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD) O Gerenciamento pelas Diretrizes surgiu no Japão nos anos sessenta como evolução do gerenciamento por objetivos, tendo suas raízes no movimento da qualidade. O GPD é um sistema que propõe assegurar o controle eficaz da organização de modo que as estratégias de médio e longo prazos se concretizem na forma de mudanças nas atividades de rotina, tendo como resultado a melhoria de processos e produtos. Determina o curso apropriado das ações, orientando-as para o alcance da visão estratégica de forma a alcançar os resultados desejados. O Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema voltado para alcançar as metas que não podem ser atingidas pelo gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia e para a resolução de problemas crônicos na organização (Falconi. 1996, p. 32). O GPD apresenta como principais características: a) método para implementar o plano estratégico em todos os níveis funcionais; b) foco no desdobramento das diretrizes; e c) poucos objetivos desdobrados ampla e profundamente. Esse modelo de gerenciamento tem como ponto de partida as metas anuais da organização definidas com base em seu estratégico. Seu objetivo é o de direcionar o caminho que deverá ser percorrido pela organização para a gestão pela excelência, visando a sua sobrevivência. Em outros termos, o GPD visa ao planejamento da excelência e da qualidade organizacional (Falconi. 1996). A concretização deste modelo é alcançada, num primeiro momento, pelo desdobramento das diretrizes e metas anuais da alta administração e, num segundo momento, pela execução, avaliação e tomada de ações corretivas necessárias, consubstanciando o chamado ciclo PDCA. Nesse contexto, desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes ou ações sob a responsabilidade de determinada unidade ou colaborador, em um relacionamento meio-fim, com prazo determinado, de forma que o cumprimento da diretriz maior esteja assegurado. No que se refere ao ciclo PDCA, podese afirmar que corresponde a um método de gestão que procura alcançar metas de melhoria. É constituído por quatro etapas, a saber: planejar (Plan); executar o que foi planejado (Do); checar comparando o planejado com o resultado alcançado (Check); e agir corretivamente no caso de não-conformidade ou padronizar a melhoria alcançada (Action). O ciclo é retroalimentado continuamente com vistas à melhoria contínua de processos de trabalho, produtos e serviços. Assim, a base do GPD é o conceito de loop fechado, traduzido no ciclo PDCA, utilizado na resolução de problemas e melhoria de processos, conforme demonstrado na figura 7. Ação (action) Planejamento (plan) Checagem (check) Desenvolvimento (do) Figura 7: Ciclo PDCA 22

23 Resumidamente, as etapas envolvidas no processo de planejamento proposto pelo GPD, utilizado pelo TCU, passo a passo, são: 1. escolha dos objetivos estratégicos que irão compor o plano anual (priorização); 2. seleção das iniciativas estratégicas que mais impactam as metas relacionadas aos objetivos; 3. definição de ações e/ou projetos para o alcance das metas; 4. criação do plano de melhoria e correlação deste com os itens de gerenciamento da rotina; 5. desdobramento do plano; 6. revisão periódica do plano; 7. se for o caso, ajustes no plano ou padronização das ações bem-sucedidas; 8. revisão anual; 9. melhoramento do processo de planejamento e criação do plano do próximo ano, retroalimentando o passo 1, o que configura o ciclo PDCA para o GPD. Chama atenção o fato de que, ao se chegar ao passo 9, há a retroalimentação do ciclo, pois é a partir desse momento que se analisa a nova situação atual e se traça a situação futura desejada. Os principais conceitos utilizados pelo Gerenciamento pelas Diretrizes são: objetivo gerencial, diretriz, meta, iniciativa, ação/medida e indicador OBJETIVO GERENCIAL Principal desafio a ser enfrentado pela organização no período de planejamento anual. Origina-se dos objetivos presentes no mapa estratégico institucional. Para o planejamento anual, são priorizados, entre os objetivos previstos no mapa estratégico, aqueles que mais contribuem para o alcance dos resultados pretendidos pela organização ou os que obtiveram pior desempenho nos exercícios anteriores DIRETRIZ Uma diretriz consiste de uma meta, das iniciativas e das ações/medidas prioritárias e suficientes para se atingir essa meta (Falconi. 1996, p. 49). A partir dos objetivos presentes no mapa estratégico são definidas diretrizes para o TCU, que, posteriormente, são desdobradas em todos os níveis gerenciais de forma a assegurar a implementação da estratégia institucional. Exemplo de diretriz: Meta: aumentar a produtividade da instituição em 12% até o final deste ano. Ações: a) reduzir o custo fixo; b) reduzir o custo variável; c) reduzir as reclamações de clientes; d) aumentar a disponibilidade dos equipamentos; e e) desenvolver novos produtos META Resultado a ser atingido no futuro. É constituída, necessariamente, de objetivo gerencial, valor e prazo (Falconi. 1996, p. 46). No plano de diretrizes anual do Tribunal de Contas da União, os objetivos que compõem a meta são oriundos do mapa estratégico corporativo, priorizados pela alta administração a cada ano INICIATIVA As iniciativas estratégicas podem ser definidas como o conjunto de ações necessárias ao atingimento dos objetivos estratégicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras. 23

24 2.7.5 AÇÃO/MEDIDA É o meio ou método específico para se alcançar a meta (Falconi. 1996, p. 50). É a ação a ser conduzida para que se consiga atingir a meta. São ações necessárias ao alcance do objetivo. As ações do GPD são originadas do detalhamento das iniciativas estratégicas que integram o painel de desempenho institucional INDICADOR O Gerenciamento pelas Diretrizes utiliza indicadores para monitorar e medir os resultados alcançados face aos desejados, de forma a garantir que a qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes esteja de acordo com suas expectativas. No âmbito do TCU, os indicadores podem ser de meta ou gerencial. Indicador de meta é aquele que possui valor de meta a ele associado. Indicador gerencial é aquele que não possui valor de meta associado. Os indicadores, no GPD, podem ser de controle ou de verificação. Os indicadores de controle (indicador de resultado), também chamados de itens de controle, são indicadores que medem se os objetivos foram alcançados após o decurso de tempo suficiente para que os efeitos se confirmem. Já os indicadores de verificação (indicador de tendência), também chamados de itens de verificação, são indicadores que medem os meio, as ações e as causas antes do efeito se confirmar. 24

25 3. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO O sistema de planejamento e gestão do Tribunal de Contas da União (TCU) tem por objetivo implantar e disseminar a utilização de metodologia e de ferramentas destinadas a promover a convergência dos esforços despendidos para a consecução das estratégias do Tribunal, permitindo e viabilizando desdobramentos subseqüentes de planos estratégicos e de metas aos níveis hierárquicos inferiores e o estabelecimento, execução, controle e análise dos planos de ação. Entre os sistemas de gestão existentes, o Tribunal de Contas da União utiliza de forma integrada e complementar o Balanced Scorecard, para o planejamento de longo prazo, e o Gerenciamento pelas Diretrizes, para o planejamento de curto prazo, os quais se destacam pela proposta explícita de auxiliar a implementação da estratégia nas organizações. O modelo contempla a implementação da estratégia nos diversos níveis organizacionais por meio da utilização de um sistema claro e participativo. A figura 8 ilustra o modelo de planejamento e gestão do Tribunal de Contas da União. NEGÓCIO O que fazemos? MISSÃO Por que existimos? VISÃO O que queremos ser? VALORES O que é importante para nós? MAPA ESTRATÉGICO Tradução, Foco e Alinhamento I NICIATIVAS ESTRATÉGICAS Quais são as prioridades? ALINHAMENTO DOS PROCESSOS À ESTRATÉGIA O que devemos melhorar? DEFINIÇÃO DE METAS E AÇÕES/MEDIDAS O que necessito fazer? Referencial estratégico BSC GPD RESULTADOS CLIENTES satisfeitos PROCESSOS eficientes e eficazes PESSOAS motivadas e preparadas RECURSOS alocados em função da estratégia Referencial estratégico Balanced scorecard Gerenciamento pelas diretrizes Figura 8: Modelo do sistema de planejamento e gestão do TCU 25

26 O modelo de planejamento e gestão adotado contempla cinco fases distintas, a saber: 1. Definição do referencial estratégico 2. Formulação da estratégia 3. Implementação da estratégia 4. Controle da implementação da estratégia 5. Avaliação da gestão As etapas que compõem estas fases perpassam os três níveis organizacionais do TCU, que podem ser expandidos conforme a necessidade e peculiaridade de cada unidade: 1) corporativo; 2) unidades básicas; 3) unidades técnicas e de apoio estratégico. Na fase de definição do referencial estratégico, são definidos o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores da organização. Na fase de formulação da estratégia, são delineados os objetivos estratégicos para a manutenção do negócio, o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro. Ainda, nesta fase, é realizado diagnóstico de ambiente, ou seja, estudo sobre as oportunidades, ameaças, pontos fracos e fortes da organização, com a finalidade de subsidiar a formulação da estratégia. A formulação da estratégia é baseada na metodologia do Balanced Scorecard. O Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União (PET-TCU), principal produto do processo de planejamento, é o plano de longo prazo, contemplando as fases 1 e 2 anteriormente descritas. O plano estratégico explicita o rumo maior a ser seguido pela organização e prioriza as ações estratégicas a serem empreendidas. O PET-TCU aborda os seguintes aspectos: referencial estratégico; análise de ambiente; mapa estratégico; objetivos estratégicos; indicadores vinculados aos objetivos e iniciativas estratégicas. A implementação da estratégia (planejamento de curto prazo), refere-se ao Plano anual de Diretrizes do TCU e de seus desdobramentos quando da criação dos planos diretores das unidades da Secretaria do Tribunal, utilizando-se da metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes e a Gestão por Projetos 1. Nesta fase ocorre a escolha e priorização de objetivos estratégicos que irão compor o planejamento anual. Também são definidas as iniciativas e as ações que serão implementadas visando o alcance das metas definidas para o período. A fase de controle da estratégia consiste na verificação da efetiva implementação das ações priorizadas no planejamento anual e da alocação dos recursos de acordo com os planos de longo e curto prazos. Nesta fase é monitorado o nível de implementação das ações priorizadas, e realizado, caso necessário, o realinhamento das ações à estratégia. Também, nessa fase é realizada a análise dos motivos que ensejaram o sucesso ou fracasso no alcance das metas pactuadas. A avaliação de gestão consiste em procedimento regular, anual, para obter diagnóstico interno, tendo por objetivo quantificar e qualificar os principais fatores relacionados a sua gestão, por meio da identificação de práticas e da avaliação dos resultados institucionais Trata-se de exame crítico das práticas existentes no TCU, classificadas em cada um dos critérios de excelência do Gespública, visando à implantação de melhorias que o impulsionem rumo a um referencial de excelência. Por fim, o modelo de planejamento e gestão aqui preconizado relaciona-se com os princípios da organização orientada para a estratégia da seguinte forma: tradução da estratégia em termos operacionais: construção do mapa estratégico da organização e associação de indicadores balanceados, metas e escolha de iniciativas estratégicas; alinhamento da organização à estratégia: construção dos mapas das unidades básicas a partir do mapa organizacional; 26 1 Vide Manual de Gestão de Projetos do Tribunal de Contas da União.

27 transformação da estratégia em tarefa de todos: escolha das diretrizes da organização para desdobramento para todas as unidades do Tribunal, favorecendo a operacionalização da estratégia, por meio dos planos anuais; conversão da estratégia em processo contínuo: a fase de revisão apresentada no modelo favorece o aprendizado contínuo; e mobilização da mudança por meio da liderança executiva: o sucesso da implementação do modelo exige que a alta administração lidere processo participativo de negociação da implementação da estratégia da organização. 3.1 CONSTRUÇÃO DO REFERENCIAL ESTRATÉGICO De acordo com a metodologia de planejamento adotada pelo TCU, essa fase compreende um conjunto de passos onde é definido o referencial estratégico, isto é, o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores institucionais da organização. O principal objetivo é a uniformização do entendimento sobre o papel da organização (o que ela faz, por que existe e onde quer chegar). Em regra, essa fase é realizada em cerca de dois encontros onde são definidos, identificados, debatidos e aprovados os diversos elementos do referencial estratégico. Ressalta-se que, no contexto considerado, organização pode ser entendida também como unidade organizacional. As etapas de construção do referencial estratégico são as seguintes: 1. definição de negócio e missão; e 2. definição de visão de futuro e valores. Atividade interna 1: Antes do primeiro encontro, deverá ser encaminhado a cada participante arquivo contendo informações básicas sobre as atividades a serem desenvolvidas nos dois primeiros encontros. Tais informações versam DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO E MISSÃO NEGÓCIO sobre os objetivos O do que trabalho, fazemos? os formulários utilizados e os conceitos MISSÃO e exemplos dos Por que existimos? elementos do referencial estratégico, bem como VISÃO do cronograma de O atividades. que queremos ser? VALORES O que é importante para nós? Figura 9 Elementos do referencial estratégico O objetivo dessa etapa é definir o negócio (âmbito de atuação) e a missão (razão da existência) da organização. Para tanto, o trabalho é desenvolvido de acordo com os seguintes passos: 1. conceituar e exemplificar negócio e missão; 2. identificar, analisar e descrever o negócio e a missão da organização em grupos; 3. apresentar, debater e aprovar o negócio em plenário; 4. apresentar, debater e aprovar a missão em plenário DEFINIÇÃO DE VISÃO DE FUTURO E VALORES ORGANIZACIONAIS O objetivo dessa etapa é definir a visão de futuro (situação desejada) e os valores institucionais (princípios norteadores da ação e da conduta da organização). Para tanto, o trabalho é desenvolvido de acordo com os seguintes passos: 27

28 1. conceituar e exemplificar visão de futuro e valores institucionais; 2. identificar, analisar e descrever a visão de futuro e os valores institucionais da organização em grupos; 3. apresentar, debater e aprovar a visão de futuro em plenário; 4. apresentar, debater e aprovar os valores organizacionais em plenário. Atividade interna 2: Antes do terceiro encontro, deverá ser enviado para cada participante arquivo contendo informações básicas sobre as atividades a serem desenvolvidas no terceiro e quarto encontros. Tais informações versam sobre os objetivos do trabalho, os formulários utilizados e os conceitos e exemplos relativos à análise de ambiente, bem como do cronograma de atividades. 3.2 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Esta fase do planejamento compreende o diagnóstico de ambiente e a definição dos objetivos institucionais para a manutenção do negócio, o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro. Nesta fase, é realizado, em primeiro lugar, o diagnóstico de ambiente, ou seja, um estudo sobre as oportunidades, ameaças, pontos fracos e fortes da organização, que tem por finalidade subsidiar a construção do painel de desempenho. Após a análise de ambiente, é iniciada a etapa de formulação da estratégia propriamente dita com a construção do mapa estratégico; objetivos estratégicos; indicadores vinculados aos objetivos e iniciativas estratégicas. As etapas de formulação da estratégia são as seguintes: 1. diagnóstico de ambiente; 2. definição da estratégia de longo prazo; construção do mapa estratégico; definição de indicadores de desempenho; definição das metas de longo prazo; e definição de iniciativas estratégicas DIAGNÓSTICO DE AMBIENTE Análise de ambiente externo O objetivo dessa etapa é realizar estudo acerca do ambiente externo (oportunidades e ameaças) à organização. São analisados fatores externos que podem vir a afetá-la positiva ou negativamente. Para tanto, o trabalho é desenvolvido de acordo com os seguintes passos: 1. conceituar e exemplificar ambiente externo, oportunidades e ameaças; 2. identificar, analisar e descrever as oportunidades e ameaças à organização em grupos por meio da técnica de brainstorming; 3. apresentar, em plenário, as oportunidades e ameaças identificadas pelos grupos. Atividade interna 3: Nesta fase, deverá ser realizado trabalho de consolidação das oportunidades e ameaças identificadas e apresentadas pelos 28 grupos com vistas à priorização. A consolidação tem por finalidade evitar que um tema importante seja deixado de lado após a votação.

29 Análise de ambiente interno O objetivo dessa etapa é aprovar as oportunidades e as ameaças identificadas na fase anterior e realizar estudo acerca do ambiente interno (forças e fraquezas) da organização. No que tange à análise do ambiente interno, são distribuídos formulários para preenchimento individual com questões relacionadas aos critérios do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, nos quais são identificados os pontos fortes e fracos da organização. O trabalho é desenvolvido de acordo com os seguintes passos: 1. apresentar, debater e aprovar as oportunidades e ameaças identificadas e consolidadas no encontro anterior, segundo o critério de priorização adotado; 2. conceituar e exemplificar ambiente interno, forças e fraquezas; 3. identificar, individualmente, as forças e fraquezas da organização; 4. consolidar formulários distribuídos; 5. apresentar, em plenário, as forças e fraquezas identificadas. Consolidação do Referencial Estratégico O objetivo dessa etapa é a consolidação final do referencial estratégico. Após a realização das etapas anteriores pode-se perceber que há a necessidade de ajuste em algum dos produtos formulados até o momento. Essa reunião é utilizada para analisar, debater e aprovar o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores institucionais, uma vez que algum fator não considerado nas etapas anteriores pode vir à tona com a análise de ambiente PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO (BSC) O objetivo da fase de planejamento de longo prazo é traduzir a estratégia do TCU e de suas unidades básicas de forma estruturada e sintética em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, de modo a facilitar o seu entendimento, execução, acompanhamento e avaliação. As etapas do planejamento de longo prazo, baseadas na metodologia do Balanced Scorecard, são as seguintes: 1. construção do mapa estratégico; 2. definição dos indicadores de desempenho; 3. definição das metas de longo prazo; 4. definição das iniciativas estratégicas CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO O mapa, por meio de seus objetivos estratégicos e respectivos indicadores e das relações de causa-e-efeito, aponta de que forma os ativos intangíveis da organização, tais como servidores qualificados e sistemas de informações bem estruturados, se traduzem em resultados tangíveis, como aumento de produção e produtividade. O mapa estratégico da organização deve ser construído por meio de processo sistemático que busque consenso e clareza sobre como traduzir a missão e a estratégia da organização em objetivos e iniciativas operacionais. Sua construção requer o comprometimento e a liderança da cúpula da organização, pois com a falta de engajamento, é improvável um resultado bem-sucedido. O mapa estratégico não deve ser visto, exclusivamente, como uma forma de aperfeiçoar o sistema de medição de desempenho, mas sim como um 29

30 meio de se realizar mudanças profundas na forma como a organização se vê ou se gerencia. A construção do mapa estratégico requer o cumprimento de duas etapas: a definição dos objetivos estratégicos e das principais relações de causa-e-efeito entre esses objetivos. Definição dos objetivos estratégicos Anteriormente à definição dos objetivos estratégicos é preparado documento contendo os fatores críticos para o sucesso da organização, os principais desafios a serem enfrentados, as oportunidades de melhoria a serem aproveitadas, os resultados a serem gerados para assegurar a satisfação dos principais clientes, os processos de trabalho que precisem de aprimoramento e as competências técnicas e gerenciais a serem desenvolvidas, bem como o suporte logístico e orçamentário ideal à consecução das atividades do Tribunal. Para tanto, são utilizados entrevistas e questionários aplicados junto aos principais dirigentes e/ou a análise de ambiente elaborada na fase de definição do referencial estratégico. Após aplicação dos questionários/entrevistas e/ou da análise de ambiente, a equipe de concepção se reunirá para preparar uma relação preliminar de objetivos estratégicos que servirão de base para as reuniões de construção e validação do mapa estratégico. Cada objetivo pré-definido deverá estar acompanhado de citações que expliquem e respaldem questões polêmicas a serem debatidas pelos participantes ao longo dos encontros referentes ao processo de construção do mapa. Após o preparo da relação preliminar de objetivos estratégicos, dá-se início ao processo de obtenção de consenso em relação à estratégia de atuação da organização, por intermédio da validação de documentos previamente elaborados pela equipe de concepção. O processo é conduzido por meio de encontros entre a equipe de concepção e os principais dirigentes da organização, devendo contar com a participação de um facilitador (interno ou externo) responsável por dirimir dúvidas quanto à metodologia utilizada e conduzir os processos de validação da estratégia e de construção do mapa estratégico. O documento previamente elaborado pela equipe de concepção deverá ser discutido e validado pelos participantes. Eventuais pontos de vista conflitantes quanto aos pontos previamente identificados deverão ser pacificados. Ressalta-se que o referido documento deve ter por base o entendimento dos dirigentes quanto à estratégia ideal de atuação do Tribunal, o referencial estratégico e a análise de ambiente. Depois da validação, o facilitador dará início ao processo de definição das perspectivas e dos objetivos estratégicos da organização. A relação preliminar dos objetivos estratégicos, acompanhados das citações que a motivaram, deverá ser apresentada previamente aos participantes. Cada objetivo deve ser discutido individualmente, sem compará-los a outros objetivos potenciais, para que sua relevância, seus pontos fortes e suas deficiências possam ser totalmente explorados. Nessa ocasião, não é fundamental a redução das opções, embora possam ser feitas votações para verificar se alguns do objetivos propostos são vistos como de baixa prioridade pelo grupo, ou ainda, se os objetivos podem ser agrupados entre si. Depois de apresentados e discutidos todos os objetivos potenciais de determinada perspectiva, o grupo fará a priorização dos objetivos. Definidos os objetivos estratégicos que comporão o mapa estratégico, uma descrição detalhada dos mesmos deverá ser formulada pela equipe de concepção e validada pelo grupo. Recomenda-se que o mapa contenha um número máximo de vinte objetivos estratégicos. 30

31 Definição das principais relações de causa-e-efeito entre os objetivos estratégicos A estratégia da organização é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. As relações de causa-e-efeito podem ser expressas por uma seqüência de afirmativas do tipo seentão. Um scorecard adequadamente elaborado deve contar a história da estratégia da organização por meio dessa seqüência de relações de causa-e-efeito. O sistema de mensuração deve explicitar as relações (hipóteses) entre os objetivos estratégicos nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. Todo objetivo selecionado para um scorecard deve ser um elemento de uma cadeia de relações de causa-eefeito que comunique o significado da estratégia da organização. Assim, a etapa seguinte à definição dos objetivos estratégicos é a formulação da proposta de relações críticas de causa-e-efeito, momento no qual devem ser discutidas as relações entre os objetivos estratégicos de uma mesma perspectiva e entre perspectivas diferentes. Nessa etapa, podem ser identificadas falhas na hipótese estratégica, isto é, objetivos que não contribuem para hipótese traçada ou ausência de objetivos que dêem suporte à estratégia. Neste caso, as falhas detectadas devem ser sanadas antes da próxima etapa DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO Após a definição das perspectivas, dos objetivos estratégicos e das relações de causa-eefeito, devem ser definidos os indicadores de desempenho que melhor captem e comuniquem o grau de alcance de cada objetivo estratégico. É necessário que cada objetivo tenha ao menos um indicador vinculado, de modo que objetivo sem indicador associado deve ser revisto ou descartado, pois o que não pode ser medido também não pode ser gerenciado. É importante que os indicadores de desempenho sejam: a) representativos: devem expressar a realidade que representam e medem; b) relevantes: devem retratar um aspecto importante, essencial ou crítico de determinado processo; c) econômicos: o custo para mensurar um indicador deve ser inferior ao benefício que seu cálculo proporcionará; d) de fácil compreensão por todos: a facilidade para o entendimento de um indicador é fundamental para sua utilidade; e e) tempestivos: devem estar disponíveis a tempo, pois dados intempestivos não representam a situação atual vivenciada pela organização. Após definir os indicadores, deve-se verificar se as relações de causa-e-efeito traçadas para os objetivos estratégicos também são válidas para os indicadores de desempenho (nova validação da hipótese estratégica). Não sendo válidas, as relações de causa-e-efeito, os objetivos estratégicos e/ou os indicadores de desempenho deverão ser revistos. Um bom mapa estratégico deve ser uma combinação de indicadores de resultado (indicam os efeitos das ações realizadas, como, por exemplo: benefícios financeiros das ações de controle, índice de aderência às competências organizacionais e imagem junto aos principais clientes) e indicadores de tendência (indicam a tendência de resultados futuros, como, por exemplo: tempo de julgamento, horas de treinamento, esforço em fiscalização e instrução de processos). Os indicadores de resultado sem os indicadores de tendência não comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados, além de não indicarem, antecipadamente, se a implementação da 31

32 estratégia está sendo bem-sucedida. Por outro lado, indicadores de tendência sem indicadores complementares de resultado podem permitir que a organização obtenha melhorias operacionais em curto prazo, mas não revelarão se essas melhorias foram traduzidas em expansão dos benefícios ofertados aos seus principais clientes. Para cada indicador proposto, devem ser identificadas fontes de informação e ações necessárias para torná-lo acessível. Assim, deve ser realizada uma análise quanto à disponibilidade dos dados necessários ao cálculo do indicador. Estando as informações disponíveis, uma coleta deverá ser realizada para subsidiar a definição da meta de longo prazo. Não estando as informações disponíveis, deve ser elaborado um plano de concepção que explicite as ações necessárias à viabilização da coleta de dados sobre o indicador DEFINIÇÃO DAS METAS DE LONGO PRAZO Nesta etapa, a partir dos indicadores de desempenho previamente definidos e coletados, deve-se realizar análise da situação atual da organização e da situação futura desejada. Para cada indicador, deverão ser levantados dados que permitam identificar a situação atual e definir metas de superação de longo prazo que representem o salto de qualidade que a organização deseja dar em relação à situação atual identificada. A partir das metas de longo prazo, são estabelecidas as metas ano a ano até o fim do período desejado. Assim, se o período for de cinco anos, estabelece-se a meta para o último ano, depois se estabelece o progresso desejado da situação atual (primeiro ano) até alcançar a meta do último ano. Ao final dessa etapa, têm-se as metas no horizonte de planejamento de longo prazo para cada indicador, sendo que o progresso ano a ano para se alcançar as metas auxiliará a organização a escolher as prioridades no planejamento anual e a gerenciar o desempenho geral da organização DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Iniciativas estratégicas são ações que dão suporte aos objetivos estratégicos e que têm como objetivo principal a redução de lacunas existentes entre a situação atual e a situação desejada pela organização. Definidos os indicadores, devem ser traçadas as grandes iniciativas estratégicas da organização. Nesta etapa, devem ser identificadas as iniciativas estratégicas necessárias ao alcance das metas definidas. São fornecidas apenas linhas gerais destas iniciativas, as quais são priorizadas e eventualmente detalhadas no planejamento anual, por meio do plano de Diretrizes e seu desdobramento no âmbito das unidades do Tribunal, ou por meio da gestão de projetos caso a complexidade e a relevância da iniciativa justifique sua implementação por meio de projeto formalmente constituído. Ao final do processo, tem-se o mapa estratégico composto por diversas diretrizes (objetivos + indicador + meta + iniciativas) distribuídas em perspectivas e organizadas segundo uma relação lógica de causa-e-efeito. A construção do mapa com todos os seus elementos constitui a base para o desdobramento das diretrizes e garante que a alta administração não perca de vista toda a hipótese estratégica ao realizar a fase de planejamento de curto prazo (anual), que irá priorizar ações e focar os esforços organizacionais. A soma do painel de desempenho da organização, consubstanciado no BSC, com o referencial estratégico e a análise de ambiente, 32

33 formam a base do Plano Estratégico do TCU (PET-TCU). É a partir desse plano que as diretrizes anuais são desdobradas, conforme a metodologia do GPD. 3.3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A fase de implementação da estratégia, que corresponde ao planejamento anual, está apoiada na metodologia do gerenciamento pelas diretrizes GPD, e tem como objetivo principal o estabelecimento de foco anual para a execução da estratégia da organização definida no mapa estratégico, corresponde à transformação da estratégia em ação. Nessa fase é demonstrado detalhadamente como manter alinhadas as ações nos diversos níveis hierárquicos aos objetivos estratégicos da organização. Com o estabelecimento de prioridades anuais, definidas a partir do mapa estratégico, a organização aproveita de maneira ordenada os recursos disponíveis e consegue estabelecer a seqüência lógica de execução de sua estratégia, garantindo foco às ações da organização e o alinhamento de todas as unidades à estratégica do Tribunal. As etapas de implementação da estratégia são as seguintes: a) nível corporativo: elaboração do Plano Anual de Diretrizes; b) nível de unidades: desdobramento das diretrizes para as unidades básicas. O Plano de Diretrizes, produto principal do planejamento anual, contém as prioridades institucionais estabelecidas para determinado exercício. Representa o ponto de partida, dentro do processo de desdobramento anual da estratégia organizacional, para elaboração dos planos das unidades básicas do Tribunal que admitem, também, desdobramentos subseqüentes até o nível de plano de ação. O nível operacional encerra a última etapa do desdobramento das diretrizes por meio da elaboração de planos de ação. A partir dos objetivos presentes no mapa estratégico do Tribunal são definidas diretrizes para o TCU, que, posteriormente, são desdobradas em todos os níveis gerenciais de forma a assegurar a implementação da estratégica institucional. Cada diretriz é constituída por metas e pelas medidas prioritárias e suficientes para seu alcance. Na seqüência dos desdobramentos, dependendo do método utilizado, as metas ou as ações superiores constituirão metas para os desdobramentos subseqüentes. No ponto mais elevado do planejamento anual, tem-se como produto as diretrizes do Tribunal, expressas no plano de diretrizes. No nível subseqüente, tem-se os planos diretores das unidades básicas e secretarias ou equivalentes. As etapas de planejamento anual são baseadas no Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) e são descritas a seguir ETAPAS PARA O NÍVEL CORPORATIVO A etapa da fase de implementação da estratégia para o nível corporativo contempla a elaboração do plano anual de diretrizes da organização, contendo: objetivos estratégicos e iniciativas estabelecidos no planejamento de longo prazo priorizados, definição das ações necessárias à consecução das iniciativas estratégicas e dos indicadores de desempenho que permitirão aferir o nível de sucesso da implementação do plano. Elaboração do Plano Anual de Diretrizes A elaboração do Plano anual de Diretrizes envolve primeiramente a escolha das 33 diretrizes organizacionais a partir do mapa estratégico corporativo. A alta administração

34 prioriza ano a ano suas diretrizes com base nos seguintes fatores: a) nível de esforço demandado pelas metas de longo prazo estabelecidas, ou seja, da lacuna existente entre as metas estabelecidas e a situação atual; b) possibilidade de alcance das metas somente com o gerenciamento da rotina (com pequenas melhorias), não necessitando grandes alterações nos processos já executados pela organização; c) resultados decorrentes da auto-avaliação de gestão; d) reflexão acerca da atuação institucional ao longo do tempo; e) negociação da proposta orçamentária; f) dados gerenciais a respeito do desempenho do Tribunal; g) projetos em andamento que contribuam para o alcance das metas pactuadas; h) recursos disponíveis; i) conhecimento intra-institucional; São priorizados os objetivos presentes no mapa estratégico que: demandam maior esforço da organização; não são contemplados pela rotina; são exigidos para a manutenção do atendimento às demandas apresentadas pela sociedade; mais contribuam para o alcance dos resultados pretendidos ou obtiveram desempenho insatisfatório em exercícios anteriores, comprometendo o alcance da estratégia traçada. Os demais objetivos continuarão sendo tratados pelo gerenciamento da rotina 2 e/ou poderão ser priorizados nos demais anos do horizonte de planejamento de longo prazo, caso necessário. A figura 10 ilustra, no mapa do TCU, os objetivos priorizados para o ano. 2 Ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização.(falconi). Desenvolvimento do trabalho do dia-a-dia, por meio de metodologia em que se planeja, melhora e mantém resultados. Composto por três etapas: planejamento, melhoria e manutenção da rotina. MISSÃO: assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade. Ser reconhecido pela contribuição ao combate a corrupção, desvio, desperdício e fraude e ao aperfeiçoamento da administração pública Aperfeiçoamento da gestão pública Contribuir para a melhoria do Estimular a Combater o desempenho da transparência da desperdício de administração gestão pública recursos pública RESULTADOS Combate à corrupção, ao desvio e à fraude Punir Coibir a responsáveis com ocorrência de efetividade e fraude e desvio tempestividade de recursos PROCESSOS INTERNOS Tempestividade e seletividade Transparência Estimular o controle social Parcerias estratégicas Atuar em cooperação com órgãos públicos e com a rede de controle Reduzir o tempo de apreciação dos processos Atuar de forma seletiva em áreas de risco e relevância Ampliar a divulgação de resultados da gestão pública e das ações de controle Intensificar o relacionamento com o Congresso Nacional e a sociedade Aperfeiçoar a estrutura legal e normativa de suporte ao controle externo Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho Ampliar o uso de TI nas ações de controle PESSOAS E INOVAÇÃO Desenvolver Otimizar a competências utilização do gerenciais e conhecimento profissionais organizacional Promover a motivação e o comprometimento Desenvolver cultura orientada a resultados Modernizar as práticas de gestão de pessoas ORÇAMENTO E LOGÍSTICA Assegurar Assegurar recursos adequado orçamentários para suporte logístico adequado às necessidades funcionamento e do TCU modernização do TCU Figura 10: Mapa estratégico do TCU Objetivos priorizados para o ano j) pesquisas de clima e de satisfação dos servidores. Devem ser priorizados apenas objetivos esforços despendidos pelo TCU na gestão de das perspectivas sobre as quais o Tribunal possui seus recursos orçamentários e logísticos, na gerência, ou seja, perspectivas em que se dá a capacitação de seu corpo técnico e no gestão tático operacional das atividades da aprimoramento contínuo de seus processos organização, não devendo ser priorizados internos de trabalho, ou seja, o alcance dos objetivos da perspectiva de Resultados. Os resultados desejados decorre da implementação objetivos de resultado são conseqüência dos 34

35 dos objetivos estratégicos das outras perspectivas. Definidos os objetivos estratégicos que serão executados durante o período do planejamento anual, são selecionadas as iniciativas estratégicas que mais contribuem para o sucesso dos objetivos priorizados. Devem ser selecionadas, preferencialmente, duas iniciativas por objetivo estratégico. O grau de impacto das iniciativas curto e médio prazos para assegurar a realização dos objetivos estabelecidos no mapa estratégico e para preencher as lacunas existentes entre a performance atual da organização e a situação desejada. Toda iniciativa estratégica possui um conjunto de ações a ela associadas. Para cada período do planejamento anual, devem ser selecionadas apenas algumas ações por iniciativa a serem implementadas, de forma a conferir foco OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estimular o controle social Ampliar a divulgação de resultados da gestão pública e das ações de controle Atuar em cooperação com órgãos públicos e com a rede de controle Intensificar o relacionamento com o Congresso Nacional e a sociedade Reduzir o tempo de apreciação dos processos Atuar de forma seletiva em áreas de risco e relevância Aperfeiçoar a estrutura legal e normativa de suporte ao controle externo Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho Ampliar o uso de TI nas ações de controle Desenvolver competências gerenciais e profissionais Otimizar a utilização do conhecimento organizacional Promover a motivação e o comprometimento Desenvolver cultura orientada a resultados Modernizar as práticas de gestão de pessoas Assegurar adequado suporte logístico às necessidades do TCU Assegurar recursos orçamentários para adequado funcionamento e modernização do TCU 1 Aperfeiçoar o processo de identificação e divulgação dos resultados das ações de controle e das melhores práticas da administração pública 2 Ampliar e aprimorar o Diálogo Público com a sociedade, gestores públicos e o Congresso Nacional Estimular e facilitar os procedimentos de denúncia e de captação de informações junto a servidores públicos, 3 conselhos sociais e sociedade 4 Ampliar e facilitar o acesso e a compreensão às informações sobre a gestão pública 5 Aperfeiçoar, aplicar e avaliar metodologias de priorização das ações de controle 6 Melhorar o atendimento às demandas do Congresso Nacional quanto ao tempo e à qualidade das respostas INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Definir e implantar ações que contribuam para o aperfeiçoamento da administração pública e da legislação que a 7 rege Promover o intercâmbio de informações, conhecimentos e metodologias de trabalho e a realização de trabalhos 8 conjuntos com órgãos públicos e entidades que subsidiem o exercício do controle 9 Utilizar, de forma sistemática, informações constantes das bases de dados de órgãos e entidades públicos 10 Atuar proativamente no aperfeiçoamento da legislação de suporte ao controle externo 11 Mapear e racionalizar os principais processos de trabalho do TCU 12 Disseminar o uso de TI para apoio ao controle externo 13 Assegurar a qualidade das informações das bases de dados corporativas do TCU 14 Aperfeiçoar o processo de capacitação gerencial e profissional 15 Implantar modelo de gestão por competências 16 Estruturar e integrar práticas de gestão do conhecimento 17 Aprimorar sistemática para promoção de saúde e qualidade de vida no trabalho 18 Aprimorar processo de gestão do desempenho por resultados 19 Instituir e implantar política de gestão de pessoas 20 Compatibilizar o orçamento anual com o PET 21 Definir e implantar gestão de contratos e planos de aquisição e manutenção 22 Definir e implantar plano de sustentabilidade Iniciativas que têm impacto direto no objetivo e contêm elementos suficientes para cobrir a lacuna entre a situação atual e a desejada. Iniciativas que têm impacto direto no objetivo, mas não contêm todos os elementos para cobrir a lacuna entre a situação atual e a desejada. Iniciativas que possuem pequena contribuição para o alcance do objetivo. Figura 11 - Grau de impacto das iniciativas nos objetivos estratégicos (matriz de correlação) estratégicas sobre os objetivos é previamente definido na matriz de correlação elaborada durante o processo de construção do mapa estratégico da organização. As iniciativas estratégicas indicam, em linhas gerais, as ações a serem implementadas a às ações da organização, evitando a dispersão de esforços e de recursos. Para cada ação, deve-se definir um responsável por sua implementação. A figura 11 demonstra o grau de impacto das iniciativas estratégicas nos objetivos definidos no mapa. A existência do mapa estratégico e de indicadores e metas de longo prazo auxilia a alta administração a acompanhar o impacto das ações anuais (priorizadas) na estratégia como um todo e a adotar correção de rumos, caso necessário. 35

36 A próxima etapa do processo de formulação do Plano de Diretrizes do TCU (PD- TCU) é a definição dos indicadores de desempenho que comporão o plano. Os indicadores estratégicos devem estar diretamente vinculados aos objetivos estratégicos priorizados, ou seja, devem ser indicadores de desempenho já definidos no Plano Estratégico do Tribunal. O Transparência Estimular o controle social Ampliar a divulgação de resultados da gestão pública e das ações de controle Parcerias estratégicas Atuar em cooperação com órgãos públicos e com a rede de controle Intensificar o relacionamento com o Congresso Nacional e a sociedade plano anual deve conter, também, indicadores de manutenção que afiram se o Tribunal está Aperfeiçoar a estrutura legal e normativa de suporte ao controle externo cumprindo as demandas de rotina que lhe são apresentadas pela sociedade (por exemplo, processos de controle externo julgados, atos de pessoal julgados, recursos julgados, homens-dia de fiscalização etc.) Resumindo, o plano anual é compostos por um ou mais objetivos do mapa estratégico, seus indicadores, iniciativas estratégicas e ações PROCESSOS INTERNOS Tempestividade e seletividade Reduzir o tempo de apreciação de processos Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho Atuar de forma seletiva em áreas de risco e relevância Ampliar o uso de TI nas ações de controle com os respectivos responsávei s por sua implementa ção. A figura 12 ilustra o modo pelo qual o plano de Diretrizes do TCU é estruturado. Diretrizes da perspectiva de processos internos Objetivo 1: Reduzir o tempo de apreciação de processos Objetivo 2: Atuar de forma seletiva em áreas de risco e relevância Objetivo 3: Ampliar a divulgação de resultados da gestão pública e das ações de controle Objetivo 4: Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho Objetivo 5: Ampliar o uso de TI nas ações de controle Indicador de desempenho Valor Prazo 1.1. Tempo médio potencial de apreciação de processos de controle externo 2.1. Relação custo-benefício das ações de controle 2.2. Índice de fiscalizações/ações de controle que geram benefício 3. Matérias veiculadas na mídia impressa 4. Índice de qualidade das instruções processuais Figura 12 - Exemplo 36 de Plano de Diretrizes 500 dias 5 para 1 100% Gerencial Gerencial Dez/2008 Iniciativa estratégica 1 Desenvolver, aplicar, avaliar e aperfeiçoar metodologias de seleção e priorização das ações de controle. Ações Responsável Colaborador 1.1. Estabelecer e utilizar critérios de seletividade nas ações de controle, considerando a maximização de resultados. Segecex Segepres 1.2. Estabelecer e utilizar critérios para tratamento sumário de processo de menor significância. Segecex - Iniciativa estratégica 2 Melhorar as sistemáticas de planejamento, coordenação, execução e monitoramento dos trabalhos de controle. Ações Responsável Colaborador 2.1. Elaborar, executar e acompanhar o Plano Integrado de Controle Externo. Segecex Promover ajustes da Clientela para melhorar a coordenação dos trabalho de controle. Segecex -

37 3.3.2 ETAPA PARA O NÍVEL DAS UNIDADES A etapa da fase de implementação da estratégia para o nível das unidades contempla a negociação entre organização e unidades em relação às diretrizes escolhidas para compor o plano anual aprovado. As unidades negociam as metas, as iniciativas e as ações a serem trabalhadas no ano com base nas diretrizes institucionais. Desdobramento das Diretrizes para as unidades Como visto, a partir dos elementos do plano estratégico são definidas as diretrizes do Tribunal e de todas as unidades de sua Secretaria. Concluído esse ciclo, inicia-se a execução propriamente dita do que foi planejado nos diversos níveis gerenciais. Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob responsabilidade de outras unidades. Cada diretriz estabelecida no desdobramento está intimamente ligada às diretrizes da organização. A execução de todas as diretrizes desdobradas deve garantir o cumprimento do Plano de Diretrizes do Tribunal. A metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) visa à implementação das diretrizes definidas em cada nível hierárquico mediante desdobramento das metas, das iniciativas ou das ações ali previstas. O primeiro nível de desdobramento é realizado pelas unidades diretamente subordinadas ao Presidente (unidades básicas), de modo a verificar quais metas e ações relativas às diretrizes do Tribunal foram atribuídas a sua área funcional e qual o compromisso que a unidade poderá assumir para o efetivo alcance das metas institucionais. Em seguida, cada gerente de unidade básica deve reunir-se com os dirigentes das respectivas subunidades, para definir metas e respectivos indicadores. Concluída essa etapa, a formalização das metas e ações de cada unidade poderá ser feita utilizando-se dos elementos integrantes do formulário de desdobramento de diretrizes 2. O documento resultante dessa etapa será o Plano Diretor de cada unidade. Caso haja 2 Vide anexo 6 37 necessidade de participação de outras unidades do TCU para o alcance da meta, deverá ser promovida a devida negociação antes da aprovação do plano. As unidades básicas e subunidades priorizam ano a ano suas diretrizes 3 com base nos seguintes fatores: a) demanda originada pelas diretrizes da organização (plano de diretrizes do TCU); b) nível de esforço demandado pelas metas estabelecidas, ou seja, da lacuna existente entre as metas pactuadas e a situação atual; c) identificação de problemas ou oportunidades de melhorias locais, que poderão ensejar na definição de metas e medidas específicas para a unidade; d) necessidade de ação específicas em virtude de acontecimentos externos ao Tribunal (participação em CPI, constituição de forçatarefa etc.); e) seu próprio plano de longo prazo, quando houver. O plano de longo prazo da unidade, caso exista, bem como as demandas a que está sujeita e as especificidades de suas atividades servem de base para negociação de suas metas, demonstrando as concessões que precisará fazer para priorizar as ações necessárias ao alcance das diretrizes do Presidente. O produto do desdobramento deve ser um conjunto de diretrizes que contribua para o cumprimento do Plano de Diretrizes do TCU (objetivos derivados do mapa corporativo + 3 As diretrizes de determinada unidade podem ser originadas de desdobramento dos planos das unidades superiores e de necessidade de estabelecimento de metas de melhoria ou de manutenção da própria unidade.

38 indicador + valor + iniciativas + ações) que comporá juntamente com as diretrizes prioritárias da unidade (objetivo da unidade + indicador + valor + iniciativas + ações), o seu conjunto de diretrizes para o ano. O processo de negociação de metas e ações das unidades é baseado na negociação das metas, ou seja, a unidade devolve à organização sua proposta de metas e ações para o ano e negocia até que ponto pode contribuir com as diretrizes do Tribunal utilizando os recursos disponíveis. Este processo pode ocorrer reiteradas vezes até que se chegue a um acordo final. O Tribunal deve garantir que haja também avaliação horizontal das ações e metas das unidades, para que sejam identificadas iniciativas comuns e seja otimizada a utilização dos recursos. O procedimento recomendado para desdobramento da diretriz segue os passos adiante descritos. 1) Identificar os objetivos e as iniciativas estratégicas do plano anual de nível superior 4 com os quais as atividades da unidade guardam correlação. 2) Para os objetivos e as iniciativas oriundas do plano de nível superior, identificar os indicadores de desempenho a serem utilizados pela unidade, bem como as ações sob sua responsabilidade 5. 3) Quando possível, priorizar, segundo os mesmos critérios utilizados para elaboração do Plano de Diretrizes do TCU, os objetivos estratégicos próprios da unidade (definidos na etapa de planejamento de longo prazo) a serem trabalhados no período. Deve-se destacar que esta etapa é válida apenas para as unidades que possuem plano estratégico formulado. 4) Para os objetivos estratégicos próprios da unidade (oriundos da priorização dos objetivos do plano estratégico ou de análises 4 Exemplo: para a Segecex, o plano de nível superior é o Plano de Diretrizes do TCU. Para a Secex-1, o plano de nível superior é o Plano Diretor da Segecex. 38 de ambiente interno realizadas), priorizados para o período, identificar: a) problema ou oportunidade que os objetivos visam a atacar ou aproveitar; b) as causas dos problemas ou das oportunidades identificadas; c) para as unidades que possuem plano estratégico, as iniciativas estratégicas que mais contribuem para o alcance dos objetivos priorizados e que mais contribuem para minimizar as causas identificadas; d) um conjunto de ações e os responsáveis pela sua implementação; e) os indicadores de desempenho que aferirão o grau de alcance dos objetivos estratégicos6 e o valor a ser alcançado no período; 5) Para os indicadores de desempenho oriundos do plano de nível superior, definir a parcela de contribuição da unidade no alcance da meta da unidade superior, momento em que será realizado o processo de negociação das metas anteriormente mencionado. 6) Preencher o formulário de desdobramento das diretrizes. As figuras 13 e 14 apresentam exemplo de desdobramento do plano de diretrizes do TCU para uma unidade básica (Secretaria-Geral de Administração - Segedam). 5 As ações sob responsabilidade da unidade estarão identificadas no plano anual da unidade de nível superior. 6 Os indicadores selecionados devem estar diretamente vinculados aos objetivos estratégicos priorizados, ou seja, devem ser indicadores de desempenho já definidos no planejamento de longo prazo do Tribunal ou da unidade.

39 Plano de Diretrizes do TCU (perspectiva de pessoas e inovação) Objetivos do TCU que se aplicam a Segedam PESSOAS E INOVAÇÃO Desenvolver competências gerenciais e profissionais Otimizar a utilização do conhecimento organizacional Promover a motivação e o comprometimento Desenvolver cultura orientada a resultados Modernizar as práticas de gestão de pessoas Diretrizes da perspectiva de pessoas e inovação Objetivo 1: Desenvolver competências gerenciais e profissionais. Objetivo 2: Promover a motivação e o comprometimento. 1.1 Grau de multifuncionalidade dos servidores do TCU. 1.2 Grau de domínio de competências do servidor. 2.1 Índice de satisfação dos servidores. Iniciativa estratégica 1 Implantar política de gestão de pessoas. 1. Implantar indicadores na área de gestão de pessoas. Indicador de desempenho Valor Prazo 2. Aperfeiçoar e racionalizar processos de trabalho de gestão de pessoas. 3. Implantar sistema informatizado integrado de gestão de pessoas. Iniciativa do TCU que se aplica a Segedam Indicadores do TCU que se aplicam a Segedam Gerencial Gerencial 80% Ações do TCU que se aplicam a Segedam Dez/2008 Ações Responsável Colaborador Segedam (Segep) Segedam (Segep) Segedam (Segep) Segepres (ISC) Segepres (ISC) Segepres (Setec) Figura 13: Objetivos estratégicos do plano de diretrizes do TCU a serem desdobrados pela Secretaria-Geral de Administração (Segedam) 39

40 Mapa Estratégico da Segedam Objetivos estratégicos priorizados para o ano Atuar em cooperação com unidades do TCU Parcerias estratégicas Estabelecer parcerias com colaboradores e outros órgãos Aprimorar o processo de comunicação interna e externa da Segedam Aperfeiçoar a gestão de documentos, recursos logísticos e materiais Aprimorar a gestão de contratos Processos de trabalho Modernizar a gestão orçamentária e financeira Modernizar as práticas de gestão de pessoas PROCESSOS INTERNOS Ampliar o uso e a efetividade das soluções de TI para a área administrativa PESSOAS Desenvolver competências gerenciais e profissionais Promover a motivação e o comprometimento Desenvolver cultura orientada a resultados Otimizar a utilização do conhecimento organizacional Plano Diretor da Segedam Diretrizes da perspectiva de pessoas e inovação VINCULAÇÃO COM O PLANO DE NÍVEL SUPERIOR: Objetivo 1: Desenvolver competências gerenciais e profissionais. Objetivo 2: Promover a motivação e o comprometimento. Indicador de desempenho Indicadores próprios da Valor Prazo 2.1 Índice de satisfação dos servidores da Segedam. 2.2 Índice de satisfação dos servidores da Segedam com o treinamento oferecido 3.1 Índice de servidores da Segedam treinados nas competências de liderança e gestão Iniciativa estratégica 1 Implantar política de gestão de pessoas. Iniciativa oriunda do Plano do TCU Ações 80% 70% Gerencial Dez/2008 Responsável 1.1 Implantar indicadores na área de gestão de pessoas. Segep 1.2 Aperfeiçoar e racionalizar processos de trabalho de gestão de pessoas. Segep 1.3 Implantar sistema informatizado integrado de gestão de pessoas. Segedam Iniciativa estratégica 2 Aprimorar o processo de planejamento da Segedam. 2.1 Implantar indicadores estratégicos Ações Indicador oriundo do Plano do TCU Segedam Iniciativa própria da Segedam Ações oriundas do Plano do TCU Responsável Uts Assessoria 2.2 Xxxxxx Uts 2.3 xxxxxx Uts Figura 14: Plano diretor da Secretaria-Geral de Administração com os objetivos originados do plano de diretrizes do TCU COMUNICAÇÃO DAS DIRETRIZES As diretrizes definidas devem ser comunicadas para os gestores e os servidores do Tribunal. Estes terão, assim, o conhecimento claro e completo de quais são as prioridades da organização, de modo que possam analisar a contribuição que podem prestar ao alcance da 40 estratégica institucional (definição de suas próprias metas e ações). As diretrizes priorizadas e já negociadas pelas unidades são comunicadas às equipes para que, caso necessário, sejam transformadas em planos de ação, com as atividades sob responsabilidade das equipes ou dos indivíduos.

41 Nesta etapa, as equipes terão claramente identificados os objetivos da organização e da unidade que deverão ser trabalhados no ano e o que deverá ser feito para atingi-los. O principal objetivo do processo de comunicação consiste em esclarecer todas as dúvidas que porventura existam no que se refere as diretrizes estabelecidas, assim como em criar o comprometimento de toda a equipe responsável pela execução do plano da unidade. Contempla também a comunicação do resultado da negociação para as equipes, para que possam desdobrar os planos das unidades em ações específicas CONTROLE DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Tão importante quanto a elaboração e comunicação do planejamento é o controle da implementação da estratégia por ele descrita. Existe, ainda hoje, uma grande confusão nas organizações entre controle e acompanhamento. Muitas vezes a organização apenas verifica, ao final do período, se os objetivos classificados como estratégicos foram ou não alcançados, ou acompanham o fracasso e o sucesso sem preocupação de analisar os motivos de eventuais fracassos, propor ações corretivas que possibilitem o realinhamento do objetivo à estratégia, bem como a análise de motivos que ensejaram o sucesso no alcance das metas pactuadas. O controle de implementação da estratégia se diferencia do simples acompanhamento uma vez que a intenção nesse caso é monitorar a implementação das ações, iniciativas e objetivos estratégicos ao longo do período de vigência do plano, a tempo de ter ingerência sobre os acontecimentos, a fim de realinhá-los em relação ao plano e, além disso, identificar uma série de informações gerenciais, como por exemplo a cadeia de causa-e-efeito entre as ações, iniciativas e objetivos, boas práticas e motivos de fracasso ou sucesso de implementação. Segundo Wright (2000, p. 37) uma vez implementada a estratégia, ela, em decorrência de alterações nas condições ambientais e organizacionais, freqüentemente irá requerer modificações. Ainda segundo o autor, dificilmente a estratégia pretendida (originalmente planejada pela administração) permanece inalterada. Mintzberg (2000, p. 18) acrescenta às definições de estratégias pretendidas e realizadas, a definição de estratégias deliberadas e emergentes. A primeira corresponde àquelas plenamente realizadas, a segunda refere-se a um padrão que não era inicialmente pretendido e que em decorrência de algum tipo de ajuste foi incorporada à estratégia inicial. Conforme demonstrado nas definições de Wright e Mintzberg, poucas estratégias são implementadas da forma como foram originalmente planejadas, assim, surge a necessidade da realização de um controle efetivo da estratégia de forma a garantir a proposição de ações corretivas que possibilitem o realinhamento das estratégias traçadas e o aprendizado contínuo. A figura 15 representa o ciclo de acompanhamento e controle realizado no Tribunal de Contas da União. A sistemática de controle, realizada após a comunicação das diretrizes aos gestores, tem por finalidade monitorar a implementação das ações, iniciativas e objetivos estratégicos. As etapas que compõem a sistemática são as seguintes: 1. orientações aos gestores; 2. monitoramento e análise; 3. reuniões de análise da estratégia RAE; 4. implementação de ações corretivas e disseminação de boas práticas e lições aprendidas. 41

42 Implementação (iniciativas/ações) Realinhamento Coleta de dados Reunião - RAE Análise Figura 15: Ciclo de controle da estratégia Orientação aos Gestores A fim de sensibilizar e divulgar a cultura do planejamento, são realizadas reuniões presenciais com os gestores para explicar a importância da implementação das ações sob sua responsabilidade e o impacto dessas ações no plano estratégico do TCU. Neste momento, são entregues relatórios gerenciais, onde constam todas as ações previstas no Plano da Unidade Básica a qual a unidade técnica é subordinada que envolvem diretamente sua unidade, seja como responsável pela ação, seja como colaborador. Para facilitar o monitoramento o gestor é orientado a desmembrar a ação que sua unidade é responsável em etapas, quantas forem necessárias, com previsão de início, término e produto/benefício esperado com sua implementação. Cada etapa terá, necessariamente, um responsável que deverá fornecer informações mais detalhadas quanto a sua implementação. Para isso, serão fornecidos formulários à unidade para melhor organizar o processo de desmembramento. Após o planejamento das etapas, o gestor encaminhará o formulário à unidade responsável para que as informações sejam incorporadas ao banco de dados de ações estratégicas. Todo o processo de orientação aos gestores é coordenado pela unidade de planejamento do TCU. A figura 16 representa o formulário de desdobramento da ação em etapas. 42

43 Figura 16: formulário de desdobramento da ação em etapas Monitoramento e análise Após a apresentação de cronograma de execução das ações, formulados pela própria unidade técnica, a unidade de Planejamento e Gestão alimentará o aplicativo criado para o monitoramento da implementação das ações. Após a inclusão dos dados os dirigentes receberão relatório consolidado com o cronograma definido para implementação das ações previstas nos planos diretores. De posse dessas informações serão agendadas visitas de acompanhamento, onde será feita a certificação de que a etapa foi iniciada ou finalizada conforme o cronograma planejado, assim como se os produtos e/ou benefícios foram alcançados. Os dados referentes a implementação das ações serão coletados periodicamente, com os gestores. Mostrando-se inviável a reunião, será encaminhado ao gestor da unidade 43 responsável pela ação formulário para coleta das informações. Caso a ação não seja implementada na data programada, será solicitado ao gestor os motivos que ensejaram o atraso ou impossibilitaram a implementação da ação, além das ações definidas para corrigir eventuais problemas. As ações não implementadas ou atrasadas serão levadas ao conhecimento da alta administração, que receberá, também, os dados estatísticos quanto a implementação de todas as ações estratégicas. Após a coleta dos dados será realizado levantamento estatístico quanto à quantidade de ações implementadas, não implementadas, em atraso e outros dados relevantes solicitados pelos dirigentes.

44 Os dados coletados serão analisados pela unidade de planejamento e gestão e o resultado da análise será apresentado à alta administração. A análise será subsidiada por comentários e informações fornecidos pelos gestores. Reunião de Análise da Estratégia RAE A Reunião de Análise da Estratégia, realizada após a coleta dos dados, pode ser conceituada como uma ferramenta adicional de comunicação da estratégia, criação de consciência e pensamento estratégico, revisão de questões estratégicas e diálogo sobre a performance e o realinhamento da organização. Segundo Kallas (2005, p. 151), a reunião de monitoramento estratégico vai além de verificar em quais objetivos a empresa está com desempenho aquém do esperado. Procura-se entender o porquê, analisando os projetos estratégicos que dão suporte ao alcance dos objetivos. Analisa-se como estão sendo implementados, se estão no prazo e se são suficientes e consistentes com o objetivo estratégico proposto, ou seja, faz-se a conexão da estratégia à ação. A reunião deverá ser utilizada para reflexões e tomada de decisões estratégicas. A RAE tem como princípios fundamentais: a) a solução de problema em grupo; b) o foco no aprendizado e não no controle; c) a transparência de resultados; e d) a busca por compromisso e responsabilidade. Antes da realização da RAE deve-se verificar o desempenho da organização, analisando-se o desempenho atual com relação à estratégia planejada, procurando entender seu comportamento e enfatizando sua relação com as iniciativas estratégicas e ações associadas. Deverá ser feita, junto aos responsáveis pelos indicadores que se encontram acima ou abaixo da meta, uma análise das causas que influenciaram esses resultados para que essas questões, se necessário, sejam levadas à reunião. A verificação prévia de desempenho visa responder, principalmente as seguintes questões: a) como está o alcance geral da estratégia? b) qual o desempenho dos indicadores estratégicos definidos (resultados e tendências)? c) como estão sendo implementadas as iniciativas estratégicas/ações? d) as iniciativas/ações são suficientes? e) as iniciativas estão aderentes aos objetivos estratégicos? f) qual a tendência dos objetivos ou dos indicadores para os próximos meses? Consideram-se como participantes necessários para a realização e tomada de decisões nas RAEs os representantes das secretarias-gerais. Outras unidades poderão participar das reuniões para esclarecimento de dúvidas ou explanações sobre temas relacionados ao planejamento estratégico. As RAEs deverão ser realizadas, no mínimo, duas vezes ao ano, uma no término do primeiro semestre e outra no término do segundo semestre. 44

45 4. AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO TCU 4.1 O PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO Na década de 90, diante da compreensão de que o maior desafio que se impunha à Administração Pública brasileira era de ordem gerencial, o Governo Federal procurou estimular, por meio do Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP), a adoção de modelos gerenciais da administração voltados para a excelência da gestão. A idéia central associada ao advento do PQSP foi a de permitir a divulgação de princípios e critérios capazes de estimular e favorecer o aperfeiçoamento contínuo das práticas de gestão, de modo que os órgãos e as entidades envolvidos pudessem alcançar níveis gerencias comparados às melhores experiências internacionais, quer em âmbito de instituições públicas, quer na esfera de empresas e demais organizações do setor privado. O PQSP funda-se no binômio avaliaragir. Avaliar para identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria. Agir para dar conseqüência prática às ações planejadas durante a avaliação. Busca-se a transformação gerencial, de modo a rever valores, atitudes e hábitos, gerando a adesão que vem pela informação, pela sensibilização, pela motivação e, por fim, pelo compromisso. O próprio programa também é avaliado anualmente. Visando a atualizar-se com as experiências nacionais e internacionais, a partir de 2005, o PQSP passou a se chamar Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública). Nesse novo formato, além de práticas de excelência, o programa também enfoca as iniciativas voltadas para a desburocratização dos serviços públicos. Assim, estabelece-se como objetivo de uma gestão de excelência a implementação de gestão pública voltada para resultados, que coloque a burocracia necessária (rotinas, normas e controles) a serviço do cidadão e de forma transparente, participativa e indutora do controle social. 4.2 A ADESÃO DO TCU AO PROGRAMA O Tribunal de Contas da União (TCU), no exercício de suas relevantes competências constitucionais, não poderia ficar à margem desse cenário de transformações, pois, na condição de corte administrativa, com atribuições, entre outras, de julgar contas e apreciar atos de gestão de sua extensa e complexa clientela, tem como dever intrínseco à sua missão ser referencial no seu universo de trabalho, o que significa não somente exercer com virtude a sua jurisdição, mas também ser instituição modelar no ofício administrativo. Nesse aspecto, o Tribunal aderiu, em setembro de 1999, ao Programa de Qualidade no Serviço Público (atual Gespública). A adesão do TCU ao programa, com o intuito de disseminar em âmbito interno a filosofia de gestão por ele preconizada, ensejou a realização de autoavaliações periódicas da gestão, com o propósito de verificar e avaliar suas práticas de gestão e promover, quando necessários, os ajustes que se fizerem oportunos. Ao longo dos últimos anos, os fundamentos e os princípios do modelo de excelência em gestão têm sido utilizados de forma sistemática e persistente pelo TCU, catalisando melhorias contínuas. Destacam-se o aperfeiçoamento do referencial estratégico, a definição e o acompanhamento de indicadores institucionais, o estabelecimento de metas de desempenho, a ampliação da participação nos processos de planejamento e de tomada de decisão e a transparência da atuação. 45

46 Em 2004, o TCU participou do Prêmio Nacional da Gestão Pública, evento anual integrante do Gespública. A participação do Tribunal rendeu à organização o reconhecimento público da excelência nas práticas de gestão, sendo que as práticas e os resultados da Casa a situaram na faixa prata. 4.3 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO Os fundamentos da excelência em gestão não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma organização. Como premissa, há os fundamentos constitucionais, que se encontram no artigo 37 da Constituição Federal e complementada pela Emenda Constitucional nº 32. São os princípios da legalidade, da moralidade, da impessoalidade, da publicidade e da eficiência. Tendo os princípios constitucionais como referência, integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os seguintes fundamentos, que sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência: excelência dirigida ao cidadão-usuário, gestão participativa, gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas, visão de futuro, aprendizado organizacional, agilidade, foco em resultados, inovação e controle social. Excelência Dirigida ao Cidadão-Usuário Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. É necessário submeter-se à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfação. Gestão Participativa O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Gestão Baseada em Processos e Informações O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em serviços ou produtos (saídas) com alto valor agregado. Os fatos e os dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Valorização das Pessoas 46

47 As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer o bom desempenho. Visão de Futuro A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. A visão de futuro pressupõe a constância de propósitos - agir persistentemente, de forma contínua - para que as ações do dia-adia da organização contribuam para a construção do futuro almejado. Aprendizado Organicional O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, seja na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível. Agilidade A postura proativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento a novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas. Foco em Resultados O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores. Inovação Inovação significa mudanças significativas (tecnologia, métodos, valores) para aperfeiçoar os serviços e os produtos da organização. A organização deve ser conduzida e gerenciada de forma que a inovação se torne parte da cultura. Controle Social A gestão das organizações públicas tem de estimular o cidadão e a própria sociedade a exercerem ativamente o seu papel de guardiões de seus direitos e de seus bens comuns. 47 Nesse aspecto, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços e até mesmo na avaliação

48 da atuação da organização relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente. 4.4 CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO: O MODELO DE EXCELÊNCIA O modelo utilizado para avaliação da gestão é representado por um sistema gerencial constituído de sete critérios integrados, que orientam a adoção de práticas cuja finalidade é levar o Tribunal a padrões elevados de desempenho e de excelência. Permitem mensurar de forma estruturada a performance do TCU, por meio do processo de avaliação interna da gestão, respeitando peculiaridades, princípios e valores organizacionais. São eles: liderança, estratégias e planos, cidadãos e sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Observa-se que o sétimo critério resultados não é objeto de avaliação coletiva, porque a mesma é elaborada pela Secretaria de Planejamento e Gestão por meio da verificação e análise de um conjunto de indicadores. A figura 13, representativa do modelo de excelência, simboliza o Tribunal, considerado como um sistema orgânico, e sugere que os critérios integrantes do modelo se relacionam de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretações, a que melhor o descreve utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo PDCA. Critérios de Avaliação Planejamento 3 Execução Controle Cidadãos 6 Pessoas 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 8 Resultados 4 Sociedade 7 Processos Inteligência da organização 5 Informação e Conhecimento Figura 13: Representação do modelo de excelência em Gestão Pública O primeiro bloco liderança, estratégias e planos, cidadãos e sociedade é denominado planejamento. A liderança forte da alta administração, focalizando necessidades dos cidadãos destinatários da ação do Tribunal, planeja, conforme os recursos disponíveis, os 48

49 processos, os serviços e os produtos para melhor atender a esse conjunto de necessidades. O segundo bloco pessoas e processos representa a execução daquilo que foi planejado. Nesse espaço, concretiza-se a ação que transforma objetivos e metas em resultados. São as pessoas capacitadas e motivadas que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco informação e conhecimento - representa a inteligência da organização. Nele, são processados e avaliados os dados e os fatos internos do Tribunal e aqueles provenientes do ambiente externo, que, embora não estejam sob controle direto, influenciam o desempenho do TCU. O quarto bloco resultados representa o controle, com o qual o Tribunal acompanha o atendimento, a satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de fornecedores e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços e produtos e dos processos organizacionais. 4.5 A AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO A auto-avaliação de gestão é um exercício de comparação da realidade gerencial e do desempenho do TCU com os parâmetros do Gespública. De forma global, as práticas de gestão e os padrões de trabalho do Tribunal são avaliados no processo de auto-avaliação da gestão. Este processo está centrado na filosofia do binômio avaliar e agir. Avaliar para conhecer a gestão e identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria. Agir para melhorar continuamente os resultados do trabalho, tendo por foco a satisfação dos usuários dos serviços públicos. Trata-se, portanto, de ciclo contínuo em que, a partir da auto-avaliação, que representa a fase em que se elaboram diagnósticos sobre a situação concreta do TCU, busca-se identificar as ações para que a organização funcione de maneira mais eficiente. A auto-avaliação da gestão compreende três etapas principais: a obtenção de dados, o diagnóstico de gestão e a pontuação da autoavaliação. Obtenção de Dados Com o intuito de buscar a constante melhoria administrativa e com base no modelo do programa de gestão do governo, realizam-se eventos para a obtenção de dados acerca da situação presente da gestão. A obtenção de dados pode ser realizada de diversas formas, como pesquisas, entrevistas ou reuniões de reflexão. Os resultados permitem melhor conhecer a visão do Tribunal acerca da gestão organizacional e, a partir de tais informações, elaborar ações para a melhoria da gestão, seja por meio de disseminação de práticas exemplares, seja pela busca de soluções a partir dos problemas apontados. Diagnóstico de Gestão O diagnóstico de gestão é o documento que consolida os dados obtidos na etapa anterior da auto-avaliação da gestão. Tem como finalidade retratar o ambiente interno de modo a subsidiar o processo de formulação do plano de diretrizes do Tribunal, bem como ajudar no processo de elaboração dos planos diretores das diversas unidades. Serve, ainda, para que os gerentes do Tribunal saibam mais acerca da gestão do TCU e de suas unidades e possam aperfeiçoar continuamente sua atuação. 49

50 O diagnóstico classifica as práticas de gestão em duas categorias principais: pontos fortes e oportunidades de melhoria. Pontos fortes São práticas, no âmbito das unidades ou do Tribunal, que, em função de sua exemplaridade e inovação, merecem ser destacadas para possível disseminação. Entre as características desejáveis de uma prática classificada como ponto forte, destacam-se a adequação ao modelo de excelência em gestão, a proatividade, o refinamento, a inovação, a disseminação, a continuidade, a relevância, o desempenho favorável em relação aos referenciais comparativos e a tendência positiva ao longo do tempo. Oportunidades de melhoria São aspectos menos desenvolvidos da gestão, que merecem ser objeto de ações de melhoria, no âmbito de cada unidade ou do Tribunal. Pontuação da Auto-Avaliação A pontuação da auto-avaliação é a última etapa da auto-avaliação da gestão. Tratase de atividade realizada anualmente pela Secretaria de Planejamento e Gestão (Seplan). O sistema de pontuação, estruturado a partir do modelo de excelência em gestão, prevê três dimensões de avaliação dos critérios e respectivos itens: quanto aos métodos utilizados, quanto à aplicação desses métodos e quanto aos resultados obtidos. O resultado é um número localizado na escala de pontuação entre zero e mil pontos, sendo que o hipotético patamar dos mil pontos equivale à plena aplicação dos princípios e conceitos de excelência em gestão pública. 50

51 5. GLOSSÁRIO - Ambiente: conjunto de variáveis, internas e externas, que afetam ou podem vir a afetar a organização. O ambiente normalmente inclui fornecedores, clientes, concorrentes, sindicatos, organismos governamentais e grupos de interesses especiais. - Ambiente externo: conjunto de variáveis externas que afetam ou podem vir a afetar a organização, sobre as quais, em regra, não se exerce controle, mas que pode-se exercer influência. O ambiente externo propicia oportunidades e ameaças. - Ambiente interno: conjunto de variáveis internas que afetam ou podem vir a afetar a organização, sobre as quais, em regra, se exerce controle. O ambiente interno revela forças e fraquezas. - Ameaças: condições decorrentes de variáveis externas e não controláveis que podem criar circunstâncias desfavoráveis ao alcance das metas planejadas pela organização. São aspectos negativos com o potencial de comprometer o desempenho da organização. - Análise de ambiente: atividade de triagem e análise de dados com vistas à detecção de tendências, ao monitoramento de variáveis estratégicas e à criação de cenários, de forma a subsidiar a tomada de decisão com informações relevantes e realísticas no que se refere a aspectos sócio-políticos, econômicos, administrativos, tecnológicos, do controle da gestão pública e outros correlacionados e pertinentes. - Análise de ambiente externo: análise da relação existente entre a organização e o ambiente externo em termos de oportunidades e ameaças. É a atividade de levantamento e interpretação de fatores externos que afetam ou podem vir a afetar a organização e sua provável evolução. - Análise de ambiente interno: análise dos elementos internos da organização com vistas à identificação de forças e fraquezas; esforço sistêmico e metódico de ampliação do conhecimento dos elementos e do sistema em que a organização está situada. É o esforço dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da organização, sua performance, seus empregados, seus produtos e serviços, sua estrutura organizacional e seus clientes. - Análise SWOT: ferramenta, facilitadora de diagnóstico institucional, de formulação estratégica que objetiva a adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, identificando, internamente, forças e fraquezas e, externamente, oportunidades e ameaças. É a análise dos pontos fortes e fracos da organização em face das oportunidades e ameaças apresentados no ambiente externo. - Auto-avaliação de gestão: forma de avaliação continuada pela qual a própria organização realiza sua avaliação. Verificação do grau de aderência das práticas gerenciais da organização ao referencial de gestão pela qualidade aplicada à Administração Pública. - Balanced Scorecard (BSC): painel de desempenho balanceado. É um modelo de gestão que auxilia a organização a traduzir a estratégia em objetivos que direcionam o comportamento e desempenho. É a tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de performance que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação. É composto de mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. - Brainstorming: abordagem não-quantitativa na qual as idéias são propostas, em reunião ou conferência, sem que sejam previamente 51

52 filtradas mentalmente e sem crítica por parte de outros. - Ciclo PDCA: método de gestão que visa a alcançar metas de melhoria. O PDCA consiste no ciclo de planejar (plan), desenvolver (do) o que foi planejado, checar (check) comparando o planejado com o resultado alcançado, e, finalmente, agir (act) corretivamente no caso de não-conformidade ou de padronizar a melhoria alcançada. O ciclo é retroalimentado continuamente com vistas à melhoria contínua de processos, produtos e serviços da organização. - Cliente: pessoa, órgão ou entidade, pertencentes ou não à organização, que recebe produtos ou serviços resultantes de um processo no intuito de satisfazer suas necessidades, cuja aceitação é condição para sobrevivência de quem os fornece. - Competências organizacionais: conjunto das melhores práticas para o cumprimento da missão e a construção da visão de futuro da organização. São competência singulares e essenciais que distinguem a instituição no seu negócio e ambiente de atuação. - Critério estratégias e planos : critério adotado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) que aborda como a organização, a partir de sua visão de futuro, formula suas estratégias e as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos. Versa sobre o modo como a organização utiliza as informações sobre os usuários e sobre o seu próprio desempenho para estabelecer as estratégias, de forma a assegurar o alinhamento e a implementação delas com vistas ao atendimento de sua missão e à satisfação das partes interessadas. - Critério informação e conhecimento : critério adotado pelo GESPÚBLICA que aborda como a organização gerencias as informações e os indicadores de desempenho mais importantes da organização e dos seus referenciais comparativos e como é feita a gestão do conhecimento na organização. - Critério liderança : critério adotado pelo GESPÚBLICA que aborda como está estruturado o sistema de liderança da organização, ou seja, sua composição e funcionamento. Discorre sobre o modo como a alta administração, atua para definir e disseminar entre os colaboradores os valores, as políticas e orientações estratégicas, considerando as necessidades de todas as partes interessadas, orientando-as na busca do desenvolvimento institucional, do seu desenvolvimento individual, estimulando a iniciativa e a criatividade e estabelecendo uma cultura da excelência que permeie toda a organização. - Critério pessoas : critério adotado pelo GESPÚBLICA que aborda como a organização prepara e estimula as pessoas para desenvolverem e utilizarem seu pleno potencial em alinhamento com as estratégias da organização. Aborda, também, os esforços para criar e manter um ambiente que conduza à excelência no desempenho, à plena participação e ao crescimento individual e institucional. - Critério processos : critério adotado pelo GESPÚBLICA que aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organização, entre os quais se inclui a estruturação de seus processos com base em suas competências legais, a definição dos seus serviços como foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação e a operacionalização dos processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiro e os relativos aos seus fornecedores. - Critério resultados : critério adotado pelo GESPÚBLICA que aborda a evolução do desempenho da organização relativamente à satisfação de seus cidadãos, considerando o atendimento ao universo potencial; à melhoria dos seus serviços/produtos e dos processos organizacionais; à satisfação, avaliação, bem- 52

53 estar, educação e capacitação das pessoas; à gestão dos fornecedores; ao cumprimento das metas e aplicação dos recursos orçamentários e financeiros. - Critério cidadãos e sociedade : critério adotado pelo GESPÚBLICA que examina como a organização, no cumprimento das suas competências institucionais, identifica os usuários dos seus serviços/produtos e conhece suas necessidades, antecipando-se a elas, no cumprimento das suas competências institucionais. Examina, também, como a organização divulga seus serviços/produtos e ações para reforçar a sua imagem institucional e como estreita o relacionamento com seus usuários. - Diagrama de Hishikawa (causa-e-efeito): ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre o problema a ser solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem estar provocando o problema. - Diretriz: conjunto formado por uma meta e pelas medidas necessárias e suficientes para atingir essa meta. - Escritório de projetos: unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. O escritório de projetos se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais da organização. - Estratégia: caminho pré-definido a ser seguido para garantir a legitimidade e sobrevivência da organização a longo prazo. É o conjunto de ações de médio e longo prazos necessárias ao cumprimento da missão institucional e ao alcance da visão de futuro da organização. A visão de futuro define o destino a ser alcançado para concretização dessa visão. - Forças: características positivas internas e controláveis, que propiciam condições 53 favoráveis para a organização atingir suas metas. Referem-se às habilidades, capacidades e competências básicas da organização que atuam em conjunto para ajudá-la a alcançar suas metas e objetivos. - Fraquezas: características negativas internas e controláveis, que representam riscos ao atingimento das metas planejadas pela organização. São características que podem inibir ou restringir o desempenho da organização. Referem-se à ausência de capacidades e/ou habilidades críticas. São, portanto, deficiências e características que devem ser superadas ou contornadas para que a organização possa alcançar o nível de desempenho desejado. - Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD): processo de gerenciamento que concentra toda a força intelectual dos gerentes e servidores para a consecução das metas da organização. É um sistema de gestão que conduz o estabelecimento e a execução de um plano de ação anual. Também se refere à sigla do sistema informatizado que registra as metas estabelecidas e o seu acompanhamento. - Gestão de projetos: combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração de recursos indispensáveis ao alcance, com êxito, dos objetivos de um projeto. É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas, e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. - Gestão estratégica: conjunto de decisões estratégicas que determinam o desempenho de uma organização no longo prazo. Esse tipo de gestão inclui uma análise profunda dos ambientes interno e externo e a formulação, implantação, avaliação e controle da estratégia. - Gestão por resultados: modelo de gestão focado em qualidade e resultados institucionais a serem obtidos pela organização no exercício de sua atividade

54 finalística. Coincidente com o próprio conceito de Gestão pela Qualidade, enquanto ação gerencial participativa, baseada em dados e fatos e voltada para a satisfação do cliente. - Hipótese estratégica: relação que é assumida como verdadeira e que deve ser testada na prática para comprovação. - Indicador (item de controle): ponto a ser medido e monitorado para garantir a qualidade do produto ou serviço de acordo com a expectativa do cliente. É o padrão utilizado para avaliar e comunicar um desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Mostra a situação relativa de um determinado item considerado relevante em função do que lhe é possível estabelecer, orientando a tomada de decisão e as ações e atividades. Tem foco sobre o resultado do processo. - Indicadores de gestão: medidas utilizadas para avaliar o resultado dos processos da organização e o nível de alcance das metas estabelecidas. São essenciais ao planejamento e ao controle dos processos da instituição. Ao planejamento, por possibilitar o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização. Ao controle, por possibilitar a análise crítica do desempenho da instituição, subsidiar o processo decisório e permitir o replanejamento. - Indicadores de resultado: indicadores que medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo suficientemente longo para se confirmar os efeitos. - Indicadores de tendência: indicadores que medem os meios, as ações e as causas antes do efeito se confirmar, permitindo a correção de rumos frente a possíveis desvios. - Indicadores estratégicos: macro-variáveis ou combinação de variáveis utilizadas para medir o desempenho estratégico. - Iniciativas estratégicas: conjunto de ações específicas necessárias ao atingimento dos objetivos estratégicos, desempenhando um papel fundamental na transição entre a performance atual e as metas futuras. Normalmente se confundem com projetos e programas. - Macroprocessos conjunto de atividades executadas de forma seqüencial e contínua, necessárias e suficientes para obtenção de produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades, explicitadas a nível global, dos clientes de uma organização. Os macroprocessos respondem por um resultado específico e têm definidos e sob sua gestão os objetivos a serem atingidos e os meios necessários à obtenção dos resultados esperados. - Mapa estratégico: representação gráfica da estratégia de uma organização por intermédio de um conjunto de objetivos estratégicos balanceados em diversas perspectivas, interligados por relações de causa-e-efeito e gerenciados por indicadores, proporcionando aos colaboradores a clara percepção de como suas atividades estão ligadas aos objetivos gerais da organização e possibilitando, assim, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas. Em suma, o mapa estratégico mostra como a organização converterá suas iniciativas e recursos em resultados. - Matriz de correlação: matriz onde estão listados os objetivos e iniciativas estratégicos e como se dá a relação entre eles. Mostra como um ou mais objetivos são impactados por uma ou mais iniciativas. - Medida: ação, estabelecida sobre os meios, a ser conduzida para que se consiga atingir a meta. - Meta: resultado a ser atingido no futuro. BSC (valor + prazo). GPD (objetivo + valor + prazo). - Missão: é a razão de ser de uma organização, estando, por isso, ligada diretamente aos seus objetivos institucionais 54

55 e aos motivos pelos quais ela foi criada. É a finalidade mais ampla ou objetivo maior que engloba a contribuição da organização para a sociedade. - Negócio: determina o âmbito de atuação de uma organização. Representa o ramo de atividades no qual a instituição atua, indicando o foco dos benefícios que ela irá gerar para sua clientela. - Objetivo: direcionamento da ação. Direção a ser seguida. Rumo. - Objetivos estratégicos: fins a serem perseguidos pela organização no cumprimento de sua missão institucional, num determinado período. É o conjunto de resultados que se almeja concretizar no horizonte temporal do Plano Estratégico. Em última instância, determinam o direcionamento das ações. - Oportunidades: condições decorrentes de variáveis externas e não controláveis que podem criar circunstâncias favoráveis ao alcance das metas planejadas pela organização, desde que se tenha meios e interesse de usufruí-las. São aspectos positivos capazes de melhorar o desempenho da organização quando aproveitados. - Padronização: atividade sistemática de uma organização para estabelecimento e utilização de padrões. É um mecanismo de coordenação obtido a partir de concepções prévias das formas como as operações serão realizadas, onde os processos ou as habilidades ou, ainda, as saídas, são programados por meio do estabelecimento de padrões de execução, de requisitos de conhecimentos e capacidades necessários para assegurar os resultados de cada processo organizacional. - Perspectivas: dimensões referentes ao negócio que representam os fatores-chave para uma visão ampliada da organização. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos que retratam o que a organização pretende atingir, mediante o ponto de vista de cada público de interesse. Originalmente, a metodologia do BSC era composta das perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, as quais podem ser adaptadas conforme a peculiaridade de cada organização. No caso do TCU, são utilizadas as seguintes perspectivas em seu mapa estratégico: resultados; processos internos; pessoas e inovação; e, orçamento e logística. - Perspectivas de aprendizado e crescimento: representação dos ativos intangíveis necessários ao alcance dos objetivos da organização. Trata-se da representação da infra-estrutura que a organização deve construir para viabilizar a excelência nos processos e, em última instância, sua sobrevivência no longo prazo. - Perspectiva de clientes: representação do público-alvo ou clientela que a organização pretende atingir. - Perspectiva de orçamento e logística: representação do suporte orçamentário e logístico necessários ao efetivo funcionamento da organização em termos de processos internos, inovação e desenvolvimento institucional. - Perspectiva de pessoas e inovação: representação das ações e inovações nas áreas de gestão de pessoas, sistemas de informação e comportamento organizacional, necessárias para assegurar o crescimento e aprimoramento contínuo da organização. Descreve como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para dar suporte à estratégia. - Perspectiva de processos internos: representação dos processos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência com a finalidade de efetivamente alcançar aos objetivos traçados. 55

56 - Perspectiva de resultados: representação dos resultados que a organização deve gerar para maximizar o cumprimento de sua missão institucional e, em decorrência, para alcançar sua visão de futuro. - Perspectiva financeira: representação dos objetivos de eficiência e eficácia no uso dos recursos em termos de resultados financeiros. - Planejamento estratégico: atividade que abrange a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar atividades. - Plano de ação: plano de curto prazo elaborado com a finalidade de especificar ações, responsabilidades e prazos para o alcance das metas. É formado por um conjunto de medidas de ação direta (nãodesdobráveis) encadeadas de forma lógica ao alcance da meta. As metas decorrentes das diretrizes da organização devem ser as prioritárias. No entanto, existem outras decorrentes da melhoria de processos na área gerencial, que igualmente podem ser previstas em plano de ação. Faz-se um plano de ação dispondo as informações necessárias utilizando-se o modelo conhecido como 5W1H ou 3W1H (versão mais simples). - Plano de diretrizes: plano anual que contém um conjunto de diretrizes estabelecidas para determinado período, representando o ponto de partida dentro do processo de desdobramento para elaboração dos planos diretores, os quais admitem, também, desdobramentos subseqüentes. São definidas após a elaboração dos objetivos estratégicos, de um diagnóstico de ambiente e da análise projetos em andamento. - Plano estratégico: plano de médio e longo prazos que contém a estratégia, os objetivos estratégicos e as metas da organização, elaborados após um diagnóstico de ambiente, 56 interno e externo. Além disso, deve conter, como elementos mínimos, a declaração do negócio, da missão e da visão de futuro e os indicadores de gestão. - Problema: resultado indesejado de um processo produtivo. Exemplos: meta não alcançada, retrabalho, não-conformidade, falta de qualidade intrínseca, alto custo e baixa produtividade, entre outros. - Processo: conjunto de atividades executadas de forma seqüencial e contínua, necessárias e suficientes para obtenção de produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades, explicitadas a nível de segmentos, dos clientes de uma organização. Envolve mão-de-obra, medidas, método de trabalho, equipamentos, meio ambiente e recursos. - Programa Nacional de Gestão Pública: instrumento de transformação da ação gerencial, propondo-se a introduzir, no setor público, as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Gestão pela Qualidade e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública, com vistas à sua maior eficiência e eficácia. É coordenado pela Secretaria de Gestão do Ministério de Planejamento e Gestão. - Projeto: esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com responsabilidade de execução definida, objetivos determinados, abrangência definida, prazo limitado e recursos específicos. Sua principal característica é criar um novo produto, serviço, processo ou resultado. - Referencial estratégico: conjunto formado pela declaração do negócio, da missão, da visão de futuro e dos valores institucionais da organização. - Relação de causa-e-efeito: correlação causal entre os objetivos listados no mapa

57 estratégico da organização, demonstrando como um objetivo é impactado por outro. - Tema estratégico: agrupamento de objetivos relacionados a um mesmo assunto ou com relações de causa-e-efeito muito fortes. Trata-se de uma série de objetivos e relações de causa-e-efeito que formam uma hipótese estratégica. - Valor: expressão numérica do fim a ser alcançado. - Valores institucionais: conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades da organização. - Visão de futuro: representa o sonho de realidade futura de uma organização, o qual lhe serve de guia. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca alcançar. É um plano que descreve o que a organizacão quer realizar objetivamente num prazo determinado. É mutável por natureza e representa algo concreto a ser alcançado. A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente o propósito em ação, em fato concreto. 57

58 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. 2.ed. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, p. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, p. FLEURY, M.T.L, (org). As pessoas na organização. São Paulo. Editora Gente, HUNGER, J. David. Gestão estratégica: princípios e prática. 2.ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, p. JÚLIO, Carlos Alberto. Estratégia e planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha. 199p. KALLÁS, David. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, p. KAPLAN, Robert S. Mapas estratégicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, p.. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, p.. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, p.. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, p. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 15 ed. São Paulo: Atlas, p. REDI, Renata. Dissertação de Mestrado. Modelo de implementação da estratégia através do uso integrado do Balanced Scorecard e do Gerenciamento pelas Diretrizes. Florianópolis p. REZENDE, José Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a gestão do Capital Intelectual: alcançando a performance balanceada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, p. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, p.. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. 4ª ed. São Paulo: Prentice Hall, p. WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, p. 58

59 ANEXOS 59

60 ANEXO 1 FLUXOGRAMA DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DO TCU Longo prazo PLANO ESTRATÉGICO Negócio, Missão, Visão e Valores Objetivos Estratégicos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Ambiente Externo (PPA, LDO, Governo, Congresso Nacional, Poder Judiciário) Ambiente Interno (projetos, avaliação de gestão, ambiente de trabalho) Médio e curto prazo Plano de Diretrizes Projetos Plano Diretor Unidade Básica Plano Diretor Unidade Técnica Avaliação de Resultados desdobramento retroalimentação 60

61 61 TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO Ser reconhecido pela contribuição ao combate a corrupção, desvio, desperdício e fraude e ao aperfeiçoamento da administração pública PROCESSOS INTERNOS Transparência Estimular o controle social Ampliar a divulgação de resultados da gestão pública e das ações de controle MISSÃO: assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos em benefício da sociedade. Contribuir para a melhoria do desempenho da administração pública Aperfeiçoamento da gestão pública Atuar em cooperação com órgãos públicos e com a rede de controle Intensificar o relacionamento com o Congresso Nacional e a sociedade Estimular a transparência da gestão pública Combater o desperdício de recursos Aperfeiçoar a estrutura legal e normativa de suporte ao controle externo Tempestividade e seletividade Reduzir o tempo de apreciação dos processos Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho MAPA ESTRATÉGICO Combate à corrupção, ao desvio e à fraude Punir responsáveis com efetividade e tempestividade Coibir a ocorrência de fraude e desvio de recursos Atuar de forma seletiva em áreas de risco e relevância RESULTADOS Ampliar o uso de TI nas ações de controle MAPA ESTRATÉGICO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO ANEXO 2 TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO PESSOAS E INOVAÇÃO ORÇAMENTO E LOGÍSTICA Desenvolver competências gerenciais e profissionais Otimizar a utilização do conhecimento organizacional Promover a motivação e o comprometimento Desenvolver cultura orientada a resultados Modernizar as práticas de gestão de pessoas Assegurar adequado suporte logístico às necessidades do TCU Assegurar recursos orçamentários para adequado funcionamento e modernização do TCU

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