FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO. PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA: Implantação em uma cooperativa de trabalho médico estudo de caso

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1 FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA: Implantação em uma cooperativa de trabalho médico estudo de caso Wellington Rangel da Rocha* Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado no Curso de Pós Graduação em Gestão de Cooperativas de Saúde. Orientador: Prof. Elias Antônio Borges de Abreu, M.Sc. Área de concentração: Planejamento e Gestão de Cooperativas de Saúde João Pessoa/PB 2014 *Bacharel em Ciências Contábeis, concluinte do curso de MBA em Gestão de Cooperativas de Saúde, com experiência profissional na área de planejamento e controle, em organizações empresárias (indústria, comércio e serviço) e sociedades cooperativas.

2 2 RESUMO O presente estudo avalia a experiência vivenciada e os resultados alcançados com a implantação e a execução do Planejamento Estratégico utilizando o método Balanced Scorecard (BSC) em uma cooperativa de trabalho médico que atua no mercado como operadora de planos de saúde, com mais de 40 (quarenta) anos de funcionamento. Neste trabalho, serão apresentadas as etapas vencidas nessa fase inicial de execução da Gestão Estratégica, que já provocaram algumas mudanças nas práticas de gestão da organização, os efeitos dessa transformação no comportamento dos sócios dirigentes e gestores, bem como no ambiente interno da cooperativa. A implementação desse projeto demandou a implantação de vários outros, além de apontar a necessidade de mudanças, tanto no modelo de administração, quanto na estrutura e na execução dos processos operacionais. Em síntese, apresentamos nesse trabalho o Mapa Estratégico da Cooperativa com os objetivos e respectivos indicadores e metas, a forma de acompanhamento e aferição das mesmas, as demais ações, ferramentas e modelos de gestão de negócios aplicadas no processo de mudança da organização que visa aperfeiçoar o nível de profissionalização da administração para tornar a empresa mais eficiente e competitiva e agregar maior valor às partes interessadas. Segundo Kaplan e Norton (2008), Uma estratégia visionária não vinculada a excelentes processos operacionais e de governança é impossível de se implementar. Por outro lado, a excelência operacional pode contribuir para a redução de custos, a melhoria da qualidade, a racionalização dos processos e a redução de prazos; mas, sem visão e orientação estratégica, dificilmente a empresa desfrutará de sucesso sustentável apenas em consequência das suas melhorias operacionais. Palavras-chave: Planejamento estratégico; Gestão estratégica; Balanced Scorecard (BSC); Cooperativa de saúde; Governança Cooperativa.

3 3 ABSTRACT The present study evaluates the lived experience and the results achieved with the deployment and implementation of the Strategic Plan using the Balanced Scorecard (BSC) method in a medical work cooperative that operates in the market as health insurance provider, with more than 40 (forty) years of operation. In this work, overdue steps in this initial phase of implementation of Strategic Management, has already led to some changes in management practices of the organization, the effects of this change in behavior of members leaders and managers, as well as the cooperative indoor environment will be presented. The implementation of this project required the implementation of several others, while pointing out the need for change, both in the administration model, as in the structure and implementation of operational processes. In summary, we present in this work the Strategic Cooperative Map of the objectives and their indicators and targets, the form of monitoring and verification thereof, other actions, tools and management models applied in business process change organization that aims to improve the level of professionalization of management to make the company more efficient and competitive and add greater value to our stakeholders. According to Kaplan and Norton (2008), "A visionary strategy not linked to excellent operational and governance processes is impossible to implement. On the other hand, operational excellence can contribute to cost reduction, quality improvement, streamlining processes and reducing time; but without vision and strategic direction, the company hardly enjoy sustainable success only in consequence of their operational improvements." Keywords: Strategic Planning; Strategic management; Balanced Scorecard (BSC); Cooperative health; Cooperative Governance.

4 4 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 1.1 Considerações Iniciais 1.2 Objetivos Geral Específicos 2. METODOLOGIA DO TRABALHO 3. REFERENCIAL TEÓRICO 4. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 4.1 Dados da Organização em Estudo 4.2 Implantação do Novo Modelo de Administração Diretrizes Estratégicas Programa de Governança Corporativa Programa de Excelência em Gestão Programa de Organização do Quadro Social 4.3 Implantação do Planejamento Estratégico Definição de Papéis e Responsabilidades Capacitação no Método e nas Ferramentas do Balanced Scorecard - BSC Revisão e Validação da Identidade Organizacional - Missão, Visão e Valores Diagnóstico Organizacional - Análise de Cenários Definição das Metas Globais e Diretrizes Estratégicas Formulação dos Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico Definição de Indicadores e Metas Elaboração dos Planos de Ação 4.4 Execução do Planejamento Estratégico Gestão Estratégica Lançamento e Comunicação Reunião de Análise Crítica RAC Relatórios do Balanced Scorecard (BSC) Reunião de Análise da Estratégia RAE 4.5 Resultados Alcançados Resultados Qualitativos Resultados Quantitativos 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 6. REFERÊNCIAS

5 5 1. INTRODUÇÃO 1.1. Considerações Iniciais Para elaboração desse trabalho, iniciamos com uma pesquisa bibliográfica sobre o assunto. Na sequência, realizamos um estudo de caso com o propósito de avaliar a implantação do Planejamento e Gestão Estratégica, com uso do método Balanced Scorecard (BSC), em uma cooperativa de trabalho médico (operadora de planos de saúde), o que nos possibilitou demonstrar as etapas e barreiras vencidas e a vencer, na execução desse projeto. Finalmente, demonstramos os resultados alcançados e a contribuição que o BSC, aplicado como método de gerenciamento da estratégia, agregou à administração no seu propósito de profissionalizar a gestão da empresa. A organização em estudo é uma cooperativa de trabalho médico, operadora de planos de saúde de grande porte, que em 31/12/13, apresentou os seguintes números: beneficiários em carteira; médicos cooperados; funcionários; Hospital próprio com 227 leitos para internação; Faturamento bruto anual superior a R$ 370 milhões; Sobra de R$ 3,974 milhões. A construção, tanto de uma vida como de uma organização, deve basearse em algo que se acredita e valoriza (Tavares, 2000). Acreditamos que, as empresas, de um modo geral, são criadas com o propósito de gerar riquezas para os seus sócios e que o sucesso empresarial e a perpetuação do negócio, na maioria das vezes, estão diretamente relacionados com a dimensão da riqueza gerada para esse público. Para que esse propósito fundamental de existência seja alcançado, é preciso que a organização seja administrada de forma profissional, com objetivos bem definidos, processos sendo realizados de forma eficaz, por pessoas motivadas e qualificadas que utilizam métodos e ferramentas modernas, com excelência na qualidade dos seus serviços e produtos, satisfazendo as partes interessadas. São ainda mais atrativas para o sócio ou investidor, as empresas que alcançam esses objetivos com práticas de administração orientadas pela ética, transparência, responsabilidade corporativa e socioambiental, inovação e competência, que reduzam os riscos do insucesso. A esse conjunto de práticas e objetivos, traduzidos em indicadores e metas de resultados, associados a uma perspectiva futura, desdobrados para toda força de trabalho, para que, ações sejam executadas alinhadas e focadas no melhor desempenho, sendo este devidamente monitorado e avaliado, chamamos de Planejamento e Gestão Estratégica. Para a empresa objeto deste estudo não poderia ser diferente, pois mesmo sendo uma sociedade cooperativa, o seu propósito fundamental também é gerar riquezas para os seus sócios, através da promoção de trabalho e renda. Porém, como qualquer outro tipo de negócio, o sucesso no alcance desse propósito está diretamente relacionado a competência da administração, que precisa ser eficiente no atendimento das expectativas dos seus públicos, principalmente entregando aos seus clientes, o melhor serviço e/ou produto que ele pode comprar.

6 6 Durante os seus mais de quarenta anos de existência, a organização em estudo, cresceu, e muito. No volume dos negócios, nas cifras das operações, no número de sócios cooperados, de funcionários e, principalmente de clientes - hoje são mais de cento e trinta mil beneficiários na sua carteira. Investiu em pessoas, tecnologia e infraestrutura. Até evoluiu nos métodos de gestão - mesmo que alavancada por força das novas exigências do mercado (clientes, fornecedores, concorrentes e agentes reguladores), pelo uso de novas ferramentas e tecnologias e pela entrada de novos conhecimentos, através da qualificação e renovação da sua força de trabalho. Porém isso não foi suficiente para tornar a empresa equilibrada e competitiva, pois o seu modelo de administração, com o processo decisório centrado na satisfação das necessidades do dia-a-dia e fortemente influenciado pelos reflexos políticos dessas decisões, nos últimos dez anos já apresentava sinais claros de desgaste, tendo, inclusive, vivenciado nesse período um processo de direção fiscal (entre 2004 e 2005) instalado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), além de alternar exercícios com sobras e perdas registradas em seu balanço contábil, evidenciando ausência de planejamento e controle - gestão. Agravando essa situação de baixo desempenho econômico-financeiro, a remuneração do ato médico (renda do trabalho do cooperado) não acompanhou o crescimento das operações da Cooperativa e, por conseguinte, a participação da remuneração do trabalho do cooperado, reduziu em relação ao montante total desembolsado pela empresa a título de custos assistenciais. Além disso, em 2011, essa remuneração também foi afetada pela aplicação de redutor (pro rata) no pagamento da produção dos seus cooperados, em razão do desequilíbrio verificado na relação entre receitas e custos e no déficit apresentado no fluxo de caixa. Diante desse cenário, em março de 2012, na Assembleia Geral Ordinária (AGO) órgão máximo de decisão de uma cooperativa, com uma proposta de promover fortes mudanças no modelo de gestão da Cooperativa, foi eleita a nova administração para exercer um mandato de quatro anos. Essa nova administração assumiu o desafio de mudar o modelo de condução do negócio e definiu como objetivo principal profissionalizar a gestão para gerar maior eficiência e tornar a instituição mais competitiva. Com esse propósito, a implantação do Planejamento e Gestão Estratégica, utilizando o método Balanced Scorecard (BSC), foi definida pela administração como fundamental para executar as mudanças necessárias para alcançar a sustentabilidade e garantir a sobrevivência da Cooperativa em um longo prazo. O Balanced Scorecard, conceitualmente, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e desempenho. Esse conceito foi concebido por Robert Kaplan e David Norton e surgiu em princípios da década de 1990, a partir da percepção de que os modelos de gestão anteriores contemplavam somente indicadores financeiros, mostrando-se, assim, incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis de uma organização em relação ao novo cenário econômico. Considerando que a implantação do novo modelo de gestão implica de fato em mudança de cultura na empresa e que a mudança cultural é um processo lento, principalmente em razão das barreiras comportamentais, a escolha do método BSC para executar o planejamento estratégico baseia-se na constatação do sucesso

7 7 desse modelo nos mais variados tipos de organização, em escala mundial, ou seja, trata-se de um método comprovadamente eficaz sem restrição de barreiras culturais, tipo de negócio e/ou dos recursos disponíveis. Dessa forma, iniciamos a implantação do Planejamento e Gestão Estratégica na Cooperativa com a certeza que o Balanced Scorecard não se tratava apenas de uma ferramenta de medição de desempenho, mas sim de um processo de mudança. Outro fator determinante na escolha do BSC como modelo de gestão estratégica é a forma com que esse método facilita a definição de papéis e responsabilidades nos níveis da administração (estratégico, gerencial e operacional), evidenciando a relação de causa e efeito (ação e resultado) na avaliação do desempenho. Além desses benefícios, o Balanced Scorecard demonstra com clareza que a organização é uma grande engrenagem que funciona de forma integrada. Conforme já mencionamos, a gestão estratégica exige mudanças em praticamente todas as partes da organização e orienta o trabalho em equipe para a coordenação dessas mudanças. Dessa forma, segundo Kaplan e Norton (2004) uma organização orientada para a estratégia utiliza cinco princípios que formam o Sistema de Gestão do Balanced Scorecard. São eles: Traduzir a estratégia em termos operacionais de modo que todos possam entendê-la. Alinhar a organização à estratégia a partir do envolvimento e comprometimento de todos. Transformar a estratégia em uma tarefa de todos por meio da contribuição pessoal para a implementação da estratégia. Converter a estratégia em processo contínuo por meio do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia. Mobilizar a mudança por meio da liderança para promover a transformação. Como objetivo pessoal, buscamos nesse estudo aprimorar a formação acadêmica e ampliar os conhecimentos sobre o tema visando sua melhor utilização prática em benefício da organização estudada. A evolução do conhecimento, utilizando a curva de aprendizagem, com o aprofundamento da pesquisa acadêmica sobre o tema, aprimora nossas competências conhecimento, habilidades e atitudes, proporcionando melhor desempenho profissional e maior contribuição à organização demandante desse serviço, já que esse conhecimento propicia um ganho real de assertividade no projeto e maior valor agregado ao mesmo. Sendo assim, a situação problema a que se refere este trabalho científico é a mudança do modelo de gestão de uma cooperativa que atua no mercado como operadora de planos de saúde e o contexto atual desse setor que sofre uma crise de sustentabilidade marcada pela extrema competitividade do mercado, pelo poderoso processo regulatório delineado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), pela ação do judiciário, determinando um impacto substancial no custeio, provocado pelo surgimento de novas tecnologias, de novas formas terapêuticas, pelo envelhecimento populacional acelerado, bem como a mudança no perfil das doenças, fatores estes que potencializam o aumento da sinistralidade do setor saúde e determinam um grande desafio para a gestão como garantir a sustentabilidade deste negócio? Com base nessa situação, estabeleceu-se estudar a seguinte questão problema: até que ponto a implantação e a execução do Planejamento

8 8 Estratégico utilizando o método Balanced Scorecard (BSC) em uma cooperativa de trabalho médico que atua no mercado como operadora de planos de saúde poderá ajudar na transformação do modelo de gestão, garantindo a sustentabilidade do negócio? 1.2 Objetivos Geral O objetivo desse trabalho é demonstrar os benefícios gerados com a implantação de um modelo integrado de gestão focado em resultados, capaz de comprometer os sócios, conselheiros, dirigentes e funcionários com criação de valor, sustentabilidade e perenidade da Cooperativa Específicos Contribuir para disseminar boas práticas de gestão de cooperativas; Promover a discussão sobre a necessidade de profissionalização da gestão de cooperativas; Orientar os gestores sobre as dificuldades e etapas a serem vencidas na implantação do planejamento e gestão estratégica em uma cooperativa; Sensibilizar dirigentes de cooperativas para necessidade de modernizar o modelo de administração com planejamento e gestão focados em resultados; Demonstrar as barreiras à serem vencidas para implementação do planejamento e gestão estratégica em uma organização com alta resistência à mudanças. 2. METODOLOGIA DO TRABALHO Com o propósito de melhor demonstrar o trabalho e alcançar maior compreensão sobre o conteúdo apresentado, o método utilizado é o descritivo histórico das etapas de implantação do planejamento estratégico, apresentando os meios e métodos aplicados, bem como o material produzido e implementado na organização, fazendo uso do referencial teórico de autores consagrados no estudo e na discussão do tema planejamento e gestão estratégica. 3. REFERENCIAL TEÓRICO Segundo Oliveira (2012), A constituição jurídica das cooperativas - baseada na Lei nº 5.764, de 1971, ou qualquer outra nova lei que a venha substituir não pode ser considerada, por si só, uma vantagem competitiva para as cooperativas, se estas não consolidarem modelos de gestão eficientes, eficazes e efetivos, os quais proporcionem sustentação para que as cooperativas tenham vantagens competitivas reais, sustentadas e duradouras. Considerando os desafios relacionados a fatores como novas exigências do mercado, somados ao cenário de instabilidade vivenciado na cooperativa, com a necessidade de comprometer cooperados, conselheiros, dirigentes e funcionários enfim, toda força de trabalho com o processo de mudança e de construção de resultados imediatos e de longo prazo para reverter o cenário encontrado e

9 9 promover o crescimento sustentável da empresa, a nova administração iniciou em março de 2012 a implementação de um modelo de gestão abrangente e integrado, com um de conjunto de programas, projetos, ações, ferramentas e métodos, através da implantação do planejamento e gestão estratégica. Oliveira (2004), conceitua que planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda segundo o autor, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos. Pressupõe a necessidade um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Esse processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nesses dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O planejamento estratégico proporciona as seguintes vantagens para as cooperativas, segundo Oliveira (2012): Direcionamento de esforços para os resultados comuns, pois os objetivos e metas são estabelecidos por todos os executivos e profissionais da cooperativa, tendo em vista uma situação futura desafiadora; Aprimoramento de seu modelo de gestão, pois ocorre forte debate da melhor estrutura organizacional como sustentação para a cooperativa alcançar os resultados esperados -, da alocação de responsabilidades e autoridades, do sistema de comunicações e do processo decisório; Estruturação das cooperativas para a otimizada busca de inovação e de novos conhecimentos, tendo em vista um novo posicionamento estratégico diante do atual nível de competitividade; Maior facilidade no estabelecimento e no acompanhamento e avaliação de indicadores de desempenho, pois os resultados esperados são amplamente negociados, bem como todas as atividades a serem realizadas são alocadas em processos direcionados aos objetivos e metas das cooperativas; e Consolidação de serviços mais estruturados no sistema cooperativista, pois as interações entre as diversas instituições do sistema OCB, OCEs, Federações, Centrais e Cooperativas passam a ser mais bem delineadas para a busca de resultados comuns. Os entraves ao processo de gestão estratégica, segundo Tavares (2000), podem afetar diretamente o processo decisório, e nem sempre serão facilmente perceptíveis. Podem relacionar-se à dimensão comportamental ou mesmo à natureza estrutural da organização. Destaca ainda, que os principais entraves ao processo de gestão estratégica são: Grupos voltados para a autopreservação; Ruídos no processo de comunicação; Falta de comprometimento do pessoal. Os fatores mais usuais que, a priori, podem interferir no processo de gestão estratégica, conforme Tavares (2000), podem estar afeitos às pessoas, aos grupos, aos componentes do sistema de apoio adotado e ao processo definido para a sua condução.

10 10 De acordo com Kaplan e Norton (2008) um dos cinco princípios necessários à uma organização orientada para a estratégia é: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Compreendendo as orientações citadas, o projeto de implantação do planejamento e gestão estratégica na organização em estudo, foi precedido por algumas iniciativas da administração com a instalação dos seguintes programas: Governança Corporativa voltado para alta administração Modelo de Excelência da Gestão (MEG) voltado para gerência e operação Organização do Quadro Social voltado para os cooperados Programa de Governança Corporativa De acordo com o Código das Melhores Práticas, 4ª edição, editado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, em 2009, o conceito de governança corporativa: Governança Corporativa é o Sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. Princípios Básicos da Governança Corporativa: Transparência Equidade Prestação de Contas (accountability) Responsabilidade Corporativa Na figura abaixo demonstramos como os princípios, como base, os agentes da governança, como pilares, sustentam as boas práticas de governança corporativa: Fonte: Curso Governança Corporativa Aplicada as Sociedades Cooperativas Ana Vlainich

11 11 A origem da boa governança corporativa, (Da Silva, 2010), surgiu na primeira metade dos anos 90, em um movimento iniciado principalmente nos Estados Unidos, quando acionistas despertaram para a necessidade de novas regras que os protegessem dos abuso da diretoria executiva das empresas, da inércia de conselhos de administração inoperantes e das omissões das auditorias externas. A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas mestras a transparência, a prestação de contas (accountability), a equidade e a responsabilidade corporativa. Para tanto, o Conselho de Administração, representante dos acionistas, deve exercer o seu papel, estabelecendo estratégias para a empresa, elegendo e destituindo o principal executivo, fiscalizando e avaliando o desempenho da gestão e escolhendo a auditoria independente. Programa de Excelência em Gestão De acordo com o Caderno Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão, da série Cadernos Compromisso com a Excelência, editado pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, um Modelo de Excelência da Gestão é uma metodologia composta de ferramentas e práticas de gestão, que ajudam a empresa à atingir o nível de excelência em sua Gestão. Essa metodologia baseia-se em fundamentos importantes que levam à excelência na Gestão. Sendo assim, por tratar-se de um conjunto de metodologias padronizadas, o Modelo de Excelência da Gestão MEG, também foi utilizado como roteiro para ajudar a organização a atingir o nível de excelência em sua forma de gerenciar, considerando que esse é um dos requisitos previstos na sua Visão de Futuro. Nesse sentido, quanto mais a cooperativa conseguir comprimir os parâmetros e fundamentos do Modelo, em determinado nível, maior será o grau de maturidade da sua administração rumo à excelência da gestão. A Fundação Nacional da Qualidade FNQ em seu Caderno Critérios Compromisso com a Excelência 6ª edição abril/2011, informa que os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações de Classe Mundial aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais. Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ, são: 1. Pensamento sistêmico; 2. Aprendizado organizacional; 3. Cultura de inovação; 4. Liderança e constância de propósitos; 5. Orientação por processos e informações; 6. Visão de futuro; 7. Geração de valor; 8. Valorização das pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. Desenvolvimento de parcerias; 11. Responsabilidade social. Os onze Fundamentos da Excelência, de acordo com o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), são colocados em prática por meio de oito Critérios de Avaliação: 1. Liderança; 2. Estratégias e Planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5. Informações e Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; 8. Resultados. Estratégia

12 12 O significado da estratégia tem evoluído ao longo da história, em especial à medida que a sociedade avançava da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. Ao mesmo tempo, a responsabilidade pela formulação da estratégia deixou de ser responsabilidade do principal executivo para se tornar responsabilidade de todos na organização. Na era do conhecimento, todos os colaboradores de uma empresa são considerados os novos estrategistas. (Herrero, 2005). A estratégia é uma questão de vital importância para empresas e instituições, pois é ela que possibilita a sobrevivência ou a ruína de um negócio. De acordo com Mintzberg (1987 e 2010), a estratégia não é um conceito único e acabado. Partindo desse raciocínio, adotou, então, cinco definições formais de estratégia: os 5P's da Estratégia, a saber: Estratégia como plano (PLAN): Há uma diretriz (ou um conjunto delas) com a finalidade de assegurar que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Estratégia como pretexto (PLOY): Trata-se de uma manobra intencional para enganar um concorrente. Estratégia como padrão (PATTERN): A estratégia é a "consistência no comportamento", pretendida ou não, especialmente em um fluxo de ações. Estratégia como posição (POSITION): É a maneira como a organização se posiciona perante o ambiente externo e interno. Estratégia como perspectiva (PERSPECTIVE): É o conjunto de normas, intenções, valores e comportamentos difundidos e compartilhados sobre uma marca comum, que lhes permite cooperar com eficiência na produção de produtos e serviços que entregam valor aos seus clientes. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos. Esse processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nesses dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. (Oliveira, 2004). Gestão Estratégica Segundo Herrero (2005), atualmente a gestão estratégica é considerada como uma das principais responsabilidades da alta administração porque, de acordo com Liam Fahey, enfrenta um duplo desafio: estabelecer as bases para o êxito de amanhã e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje. Além

13 13 disso, o grupo executivo tem a difícil tarefa de conciliar os diferentes interesses dos stakeholders e coordenar as atividades das diferentes áreas da organização. Nesse sentido, a essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso de amanhã. A mudança, a incerteza, a novidade e a criação de novos conhecimentos com maior intensidade, além da estabilidade, em menor escala, fazem parte do processo estratégico. De acordo com Liam Fahey, a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança no ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece os elos entre a estratégia e a empresa. (Herrero, 2005). Balanced Scorecard (BSC) De acordo com David Kallás e André Ribeiro Coutinho (2005), o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de uma mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento da produtividade. O propósito está no alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa por meio das seguintes ações: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Um Balanced Scorecard deve possuir os seguintes componentes: Objetivos estratégicos: Implica a tradução da visão de futuro em objetivos organizados em relação de causa e efeito, de forma clara (mapa estratégico ou mapa da estratégia). O mapa da estratégia auxilia a fazer com que todos os indivíduos na organização entendam a estratégia e como transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis. Indicadores-chave de desempenho: Como será medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) com impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia. Enquanto os indicadores de ocorrência mostram o desempenho das ações passadas, os indicadores de tendência indicam os prováveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passível de ser utilizado na gestão da estratégia deve esta/ser: Atrelado ao propósito da organização e aos objetivos estratégicos. Passível de ser mensurado durante determinado espaço de tempo. Aceitável pelas pessoas da organização, uma vez que as mesmas participaram da sua definição. Flexível para modificações que se mostrem necessárias.

14 14 Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os resultados esperados. Simples, ou seja, passível de ser entendido. Passível de comprometimento por quem irá desenvolver ações para que seja atingido. Metas de logo prazo: Trata-se do nível de desempenho esperado ou da taxa de melhoria necessária para cada indicador. As metas estratégicas deverão ser quebradas ao longo do tempo, permitindo uma evolução do desempenho relacionado ao objetivo estratégico. Iniciativas estratégicas: Associadas ao desafio colocado pelas metas de longo prazo, dispostas ao longo do tempo, planos de ação e projetos deverão ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance. Tratam-se de ações de intervenção para fazer com que as metas seja alcançadas. 4. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 4.1 Dados da Organização em Estudo Cooperativa de trabalho médico que atua como operadora de planos de saúde, fundada em dezembro de 1971, tem mais de quatro décadas de existência, e apresentou os seguintes números em 31/12/2013, através do relatório de administração: Clientes em Carteira: vidas (com funcionários) Cooperados: associados Empregados: colaboradores Receita Operacional Líquida: R$ 362,4 milhões Custos Assistenciais: R$ 301,9 milhões Resultado das Operações: R$ 60,5 milhões Despesas Gerais e Operacionais: R$ 56,5 milhões Resultado Líquido do Exercício: R$ 4,0 milhões 4.2 Implantação do Novo Modelo de Administração Sobre a ótica do processo de mudança, no primeiro ano de execução formal do planejamento e controle da estratégia, os resultados avaliados focam, principalmente, os aspectos qualitativos da gestão relacionados aos benefícios gerados com a integração dos diversos organismos, propósitos, ações e gestão dos recursos (envolvendo pessoas, processos, sistemas e produtos). Porém, os resultados quantitativos também foram analisados, em sua consistência de mensuração, relevância para a sustentabilidade da organização e evolução - comparados ao exercício anterior ao início do processo de profissionalização da administração da cooperativa. Segundo especialistas, o segredo do sucesso na gestão de uma cooperativa é administrá-la de forma competente, com planejamento, avaliação e controle. Sendo assim, em março de 2012, ao tomar posse, a nova administração definiu um posicionamento estratégico para nortear a gestão para o quadriênio

15 15 Esse posicionamento, resumido através da comunicação das Diretrizes da Nova Gestão, estabeleceu os objetivos principais e as ações prioritárias para o primeiro ano (2012), bem como orientou a formulação do Planejamento Estratégico para o período de 2013 a A definição desse horizonte de tempo ( ) desvinculou o Planejamento Estratégico do mandato político de 2012 a 2016 da atual administração, com a finalidade de estimular entre os sócios, eleitores e candidatos no novo pleito que acontecerá em março de 2016, o compromisso com a sustentabilidade da Cooperativa. Por ser uma sociedade diferenciada, a gestão de uma cooperativa é mais complexa do que a administração de uma empresa tradicional. Nela, por exemplo, o cooperado é dono, cliente e fornecedor, papeis que muitas das vezes entram em conflito de interesses. O desafio está, exatamente, em administrar esses conflitos, buscando o equilíbrio entre os anseios do quadro social e a viabilidade econômica da cooperativa. É preciso comprometer a todos com a sustentabilidade do negócio. Por isso, é fundamental a participação dos cooperados na construção diária do futuro da organização. Todo o esforço da administração, envolvendo os cooperados e a força de trabalho, com a execução da estratégia através dos programas, projetos e planos estratégicos, deverá produzir um crescimento anual nos resultados que possibilite alcançar a Visão de Futuro em 2018, conforme demonstrado no Mapa Estratégico que integra o Relatório Anual da Administração apresentado na Assembleia Geral Ordinária (AGO) a cada ano. No primeiro ano, devido a criticidade do cenário encontrado, a administração priorizou a execução de ações capazes de produzir bons resultados em curto prazo, mas sem perder o compromisso de construção do cenário futuro alinhado com as diretrizes da nova gestão. Segundo Peter Drucker, planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes. Dessa forma, os projetos para construção do planejamento de longo prazo da Cooperativa, tiveram o seguinte marcos em 2012: Diretrizes estratégicas com declaração da missão, visão e valores Programa de governança corporativa Programa de excelência em gestão Programa de organização do quadro social Planejamento estratégico Diretrizes Estratégicas Para orientar o processo de mudança do modelo de administração e nortear a construção do planejamento de longo prazo, o conselho de administração juntamente com a diretoria executiva, definiu as seguintes Diretrizes de Gestão: Gerar equilíbrio econômico-financeiro Valorizar o cliente Valorizar o ato médico

16 16 Implementar políticas de relacionamento Fortalecer a imagem da instituição Profissionalizar a gestão Um comitê diretivo de planejamento foi constituído composto por seis membros, sendo três assessores técnicos, um cooperado e o presidente da empresa, como patrocinador do projeto. Esse comitê atuou com a equipe gerencial e realizou as seguintes atividades, que foram programadas e executadas de acordo com o plano de ação do projeto: Diagnóstico da situação atual Propostas para mudança de cenário Construção da identidade organizacional Formulação das diretrizes estratégicas Desdobramento e acompanhamento Programa de Governança Corporativa Orientada pelo Manual de Governança Cooperativa elaborado pelo Sistema o qual a Cooperativa em estudo está inserida, e pelo Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa 4ª Edição elaborado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC, ainda em 2012 (abril), a administração iniciou a implantação do Programa de Governança Corporativa com o propósito de aperfeiçoar e implementar os princípios e práticas da boa governança na Cooperativa utilizando-se das recomendações contidas no documentos citados. Dentro do cronograma de implantação do Programa de Governança Corporativa foi realizado um curso focado na profissionalização da administração (diretores, conselheiros e assessores da gestão), dividido em três módulos com 16h aula cada, totalizando 48h de capacitação em gestão. I. Governança Corporativa Aplicada às Sociedades Cooperativas II. Formação e Qualificação de Dirigentes III. Sustentabilidade e Responsabilidade Social Programa de Excelência em Gestão Com o objetivo de avaliar e diagnosticar o nível de maturidade gerencial e a qualidade de seus resultados a Cooperativa celebrou uma parceria com o Programa Paraibano da Qualidade (PPQ), em setembro/12, para implantação do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade FNQ Programa de Organização do Quadro Social Para reformular as políticas sociais e de relacionamento com os cooperados, buscando uma reaproximação para alinhá-los com os objetivos da Cooperativa, a administração, através da reestruturação do Núcleo de Desenvolvimento Humano, iniciou a implantação do Programa de Organização do Quadro Social OQS.

17 17 Assim, a instituição poderá organizar grupos de cooperados para o desenvolvimento de atividades e discussão de diversos assuntos. A organização de cooperados a fim de melhorar a representatividade destes perante a cooperativa, e o relacionamento desta para com eles é denominada Organização do Quadro Social. 4.3 Implantação do Planejamento Estratégico A fase de implantação do Planejamento Estratégico obedeceu as seguintes etapas: Definição de Papéis e Responsabilidades Capacitação no Método e nas Ferramentas do Balanced Scorecard (BSC) Revisão e Validação da Identidade Organizacional - Missão, Visão e Valores Diagnóstico Organizacional - Análise de Cenários Definição das Metas Globais e Diretrizes Estratégicas Formulação dos Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico Definição de Indicadores e Metas Elaboração dos Planos de Ação Definição de Papéis e Responsabilidades Antes de implementar o Planejamento e a Gestão Estratégica, a administração definiu papéis e responsabilidades dentro da sua estrutura organizacional - para melhor aderência ao método BSC, comprometendo desde da alta administração para reduzir as barreiras da mudança do modelo de gestão. Nesse processo o conselho de administração elegeu o seu presidente como patrocinador do projeto. Como ponto de partida no projeto de implantação do Planejamento e Gestão Estratégica, a diretoria executiva definiu os participantes dos seguintes comitês, conforme demonstrado no quadro abaixo: COMITÊ DIRETIVO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Integrantes: Conselheiros da administração (incluindo o patrocinador do projeto, diretores executivos e assessores da gestão (incluindo o gerente do projeto). Objetivo: Avaliar a performance da cooperativa através da análise do desempenho da estratégia. Funcionamento: Permanente COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Integrantes: Assessores da gestão (incluindo o gerente do projeto), gerentes e cooperados coordenadores na gestão. Objetivo: Implantar e revisar anualmente o planejamento estratégico. Funcionamento: Apenas durante o processo de implantação e revisão NÚCLEO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE Integrantes: Equipe técnica do escritório de planejamento (incluindo o gerente do projeto). Objetivo: Organizar e apoiar todo o processo de planejamento e execução da estratégia, bem como monitorar, analisar, consolidar e documentar seus resultados através de relatórios para avaliação mensal do Comitê Diretivo na RAE - Reunião de Análise da Estratégia. Funcionamento: Permanente

18 Capacitação no Método e nas Ferramentas do Balanced Scorecard (BSC) Após a definição de papéis e responsabilidades e a formação dos comitês e equipes, foi selecionada uma empresa de consultoria com profissionais certificados no método BSC e experiência de implantação e execução de planejamento estratégico em cooperativas do mesmo segmento da organização em estudo. Principais benefícios perseguidos pela Cooperativa com a Implantação do Planejamento Estratégico: Clareza de quais são as metas até 2018 e como iremos atingir cada uma delas; Alinhamento e compromisso entre Sócios, Conselheiros, Dirigentes e Gestores - força de trabalho; Acompanhamento contínuo do desempenho organizacional; Decisões baseadas em fatos e resultados; Recursos e esforços concentrados para atingir os objetivos e metas da Cooperativa de curto, médio e longo prazo; Alcançar resultados acima da média entre as Cooperativas do Sistema e organizações do setor Revisão e Validação da Identidade Organizacional - Missão, Visão e Valores Concluída a 1ª fase de capacitação, o comitê diretivo do planejamento estratégico, formado por conselheiros, dirigentes, assessores da gestão e cooperados convidados representando o quadro social, realizou uma série de debates utilizando relatórios contendo análise histórica de desempenho, para formação do diagnóstico da situação atual e projeção de cenários futuros. Nessa etapa, foi reavaliada a Identidade Organizacional da Cooperativa, sendo confirmada a de 2012 e feita a comunicação para todas as partes interessadas do propósito de existência (missão), das aspirações de resultados futuros (visão) e dos princípios e crenças que nortearão as ações da administração e de toda força de trabalho da cooperativa (valores). O que resultou na seguinte declaração, revalidada: MISSÃO Promover assistência à saúde com qualidade, gerando benefícios percebidos por nossos clientes, e a valorização do trabalho médico. VISÃO Ser reconhecida até 2018 pela excelência de seus resultados, pela atenção e promoção à saúde de seus clientes e pelo valor agregado aos seus cooperados e colaboradores. VALORES Ética e transparência Integridade e equidade Respeito e valorização da pessoa - clientes, cooperados, colaboradores e prestadores Responsabilidade socioambiental Competência e inovação

19 Diagnóstico Organizacional - Análise de Cenários Depois de validada e amplamente comunicada a identidade organizacional, contendo a missão, visão e valores da organização, o comitê de planejamento, conhecendo o que precisava ser realizado, iniciou uma ampla análise da empresa, bem como do seu desempenho em seu mercado de atuação. Nessa etapa, foi utilizada a ferramenta de Análise SWOT para analisar os ambientes e verificar a posição estratégica da Cooperativa no ambiente em que atua Definição das Metas Globais e Diretrizes Estratégicas De posse dos elementos que formam o cenário necessário ao posicionamento estratégico, com análise dos ambientes interno e externo, traduzida na Matriz SWOT, o comitê diretivo, respondendo a algumas questões-chave, definiu as metas globais e as diretrizes estratégicas que nortearam a construção da estratégia da instituição Formulação dos Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico Depois de revalidada a missão, visão e valores, avaliados os atributos dos cenários externo (oportunidades e ameaças) e interno (pontos fortes e pontos fracos), definidas as metas globais e diretrizes estratégicas, foi iniciada a fase de planejamento da estratégia, com a definição dos objetivos estratégicos para construção do Mapa Estratégico da Cooperativa. O grande diferencial da arquitetura do Mapa Estratégico, construído com o método BSC está na cadeia lógica de causa onde os temas estratégicos, que representam um conjunto de objetivos estratégicos correlatos, são apresentados em combinações verticais de objetivos que se originam na perspectiva dos processos internos, onde a estratégia é executada, subindo até o atingimento dos resultados finalísticos dentro das perspectivas de mercado e financeira, culminando no alcance da visão de futuro. Para definição dos objetivos estratégicos que resultou no Mapa Estratégico, de acordo com o método Balanced Scorecard, a estratégia foi formulada em quatro perspectivas: Financeira, Mercado, Processos Internos e Recursos, conforme demonstrado na matriz conceitual a seguir:

20 20 Por fim, considerando as metas globais e diretrizes estratégicas definidas, nessa fase foi construído o mapa estratégico, que é a representação visual da estratégia, mostrando num único quadro como os objetivos nas quatro perspectivas do BSC se integram e combinam para descrever a estratégia do negócio. Mapa Estratégico da Cooperativa

21 Definição de Indicadores e Metas Os objetivos estratégicos e o mapa estratégico esclarecem em palavras e diagramas os objetivos da organização para o desempenho de curto e longo prazos. Porém, para tornar os objetivos estratégicos mais significativos e factíveis é necessário atribuir-lhes os indicadores e metas específicos. Dessa forma, após aprovação do mapa estratégico pelo conselho de administração, nessa etapa, foram definidos os indicadores e metas para cada objetivo estratégico. Os indicadores e as respectivas metas expressam os objetivos em termos específicos e possibilitam o monitoramento do progresso da organização na consecução do objetivo estratégico. Os objetivos estratégicos, com seus respectivos indicadores e metas, devem estar sempre alinhados com o propósito da organização, declarado na sua visão de futuro. Essa relação é fundamental para avaliar anualmente se os marcos de entrega de resultado definidos pelo conselho de administração quando da formulação da visão de futuro, estão sendo alcançados com a execução da estratégia validada Elaboração dos Planos de Ação Conhecidos os objetivos, indicadores e metas, integrantes das quatro perspectivas, na fase seguinte elaboramos os planos de ação que representam as iniciativas que serão implementadas para o alcance dos resultados. Os planos de ação se concentram nas perspectivas de recursos e dos processos internos, pois considerando a relação de causa e efeito contida no mapa estratégica, o sucesso das iniciativas (planos de ação) executadas geram o alcance das metas de resultados dos objetivos das perspectivas de mercado e financeira. Depois de elaborados, os planos de ação passaram por um processo de seleção e priorização para formar o portfólio da instituição, que consistiu do seguinte: Reunir todos os planos de ação; Mapear o relacionamento dos planos com os objetivos estratégicos; Estabelecer critérios de priorização; Selecionar planos para atingir os objetivos definidos. 4.4 Execução do Planejamento Estratégico Gestão Estratégica Encerrada a fase de planejamento, o comitê diretivo, em reunião do conselho de administração, aprovou, por unanimidade, o mapa estratégico para o período de 2013 a 2018, com os indicadores, metas e planos de ação para o exercício de 2013.

22 22 Logo em seguida, antes da divulgação oficial, esse comitê estratégico apresentou o planejamento para o núcleo cooperativo, formado por cooperados que representaram o quadro social, durante dois fóruns realizados para o devido debate e esclarecimentos necessários. Essa iniciativa teve o objetivo de compartilhar os planos de futuro com os cooperados comprometendo-os com a construção do crescimento sustentável da sociedade Lançamento e Comunicação O lançamento oficial foi feito em evento específico que chamamos de Kick-off ( ponta pé inicial da partida ), com a participação de cooperados, conselheiros, dirigentes e gerentes da Cooperativa, com os seguintes objetivos: Objetivo Principal: Dar conhecimento dos objetivos e metas para 2013, assim como apresentar os seus responsáveis. Objetivos Secundários: Apresentar o portfólio aprovado; Apresentar a metodologia de acompanhamento; Apresentar o calendário do ano. Nesse evento, o presidente da cooperativa apresentou ao público a identidade organizacional revalidada, contendo a missão, visão e valores e o mapa estratégico Os meios de comunicação amplamente utilizados foram: Notícias inseridas na intranet para o público interno e no portal aberto aos demais públicos, cobrindo desde a primeira etapa de construção; Mala direta para os cooperados através de e postagem no portal da transparência canal de acesso restrito do cooperado no portal da cooperativa; Banners fixados nos principais pontos da cooperativa. Por fim, mas talvez a iniciativa mais importante na estratégia de comunicação, foi a inclusão na pauta da Assembleia Geral Ordinária (AGO), quando o presidente apresentou aos cooperados, com o devido registro em ata, a identidade organizacional e o mapa estratégico. Esse passo teve a finalidade de comprometer o quadro social e as lideranças da Cooperativa com a construção da visão de futuro. Com isso, o conselho de administração, a cada ano, irá na AGO apresentar o desempenho da estratégia do exercício encerrado e os objetivos estratégicos com os respectivos indicadores e metas para o exercício seguinte. Dessa forma, o ciclo de planejamento, execução e revisão, estará consolidado como prática de gestão da sociedade Reunião de Análise Crítica RAC A execução da estratégia é avaliada mensalmente. Uma das etapas dessa avaliação é a análise crítica dos planos de ação. Esse é o momento que os donos dos planos de ação, gestores responsáveis por processos operacionais na cooperativa, apresentando os resultados relacionados a meta do indicador; ao cronograma prazo de realização das atividades e ao orçamento do plano.

23 23 Essa análise proporciona aos gestores a possibilidade de melhor preparem a sua apresentação de entrega de resultados que acontecerá durante a reunião de análise da estratégia com a diretoria. Além disso, a análise crítica fornece os elementos necessários à elaboração do relatório do BSC Relatórios do Balanced Scorecard (BSC) Para transformar o BSC num sistema gerencial vivo e dinâmico é necessário implantar um sistema de elaboração de relatórios periódicos, além de realizar um conjunto de reuniões regulares para discuti-los. O processo de mensuração e análise sistemática do desempenho do BSC permite que a organização analise a eficácia com que está executando a estratégia, identifique as situações em que está se afastando de seus objetivos e descubra como ajustar as inciativas estratégicas para que retomem a trajetória correta. Os relatórios do BSC são elaborados pelos profissionais do Núcleo de Planejamento e Controle da Cooperativa. Esses relatórios apresentam uma visão geral do mapa estratégico mostrando o desempenho em cada objetivo estratégico, sinalizados com cores (verde, amarelo e vermelho) que indicam a situação de cada objetivo: na meta, um pouco fora da meta, fora da meta. Em seguida, o desempenho da instituição é analisado, incluindo: análise do objetivo (e das respectivas iniciativas e indicadores); números referentes ao desempenho efetivo em comparação com as metas; e detalhes sobre as iniciativas, etapas intermediárias, situação atual, além dos comentários sobre o seu andamento. A medida que o programa se estabelece com firmeza na organização, os sistema de relatórios gera cada vez mais benefícios. As organizações alcançam consenso mais amplo e compreensão mais profunda a respeito do mapa estratégico e dos relacionamentos entre os scorecards. O processo aguça as discussões sobre a estratégia e concentra a atenção na melhoria do desempenho futuro, em vez de ficar ruminando o desempenho passado. Os relatórios também fomentam o diálogo contínuo sobre as diferentes iniciativas e suas ligações com os objetivos estratégicos. Finalmente, ajuda as organizações a reavaliar seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas, revisando-as sempre que necessário. Em síntese, um programa de relatórios sistemático e vigoroso é a maneira de traduzir a estratégia em ação e de trazer o retorno sobre o investimento da empresa no Balanced Scorecard Reunião de Análise da Estratégia RAE Com o Relatório Gerencial do BSC elaborado, mensalmente acontece a RAE Reunião de Análise da Estratégia, onde os donos dos planos de ação entregam os seus resultados, para avaliação e comentários do comitê estratégico, formado por conselheiros, diretores e assessores da gestão. Elemento central de todo o programa do Balanced Scorecard, a reunião de análise estratégica é o contexto em que os líderes validam o BSC e o mapa estratégico. Os integrantes do comitê estratégico analisam os objetivos estratégicos,

24 24 os indicadores e as iniciativas em andamento e discutem o progresso na execução da estratégia. O foco da RAE é aprimorar o desempenho futuro, em vez de vasculhar o desempenho passado. De maneira muito simples, as reuniões de análise da estratégia impulsionam a transição cultural na maneira de gerenciar a estratégia da instituição. As decisões estratégicas tomadas durante a reunião de análise estratégica são divulgadas na organização para as partes interessadas e o mapa estratégico é atualizado. Com a divulgação dos resultados das reuniões e a realimentação da estratégia, os vínculos entre a estratégia da cooperativa e a sua força de trabalho, são continuamente reforçados. A avaliação sistemática do desempenho através da metodologia do BSC permite que a organização análise a eficácia com que está executando a estratégia, identifique as situações em que está se afastando de seus objetivos e descubra como ajustar as iniciativas estratégicas para que retomem a trajetória correta. 4.5 Resultados Alcançados Ao comentarmos os resultados alcançados pela organização em estudo em seu primeiro ciclo de Planejamento e Gestão Estratégica com a utilização do método Balanced Scorecard (BSC), faremos uma análise qualitativa e quantitativa, conforme apresentado a seguir: Resultados Qualitativos Em primeiro lugar analisamos os resultados qualitativos ou benefícios agregados com uso do modelo por assim entender que esses resultados representam as práticas adotadas na gestão, a aderência e o papel exercido pelas lideranças para vencer as barreiras no sentido alcançar a profissionalização. Vamos considerar que no aspecto qualitativo estamos avaliando os meios, a nossa eficiência e que a nossa eficácia (os fins) avaliaremos no aspecto quantitativo, considerando que um é consequência do outro. Para impulsionar o processo de mudança, visando a modernização e a profissionalização da administração, a empresa investiu na contratação de consultorias especializadas para diagnóstico e implantação das melhores práticas de gestão nos seguintes temas: Planejamento e Gestão Estratégica com uso do Balance Scorecard Vendas e Relacionamento com Clientes Provimento e Regulação em Saúde Mapeamento e Modelagem de Processos Governança Corporativa e Gestão de Cooperativas Gestão de Riscos Auditoria Interna Além dos investimentos realizados na melhoria dos processos internos, também foi iniciado o diagnóstico e investimos em recursos, visando melhoria e expansão para suportar o crescimento.

25 25 Aderente ao mapa estratégico os investimentos foram focados nos seguintes recursos: Recursos humanos para qualificar e comprometer a força de trabalho; Recursos de tecnologia para modernizar e ampliar a tecnologia da informação. Recursos de infraestrutura para modernizar e ampliar a capacidade de atendimento ao beneficiário O direcionamento da administração para esses investimentos já representa uma conquista de gestão, pois demonstra que as etapas planejadas para o alcance da visão de futuro da Cooperativa estão sendo realizadas. Com isso, alguns resultados qualitativos já foram alcançados: Melhor Índice de Desempenho da Saúde Suplementar IDSS Geral da operadora da série histórica desde de 2007 com 0,170 pontos, alcançando pontuação de 0,700 em 2012 quanto mais próximo de 1,0 melhor é o desempenho da operado. Conquista do Selo Nacional de Governança Cooperativa premiada dentro do sistema que a cooperativa está inserida certificada em Classificada ao Prêmio Paraibano da Qualidade (PPQ) Nível I -relativo a pontuação alcançada em 2013 no Modelo de Excelência da Qualidade (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade FNQ. Além dessas conquistas, alguns benefícios foram aferidos nesse 1º ciclo de Planejamento e Gestão Estratégica: Diagnóstico dos principais problemas Clareza do que precisamos fazer para melhorar os resultados Possibilidade acompanhamento permanente do desempenho Possibilidade de agir antes que piore e, principalmente para que melhore Decisões mais ágeis baseadas em fatos e resultados E além dos benefícios aferidos, também a certeza de novos desafios que deverão ser suplantados: Aperfeiçoar a comunicação interna disseminar a cultura de gestão focada em resultados para toda força de trabalho Alinhar condutas das lideranças dentro dos propósitos institucionais Formar líderes e sucessores Avaliar e recompensar o melhor desempenho individual e coletivo Fortalecer a responsabilidade corporativa e o comprometimento individual Integrar equipe com foco atingimento das metas Praticar a prestação de contas periódica sobre o desempenho Aprender a lidar com o processo de cobrança por melhores resultados Identificar e trabalhar a quebra das barreiras individuais e ambientais Concluir e aprovar em Assembleia Geral Extraordinária (AGE) a reforma do estatuto social e elaborar e implementar o regimento interno da cooperativa Revisar a estrutura organizacional da cooperativa para adequá-la aos novos desafios Empreender os melhores e maiores esforços para mudança da cultural organizacional é questão de sobrevivência Resultados Quantitativos Nesse primeiro ciclo de planejamento e gestão estratégica a maior conquista da instituição foi a consciência instalada que é fundamental avaliar o desempenho, e que para avaliar o desempenho é preciso antes definir metas, bem como executar ações planejadas focadas nos resultados comprometidos. Com as conquistas dos resultados qualitativos (gestão) e a certeza de que é preciso fortalecer a prática do novo modelo de administração para vencer os

26 26 desafios, a crença instalada é que os resultados quantitativos serão alcançados, por consequência, ou pela lógica de causa e efeito contida no método BSC. Estamos fazendo o melhor para alcançar o melhor resultado. Dessa forma, neste ano de 2013, quando muito dos esforços e recursos foram investidos na melhoria dos processos internos, o desempenho da estratégia fechou com o seguinte resultado: Desempenho da Estratégia - Mapa Estratégico Resultado da Perspectiva Financeira Com a avaliação do desempenho, constituída através do diagnóstico e das análises críticas realizadas a cada mês, a administração tem conhecimento

27 27 absoluto do que e onde precisa melhorar para Esse é um grande diferencial para gerar competitividade para a Cooperativa. Apesar de não alcançar as metas de resultado definidas para exercício, quando comparados os cenários e resultados entre 2011 e 2013, houve uma grande evolução, conforme demonstração contábil publicada no relatório da administração: Evolução dos Resultados Quantitativos 2011 (cenário encontrado) X 2013 (cenário atual) Demonstração do Resultado do Exercício DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO Exercícios Findos em 31/ Evolução (2011 X 2013) Receita Operacional Líquida (ROL) R$ R$ R$ ,6% (-) Eventos Indenizáveis R$ R$ R$ ,0% RESULTADO BRUTO DA OPERAÇÃO PLANOS DE SAÚDE R$ R$ R$ ,3% (-) Despesas Gerais e Operacionais (DGO) R$ R$ R$ ,2% RESULTADO DO EXERCÍCIO -R$ R$ R$ ,6% Índice de Sinistralidade (Eventos Indenizáveis sobre a ROL) 82,41% 82,04% 83,30% 1,1% Margem de Contribuição (Resultado Bruto sobre a ROL) 17,59% 17,96% 16,70% -5,1% Índice de DGO sobre a ROL 18,99% 16,13% 15,60% -17,8% Margem Líquida (Resultado sobre a ROL) -1,40% 1,83% 1,10% 178,5% Dessa forma, fica evidenciado que a decisão da nova administração em profissionalizar a gestão foi acertada, e que a escolha do Balanced Scorecard com método de execução da estratégica foi fundamental nesse processo de mudança.

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