Planejamento Estratégico

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1 , 0 Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul Planejamento Estratégico Dezembro/2014

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3 Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul Porto Alegre, dezembro de 2014.

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5 Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul Planejamento Estratégico Porto Alegre, dezembro de 2014.

6 2015, Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul TCE-RS. Impresso no Brasil / Printed in Brazil < Permite-se a reprodução desta publicação em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins lucrativos. Ficha Catalográfica T822p Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul Planejamento Estratégico / Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul. Porto Alegre : TCE/RS, p. : il. 1. Planejamento Estratégico Rio Grande do Sul. 2. Tribunal de Contas do Estado I. Título CDU : Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul TCE-RS Palácio Flores da Cunha Rua Sete de Setembro, 388 Centro Histórico CEP Porto Alegre RS Tel.: (51) Fax: (51)

7 Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul CONSELHEIROS Conselheiro Cezar Miola, Presidente Conselheiro Algir Lorenzon, Vice-Presidente Conselheiro Marco Antonio Lopes Peixoto, 2º Vice-Presidente Conselheiro Adroaldo Mousquer Loureiro, Corregedor-Geral Conselheiro Estilac Martins Rodrigues Xavier, Ouvidor Conselheiro Iradir Pietroski, Presidente 1ª Câmara Conselheiro Pedro Henrique Poli de Figueiredo, Presidente 2ª Câmara CONSELHEIROS-SUBSTITUTOS Heloisa Tripoli Goulart Piccinini Cesar Viterbo Matos Santolim Alexandre Mariotti Renato Luís Bordin de Azeredo Daniela Zago Gonçalves da Cunda Ana Cristina Moraes Warpechowski Leticia Ayres Ramos PROCURADOR-GERAL DO MPC Geraldo Costa da Camino CHEFE DE GABINETE DA PRESIDÊNCIA Tarcisio Francisco Dal Ri DIRETORES Valtuir Pereira Nunes, Diretor-Geral Leo Arno Richter, Diretor de Controle e Fiscalização Sandro Correia de Borba, Diretor Administrativo Sandro Trescastro Bergue, Diretor da Escola Superior de Gestão e Controle Francisco Juruena

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9 Mensagem do Presidente do TCE-RS O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul TCE-RS foi um dos pioneiros, entre os Tribunais de Contas no Brasil, em desenvolver um planejamento estratégico para definir as linhas e estratégias de sua atuação. Desde 2002, a Casa se utiliza desse importante instrumento de gestão e de decisão estratégica para viabilizar que os objetivos definidos pela Instituição sejam alcançados. O planejamento estratégico consagra o compromisso público assumido pela Organização com a sociedade, criando um desafio e uma oportunidade de repensar sua forma de agir, com vistas ao aperfeiçoamento contínuo. Consciente de sua missão e atento ao ambiente em constantes transformações em que se insere, o TCE-RS promove revisões periódicas do seu planejamento, buscando aprimorar sua gestão e, consequentemente, aperfeiçoar os serviços prestados à sociedade, através de inovações relacionadas aos processos de trabalho. Para tanto, com a participação efetiva de diversos colaboradores, foi elaborado o Plano Estratégico para o período de , ferramenta organizacional que auxilia na tomada de decisões. Trata-se de um Plano construído coletivamente, em todas as etapas, seja pela pesquisa realizada junto aos servidores sobre o diagnóstico institucional, seja pela participação de mais de 95% dos representantes das Unidades Gerenciais Básicas UGBs em pelo menos uma das fases de todo o processo. Portanto, o desenvolvimento deste Plano se destacou pelo caráter dinâmico, participativo, dialógico e deliberativo. A partir das inúmeras reuniões realizadas, foram definidos indicadores e iniciativas estratégicas, especificados ao longo deste trabalho, representando os desafios que a Instituição tem pela frente. Para superar esses obstáculos, o que faremos em conjunto com nosso qualificado corpo funcional, é imprescindível recorrer a uma boa gestão estratégica. Nessa linha, foram definidas diretrizes que servirão para guiar o Órgão nos próximos cinco anos, alinhadas com o planejamento estratégico e com os processos de trabalho do TCE-RS, a seguir destacadas: assegurar os recursos orçamentários adequados ao funcionamento e à modernização do TCE-RS; modernizar a estrutura, os processos de trabalho e a gestão do TCE-RS;

10 qualificar e agilizar os procedimentos de auditoria e fiscalização, priorizando os temas de maior relevância à sociedade e à Administração Pública; buscar a eficiência e eficácia operacionais do TCE-RS; fortalecer o espaço jurisdicional do TCE-RS. Essas diretrizes constituem o resultado de todo o trabalho de planejamento desenvolvido e orientarão a consecução da gestão estratégica da Instituição. Agradeço a participação, a dedicação e o envolvimento de todos, certo de que a mobilização permanente ajudará a moldar o caminho dos próximos cinco anos. A sociedade espera mais dos Tribunais de Contas, e, assim, buscamos atuar com proatividade, através da melhoria contínua dos processos de trabalho, para atender a este anseio. Conselheiro Cezar Miola, Presidente do TCE-RS

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12 Lista de Figuras Figura 1 Modelo de Gestão Estratégica Figura 2 Diagrama de Modelo de Negócio do TCE-RS Figura 3 Organização do Mapa Estratégico do TCE-RS, em perspectivas Figura 4 Elementos do Mapa Estratégico do TCE-RS Figura 5 Mapa Estratégico do TCE-RS

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14 Lista de Tabelas Tabela 1 - Universo de atuação do TCE-RS Tabela 2 Principais fatores externos identificados Tabela 3 Principais fatores internos identificados Tabela 4 Objetivos Estratégicos Tabela 5 Iniciativas Estratégicas (ordenadas por priorização) Tabela 6 Matriz de Correlação entre Objetivos e Iniciativas... 87

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16 Sumário 1. O TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL BREVE HISTÓRICO A INSTITUIÇÃO METODOLOGIA ADOTADA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ATRIBUTOS ESSENCIAIS PARA O ALTO DESEMPENHO IDENTIDADE INSTITUCIONAL MISSÃO VISÃO DE FUTURO VALORES POLÍTICA DA QUALIDADE OBJETIVOS DA QUALIDADE MAPA ESTRATÉGICO A ORGANIZAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS Perspectiva: SOCIEDADE Perspectiva: ORÇAMENTO Perspectiva: PROCESSOS INTERNOS Perspectiva: PESSOAS & TECNOLOGIA INICIATIVAS ESTRATÉGICAS APRESENTAÇÃO DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO MISSÃO DA TI VISÃO DA TI OBJETIVOS DA TI FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA TI MATRIZ DE CORRELAÇÃO: OBJETIVOS x INICIATIVAS... 87

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18 1. O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul

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20 1. O TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL BREVE HISTÓRICO Após a implantação do regime republicano no País, em 1889, o Rio Grande do Sul não instituiu o seu Tribunal de Contas. A Constituição do Estado de 1892 atribuiu à Câmara dos Deputados Estaduais a competência de controlar a destinação dos recursos públicos e aprovar as contas anualmente apresentadas pelo Poder Executivo. Assim, o Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul veio a ser criado apenas em 26 de junho de 1935, pelo Decreto n do Governador Flores da Cunha, sendo incumbido de acompanhar a execução orçamentária do Estado e dos Municípios, bem como o julgamento das contas dos responsáveis por dinheiros e bens públicos. Também ficou submetida ao registro prévio do Tribunal toda e qualquer iniciativa da administração do Estado e dos Municípios que importasse despesas não previstas em seus respectivos orçamentos. Em decorrência da implantação do Estado Novo, o Tribunal de Contas foi extinto em 7 de julho de 1939, pelo Decreto n 7.858, mas restabelecido em 1945, a partir do Decreto-lei nº 947, de 24 de outubro, pelo Interventor Federal General Ernesto Dornelles. Todos os textos constitucionais promulgados desde então preservaram e/ou ampliaram as competências do Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul, consolidando a sua função singular de zelar pelo interesse da sociedade por meio da fiscalização da aplicação dos recursos públicos. A Constituição de 1988, em especial, fortaleceu o papel dos Tribunais de Contas, ao prever um amplo rol de competências, incluindo aí a emissão de parecer sobre as contas prestadas anualmente pelo Presidente da República, o julgamento das contas dos demais administradores e responsáveis por dinheiros, bens e valores públicos, a apreciação da legalidade dos atos de admissão de pessoal e da concessão de aposentadorias, reformas e pensões, entre outras tantas.

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22 A INSTITUIÇÃO O Tribunal de Contas do Estado, órgão da Administração Pública Direta Estadual, é atualmente responsável pela fiscalização de órgãos e entidades nas esferas municipal e estadual, como mostrado na tabela abaixo: ÓRGÃOS E ENTIDADES ESFERA ESTADUAL ESFERA MUNICIPAL Prefeituras Municipais Câmaras Municipais Associações 2 - Consórcios Administrativos - 43 Autarquias 9 62 Fundações Empresa Pública 1 4 Sociedade Anônima Sociedade de Economia Mista - 2 Sociedade Limitada - 3 Governo do Estado 1 - Órgãos da Administração Direta 42 - TOTAL DE ÓRGÃOS E ENTIDADES TOTAL GERAL Tabela 1 - Universo de atuação do TCE-RS. Fonte: Relatório ORG0250 Quantidade de Órgãos Ativos, dezembro/2014. As competências da Instituição estão previstas no artigo 71 da Constituição da República e da Constituição do Estado do Rio Grande do Sul. A Lei Estadual nº , de 6 de janeiro de 2000, Lei Orgânica do Tribunal de Contas, e o Regimento Interno do Órgão, instituído pela Resolução nº 544, de 21 de junho de 2000, explicitam os contornos da sua atuação. Relacionam-se, a seguir, as principais competências do Tribunal de Contas:

23 I - II - III - IV - V - VI - VII - VIII - IX - X - exercer, com a Assembleia Legislativa, na forma da Constituição, o controle externo das contas dos Poderes do Estado e, com as Câmaras de Vereadores, o mesmo controle na área municipal; emitir Parecer Prévio sobre as contas do Governador e dos Prefeitos Municipais; realizar inspeções e auditorias de natureza contábil, financeira, orçamentária, operacional, patrimonial e de gestão ambiental, acompanhando a execução de programas de trabalho e avaliando a eficiência e eficácia dos sistemas de controle interno dos órgãos e entidades fiscalizados; julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores públicos da administração direta e indireta, incluídas as fundações e sociedades instituídas e/ou mantidas pelos poderes públicos estadual e municipal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário; representar ao Governador e à Assembleia Legislativa, ao Prefeito e à Câmara Municipal, sobre irregularidades ou abusos apurados no exercício de suas atividades fiscalizadoras; assinar prazo para que o responsável pelo órgão ou pela entidade adote as providências necessárias ao exato cumprimento da lei, se verificada ilegalidade; sustar, se não atendido, a execução de ato impugnado; comunicar, à Assembleia Legislativa ou à Câmara Municipal respectiva, a decisão referida no inciso anterior, ou requerer a sustação, no caso de contratos, ou ainda promover as demais medidas cabíveis para a cessação da ilegalidade; requisitar documentos; apreciar, para fins de registro, a legalidade das admissões de pessoal a qualquer título e das concessões iniciais de aposentadorias, transferências para a reserva, reformas e pensões, bem como das revisões, quando for

24 alterada a fundamentação legal do respectivo ato concessor, excetuadas as nomeações para cargos em comissão; XI - XII - XIII - XIV - XV - XVI - XVII - exercer sua competência junto às autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista, fundações instituídas ou mantidas pelo Poder Público e demais pessoas jurídicas sujeitas à sua jurisdição; apreciar os contratos de locação de prédios e de serviços firmados entre quaisquer das entidades referidas no inciso anterior e fundações privadas de caráter previdenciário e assistencial de servidores; determinar providências acauteladoras do erário em qualquer expediente submetido à sua apreciação; determinar, a qualquer momento, e quando houver fundados indícios de ilícito penal, remessa de peças ao Procurador-Geral de Justiça; aplicar multas e determinar ressarcimentos ao erário, em caso de irregularidades ou ilegalidades; processar, julgar e aplicar a multa referente à infração administrativa prevista no artigo 5º da Lei Federal nº , de 19 de outubro de 2000; fiscalizar a legalidade e a legitimidade da procedência dos bens e rendas acrescidos ao patrimônio de agente público, bem como o cumprimento da obrigatoriedade da apresentação de declaração de bens e rendas no exercício de cargo, função ou emprego público, nos termos das Leis Estaduais n /2003 e n /2008 e Lei Federal n 8.429/1992. As funções judicante e deliberativa do TCE-RS são exercidas pelos órgãos colegiados do Tribunal: Pleno, Primeira e Segunda Câmaras e, em circunstância especial, por Câmaras Especiais, além do Juízo Singular. Por fim, tem atuação junto à Casa o Ministério Público de Contas MPC, órgão autônomo e independente, composto por um Procurador e três Adjuntos de Procurador, com a função precípua de promover a defesa da ordem jurídica e do interesse do erário e da Administração Pública.

25 2. Metodologia Adotada

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27 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TCE-RS 2. METODOLOGIA ADOTADA O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul adota um processo de planejamento estratégico (PET) desde 2002, perpetuando a cultura da gestão estratégica e o acompanhamento do seu desempenho institucional. O PET é realizado a partir das deliberações do Conselho da Qualidade e de Reuniões de Análise do Desempenho Global, com apoio da Assessoria de Gestão e Controle Interno. Há, ainda, uma participação efetiva dos servidores de todos os níveis da organização nesse processo, o qual ocorre por meio do desenvolvimento de atividades que procuram estabelecer uma maior integração entre os membros da Alta Administração, gestores e demais servidores do Tribunal. Essa integração propicia o surgimento das parcerias de trabalho entre todas as áreas do Tribunal, tão importantes para a definição da Identidade Organizacional e dos objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas. Para a execução do projeto, foram programadas três fases como mostradas na figura abaixo: Figura 1 Modelo de Gestão Estratégica Fonte: Adaptado de FERNANDES e BERTON, FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2a ed. São Paulo: Saraiva, P á g i n a 27

28 2. Metodologia Adotada DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL A fase de diagnóstico estratégico teve por objetivo avaliar o contexto onde a organização está inserida. Para tanto, foram identificados os principais fatores do ambiente externo que impactam nas atividades e no desempenho do TCE-RS, bem como foi analisada a situação de sua estrutura interna, considerando as práticas adotadas, rotinas operacionais, estrutura organizacional, infraestrutura, etc. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Para a formulação da estratégia, o projeto procurou manter a representatividade a partir do envolvimento da Alta Direção, Conselheiros, Conselheiros-Substitutos, Supervisores e Coordenadores em Reuniões de Análise de Desempenho Global. Para essa fase, foram realizados workshops e reuniões de trabalho que possibilitaram uma reflexão coletiva quanto à Identidade Institucional, contemplando a Missão, Visão de Futuro, Valores, Política e Objetivos da Qualidade e os principais Direcionadores Estratégicos definidos pela Alta Direção. Além da Identidade Institucional, foram estabelecidos objetivos, seguindo a metodologia Balanced Scorecard 2 (BSC), e seus respectivos indicadores e metas institucionais. Ao concluir essa etapa, foram designados os servidores responsáveis pelo planejamento e acompanhamento das Iniciativas Estratégicas, as quais foram priorizadas pela Alta Direção. A priorização das Iniciativas Estratégicas considerou a descrição dos Planos Executivos de Projeto, nos quais foram detalhadas as propostas. A partir dos critérios de ponderação definidos pela metodologia, foi elaborado um ranking de priorização, possibilitando a análise e deliberação da Alta Direção. 2 Metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, sendo apresentado pela primeira vez em um artigo de 1992 da Harvard Business Review, intitulado The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance. De acordo com os autores, o BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizadas segundo as quatro perspectivas originais: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Ou seja, trata-se de um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos, direcionando as ações, seus resultados e o desempenho geral da organização. P á g i n a 28

29 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TCE-RS Os critérios utilizados para a priorização das Iniciativas Estratégicas são descritos a seguir: TEMPO: considera a duração do projeto; CONTINUIDADE: considera a continuidade de um projeto anterior; ESTRATÉGIA: considera a contribuição principal a um objetivo estratégico principal, conforme as Perspectivas do Mapa Estratégico; REQUISITO LEGAL: considera uma imposição ao TCE-RS; SECUNDÁRIA CONTRIBUIÇÃO À ESTRATÉGIA: considera a contribuição secundária a outros objetivos estratégicos; QUALIFICAÇÃO DE PRIORIDADE: considera a prioridade percebida pelo gerente de projeto. A aprovação das Iniciativas Estratégicas ocorreu na Reunião de Análise do Desempenho Global, onde as propostas foram apresentadas. Nessa oportunidade, a Alta Direção, considerando a relevância de cada iniciativa, pôde redefinir a priorização inicialmente delineada. P á g i n a 29

30 IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO O monitoramento e controle da estratégia deve possibilitar uma visão do atendimento aos objetivos propostos, a partir da análise dos indicadores e metas institucionais. A prática de gestão da estratégia desenvolve-se em ciclos estratégicos, iniciando com a Formulação da Estratégia, com previsão de ocorrência a cada cinco anos. O monitoramento é desdobrado em ciclos menores, denominados Ciclos de Aperfeiçoamento, com periodicidade semestral, Ciclos de Avaliação e Controle, com periodicidade bimestral, e Ciclos de Acompanhamento, com periodicidade mensal. Ciclo de Acompanhamento (Mensal Coordenadores R1 e Supervisores R2): Visa a verificar se os objetivos propostos pelos projetos e processos estão sendo atingidos, observando a existência de variações em relação ao planejado, e se há necessidade de definir ações corretivas ou preventivas. Os resultados desse ciclo devem subsidiar as reuniões do Ciclo de Avaliação e Controle. Nesse momento, devem ser considerados os seguintes pontos: o Análise do andamento geral dos projetos e processos; o Verificação das entregas realizadas e do cumprimento dos prazos estabelecidos; o Análise de indicadores e metas associados; o Análises de causa das disfunções identificadas e de proposição de ações corretivas ou preventivas; o Acompanhamento das ações provenientes de deliberações anteriores. Ciclo de Avaliação e Controle (Bimestral Diretoria R3): Visa a analisar o andamento das estratégias, por meio do monitoramento do desempenho das inciativas estratégicas e dos resultados provenientes. As deliberações desse ciclo devem subsidiar as reuniões do Ciclo de Aperfeiçoamento. Nesse momento, devem ser considerados os seguintes pontos: P á g i n a 30

31 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TCE-RS o Avaliação crítica do desempenho das iniciativas estratégicas, considerando cronograma e entregas previstas para o período; o Monitoramento e análise crítica dos indicadores estratégicos e deliberações da diretoria; e o Comunicação dos resultados em todas as instâncias da organização. Ciclo de Aperfeiçoamento (Semestral Conselho da Qualidade R5 e Análise do Desempenho Global R6): Analisa o contexto geral das estratégias definidas, revisando as diretrizes estratégicas e a priorização de ações para o ciclo posterior. Nessa etapa, os objetivos e metas institucionais devem ser analisados, possibilitando avaliar se a organização está alinhada à sua Visão de Futuro. Nesse momento, devem ser considerados os seguintes pontos: o Análise dos objetivos estratégicos, considerando o desempenho de seus indicadores; o Revisão da priorização das ações, contemplando a necessidade de formalização de estratégias emergentes; e o Comunicação dos resultados em todas as instâncias da organização. P á g i n a 31

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33 3. Diagnóstico Organizacional

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35 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TCE-RS 3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Para a realização do diagnóstico estratégico, o projeto contemplou uma série de atividades necessárias para a análise dos ambientes externo e interno. Inicialmente, considerando a metodologia BSC, foi realizado um treinamento para, aproximadamente, 70 gestores do Tribunal, com o intuito de contextualizá-los nos principais conceitos adotados no decorrer do projeto, o que possibilitou o alinhamento de entendimentos e terminologias. Paralelamente, foram realizados estudos e análises dos documentos que orientam as ações do Tribunal, destacando-se o Manual da Qualidade, os principais procedimentos internos e o diagrama Descrição do Negócio (Figura 2), dentre outros. Figura 2 Diagrama de Modelo de Negócio do TCE-RS Fonte: Manual da Qualidade, Cap. 3 - Revisão 15, abril/2014. As ações previstas para o diagnóstico tiveram como premissa o envolvimento dos servidores de todas as instâncias e o diálogo com os principais atores externos. P á g i n a 35

36 3. Diagnóstico Organizacional Inicialmente, foram realizas entrevistas com os integrantes da Alta Direção, com as entidades de representação dos servidores (Associação dos Servidores do Tribunal de Contas do Estado - ASTC, Associação dos Funcionários Aposentados do TCE-RS - AFA e Centro de Auditores Públicos Externos do Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul - CEAPE), com o Procurador-Geral do Ministério Público de Contas do Estado do Rio Grande do Sul (MPC-RS), com os Conselheiros e Conselheiros-Substitutos em Reunião Administrativa. Para obter maior representatividade, o TCE-RS promoveu uma pesquisa de percepção junto aos servidores do Tribunal, para identificar o estágio de suas práticas internas. Adicionalmente, a Escola Superior de Gestão e Controle Francisco Juruena (ESGC) promoveu duas iniciativas para obter opiniões de atores externos, visando a qualificar o processo de análise do ambiente e obter oportunidades e ameaças efetivas à posição e à função do Tribunal de Contas. A primeira contribuição da ESGC foi a promoção da 8ª edição do projeto MÚLTIPLOS OLHARES - Perspectivas para a construção do controle externo do Século XXI, o qual contou com a participação do Professor Carlos Arturi, docente e orientador de Programas de Pós-Graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). O evento teve como objetivo promover uma interação entre o TCE-RS e a sociedade, a fim de obter opiniões acerca da atuação do Tribunal no exercício do controle externo e sua contribuição para a Administração Pública. A segunda ação desenvolvida foi a coordenação de uma reunião de trabalho com representantes da Rede de Controle: Ministério Público (MP), Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul (PGE), Secretaria da Fazenda do Rio Grande do Sul (SEFAZ- RS), Contadoria e Auditoria-Geral do Estado do Rio Grande do Sul (CAGE), Tribunal de Contas da União (TCU) e Controladoria-Geral da União (CGU). Além dos eventos promovidos, foram considerados os resultados da Pesquisa de Percepção da População Gaúcha sobre o Trabalho do TCE-RS Edição 2010, a Pesquisa de Clima Organizacional Edição 2013, bem como as diretrizes da Associação dos Membros dos Tribunais de Contas do Brasil (ATRICON). P á g i n a 36

37 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TCE-RS As informações coletadas foram consolidadas em uma Matriz SWOT 3 prévia e encaminhadas para os gestores, com o propósito de que os mesmos as discutissem junto com suas equipes. Em seguida, os resultados dessas reuniões internas foram apresentados e discutidos em workshops organizados por diretoria: Diretoria Administrativa, Diretoria de Controle e Fiscalização e Diretoria-Geral em conjunto com representantes da Presidência e Gabinetes de Conselheiros. Os workshops possibilitaram uma ampla reflexão dos principais fatores que impactam as atividades e os resultados no TCE-RS. Como resultado de cada encontro, foi elaborada, em comum acordo, uma Matriz SWOT contendo os principais elementos externos e internos que, no entendimento de cada Direção, influenciavam no desempenho do Tribunal. Esse material foi apresentado e debatido em reunião com o Presidente e Diretores, gerando uma versão final da Matriz SWOT, que foi submetida e aprovada na 3ª Reunião de Análise e Desempenho Global, conforme descrito a seguir: 3 Ferramentas de apoio ao processo de planejamento estratégico que apresenta os principais fatores do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e do ambiente interno (pontos fortes e fraquezas) de uma organização, identificados no diagnóstico estratégico. Sua importância no apoio à formulação de estratégias está relacionada à sua capacidade de promover um confronto entre as variáveis externas e internas, facilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação. P á g i n a 37

38 3. Diagnóstico Organizacional PRINCIPAIS FATORES DO AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES 1. Maior interesse da sociedade no acesso à informação e na definição e acompanhamento das Políticas Públicas, fortalecendo o controle social. 2. Ampliação das demandas da sociedade pela qualidade dos serviços públicos. 3. Crescente preocupação da sociedade por ações voltadas à sustentabilidade ambiental, econômica e social. 4. Ambiente favorável à integração e cooperação com outros órgãos de controle e fiscalização. 5. Atuação propositiva da ATRICON e do IRB e estímulo a um trabalho articulado, visando ao desenvolvimento do sistema Tribunais de Contas. 6. Aumento expressivo das demandas externas (denúncias, cursos de capacitação, eventos, etc). 7. Novos instrumentos legais de estímulo à transparência. AMEAÇAS 1. Conjuntura econômico-financeira do Estado e seus possíveis reflexos no âmbito do TCE-RS. 2. Obstaculização da atuação do controle externo, com restrição de acesso a dados e informações. 3. Inexistência de um Conselho Nacional dos Tribunais de Contas capaz de assegurar mecanismos de controle administrativo e de correição. 4. Risco de comprometimento da missão institucional e das decisões do TCE-RS, em face de deliberações judiciais conflitantes com as competências constitucionais dos Tribunais de Contas. 5. Projetos de lei e de emenda à Constituição, além de ações judiciais, questionando ou reduzindo a competência dos Tribunais de Contas (exemplo: RE n STF, tratando sobre o julgamento das Contas de Gestão dos Prefeitos). 8. Surgimento de novas tecnologias para o uso, compartilhamento e disseminação da informação (mídias sociais, aplicativos móveis, ferramentas de BI, etc). Tabela 2 Principais fatores externos identificados. P á g i n a 38

39 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TCE-RS PRINCIPAIS FATORES DO AMBIENTE INTERNO PONTOS FORTES 1. Efeito presença mediante regionalização, auditoria in loco, acompanhamento de gestão por sistemas informatizados, participação em eventos, parcerias institucionais e destaque jornalístico na mídia. 2. Atuação pedagógica por meio de ações de capacitação e orientação aos Jurisdicionados. 3. Sistema de Gestão estruturado, com adoção de práticas de análise de desempenho institucional. 4. Evolução no sistema de Gestão de Pessoas, com alinhamento ao modelo de Gestão por Competências (Programa de Preparação do Ingressante, Perfis Funcionais, Perfil do Servidor, PDA Personal Development Analysis, Programa Aprendendo a Recomeçar). 5. Qualificação do quadro funcional. 6. Fortalecimento da imagem do TCE-RS junto à sociedade. 7. Gestão orçamentária eficiente. 8. Boa infraestrutura física e tecnológica. 9. Boa estratégia de comunicação social e melhoria do uso dos canais de comunicação com a sociedade. 10. Remuneração atrativa, com revisão anual de vencimentos. FRAQUEZAS 1. Existência de pontos de estrangulamento que produzem atrasos na tramitação e julgamento de processos. 2. Estrutura de recursos incompatível para atender à crescente demanda externa e interna. 3. Deficiência da comunicação interna, no relacionamento interfuncional e referente ao processo decisório. 4. Inexistência de critérios claros e objetivos para priorização de projetos e atividades. 5. Resistências a mudanças quanto à inovação e modernização de processos, a exemplo da atuação da auditoria presencial seletiva e os seus efeitos nas demais etapas do processo de contas, da gestão de desempenho de servidores, etc. 6. Lacunas no sistema de Gestão de Pessoas (dimensionamento da força de trabalho nos setores, critérios de alocação dos servidores, metodologia da avaliação de desempenho, desalinhamento do plano de capacitação dos servidores às rotinas de trabalho, inexistência de prática de Gestão do Conhecimento). 7. Prática deficiente para concepção e desenvolvimento de sistemas de forma tempestiva, integrada e oportuna, com a participação das partes interessadas. 8. Limitação de classes para promoção no atual Plano de Carreira dos servidores. Tabela 3 Principais fatores internos identificados P á g i n a 39

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41 4. Atributos Essenciais para o Alto Desempenho

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43 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TCE-RS 4. ATRIBUTOS ESSENCIAIS PARA O ALTO DESEMPENHO Os resultados do diagnóstico possibilitaram um entendimento do contexto no qual o Tribunal está inserido, a partir da identificação de características internas a serem gerenciadas e desenvolvidas, possibilitando reagir às ameaças e às oportunidades que o ambiente impõe ao Tribunal. As reflexões a respeito do contexto possibilitaram a identificação de um conjunto de habilidades ligadas aos recursos e às práticas internas que, uma vez refinadas e integradas, contribuem para obtenção dos resultados esperados, potencializando o desempenho organizacional. O aprimoramento dessas competências, denominadas de Atributos Essenciais para o Alto Desempenho, servirá de base para a definição das estratégias e para a busca dos resultados planejados, conforme relacionados a seguir: 1. Sistema de gestão institucional estruturado (análises de desempenho, integração de práticas, controles internos, otimização de processos, etc.); 2. Seletividade, qualidade e agilidade das atividades finalísticas; 3. Gestão do conhecimento (produção e disseminação de conhecimento interna e externamente); 4. Qualificação do quadro funcional; 5. Adoção de práticas integradas de gestão de pessoas; 6. Capacidade de comunicação interna e externa; 7. Capacidade de prover informações internas e externas com uso intensivo de Tecnologias da Informação TI; 8. Gestão orçamentária. P á g i n a 43