O planejamento Estratégico aplicado em serviços educacionais.

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1 O planejamento Estratégico aplicado em serviços educacionais. Autor: Gilda Aquino de Araújo Mendonça Resumo Esta pesquisa tem por finalidade sistematizar uma proposta de utilização do Planejamento estratégico na identificação do perfil do egresso de cursos de educação profissional de nível básico. O modelo conceitual proposto foi baseado no referencial teórico-metodológico desenvolvido pela abordagem toyotista para conseguir garantia da qualidade de novos produtos, do primeiro ao último estágio de sua produção. Em contraposição aos princípios organizacionais do paradigma taylorista-fordista, o modelo proposto por esta pesquisa aplica-se o planejamento estratégico para o setor de serviços e, mais especificamente, para os serviços educacionais, evidenciando as vantagens da sua utilização para a identificação dos cursos de educação profissional. A simulação do modelo proposto evidencia que o planejamento estratégico dado seu alto poder de integração e flexibilidade, se constitui numa ferramenta científica acessível e condizente com o novo paradigma tecnológico, organizacional e gerencial das instituições de ensino. Palavras-Chave: Planejamento Estratégico. Gestão Educacional. Educação Profissional. Abstract The purpose of this research is to systematize a proposal of use of the Strategical planning in the profile identification of the egressed student of basic level professional education courses. The proposed conceptual model was based on the theoretical-methodological literature developed by the Toyotist approach to obtain quality guarantee of new products from the first to the last stage of its production. In opposition to the organizational principles of the Taylorist-Fordist paradigm, the model proposed by this research the strategical planning is applied to the services sector and, more specifically, to the educational services, revealing the advantages of its use for the profile identification of the egressed student of professional education courses. The simulation of the proposed model shows that the, Strategical planning taking into account its high power of integration and flexibility, constitutes an accessible scientific tool in accordance with the new technological, organizational and managerial paradigm of the education institutions. Keywords: Strategical planning. Educational Management. Professional Education.

2 ! "$#&%' () *'+,(-. / #6*' INTRODUÇÃO Aspectos legais da educação profissional A formação profissional no Brasil tem merecido a atenção do Poder Público desde o tempo do Império, quando, em 1809, foi permitido o funcionamento de indústrias manufatureiras em terras brasileiras. Assim, foram criados, ao longo do século XIX, estabelecimentos especiais, de caráter assistencialista, voltados para o ensino industrial, com o objetivo de profissionalizar mão-de-obra oriunda das camadas socialmente menos favorecidas. No início do século XX, o Governo Republicano de Nilo Peçanha, ainda preocupado com os órfãos e desvalidos da sorte criou, em 1909, as Escolas de Aprendizes e Artífices, distribuídas nas diferentes unidades da Federação. Estas Escolas foram o embrião de um sistema público de formação profissional, tendo sido transformadas, ao longo do tempo, nas Escolas Técnicas Federais e, mais recentemente, nos Centros Federais de Educação Tecnológica. A aceleração do processo de industrialização na década de 30 e o movimento de reforma educacional desencadeado pelos pioneiros da Educação Nova culminaram com a criação das Leis Orgânicas da Educação Nacional, que conferem maior nível de organização ao ensino profissional. No entanto, até o advento da Lei Federal 4.024/61, o sistema de ensino brasileiro manteve formalmente sua concepção dualista, ou seja, o ensino secundário para formar as elites condutoras do país e o ensino profissional para os filhos dos operários, os desvalidos da sorte. (BRASIL/MEC, 2000) Uma década mais tarde, a Lei Federal 5.692/71 estendeu, compulsoriamente, a profissionalização a todo o ensino médio, com efeitos negativos significativos para a formação profissional. Como decorrência da aplicação desta Lei, o Parecer CNE/CEB nº 16/99 destaca os seguintes pontos: a introdução generalizada do ensino profissional no segundo grau sem a preocupação de se preservar a carga horária destinada à formação de base; o desmantelamento, em grande parte, das redes públicas de ensino técnico então existentes, assim como a descaracterização das redes do ensino secundário e normal mantidas por estados e municípios; a criação de uma falsa imagem de formação profissional como solução para os problemas de emprego, possibilitando a criação de muitos cursos mais por imposição legal e motivação político-eleitoral que por demandas reais da sociedade (BRASIL/MEC, 2000). Efeitos negativos também acarretou a Lei Federal 7.044/82 que tornou facultativa a profissionalização no ensino de segundo grau, restringindo a formação profissional às instituições especializadas.

3 3 A Constituição Federal de 1988, no Artigo 227, e nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - LDB, Lei Federal 9394/96, no Artigo 39, redimensionam a Educação Profissional, entendendo-a como um direito essencial do cidadão ao permanente desenvolvimento de aptidões para a vida social e produtiva. Assim, as instituições do Sistema Federal de Educação Profissional são chamadas a superarem a visão assistencialista com que foram criadas no início do século passado, realinhando-se com os recentes padrões exigidos pelo atual estágio de desenvolvimento da sociedade, em geral, e do setor produtivo, em especial. Não se concebe, atualmente, a educação profissional como simples instrumento de política assistencialista ou linear ajustamento às demandas do mercado de trabalho, mas sim como importante estratégia para que os cidadãos tenham efetivo acesso às conquistas científicas e tecnológicas da sociedade. Impõe-se a superação do enfoque tradicional da formação profissional baseada apenas na preparação para execução de um determinado conjunto de tarefas. A educação profissional requer, além do domínio operacional de uma determinada tarefa, a compreensão global do processo produtivo, com a apreensão do saber tecnológico, a valorização da cultura do trabalho e a mobilização dos valores necessários à tomada de decisões (Parecer CNE/CEB nº 16/99). Reservando-lhe um capítulo específico dentro do título amplo que trata dos níveis e modalidades de educação e ensino, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - LDB considera a Educação Profissional como um fator estratégico de competitividade e desenvolvimento humano na nova ordem econômica mundial. "A educação profissional, - diz a LDB - integrada às diferentes formas de educação, ao trabalho, à ciência e à tecnologia, conduz ao permanente desenvolvimento de aptidões para a vida produtiva". (BRASIL/MEC, 1996, Art. 39) Assim, a Educação Profissional se constitui como uma modalidade de ensino, independente, porém articulada com a educação básica, podendo se organizar em cursos básicos, técnicos e tecnológicos, de acordo com o nível de exigência das competências e da qualificação dos egressos, da densidade do currículo e da carga horária. A diversificação e ampliação da oferta de educação profissional tornaram-se possíveis com a publicação do Decreto n , de 17 de abril de 1997, que regulamenta o capítulo da educação profissional contido na LDB e inicia a definição de diretrizes curriculares, com o objetivo de adequá-la às tendências do mundo do trabalho. A partir daí, inicia-se, de fato, um amplo programa de reforma da Educação Profissional no País, que atinge diretamente todas as instituições privadas, confessionais e, especialmente, as do Sistema Federal de Educação Profissional que, tradicionalmente, respondem pela oferta de educação profissional. Pretende-se com este estudo delinear uma proposta de padronização dos serviços educacionais prestados pelas instituições que integram o Sistema Federal de Educação Profissional, baseada no planejamento estratégico, na cadeia de valor, nas unidades estratégicas de negócio e na aplicação de princípios propostos pela teoria da Qualidade.

4 4 2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Diversas são as abordagens sobre planejamento estratégico. Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998), o planejamento pode ser definido como o processo de estabelecer objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de atingilos e o alicerce para as subseqüentes funções de organizar, liderar e controlar. Ao estabelecer um objetivo ou meta, deve-se ter clareza sobre onde se quer chegar. É preciso reconhecer as variáveis importantes que influenciam os objetivos, identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetam esse objetivo, pois as necessidades do mercado mudam. Além disso, deve-se desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo, atribuindo responsabilidades para realização, quem, o quê, como, quais resultados são esperados. Só então, é possível passar à implementação do planejamento, controlando e avaliando sua eficácia. Para Drucker (1997), o planejamento estratégico é o planejamento para o futuro distante de uma empresa que inclui a fixação dos principais objetivos globais, a determinação das abordagens básicas a serem empregadas na consecução desses objetivos e os meios que serão usados para se obter os recursos necessários. Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma instituição, cria a consciência das oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a instituição deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos (FISCHMANN e ALMEIDA, 1990). Segundo Gracioso (1996), o planejamento estratégico é voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da empresa e procura estimular o raciocínio estratégico em todos os níveis decisórios da empresa. Cria-se, através de uma metodologia de planejamento adequado, condições para que os executivos participem ativamente de sua elaboração e se comprometam com suas conclusões. Para Porter (2001), a estratégia consiste em criar uma posição competitiva e sustentável, difícil de imitar. Para tanto a empresa deve definir uma oferta de bens e serviços, que pode ser determinada ou por um custo menor, ou por um valor diferenciado para o cliente pensando para que isso aconteça, em toda cadeia de valor. Deve-se, ainda, definir a integração das diferentes atividades da cadeia de valor, que é o resultado de uma série de tarefas executadas pela instituição, seus fornecedores e intermediários com objetivo de conceber, produzir, comercializar, distribuir e apoiar os bens ou serviços; dar continuidade à estratégia e aperfeiçoá-la constantemente. Segundo Hamel e Prahalad (1995), "uma empresa precisa desaprender grande parte de seu passado para poder descobrir o futuro". Utilizando o planejamento estratégico, pode-se colocar a instituição em uma melhor posição no mercado, desafiar as incertezas e desenvolver capacidade de ir além dos recursos orçamentários do governo, adequando metas e recursos para superar os limites, desafios e ultrapassar a alocação de recursos escassos.

5 5 Pelas abordagens apresentadas pode-se concluir que o planejamento estratégico é um instrumento de gestão apropriado para reformas, inovações e mudanças, tais como as que a Educação Profissional espera alcançar. É uma abordagem fundamentada em um processo participativo, que orienta e conduz a escolha das ações em função de uma análise das forças e fragilidades internas das instituições e das oportunidades e ameaças do ambiente, com relação a objetivos educacionais claramente definidos. É interativo, dinâmico, permitindo aos dirigentes e executores modificar suas decisões e ações de acordo com as mudanças do ambiente. A alta gestão deve ter habilidade para reconhecer a necessidade de buscar novos recursos para sobrevivência institucional frente às condições competitivas. Para isso devem-se criar modelos de gestão, através do planejamento estratégico, com o objetivo de tornar as instituições do Sistema Federal de Educação Profissional mais competitivas, eficientes e eficazes, conciliando as visões assistencialista e mercantilista. Para se criar um modelo de gestão com planejamento estratégico, deve-se considerar o ambiente da instituição e sua missão, fazer um diagnóstico interno, estabelecer metas e objetivos, conhecer o ambiente externo, avaliar sua capacidade adaptativa, a flexibilidade de estruturas e as habilidades em conviver com ambigüidades e mudanças rápidas, agregar e processar os interesses preferenciais de seus clientes. A implantação do processo de planejamento estratégico nas instituições do Sistema Federal de Educação Profissional apresenta dificuldades oriundas de sua própria estrutura organizacional. Cada instituição é única e tem sua própria estrutura que também é única. A estrutura determina quem capta o valor e o poder dos clientes determina até que ponto eles retêm grande parte do valor criado para eles mesmos (PORTER, 1989). Enquanto nas instituições públicas de ensino são cobradas assiduidades, cumprimento dos conteúdos programáticos, mais posicionamento político em relação às diretrizes e parâmetros de eficiência, o mercado busca eficácia, competitividade e adaptação às mudanças. Para adaptar-se às mudanças, deve-se obter esforços conjugados, do poder público e da comunidade. Nessa perspectiva, assume importante papel na oferta da educação profissional os segmentos comunitários, constituídos pelo conjunto de entidades representativas da sociedade civil organizada, que atuam ou pretendem atuar na área da educação profissional, tais como: sindicatos patronais ou de empregados, de qualquer setor profissional; organizações não governamentais; instituições privadas sem fins lucrativos; prefeituras municipais; entidades filantrópicas, dentre outras, preferencialmente articuladas em parcerias, com ou sem participação do poder público. Além de ampliar a oferta da educação profissional, o segmento comunitário propicia a criação de instrumentos de gestão nas instituições de educação profissional que permitam sua integração com o mercado de trabalho, a partir de uma formação profissional contínua e ajustada às necessidades de cada região, conferindo à instituição agilidade e eficiência para novas funções e desafios e o estabelecimento de processos e canais que permitam uma melhor integração entre a escola e o setor produtivo da região.

6 6 A estrutura educacional está em mudança. Começam a surgir alternativas ao modelo tradicional das escolas públicas. Essas alternativas passam por um novo conceito de escola, centrada num modelo de empresa "públicas produtivas, eficientes, auto-sustentáveis e competitivas. Diante deste cenário, parece evidente que estas instituições não podem mais basear sua atuação numa perspectiva estritamente assistencialista, totalmente dependente de cobertura orçamentária do Governo Federal. Para manter e melhorar seus serviços precisam buscar, também, alternativas de captação de recursos, através da oferta de cursos que tenham aceitação no mercado. As instituições do Sistema Federal de Educação Profissional enfrentam ameaças e necessitam competir por recursos para sobreviverem. Devem, portanto, buscar novas oportunidades, inovar os serviços que prestam à sociedade, bem como desenvolver novas formas de atuação, adaptando-se às diretrizes emanadas dos órgãos centrais que as financiam. Unidades estratégicas de negócio - UEN As instituições hoje, continuam praticando gestão mais adequada à Era Industrial do que à Era Empreendedor. A microgestão, a inflexibilidade, a burocracia e as hierarquias rígidas ainda vigoram em muitas delas. Esses hábitos impedem que elas enfrentem adequadamente a globalização, a aceleração dos processos de pesquisa e desenvolvimento e a chegada ao mercado competitivo com maior rapidez. A maioria das instituições diversificadas deve aceitar que os gestores já não conseguem lidar diretamente com as rápidas mudanças e que a delegação do processo de tomada de decisões aos gerentes das unidades estratégicas de negócio, baseada na autonomia, confiança e responsabilidade pelos resultados, é essencial para estimular o crescimento e satisfazer as exigências dos clientes (KOCOUREK e HYDE, 2001, p.29). Segundo Stoner (1999), unidade estratégica de negócio é o agrupamento de atividades dentro de uma instituição que gera produtos ou serviços muito próximos. Busca determinar que abordagem deve utilizada com relação ao seu mercado, e como ele deverá se conduzir, dados os recursos e as condições do mercado. As crenças e valores dos gestores e dos servidores sobre como a instituição deveria conduzir seus negócios são a chave para o sucesso a longo prazo. As estratégias baseadas em valores tendem a se desenvolver gradual e cumulativamente, proporcionando uma orientação geral, mais do que um plano concentrado em poucos itens. O consenso entre os membros da instituição é fundamental. Para Robbins e Coulter (1998), unidade estratégica de negócio representa um negócio independente ou um grupo de negócios relacionados. Cada UEN tem sua própria missão, competidores e estratégias e desenvolve uma estratégia adequada às suas competências e necessidades competitivas, mas coerente com as capacidades e necessidades genéricas da instituição. Através de uma abordagem sistêmica, fazendo uma análise do ambiente, avaliando seus pontos fortes e fracos, identificando em que possui vantagem

7 7 competitiva, definindo a cadeia de valores para os clientes, a instituição pode iniciar o seu plano estratégico, a partir da infra estrutura existente, utilizando os recursos materiais e humanos de cada UEN. As instituições têm interesses em diferentes áreas educacionais, que em sua estrutura organizacional estão divididas em diretorias, gerências, setores, coordenações de cursos, áreas e disciplinas e os gestores têm dificuldades em organizar as atividades por serem complexas e variadas em função das suas especificidades. Uma forma de contornar esse problema é criar unidades estratégicas de negócio, em que cada uma agrupa todas as atividades que realiza em seu tipo específico de serviço e tratá-las como uma única unidade de negócio, desde que a nível gerencial seja estabelecido um conjunto de diretrizes para a UEN. A estratégia deve ser institucionalizada, ou incorporada a um sistema de valores, normas e papéis que irão ajudar a estabelecer o comportamento dos servidores, tornando mais fácil alcançar os objetivos estratégicos. Tem, ainda, que ser operacionalizada, através de políticas, regras e procedimentos específicos que nortearão o planejamento e as tomadas de decisão tanto dos gestores quanto dos servidores. Para iniciar esta fase, cada UEN deve fazer seu plano estratégico, que consiste na tomada de decisões sobre os seguintes pontos: a. definir a missão e/ou formular seus objetivos, ou seja, especificar o que quer; b. identificar as metas e estratégias atuais, ou seja, saber o que está fazendo agora para obter o que quer; c. analisar o ambiente, ou seja, verificar os concorrentes e analisar as necessidades do mercado de trabalho; d. analisar os recursos, ou seja, identificar o que é capaz de fazer o que tem: laboratórios, equipamentos, pessoal capacitado, disponibilidade de sala, horários; e. identificar as oportunidades estratégicas, ou seja, o que pode e o que precisa ser feito, como manter e melhorar os serviços assistenciais e ofertar cursos pagos; f. determinar o grau de mudanças estratégicas necessárias para chegar onde quer; g. tomar decisões estratégicas, identificar, avaliar e selecionar alternativas viáveis e necessárias par obter o que quer; h. implantar o plano estratégico, checando freqüentemente, para ter certeza de que está tudo conforme planejado. Problemas que decorrem desta nova visão Vários problemas decorrem desta nova visão que precisa ser implantada nas instituições do Sistema Federal de Educação Profissional: como satisfazer as expectativas dos clientes quando se trabalha com produtos não tangíveis, como os serviços educacionais? Como explicar aos clientes a necessidade de uma instituição pública cobrar por alguns serviços prestados, se quem deveria arcar com as despesas é o Governo? E quem são os clientes?

8 8 Os clientes são os alunos que são preparados para viver como cidadãos, e, também, todas as pessoas que consomem qualidade nos serviços educacionais, como as famílias, os funcionários que procuram pela qualidade de vida no trabalho, a sociedade na procura da satisfação das suas necessidades, os professores, os próprios administradores dos estabelecimentos de ensino. Os gestores, portanto, devem partir para uma estratégia que envolva a gestão de qualidade total, objetivando a satisfação total dos clientes, o que significa melhorar continuamente a qualidade, a produtividade e a adaptabilidade, dar ênfase na gestão participativa, envolver todos os clientes, compartilhar a necessidade de se manter como instituição de qualidade para continuar competitiva no mercado. As instituições do Sistema Federal de Educação Profissional devem cumprir seu papel social, mantendo a gratuidade do ensino. Por outro lado, precisam se manter competitivas no mercado, cobrando taxas para atender às demandas do setor produtivo por capacitação e qualificação de pessoal. Assim, podem melhorar seus ambientes educacionais e, inclusive, garantir melhor remuneração aos profissionais que nelas atuam. As instituições precisam voltar sua atenção para o novo perfil do trabalhador e incorporar aos processos formativos novas competências e habilidades requeridas pelo mundo do trabalho. Na busca pela produtividade, nota-se maior sensibilidade por parte dos empresários no sentido de assegurar um padrão mais elevado de qualificação para o trabalhador. Os trabalhadores, por sua vez, reconhecendo a necessidade de se manterem em contínuo processo de qualificação e requalificação profissional, reivindicam educação gratuita e de qualidade, procurando ocupar seu espaço de socialização. (PARECER CNE/CEB, n. 16/99, 2000). Torna-se difícil determinar critérios para se avaliar a eficácia de uma instituição quando temos duas vertentes, assistencialista e economicista. Qual delas seguir? Porque não conviver com as duas, já que os recursos são tão escassos? Acredita-se que tendo a prática do planejamento estratégico, como instrumento de gestão, e os padrões de qualidade, como meta, as instituições do Sistema Federal de Educação Profissional, a curto e médio prazo, podem sair deste impasse e superar com sucesso a complexidade das mudanças necessárias. Preparação da alta gestão e colaboradores As empresas evoluíram em suas prioridades passando de um mercado em expansão nos anos 60, para mercado em saturação nos anos 70, mercado competitivo nos anos 80, mercado de qualidade nos anos 90. Uma vez que qualidade, competência, eficiência e competitividade são condições fundamentais nos tempos atuais, as empresas não serão bem sucedidas se não empregarem sua economia no conhecimento, na educação. O capital somente é produtivo com gente educada, que transforma este capital em desempenho, em produtividade. (DRUCKER, 2001).

9 9 Daí a necessidade dos gestores adaptarem os padrões e o estilo de gestão às novas características exigidas para o século XXI, que implicam essencialmente em: conhecer e interagir com o meio ambiente; acompanhar os avanços tecnológicos; estimular sugestões de melhoria de serviços e condições de trabalho; abandonar o autoritarismo; ter domínio dos processos, espírito de equipe e facilidade de adaptação; criar um ambiente que estimule o espírito empreendedor e criativo; saber obter e processar adequadamente a informação; saber lidar com os novos profissionais, os trabalhadores do conhecimento; tratando-os como associados e não como subordinados. Os educadores e a alta gerência devem estar comprometidos com a criação de um clima no qual a excelência possa florescer, o que, segundo Spanbauer (1995), é evidenciado por condições, tais como: a conscientização de que a gerência das instituições de ensino tem que mudar e incorporar muitas das reformas organizacionais comuns às empresas; o reconhecimento de que os professores desempenham papéis significativos nas iniciativas de qualidade e produtividade à medida que assumem papéis cada vez mais importantes nas funções gerenciais destas instituições; a criação de padrões educacionais que façam com que o aluno saia da escola com competência e habilidades exigidas pela sociedade; a garantia de que os alunos deixem a escola preparados para enfrentar o mercado de trabalho, e dominando as habilidades necessárias para a alta produtividade, inclusive a capacidade de aprender, pensar, trabalhar com eficácia e solucionar problemas; a colaboração com empresas, setores industriais e toda a comunidade, pois sua ajuda e apoio são necessários para o sucesso de todos os esforços; o foco nos processos e não nas pessoas envolvidas; o uso de técnicas de qualidade/produtividade que estão ajudando empresas e setores industriais a recuperar a vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Pretende-se delinear uma proposta de padronização dos serviços educacionais prestados pelas instituições que integram o Sistema Federal de Educação Profissional, baseada no planejamento estratégico, na cadeia de valor, nas unidades estratégicas de negócio e na aplicação de princípios propostos pela teoria da Qualidade. 3 ETAPAS DO MODELO Tendo como base a fundamentação teórica desenvolvida até o momento, apresenta-se, a seguir, um modelo de gestão de qualidade baseado no planejamento estratégico, na cadeia de valor, nas unidades estratégicas de negócio e na aplicação de princípios propostos pela teoria da Qualidade a ser desenvolvido no Centro Federal de Educação Tecnológica de Goiás - CEFET-GO. Na elaboração do modelo de gestão de qualidade são levados em consideração aspectos como: cultura organizacional, missão

10 10 institucional, restrições ambientais, integração escola-empresa, levantamento de demandas do setor produtivo, definição e adoção de princípios e de padrões de qualidade nos serviços utilizados, grau de satisfação do cliente. A cultura organizacional e missão institucional Para se criar um modelo de gestão de qualidade é preciso determinar métodos, ter vontade, disciplina e seguir as regras determinadas, o que acarreta mudança cultural nas instituições, provocando conflitos. Para se iniciar o modelo, os gestores da instituição devem estar convencidos e comprometidos com as mudanças necessárias, e o primeiro desafio é escrever e explicar para os subordinados a missão, as estratégias e os objetivos da instituição e o que cada um deve fazer, dando-lhes autoridade e condições para fazerem certo desde a primeira vez. E, ainda, assumir a qualidade como filosofia de gestão considerando que todas as atividades e funções de uma instituição estão interligadas e influem na qualidade apresentada pelos serviços desta instituição, levando em consideração o cliente, mas também as necessidades internas da mesma, o seu processo, a sua estrutura e organização voltadas para a eficácia dos resultados. (MARANHÃO, 2001). Cada instituição possui uma cultura própria que lhe é peculiar, resultante de diversos fatores como história, crenças e costumes, tamanho, tecnologias, processos administrativos, objetivos, ambientes e as pessoas. Os valores desenvolvidos pelas pessoas destacam-se entre as características de sua cultura, causando impactos nos processos de mudança pelos reflexos da política pública e pelo estilo gerencial dos gestores, por isso exige-se que os processos de mudança e inovação sejam implementados através de um planejamento estratégico centrado nos valores desenvolvidos pelos membros da instituição, conhecendo-os para apreender o tipo de cultura predominante e preparando-os para os processo de mudança. (COSTA, 1999). Para Stoner (1999), cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, atitudes e normas compartilhadas que mudam o comportamento e as expectativas de cada membro da instituição. A missão orienta e delimita a ação da instituição, definindo o que ela se propõe a fazer. Exprime a razão de sua existência. Uma boa definição de missão deve favorecer os clientes finais, fornecedores, a sociedade e todos aqueles que estão envolvidos com as atividades da instituição. Restrições ambientais Ao identificar todos os fatores ambientais, com as novas mudanças que devem ser inseridas, deve-se surgir uma instituição mais flexível, dividida em unidades estratégicas de negócios encarando o desafio de adaptar-se às novas formas e processos. A integração escola-empresa é fundamental neste processo. Os sistemas organizacionais devem ser geridos de maneira multidisciplinar, por pessoas que dominem uma vasta gama de competências essenciais. Neste sentido, cresce a responsabilidade das instituições de ensino ao preparar os futuros e atuais trabalhadores

11 T : ; < = >?@ABCD:EFGHIJJE=!K"H$L&MN O)? H*NJ+K,O-I.K/H0EP IAPQ3K4F K5JL6H*NR9SE 11 e gestores empresariais para estarem aptos a desenvolverem o saber em várias áreas e assumirem muitas carreiras ao longo das suas vidas econômicas, disseminando o conhecimento de maneira a formar o profissional que fará a diferença e indicará o futuro da nação. Percebe-se que no contexto técnico-econômico atual a informação tecnológica e o conhecimento têm assumido importância crescente. Por um lado, a empresa necessita destes elementos para o seu processo de inovação tecnológica e para aumentar a sua competitividade e, por outro, as escolas precisam das empresas como parceiras para poder aprimorar o seu processo educativo, por meio do estabelecimento de alianças estratégicas de recursos, facilidade para os alunos estagiarem, colocação no mercado de trabalho, cadeia de valor colaborativa. Uma empresa pode fazer a opção, entre outras estratégias empresariais, pela integração escola-empresa, onde a cooperação pode ocorrer de diversas maneiras e por meio dos mais diversos mecanismos, desde que, como contrapartida, sejam oferecidos investimentos e a possibilidade de desenvolvimento de tecnologia em parceria para que todos possam se beneficiar também economicamente. Diante disso, a instituição tanto estará disposta a direcionar os seus professores/alunos para a construção de informação tecnológica que acabará contribuindo para o desenvolvimento de novos produto/processos/serviços como também pode atuar na educação oferecendo cursos básicos, consultorias e mão-de-obra capacitada, enfim, o que quer que seja possível de ser produzido no ambiente acadêmico. Percebe-se que a integração escola-empresa, conjugada com a prática da inovação, é mais uma oportunidade para o docente/discente exercitar a interdisciplinaridade, a criatividade, a liderança, o trabalho em equipe e, por meio desse tipo de atividade, provocar reflexos positivos crescentes para as atividades de ensino e pesquisa da instituição vistas como mais uma ferramenta a ser utilizada na busca permanente da melhoria da qualidade de ensino. Etapas 1. Orientação e conscientização na forma de palestras, seminários e outros, dos dirigentes e gerentes sobre a real importância do processo de implantação do modelo de gestão baseado no planejamento estratégico. T O primeiro seminário consiste basicamente em expor e discutir as idéias e planos de trabalho, visando desenvolver o espírito de equipe e conscientizar sobre a necessidade de implantação de um modelo de gestão. No segundo procura-se definir os objetivos, entendidos como um conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da instituição. Em seguida, deve-se estabelecer as metas e ações e a definição dos procedimentos a serem adotados, correspondendo aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os objetivos. Elaborar formulários para serem utilizados para coleta de informações e a metodologia para os trabalhos a serem desenvolvidos. É necessário a realização de reuniões para apresentação e explicação do preenchimento dos formulários, a

12 12 fim de obter os dados, realmente, necessários que serão analisados pela Diretoria de Administração e Planejamento. Posteriormente essa diretoria distribuirá os recursos com base no orçamento disponível, centralizando os dados em um único formulário, com os seguintes itens: Órgão, Unidade, Área, Prioridade, Metas, Ações, Período, Órgãos envolvidos, Responsável pela Meta/Ação e Situação. 2. Apresentação da situação atual e dos objetivos institucionais, formulando as propostas de sua missão, visão de futuro e valores para posterior validação da comunidade. Apresentar, através de relatório, a situação atual da instituição por unidade estratégica de negócio. Após a análise dos dados, segue-se a fase de discussão e debates para definição da missão e visão de futuro da instituição. Entende-se por Missão, o objetivo amplo da instituição, baseado em premissas de planejamento, que justifica a existência da instituição; horizonte dentro do qual a instituição atua ou pretende atuar. (STONER, 1999) Visão de Futuro refere-se a uma imagem viva de um futuro ambicioso e desejável para a instituição e relacionado com o cliente. Os Valores constituem o conjunto de princípios aceitos pela comunidade interna. As Unidades de Negócios correspondem aos setores de atuação da instituição, dentro da sua missão. 3. Definição de um cronograma de ações para discussão e definição de objetivos específicos e metas a serem alcançadas com a gerência e colaboradores de todas as unidades estratégicas de negócios e o gerente da área de orçamento e gestão. Elaboração conjunta de um cronograma de ações, definindo as estratégias de curto, médio e longo prazo. 4. Elaboração e apresentação dos objetivos definidos a todas as gerências e distribuição das atividades a serem desenvolvidas pelas unidades. Elaborar os objetivos gerais e funcionais das unidades estratégicas de negócio. Entende-se por objetivo geral o alvo ou situação que se pretende atingir. O objetivo funcional é intermediário, relacionado às áreas funcionais que compõem a estrutura da instituição, definindo e adotando os princípios e os padrões de qualidade nos serviços utilizados. 5. Identificação dos pontos fortes e fracos da instituição e análise do contexto interno e externo. Os pontos fortes estão relacionados ao capital, custos da educação, competência técnica, mão-de-obra especializada, administração experiente, capacidade da instituição em desempenhar as diferentes atividades funcionais e os fracos são os recursos de que necessita. Fazer uma análise do ambiente, conhecendo os espaços externos que podem ser conquistados, verificando as demandas do mercado e o grau de satisfação do cliente. 6. Estruturação do plano operacional de cada unidade, formulando as estratégias. Os planos devem ser projetados pelos administradores ou gestores para cumprir os objetivos amplos da instituição e daí partir para os planos operacionais de cada unidade, mostrando como os planos estratégicos serão implementados nas atividades do dia-a-dia.

13 13 As estratégias devem ser definidas com objetivo amplo de alcançar as metas. Devem ser institucionalizadas ou incorporadas a um sistema de valores, normas e papéis que irá ajudar a moldar o comportamento dos envolvidos, tornando mais fácil o alcance dos objetivos estratégicos. Devem ser operacionalizadas ou traduzidas em políticas, regras e procedimentos específicos que irão guiar o planejamento e as tomadas de decisão por parte de administradores e funcionários. (STONER, 1999) Políticas são diretrizes gerais para tomadas de decisões, coerentes com os objetivos da instituição, fatores do ambiente externo, diretrizes governamentais, enquanto que procedimentos são um conjunto detalhado de instruções para realizar uma seqüência de ações que ocorrem com freqüência ou com regularidade e regras são determinações de que uma atitude específica deve ou não deve ser tomada numa situação específica. Formuladas as estratégias deve-se desenvolver e avaliar as alternativas estratégicas e selecionar as que sejam compatíveis a cada unidade de negócio e que permitam que a instituição aproveite da melhor forma possível os seus pontos fortes e oportunidades ambientais. 7. Implementação das estratégias. Nesta etapa procura-se executar as tarefas basicamente administrativas necessárias para colocar as estratégias em prática, o que exige uma estrutura organizacional adequada e ajustada às mudanças. Às vezes, são necessárias medidas como a contratação de pessoas com diferentes competências, a transferência de alguns funcionários atuais para posições novas, a formação de equipes eficazes e motivadas. 8. Implantação do planejamento estratégico. Implanta-se o modelo de gestão de qualidade baseado no planejamento estratégico. 9. Acompanhamento e avaliação dos resultados. Os elementos da gestão da qualidade deverão estar estruturados para estabelecer controle adequado e garantia sobre todos os processos operacionais que afetam a qualidade do serviço, facilitando o acompanhamento e avaliação dos resultados. 4. Modelo de Gestão de qualidade na oferta de serviços educacionais no CEFET-GO Visão de Futuro: CEFET-GO torna-se-á um Centro de Referência para a Educação Profissional, no campo da Ciência, da Educação e das Tecnologias. Missão: Ministrar o ensino profissional em seus níveis básicos, técnicos e tecnológicos de qualidade; desenvolver a pesquisa aplicada à produção de equipamentos técnicos e tecnológicos, repassar tecnologia e prestar serviços à comunidade, aos setores públicos e aos produtivos, a fim de responder positivamente às demandas contextualizadas e conceber soluções para os desafios educacionais emergentes, mediante a formação profissional integral de sua clientela.

14 14 O CEFET-GO é uma instituição que ministra educação profissional há 96 anos, acumulando experiências na formação de mão de obra de nível técnico para o setor produtivo. Estratégia: O CEFET-GO, para atender às demandas do Estado e de outras regiões do país, vem oferecendo cursos profissionais de nível básico, técnico e tecnológico, além de cursos de formação de docentes para as áreas técnica e tecnológica, sob demanda da comunidade e dos setores públicos e produtivos. A instituição dispõe também de um quadro de professores e servidores técnico-administrativos altamente qualificado, contando com doutores, mestres e especialistas. O modelo ora proposto foi desenvolvido para suprir esta lacuna visando disponibilizar aos gestores educacionais uma metodologia científica que permite implementar serviços educacionais de qualidade, por meio do planejamento estratégico. Valores: Ética Gerar e manter a credibilidade junto à comunidade. Respeito - Aos valores individuais (honestidade, profissionalismo, solidariedade, altruísmo, responsabilidade e valorização do trabalho de cada servidor). E aos valores institucionais (compromisso com a missão do CEFET, gestão democrática e participativa, autonomia, flexibilidade, justiça, respeito ao homem, ao meio físico e social, qualidade e produtividade, cidadania e consciência crítica). Inovação Aprender continuadamente, trabalhar participativamente e efetuar mudanças através da postura empreendedora. Objetivos: No campo profissionalizante, se propõe a contribuir par ao crescimento do Estado, colocando no mercado de trabalho técnicos, tecnólogos, engenheiros específicos e docentes com uma consistente formação técnica nas áreas industriais, de prestação de serviços e formação de professores, utilizando-se para isto, dos recursos da informática e de equipamentos de alta tecnologia. Levantamento dos pontos fracos e pontos fortes Analisando-se o ambiente institucional foram encontradas algumas restrições, muitas delas decorrentes do fato de se tratar de uma instituição pública de ensino. Segundo Stoner (1999), as restrições encontradas englobam fatores relacionados a: escassez de recursos: a falta iminente de recursos deve ser constantemente prevista, ao mesmo tempo em que se deve procurar fontes alternativas de suprimento; alternância no poder: mudanças de poder, a cada nova direção na instituição; tecnologia: as especializações técnicas mudam a cada momento com o avanço das tecnologias, o conhecimento tecnológico distribuído deve ser transferido conforme as necessidades; mercado: necessidade de analisar o que o mercado está precisando, a oferta de outras empresas e estar consciente das tendências importantes;

15 15 inflexibilidade: as unidades de negócio tornam-se feudos rigidamente independentes que não se comunicam nem cooperam uns com os outros. Os gestores têm que se conscientizar da natureza inerentemente interfuncional das principais tarefas da instituição; obsolescência de gerentes: necessidade de, por meio de treinamentos, tornar os gestores atualizados com processos dinâmicos de aprendizagem; corporativismo: muitos gerentes dedicam-se lealmente à sua área específica de operação, ao invés de se dedicarem à instituição como um todo; valores, estilos, tradição: a cultura organizacional simplifica a implementação de estratégias porque assegura que todos os envolvidos irão abordar as questões a partir de um ponto de vista semelhante. Mas pode também tornar-se interesses velados que impedem os gestores de reconhecer a significância das mudanças ambientais, não modificando suas prioridades, nem deslocando recursos estratégicos. Observa-se que há mais pontos fracos do que fortes, por isso há necessidade de mudanças, tanto nas estratégias quanto nas ações. Da identificação e correlação dos fatores ambientais com as novas mudanças que devem ser inseridas, pode surgir uma instituição mais flexível, dividida em unidades estratégicas de negócios, encarando o desafio de adaptar-se às novas formas e processos. Para isso foi elaborado, um questionário e aplicado aos clientes aluno e empregador. A pesquisa mostrou que a maioria dos clientes alunos está insatisfeitos com a qualidade do serviço prestado em relação à carga horária reduzida e pequena quantidade de aulas práticas, enquanto que os clientes empregadores sinalizaram que devem ser pesquisadas as necessidades das empresas e que os alunos devem praticar suas habilidades nos equipamentos da instituição antes de serem encaminhados às empresas. Participaram da pesquisa, por meio de questionário, alunos dos cursos básicos de Atendimento Infantil e Creche, Cabeamento Estruturado, Soldador Industrial, Informática básica, Informática Avançada, Rede de Computadores, Linguagem de Programação Delphi, Gerente de Hotéis e Pousadas, Garçom e Garçonete, Guia Turístico, Eletrônica Básica e Mecânica de Manutenção Industrial. Elaboração do plano de ação Para elaborar o plano de ação de trabalho a partir das metas estabelecidas, foi estudado o ambiente da instituição, observado o relacionamento das pessoas no ambiente de trabalho e realizadas entrevistas com pessoas dos diversos setores da instituição. Para melhor visualizar o plano de ação, foram definidos os 5W3H (o que, por que, onde, quando, quem, como, quanto e como medir), de acordo com a figura 1.

16 16 O que Por que Onde Quando Quem Como Quanto Aumentar o quadro de pessoal Atender as necessidades dos setores Qualificar recursos humanos Atender necessidade cada curso Adequar a carga horária de aulas práticas Promover o nivela- mento das turmas Atualizar os equipamentos dos laboratórios Promover integração escolaempresa Diversificar a oferta de cursos Ampliar o número de vagas ofertadas Realizar institucional Manter uma equipe de supervisão dos cursos Melhorar aprendizagem as de a Na instituição Na instituição Reunião com equipe técnica Facilitar o Em aproveitamento turma Atender as exigências do setor produtivo cada Estreitar os CEFET vínculos entre a Conselhos instituição e o profissionais setor produtivo e empresas Atender demandas mercado do Para atender o público-alvo marketing Divulgar cursos oferecidos e firmar a marca CEFET-GO Para avaliar o desempenho dos cursos Inicio cada letivo de Gerência ano RH Janeiro/julho Professores Técnicos Início de cada semestre Início de cada curso Administrativos de e Equipe técnica e professores Levantamento das necessidades junto aos setores envolvidos Realização cursos capacitação Recursos Orcamen- tários de Recursos de Orçamen- tários De acordo com a Recursos necessidade de Orcamencada curso tários Professores Realização de pré-teste Laboratórios Início do ano Administração Aquisição de novos equipamentos Conselho técnico pedagógico Na instituição Reunião com Coord. de comunicação social Coord, cursos básicos Figura 2 - Plano de ação baseado no 5W3H. de Semestral Bimestral Semestral Professores Empresários e alunos Coordenadores de cursos e diretorias DIREC diretoria ensino de Mensal Coord. de comunicação social A cada curso Equipe supervisão DIREC/CCB de Recursos Orcamen- tários Recursos Orcamen- tários Realização de Recursos encontros escolaempresa Orcamentários Reuniões Levantamento junto ao setor produtivo Anúncios publicitários na mídia impressa e televisiva Reunião Recursos Orcamen- tários Recursos Orcamen- tários Recursos Orcamen- tários Recursos Orcamen- tários Como medir Número pessoas contratadas de Quantidade de pessoas treinadas 50% de aulas práticas Avaliação de desempenho Upgrade de 20% dos equipamentos Número encontros realizados Número cursos ofertados de de Número de vagas ofertadas Número de peças publicitárias Avaliação do curso pelo aluno e empregador Em termos de melhoria estabeleceu-se uma padronização no setor da instituição, por meio de procedimentos pré-definidos, buscando-se ações preventivas. Foram definidas as atribuições e responsabilidades de cada pessoa envolvida no processo. Estabeleceram-se parâmetros para avaliações sistemáticas das atividades desenvolvidas, bem como, melhoria na qualidade da comunicação e interação entre os setores que prestam o serviço, agregando valor e manutenção de uma equipe de supervisores dos cursos ministrados. Conclui-se que as melhorias estudadas, propostas a partir do Planejamento estratégico, se referem a melhorias das especificações nas características da qualidade priorizadas que foram apresentadas no plano de ação baseado nos 5W3H e no mapeamento das atividades.

17 17 Com o objetivo de facilitar os procedimentos a serem seguidos para realização dos cursos de formação profissional elaborou-se um mapeamento de atividades, mostrado na. Figura 2. Pesquisa U Definição das unidades U Divulgação U Solicitação U Análise U Encaminhamento Instalação U Inscrição U Pré-teste U Envio U Realização do Curso U Teste U Questionário de avaliação U Envio U Certificado U Arquivo Estudo preliminar dos cursos a serem oferecidos à comunidade e às empresas.identificar as necessidades dos clientes externos e internos e dos objetivos correspondentes. Programar os cursos a serem oferecidos, conforme as necessidades levantadas. Estabelecer uma etapa da consolidação dos processos, para cada serviço fornecido, quais unidades institucionais são responsáveis pelo seu fornecimento e quais seus clientes (internos e externos), para o estabelecimento de uma visão global e parcial dos serviços a serem prestados. Fornecer aos profissionais do local informações sobre os cursos, por meio de folders, cartazes, imprensa...enviar às empresas, lista de cursos e números de vagas, de acordo com as necessidades do serviço e/ou interesse dos profissionais. Solicitar ao professor instrutor apresentação de proposta de projeto, conforme modelo da CCB.Solicitar preparação de material didático (Apostilas, transparências, slides...), conforme as necessidades dos alunos e exigências das empresas com aval do Coordenador de Área. Analisar o material, verificar cumprimento dos requisitos e atribuir carga horária adequada, junto com o coordenador de área. Encaminhar solicitação à Coordenação de Recursos Didáticos CoRDi, para fins de reprodução e providências de suporte de recursos técnicos e áudio-visual. Providenciar a infra-estrutura (acomodações adequadas para a realização das inscrições, das avaliações e apresentação do vídeo institucional). Inscrever os participantes em ficha própria ou utilizar o meio computacional. Aplicar o pré-teste aos inscritos com objetivo de nivelamento da turma. Enviar as inscrições e os pré-testes para a Gerência de Relações Empresariais e Comunitárias - GREC e Gerência de Área. Entregar o material didático para cada treinando. O professor instrutor realiza o curso e, no final, apresenta relatório ao Coordenador, que aplica uma avaliação à turma, com o objetivo de verificar se os requisitos foram atingidos. Aplicar a cada um dos participantes o teste de avaliação de aprendizagem. Entregar o questionário, junto com o teste, e pedir ao treinando que responda ao questionário de avaliação do curso e do professor instrutor. As informações do questionário são fundamentais para a melhoria dos serviços prestados. Enviar os testes, os questionários de avaliação respondidos e a informação, se houver, do número de desistentes do curso e seus motivos, para a GREC e Gerência de Área. Analisar a avaliação dos alunos e arquivar resultados. Analisar os pontos falhos com o professor, para correções de possíveis erros futuros. Preparar e entregar os certificados dos participantes aprovados. Arquivar todo material do curso. Acompanhamento Revisão periódica do arquivo de clientes e informando sobre suas atividades Comunicação Participação Criar um canal de comunicação exclusivo para reclamações e informações sobre o serviço Convidar os clientes para participar das atividades culturais da instituição Figura 2 Mapeamento das atividades da Coordenação de Cursos Básicos CCB, na realização dos cursos de formação profissional. 5 CONCLUSÕES

18 18 O problema levantado nesta pesquisa foi definir, a partir da visão do cliente, quais melhorias na qualidade dos serviços são necessárias para a instituição atingir os objetivos propostos pela reforma de educação profissional, no que se refere à qualificação, requalificação e reprofissionalização dos trabalhadores, tendo em vista as exigências do setor produtivo. A fase de diagnóstico da instituição de ensino desenvolveu análises que permitiram identificar as oportunidades e ameaças, entender e priorizar as necessidades dos clientes internos e externos, analisar os pontos fortes e fracos em relação à concorrência, identificar e avaliar planos inovadores e avaliar a situação atual dos serviços prestados mediante as expectativas dos clientes internos e externos. As observações feitas por meio do plano de ação baseado no 5W3H indicaram ser necessário agregar valor por meio da interação com as áreas da instituição e com as empresas envolvidas no processo; procurar envolver cada vez mais a equipe; estabelecer estratégias que contemplem objetivos e resultados tangíveis e intangíveis em relação à captação, à agregação de valor para o serviço, melhorando o espaço físico, adquirindo melhores equipamentos e em maior quantidade, capacitando e aprimorando os conhecimentos específicos dos profissionais, reciclando e treinando os funcionários para um melhor atendimento ao cliente e criando um canal para a gestão de marketing. Todas as fases propostas no modelo puderam ser aplicadas e evidenciaram a viabilidade e adequação do Planejamento estratégico como ferramenta de apoio à gestão de cursos de formação profissional. BIBLIOGRAFIA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, BRASIL, Ministério da Educação e do Desporto. Secretaria de Educação Média e Tecnológica. Diretrizes curriculares nacionais. Brasília: MEC, BRASIL, Ministério da Educação e do Desporto. Secretaria de Educação Média e Tecnológica. Educação Profissional: legislação básica, 2. ed., Brasília, Decreto n , de 17 de abril de Regulamenta o parágrafo segundo do artigo 36 e os artigos 39 a 42 da Lei n. 9394, de 20 de dezembro de 1996, que estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. In: Educação profissional: legislação básica. 2. ed., Brasília: MEC, Lei n. 9394, de 20 de dezembro de Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. In: Educação profissional: legislação básica. 2. ed., Brasília: MEC, DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Ed. Pioneira, Oportunidades nos países emergentes: caderno expomanagement Brasil. Revista HSM management. São Paulo, n. 30, ano 5, p , jan-fev FISCHMANN, Adalberto A. ALMEIDA, Martinho Isnard R. de. Planejamento Estratégico na Prática. São Paulo: Atlas, HAMEL, G. e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, MEGGINSON, Leon C, MOSLEY, Donald C, PIETRI JR, Paul H. Administração: conceitos e aplicações, 4 ed.. São Paulo: Editora Harbra Ltda, PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Ed. Campus, Os anos 90 acabaram... volte à estratégia. caderno expomanagement Brasil. Revista HSM management. São Paulo, n. 30, ano 5, p , jan-fev ROBBINS, Stephen e COUTER, Mary. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora Prentice-Hall do Brasil Ltda, SPANBAUER, Stanley J. Um sistema de qualidade para educação. Rio de Janeiro: Qualymark editora, STONER, James A. F. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC-Livros Técnicos Científicos Editora AS, 1999.