ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL TAINÃ BORGES DE SANTANA BOMFIM ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL FEIRA DE SANTANA-BA 2012

2 II TAINÃ BORGES DE SANTANA BOMFIM ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Tecnologia da Universidade Estadual de Feira de Santana como requisito para a obtenção do título de bacharel em Engenharia Civil. Orientador: Prof. MSc. Florentino Carvalho Pinto FEIRA DE SANTANA-BA 2012

3 III TAINÃ BORGES DE SANTANA BOMFIM ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado para a obtenção do título de BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL e aprovado em sua forma final pela banca examinadora na Universidade Estadual de Feira de Santana. Feira de Santana, 16 de fevereiro de BANCA EXAMINADORA Prof. Msc. Luis Cláudio Alves Borja Mestre pela Universidade Estadual de Feira de Santana Co-orientador Prof. Msc. Cristóvão César Cordeiro Mestre pela Universidade Federal Fluminense Eng. Esp. Ricardo Leite Santos Especialista pela Escola Superior de Guerra

4 IV Dedico este trabalho aos meus pais, pelo amor incondicional a mim dedicado.

5 V Matar o sonho é matarmo-nos. É mutilar a nossa alma. O sonho é o que temos de realmente nosso, de impenetravelmente e inexpugnavelmente nosso. Fernando Pessoa

6 VI AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus e aos meus pais Ginaldo e Lia por sempre acreditar em mim, conduzindo-me por caminhos corretos, permitindo me tornar o homem que hoje sou. Sem vocês três tudo isso seria impossível. Agradeço também a minhas irmãs Emanuele, Nauana e Lucilene por entenderem minhas ausências e pelos cuidados atribuídos ao irmão caçula. Agradeço de maneira geral a minha família espalhado por todo o Brasil que torceram pela minha vitória e hoje se alegram por mais uma conquista. Agradeço a flor mais bela de meu jardim, minha namorada Lorena, que sonhou comigo durante toda esta jornada e hoje pode acrescentar em seu mural de vitórias mais um prêmio, amo você. A minha sogra amiga Dona Graça pelas conversas e conselhos e por torcer e orar muito por mim. Aproveito também para agradecer ao professor Florentino Carvalho que topou o desafio de me orientar em apenas um semestre e que sem me conhecer acreditou que seria capaz de terminar este estudo, abrindo minha mente para um mundo por mim ainda desconhecido. Aos amigos de Ubatã, agradeço pelos fins de semana de alegria e risos que sempre fortaleceram o meu retorno às atividades. Á ALTEC Engenharia por acreditar e possibilitar a conclusão deste trabalho. A família que foi fundamental durante este cinco anos de faculdade. Vocês tornaram a longa jornada um tanto quanto prazerosa, através de resenhas, viagens, provas e seminários. E de maneira especial agradeço a dois irmãos que encontrei em Feira, meus colegas Tiago e Maílson, que nunca me deixaram desistir, mesmo quando durante as madrugadas de estudo meu sono era mais forte que eu, irmãos obrigado pela força. Por fim agradeço a Universidade Estadual de Feira de Santana pelos serviços a mim prestados. Sou grato também aos meus mestres, que com certeza levarei pelo resto da vida e aos futuros colegas que me deram a oportunidade de sentir ainda no estágio o que é a magnitude de ser ENGENHEIRO.

7 VII RESUMO BOMFIM, T. B. S Elaboração de um planejamento estratégico utilizando a ferramenta Balanced Scorecard em uma empresa de Construção Civil. Feira de Santana, p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) Universidade Estadual de Feira de Santana. Este trabalho visa propor uma abordagem sobre uma moderna ferramenta de planejamento estratégico utilizada por grandes empresas ao redor do mundo, o Balanced Scorecard (BSC). Ela permite que as organizações alinhem sua missão, visão e estratégia à objetivos mensurados, através de indicadores que quantificam o desempenho atual da empresa. Além disso, o BSC, que se baseia em ativos tangíveis e intangíveis, também é capaz de traduzir e desdobrar as estratégias organizacionais em objetivos, medidas, metas e iniciativas. Nesta pesquisa objetiva-se elaborar um planejamento estratégico utilizando a ferramenta BSC para uma empresa de Construção Civil, a ALTEC Engenharia, através da metodologia de estudo de caso. Foi realizada uma entrevista com os diretores da empresa visando construir uma Matriz SWOT para que com estas informações seja possível elaborar um mapa estratégico. Nesta pesquisa os objetivos propostos foram alcançados com exceção da análise da possibilidade de aplicação da ferramenta em uma empresa de Construção Civil, devido ao curto tempo para avaliação de resultados. Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard (BSC), Indicadores de desempenho.

8 VIII ABSTRACT BOMFIM, T. B. S Development of a strategic planning tool using the Balanced Scorecard in a Construction Civil company. Feira de Santana, p. Completion of course work (graduate in Civil Engineering) - State University of Feira de Santana. This work aims to propose an approach to a modern strategic planning tool used by major companies around the world, the Balanced Scorecard (BSC). It allows organizations to align their mission, vision and strategy to the objectives measured by indicators that measure the current performance of the company. In addition, the BSC, which is based on tangible and intangible assets, is also able to translate and deploy organizational strategies into objectives, measures, targets and initiatives. This research aims to develop a strategic planning tool using the BSC for a company of Construction, the Engineering ALTEC through the case study methodology. Interviews were held with the directors of the company seeking to build a SWOT Matrix with this information so that you can develop a strategy map. In this study the objectives were achieved except for the analysis of the applicability of the tool in a civil construction company, due to the short time for evaluation of results. Keywords: Strategic Planning, Balanced Scorecard (BSC), Performance Indicators.

9 IX LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Algumas modificações provocadas pelo planejamento... 9 Figura 2 - Pirâmide de elaboração de estratégia Figura 3 - Níveis de decisão e tipos de planejamento Figura 4 - Desenvolvimento de planejamentos táticos Figura 5 Ciclo básico dos três tipos de planejamento Figura 6 - Matriz SWOT de uma empresa de estacionamento Figura 7 - Macro etapas do planejamento estratégico Figura 8 - Processo de elaboração, implementação e controle de estratégias 26 Figura 9 Modelo de Ackoff Figura 10 - Etapas do planejamento estratégico de Fishman e Almeida Figura 11 - Etapas do modelo de planejamento, implementação e controle da estratégia Figura 12 - O BSC como tradutor da visão e da estratégia Figura 13 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica Figura 14 - Medidas essenciais na perspectiva dos clientes Figura 15 - A perspectiva dos processos internos Figura 16 - A estrutura de medição do aprendizado e crescimento Figura 17 - As perspectivas numa relação de causa e efeito Figura 18 - Modelo de Mapa estratégico Figura 19 - Principais clientes da ALTEC Engenharia Ltda Figura 20 Mapa Estratégico para a ALTEC Engenharia Ltda... 67

10 X LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Níveis de Planejamento e Características (boff, 2003) Quadro 2 - Matriz SWOT da ALTEC Engenharia Quadro 3 - Análise para a perspectiva financeira Quadro 4 - Análise para a perspectiva de clientes Quadro 5 - Análise para a perspectiva dos processos internos Quadro 6 - Análise para a perspectiva de aprendizagem e crescimento Quadro 7 - As relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas Quadro 8 - As metas das perspectivas e suas referências... 65

11 XI SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos METODOLOGIA ESTRUTURA DA MONOGRAFIA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO Princípios Gerais e específicos do Planejamento ESTRATÉGIA Classificação das estratégias PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceitos de Planejamento Estratégico Tipos de planejamento ANÁLISE SWOT METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Modelo de Oliveira Modelo de Ackoff Modelo de Fishman e Almeida Metodologia de Certo & Peter O BALANCED SCORECARD AS IDÉIAS E OS ARGUMENTOS NORTEADORES QUE DERAM ORIGEM AO BSC O BSC e suas relações com ações em curto prazo MEDIDAS DE DESEMPENHO A Perspectiva Financeira A Perspectiva dos Clientes A Perspectiva dos Processos Internos A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO MAPAS ESTRATÉGICOS... 47

12 XII 4 MÉTODOS DE PESQUISA COLETA DE DADOS A EMPRESA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MATRIZ SWOT Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD PERSPECTIVAS FINANCEIRAS PERSPECTIVAS DE CLIENTES PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO MAPA ESTRATÉGICO CONCLUSÕES E SUGESTÕES CONCLUSÕES SUGESTÕES REFERÊNCIAS ANEXO A...74

13 1 INTRODUÇÃO A partir da década de 60, a indústria da construção civil adquiriu considerável destaque no cenário nacional. Entretanto devido à grande instabilidade política e desestabilização da economia, nos anos 80 e 90 este mesmo setor sofreu um grande recesso tendo assim diminuído sua participação significativamente no PIB brasileiro. Até a década de 80, constituía-se de um número de obras representativo aliado a poucas exigências no tocante à qualidade. Isto porque, os clientes não eram preparados para exigirem os seus direitos consumidores. A principal preocupação do setor era os indicadores financeiros, isto é, aqueles que refletiam o retorno sobre o capital investido. Baseado apenas em indicadores financeiros, uma vez que todos os custos eram repassados ao valor final dos produtos, nesta mesma década de 80, pouco foram as tecnologias desenvolvidas no intuito de melhorar os processos construtivos e muito menos discutidos novos métodos de gestão de maior eficiência. Ou seja, havia pouca preocupação com os indicadores não-financeiros, como por exemplo, os de racionalização dos serviços, produtividade e satisfação do cliente. Segundo Kotler citado por Santana (2011), nos dias atuais, o setor da indústria da construção civil vem experimentando mudanças a partir da modificação do perfil dos seus clientes. Os clientes têm exigido produtos de qualidade, preço competitivo e com prazos menores de entrega. A indústria da construção civil tem tentado se adaptar a essas novas exigências de mercado, adotando técnicas de gerenciamento e de produção já há algum tempo utilizadas por setores industriais (automobilísticos, por exemplo), com o objetivo de otimizar seus processos e produzir produtos melhores e mais baratos. Sendo assim, a possibilidade de obtenção de lucros passa está condicionada à capacidade de redução de custos de produção e melhoria contínua da qualidade do produto a ser entregue ao consumidor. Incentivados por uma economia estabilizada, facilidade de acesso ao crédito imobiliário, redução de taxas de juros e aumento no tempo de financiamento, além do déficit habitacional, várias empresas têm adotado posturas agressivas no

14 2 mercado da construção civil acumulando um grande número de obras sem ter um planejamento estratégico bem definido. A conseqüência de tais ações geralmente proporciona o endividamento e posterior declaração de falência precoce. Entendendo que as medidas financeiras não mais atendiam as necessidades do novo mercado consumidor e que não mostravam a verdadeira realidade de uma organização, Robert Kaplan e David Norton, ainda na década de 80 desenvolveram os conceitos do Balanced Scorecard (BSC), que além de atender as perspectivas financeiras, as empresas tomariam suas decisões agora norteadas por outras três perspectivas: dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Eles denominam estas outras três perspectivas de medidas não financeiras que possibilitam de maneira integrada o alcance dos objetivos e metas da empresa permitindo conseqüentemente seu desenvolvimento econômico. Para Prado (2002), o Balanced Scorecard deve ser assumido como um instrumento para mensuração de desempenho que indica a realidade da empresa, mostrando onde se deve competir, que clientes devem ser conquistados, o que é necessário fazer para gerar valor para os clientes e acionistas e acima de tudo como se pode identificar e interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compõem a organização. A implementação de um Balanced Scorecard pode ser atribuída a qualquer tipo de empresa e por todo o mundo tem alcançado resultados satisfatórios. Fato este que fez a revista Harvard Business, uma das revistas mais conceituadas no mundo dos negócios, declarar que o BSC era uma das descobertas mais importantes no ramo dos negócios nos últimos 75 anos (KAPLAN e NORTON,1997). De maneira geral a grande idéia do BSC é permitir que os empresários visualizem os seus negócios de uma maneira mais ampla, entendendo que seus resultados dependem de um emaranhado de fatores financeiros e não financeiros. A empresa estudada no presente trabalho é a ALTEC Engenharia, uma empresa de construção civil de pequeno porte que atua na cidade de Feira de Santana, principalmente na área comercial e industrial desde 2004.

15 3 1.1 JUSTIFICATIVA O grande desenvolvimento da indústria construção civil nos últimos anos e conseqüente aumento da competitividade, têm levado empresas do setor a repensarem suas estratégias e buscarem incessantemente a redução de custos, melhorias em qualidade e flexibilidade no atendimento das exigências dos clientes. Para isso a utilização de ferramentas do planejamento estratégico torna-se um diferencial capaz de levar as empresas a se tornarem competitivas a nível de mercado e atraentes a visão do consumidor. O planejamento é importante para a sobrevivência e o desenvolvimento de qualquer organização seja ela pública, particular, grande, média, pequena e até microempresa (Vasconcellos; Machado, 1982). Desenvolvido inicialmente com um propósito de resolver problemas de avaliação de desempenho, o Balanced Scorecard mostrou-se eficiente também como ferramenta gerencial e estratégica sendo utilizada em empresas das mais diversas áreas. Para Sena citado por Marques (2005), o BSC também é visto como um modelo de gestão, que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o desempenho. Sendo assim sua inserção como ferramenta de um planejamento estratégico para alinhar as ações da empresa as suas estratégias podem trazer vantagens competitivas à organização. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância, a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do conhecimento, (VALERIANO 2003). Ele permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores físicos. Demonstrar que a adequação dos conceitos teóricos de planejamento estratégico aliado ao Balanced Scorecard pode ser utilizado em uma empresa de construção civil, guiando suas ações à sombra de suas perspectivas, configura-se como a principal justificativa deste trabalho.

16 4 1.2 OBJETIVOS Objetivo Geral Elaborar uma proposta de Balanced Scorecard para uma empresa de Construção Civil Objetivos Específicos Analisar a possibilidade da aplicação da ferramenta estratégica Balanced Scorecard em uma empresa de Construção Civil. Aplicar os conceitos de Planejamento Estratégico usando a matriz SWOT aliado ao Balanced Scorecard. Desenvolver um mapa estratégico para a empresa em estudo. 1.3 METODOLOGIA A metodologia inicial adotada para esse trabalho é a pesquisa bibliográfica aliado ao estudo de caso. Segundo Gil (2008), a principal vantagem da pesquisa bibliográfica é a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. O mesmo autor ainda define pesquisa como o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. Nessa linha de trabalho, o tema foi desenvolvido a partir de materiais já elaborados, como livros, artigos científicos, revistas, periódicos e a internet. Posteriormente, embasado pelos conceitos teóricos, será realizado o estudo de caso com o projeto de avaliação formativa, a qual, busca a realização de um diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação (ROESH, 1996). Será realizada na empresa em estudo uma entrevista com seus diretores, para que seja possível propor melhorias em termos estratégicos.

17 5 A proposta metodológica deste trabalho é apresentar uma seqüência ordenada para que se alcance o objetivo proposto na pesquisa. 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA Este trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro consiste em uma introdução da monografia, na qual são apresentadas: a introdução do tema, a sua justificativa, objetivos, metodologia e estrutura da monografia. No segundo capítulo é realizado uma revisão dos conceitos de planejamento estratégico, estratégia e planejamento, demonstrando quais os principais modelos de planejamento estratégico na literatura. No terceiro capítulo são apresentados os conceitos do Balanced Scorecard e suas principais perspectivas. São demonstrados também como são estabelecidas as relações de causa e feito que possibilitaram a construção de um mapa estratégico. No quarto capítulo é apresentada a metodologia de pesquisa utilizada na elaboração da monografia. No quinto capítulo é feita uma apresentação da construtora ALTEC levantando pontos importantes para a elaboração de uma matriz SWOT. No sexto capítulo é idealizada uma proposta de Balanced Scorecard para empresa com objetivos e medidas de desempenho nas quatro perspectivas além da amostra de seu mapa estratégico. No sétimo capítulo são feitas as considerações finais sobre o resultado do trabalho realizado e algumas sugestões para o desenvolvimento de outros trabalhos sobre o tema.

18 6 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Neste capítulo serão apresentados os conceitos de planejamento e estratégia para a formação do planejamento estratégico. 2.1 PLANEJAMENTO Nas últimas décadas o planejamento tem sido um dos temas mais discutidos e propagados nas organizações, tornando-se necessário para a continuidade da seqüência de trabalho da mesma. Com a grande diversificação do mercado cada vez mais empresas vêm na formulação do planejamento à melhor maneira de coordenar suas ações, manter sua posição em seu setor de atuação, crescer e expandir seus negócios. Para Stoner (1995) o planejamento possui dois aspectos básicos vitais para qualquer organização, sendo estes a determinação dos objetivos da organização e a escolha dos meios para alcançar esses objetivos. Na determinação dos objetivos é importante definir o que a empresa pretende alcançar com o planejamento e na escolha dos meios é definido de que maneira e o que será necessário para que os objetivos sejam alcançados. Oliveira (2001) ainda diz que o planejamento é um processo de pensamento contínuo sobre o futuro, um processo que envolve um modo de pensar, que por sua vez envolve indagações, que ocasionam questionamentos sobre o que fazer. Em seu livro Planejamento Empresarial Ackoff (1979) resume seu pensamento sobre planejamento da seguinte forma: [...] planejamento é um processo que envolve tomada e avaliação de cada decisão de um conjunto de decisões inter-relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação na qual se acredita que, a menos que se faça alguma coisa, um estado futuro desejado não

19 7 dever ocorrer e que, se tomar as atitudes apropriadas, pode-se aumentar as probabilidades de um resultado favorável, Ackoff (1979, p.3). Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer a menos que alguma coisa seja feita. Kotler e Armstrong (apud Terence, 2002, p.10) defendem que o planejamento proporciona muitos benefícios para as organizações, tais como: Encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interações entre os seus executivos; Obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas; Fazê-las obter e aplicar os recursos necessários ao alcance dos seus objetivos; Fazer com que os seus membros realizem as atividades consistentes em relação aos objetivos e procedimentos escolhidos; Proporcionar padrões de desempenho mais fácies de controlar; Adotar ações corretivas caso o resultado de sua ação não seja satisfatório. Em resumo planejar é o mesmo que desenvolver técnicas através das quais serão possíveis atingir objetivos e alcançar metas organizacionais, instruindo ações a serem realizadas, decisões antecipadas do que deve ser feito. O planejamento também é capaz de preparar a empresa para as mudanças constantes do ambiente, adequando-se para que os objetivos e metas estabelecida possam ser alcançadas Princípios Gerais e Específicos do Planejamento Em seu livro Planejamento Estratégico Oliveira (2001) fala da importância do respeito aos princípios do planejamento em uma empresa para que sua operacionalização ocorra com sucesso. Esses princípios podem ser separados em gerais e específicos.

20 Princípios gerais do planejamento Os executivos devem estar atentos para quatro princípios gerais, sendo eles: a) O princípio da contribuição aos objetivos, Neste princípio o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. b) O princípio da precedência do planejamento Corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento do que é e como vai ser feito aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo. c) O princípio da maior penetração e abrangência O planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa (figura 1). As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instituições, etc.

21 9 Figura 1 - Algumas modificações provocadas pelo planejamento (Oliveira, 2001) d) Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência é: - Fazer as coisas de maneira adequada; - Resolver problemas; - Salvaguardar os recursos aplicados; - Cumprir o seu dever; - Reduzir os custos. Eficácia é: - Fazer as coisas certas; - Produzir alternativas criativas; - Maximizar a utilização de recursos; - Obter resultados; - Aumentar o lucro.

22 10 Efetividade é: - Manter-se no ambiente; - Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade da empresa em coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É importante salientar que a eficiência, eficácia e a efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha são escassos e limitados. A efetividade de uma empresa depende basicamente de dois aspectos: - De sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente; - E de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente Princípios Específicos do Planejamento Segundo Ackoff citado por Ferreira (2007) existem quatro princípios de planejamentos que podem ser considerados como específicos: Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável em planejar não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, depois nenhuma parte ou aspectos de uma empresa pode ser planejado eficientemente, se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.

23 11 Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima, sendo este fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. È necessário que o planejamento seja sempre revisto e adaptado a nova necessidade do ambiente. 2.2 ESTRATÉGIA A palavra estratégia deriva do grego strategos, que na Grécia antiga significava aquilo que o general sabe fazer, seu uso data de 500 anos a.c e com o tempo seu significado foi evoluindo passando a incluir habilidades gerenciais além de militares. Sun tzu há 2500 anos escrevia um dos mais lidos livros até hoje em todo o mundo, a Arte da Guerra, um conjunto de estratégias e táticas de lideranças que permanecerão vivas e foram convertidas em ideais para sobrevivência no mercado competitivo. Segundo alguns estudiosos, Napoleão Bonaparte, um dos maiores estrategistas da história, baseou-se nas idéias de Sun-tzu para comandar suas tropas ao quase domínio total da Europa durante o inicio do século XIX. Os inimigos idealizados por Sun-Tzu passam a ser na guerra empresarial a atual concorrência, e fazendo uma analogia de seus pensamentos, eles trazem em essência a análise dos pontos fortes e fracos da organização, as dificuldades a serem superadas e conhecimento do mercado através de pesquisas. Ele escreve em seu livro: se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates, (SUN-TZU, 2002, p. 45)

24 12 Ainda no contexto histórico, o pensamento estratégico na conjuntura política e econômica ganhou força e cuidados especiais no final do século XVIII com a Revolução Industrial. Neste período a administração passou por profundas modificações fruto das transformações ocorridas nas indústrias que deixavam a produção artesanal para entrar em um sistema de produção em grande escala. As principais características deste período são o desenvolvimento das técnicas de produção através de maquinários, utilização de energia na geração de força, melhoria nos meios de comunicação e transporte, alto desenvolvimento tecnológico e estabelecimento do capitalismo como sistema econômico de maior influência no mundo. Com a grande diversificação do mercado, cada vez mais empresas vêem na formulação da estratégia a melhor maneira de coordenar suas ações, manter sua posição em seu setor de atuação, crescer e expandir seus negócios. A partir da revolução industrial, muitos trabalhos vêm sendo desenvolvidos no intuito de desmistificar o conceito de estratégia que Mintzberg e Quin (2001) definem da seguinte maneira: É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências internas e relativas, mudanças antecipadas no ambiente e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes (MINTZBERG e QUIN, 2001, p. 20). Para Ansoff (1977) estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema. Estratégias são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento, (PORTER, 1999).

25 13 Na visão de Oliveira (1997), as estratégias são meios de relacionar a organização ao seu ambiente, que se apresenta em constante mutação, de modo a alcançar a maximização de seus resultados. Para Matos (1993), a estratégia de uma empresa se identifica com a própria razão da existência da mesma; são os valores que representam a filosofia da empresa, definem seus objetivos, transformam os mesmos em diretrizes. Diante das diversas definições sobre o que é a estratégia, Mintzberg et. al. (2000) fala que talvez não haja uma simples definição do que seria a estratégia, mas existem algumas áreas gerais de concordância a respeito de sua natureza, que são as seguintes: Diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente; Afeta a organização como um todo; Implica questões de conteúdo e de processo; Existem em níveis diferentes da organização; Envolvem vários aspectos conceituais e analíticos. O mesmo autor ainda uniu as mais variadas definições sobre estratégia e as agrupou da seguinte maneira: Estratégia é planejamento - é o sinônimo mais comum, ao lado de direção, guia, modo de ação futura, entre outros; Estratégia é modelo - é um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo; Estratégia é posicionamento - é o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercado; Estratégia é perspectiva - é o meio fundamental para a execução de tarefas; Estratégia é armadilha - é uma manobra específica, destinada a abalar um concorrente.

26 14 Para Sawyer (apud NEVES, 1999, p.21), nos negócios, estratégia é a arte ou ciência de usar recursos disponíveis e recém-criados com a máxima eficácia para se moverem em direção aos objetivos do negócio. Segundo Porter (1999) a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição. A estratégia configura-se assim como o principal meio de sobrevivência em um mercado competitivo sendo determinante nos bons ou maus desempenhos de uma empresa. Diante das definições dadas pelos autores é possível afirmar que estratégia seria um guia pelo qual se pode orientar o comportamento das empresas, no intuito de que as mesmas alcancem seus objetivos pré-estabelecidos. Seria também um mapa no qual se é dado às direções e posicionamento da empresa em seu ambiente, seus recursos disponíveis e a melhor maneira de otimizá-los. Na construção civil a elaboração de estratégias pode se tornar fundamental na tomada de decisões. Em seu processo de criação a estratégia solicita da empresa um estudo detalhado do ambiente ao seu redor, quais as oportunidades e ameaças presentes, e isto pode auxiliar a uma organização do setor a determinar em quais negócios investir, que tipo de cliente conquistar ou até mesmo quais tecnologias a usar para se obter um melhor retorno financeiro Classificação das estratégias Certo e Peter (1993) e Thompson Jr e Strickland III (2000) citado por Terence (2002, p.15) dizem que as estratégias empresariais podem ser classificadas em níveis mostradas nos parágrafos seguintes. Estratégia Corporativa definem-se estratégias corporativas como aquelas voltadas para empresas diversificadas, possibilitando um maior desempenho nas áreas em que a empresa se diversificou. São responsáveis pela orientação e condução da corporação no ambiente global, econômico, social e político. A realização desta forma de estratégia é de responsabilidade dos mais altos níveis de administração em uma empresa.

27 15 Estratégia Organizacional a estratégia organizacional é a responsável pela mobilização de recursos necessários para o cumprimento dos objetivos globais da empresa em longo prazo. Para isso, nesse nível de estratégia é estabelecido o grau de importância e prioridade dos diversos objetivos idealizados pela empresa. Para Terence (2002) este processo inclui atividades de seleção e desenvolvimento de estratégias gerais e, posteriormente, tomadas de decisões específicas a respeito do papel das diversas linhas de negócios da organização e da quantidade de recursos a serem alocados. Estratégia de Negócios é neste nível de estratégia que são tomadas as decisões que nortearão os negócios (ou setores) que compõem a empresa sendo que esta escolha deverá estar de acordo com a estratégia corporativa da organização. A estratégia de negócio tem como objetivo visar um desempenho bem sucedido em uma linha de negócio específica, bem como formar e ou reforçar uma posição competitiva de longo prazo, que produza uma vantagem competitiva para a empresa, Marques (2005, p.43). Estratégias Funcionais - as Estratégias Funcionais estão diretamente relacionadas às ações e planos gerenciais chaves dentro de departamentos ou unidade de negócios das empresas. Cada departamento ou unidade de negócio deverá ter uma estratégia funcional que conduzirá suas decisões de maneira coerente a estratégia da empresa. Este nível coloca em prática as condições funcionais exigidas pela estratégia corporativa constituindo-se, acima de tudo, como técnicas competitivas que se tornarão diferenciais para a empresa. Para Stoner (1995) as estratégias funcionais são mais detalhadas do que as estratégias organizacionais, e têm horizontes de tempo mais curto. Seu objetivo é triplo: comunicar metas de curto prazo, descrever as ações necessárias para alcançar estas metas, e criar um ambiente estimulante para o alcance das mesmas. Segundo Slack et. al. (1997) as estratégias funcionais devem ser coerentes com a estratégia da empresa ou da unidade de negócios e devem dar suporte à obtenção e manutenção da vantagem competitiva desejada, além de integrar e planejar as interfaces existentes entre as varias áreas funcionais. Estratégia Operacional Para Johnson e Scholes (1999) apud Boaventura e Fischmann (2003) a estratégia operacional está relacionada à forma pela qual os

28 16 componentes da organização, em termos de recursos, processos, pessoal e habilidades, efetivamente vão contribuir para direcionar a empresa para o caminho das estratégias da unidade de negócios e corporativa. As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas ao gerenciamento de unidades operacionais-chave para o tratamento de tarefas operacionais diárias [...] Terence (2002, p.17). A seguir é demonstrada a ligação entre os níveis de estratégia e em que tipo de planejamento elas devem estar inseridas, figura 2. Figura 2 - Pirâmide de elaboração de estratégia (O autor) O alinhamento destes níveis de estratégia permitirá o perfeito funcionamento da organização na busca pelo cumprimento de seus objetivos e missão. 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As necessidades de curto, médio e longo prazo são fatores preponderantes em todas as organizações empresariais na qual o atendimento das mesmas exige medidas com diferentes características. Algumas dessas medidas podem ser adotadas de maneira emergenciais enquanto outras demandam um longo tempo

29 17 para serem adotadas, justificando assim a necessidade de se elaborar um planejamento estratégico. É de suma importância analisar e identificar as necessidades futuras para que medidas que requerem um maior tempo sejam iniciadas com antecedência. No Brasil já é comum ver algumas empresas discutirem as metodologias do planejamento estratégico, entretanto, ainda existem muitas dúvidas sobre o que vem a ser este planejamento e qual a melhor maneira de formulá-lo Conceitos de Planejamento Estratégico Vista as definições de planejamento e estratégia veremos agora alguns conceitos sobre o planejamento estratégico. Para entender a melhor definição de planejamento estratégico Ducker (1977) citado por Andreuzza (2008) define primeiramente o que não é planejamento estratégico. De acordo com ele: Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas quantificar não é planejar; Não é previsão ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes; Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. De acordo com Stoner (1995) planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Esse modo leva a quem se envolve no processo pensar a melhor maneira de como alcançar os objetivos, através de questionamentos tais como: porque, como, de que maneira e quem.

30 18 O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente, KOTLER (1975). Seu objetivo desta forma é guiar os caminhos a ser seguido pela empresa através de uma análise dos fatores que possam influenciar em seu desenvolvimento e crescimento. Para Tiffany e Peterson (1998), planejamento estratégico não é uma ciência que mostra o certo e o errado em relação ao futuro, mas sim uma ferramenta à organização, uma visão do futuro, aumentando a probabilidade da empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades O Planejamento estratégico é um meio amplo e sistemático de preparar ações relativas à escolha de mercados e produtos adequados, tendo em vista uma situação saudável, em longo prazo, para a empresa, Scramim e Batalha (1997) citado por Terence (2002). Segundo Oliveira (2001) toda empresa espera através do planejamento conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas, conhecer e evitar as ameaças externas. Vasconcellos Filho (1982) define os objetivos de um planejamento estratégico como: O planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, através de um processo contínuo e sistêmico de antecipar mudanças futuras, tirando vantagens de oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização (VASCONCELOS FILHO, 1982, p. 25). Conhecer a empresa no processo de elaboração de um planejamento é o primeiro passo para a determinação de uma estratégia eficaz, pois permite à administração estabelecer quais os pontos críticos da empresa estabelecendo de que maneira poderão sobressair seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos, além da investigação de como será possível a conversão de ameaças externas em vantagens competitivas.

31 Tipos de planejamento Oliveira (1991) alerta para a necessidade de que antes mesmo de conceituar o planejamento estratégico é necessário lembrar que na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem se distinguir três tipos de planejamento: Planejamento estratégico; Planejamento tático; Planejamento operacional. De maneira genérica relacionam-se os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa pirâmide organizacional (Figura 3). Figura 3 - Níveis de decisão e tipos de planejamento (Adaptado de Oliveira, 1997) De maneira sucinta, encontram-se abaixo as definições dos três principais tipos de planejamento. Planejamento Estratégico: Segundo Bateman (1998) o nível estratégico compreende os altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, e tomados de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral.

32 20 Neste planejamento são determinadas as decisões que orientarão a empresa na busca pelo cumprimento de metas, objetivos e competitividade, além de ficar a cargo deste também, o planejamento e a análise do ambiente interno e externo, gerenciamento e alocação de recursos e a visão de planejamento em longo prazo. Apesar de envolver o mais alto escalão das organizações é necessário que os outros níveis também participem permitindo assim a diminuição da resistência à implantação do plano. Planejamento Tático: O planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos, (BATEMAN, 1998, p.30). É voltado para uma determinada área de resultados, embasado nos objetivos desenvolvidos no plano estratégico. O plano tático envolve os diversos departamentos de uma empresa, cada um com suas peculiaridades, buscando através de planejamento, a melhor maneira de contribuir para a realização da estratégia da empresa, figura 4. Figura 4 - Desenvolvimento de planejamentos táticos, (Oliveira, 1997) Planejamento Operacional: Bateman (1998) define o planejamento operacional como um processo de menor amplitude, em que o foco é trabalhar junto

33 21 aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. É voltado para o desenvolvimento dos planos de ações e operações necessárias para cumprimento da estratégia. É um planejamento em curto prazo que deve ser controlado com mais rigor através de planilhas e cronogramas com detalhes sobre os prazos estabelecidos, os produtos ou resultados finais esperados, os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação. O quadro 1 apresenta os níveis de planejamento e suas características. Quadro 1 - Níveis de planejamento e características (Boff, 2003) Boff (2003) alerta a necessidade da integração entre os três níveis através de um ciclo (Figura 5) para que se tenha uma reflexão das ações, ou seja, as decisões do nível estratégico precisam da compreensão clara e planejamento coeso dos níveis táticos e operacionais. No nível operacional são desenvolvidas as ações que poderão determinar o sucesso ou fracasso do planejamento da organização, logo todos os envolvidos nesse nível devem estar cientes do objetivo que se deseja alcançar.

34 22 Figura 5 Ciclo básico dos três tipos de planejamento (Prevedello, 2006) 2.4 ANÁLISE SWOT A análise SWOT é uma técnica que auxilia na elaboração de um planejamento estratégico para uma organização. Desenvolvida por Andrews em 1971, é bastante utilizada para verificação do ambiente a qual está inserido uma empresa, utilizando de quatro pontos importantes a ser analisado: Forças (Strenghts) pontos fortes da empresa que a diferencia das demais, lhe atribuindo vantagens competitivas Fraquezas (Weakenesses) pontos fracos da empresa que a coloca em posição de desvantagem no mercado. Oportunidades (Opportunities) situações externas e não controláveis pela empresa que se visualizada adequadamente podem influenciar a empresa de maneira positiva.

35 23 Ameaças (Threats) situações externas e não controláveis pela empresa que quando não identificadas e controladas a tempo podem influenciar de maneira negativa em seus resultados. O principal objetivo da técnica SWOT é obter informação sobre o ambiente interno e externo, os quais se encontram inseridas as organizações, e de posse delas elaborar estratégias que visem manter pontos fortes, diminuir a intensidade de pontos fracos, utilizando as oportunidades a seu favor e reduzindo os riscos de ameaças. Segundo Montana e Charnov (2005) essa abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento. Para tanto, são realizadas entrevistas com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em uma matriz. Assim, considerarão que esses executivos têm um entendimento abrangente da organização no que se referem aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças. Os quatro pontos analisados são organizados em uma planilha divididos em quatro áreas como mostrado na figura 6.

36 24 Figura 6 - Matriz SWOT de uma empresa de estacionamento (Farias, 2005) 2.5 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Muitos são os modelos de planejamento estratégicos elaborados pela literatura fornecendo aos interessados no assunto um leque de vantagens a respeito da utilização de cada um. A utilização do modelo adequado varia de acordo com as necessidades de cada organização e ao meio ao qual ela se encontra inserida, o que requer uma avaliação prévia destas informações. Segundo Marques (2005) deverá ser feita uma minuciosa leitura das causas e efeitos para que se possa tomar uma ação efetiva, pois nenhum modelo estará pronto para enfrentar todos os fatores possíveis que levarão as decisões.

37 25 Apesar da vasta literatura sobre modelos ideais de planos estratégicos é consenso entre muitos estudiosos da área que todas possuem fatores, no processo de formulação, em comum. Em quase todas estas metodologias é possível definir quatro macro-etapas: a) o diagnóstico estratégico, no qual se avalia as características da organização e sua inserção no ambiente; b) a elaboração onde deve estar inseridos missão, metas, objetivos e estratégia da empresa com a visão de onde se quer chegar; c) implementação do plano estratégico; d) controle dos resultados, como mostra a figura 7. Figura 7 - Macro etapas do Planejamento Estratégico (Marques, 2005) Em cada modelo poderá ocorrer pequenas variações na seqüência destas etapas ou surgir outros nomes que façam análises de um modo diferenciado, entretanto, elas recairão basicamente dentro destas quatro macro-etapas. A seguir serão apresentados em resumo alguns modelos de planejamentos estratégicos que sofreram modificações ao longo do tempo para se adequar às necessidades do ambiente.

38 Modelo de Oliveira Para Oliveira (1997) a metodologia do planejamento estratégico admite as seguintes possibilidades: Definir primeiramente aonde a empresa quer chegar para em seguida estabelecer como a empresa está para alcançar a situação desejada; Definir primeiramente como a empresa está para depois estabelecer aonde a empresa quer chegar ; Considerar simultaneamente a definição de aonde se quer chegar e de como chegar lá. Oliveira baseou seu modelo estratégico na segunda possibilidade referida acima demonstrando a necessidade de estabelecer previamente um diagnóstico estratégico, estabelecimento da missão da empresa, desenvolvimento de cenários estratégicos e identificação de objetivos, antes mesmo da elaboração de qualquer plano estratégico, uma vez que serão estas atividades que fornecerão a sustentação do processo. Sendo assim no modelo de Oliveira são identificadas cinco fases como mostrado na figura 8. Figura 8 - Processo de elaboração, implementação e controle de estratégias (Oliveira, 1997)

39 27 Neste modelo, Terence (2002) define o período de sustentação para o delineamento das estratégias empresariais da seguinte maneira: Diagnóstico estratégico: atividade que determina como está ou onde se está e corresponde a duas análises que devem ser realizadas de maneira integrada: interna e externa. A interna visa verificar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa; enquanto, na análise externa, verificam-se as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar estas ou usufruir delas. Missão da empresa: atividade que determina aonde a empresa quer ir. Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos das empresas e a postura estratégica. Cenários estratégicos: representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa, que possibilitem identificar o que está para acontecer no ambiente empresarial e como a empresa será afetada por prováveis alterações. Identificação dos objetivos: representa um instrumento prescritivo do processo de planejamento estratégico, que identifica o alvo ou a situação que se pretende alcançar, ou seja, determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços Modelo de Ackoff Ackoff (1979) em seu livro Estratégia Empresarial revela as partes essenciais de um plano estratégico fazendo um seqüenciamento linear das etapas como mostrado na figura 9 a seguir:

40 28 Figura 9 Modelo de Ackoff (Marques, 2005) Na determinação dos fins, primeira etapa no processo de Ackoff (1979), o autor sugere uma projeção de cenários possíveis ao futuro da organização, suas ameaças e oportunidades e de posse dessas informações estabelece objetivos e metas para a empresa. Esta etapa é bastante similar a de Oliveira, entretanto, difere-se no fato de não apresentar uma análise do ambiente interno da empresa como avaliação de seus pontos fortes e fracos. Para a segunda fase, determinações dos meios, são estabelecidas as políticas e alternativas de ação que permitiram alcançar os objetivos e metas idealizados ainda na primeira etapa. Sobre as políticas e alternativas, Ackoff (1979, pg. 29) diz que uma política adequada é uma regra que leve em consideração todas as condições relevantes existentes no momento em que for necessário agir. Também são levantadas nesta etapa informações sobre os subsistemas empresariais através de modelos de concorrência e do ambiente. Na terceira etapa (determinação dos recursos necessários), discute-se o levantamento de quantitativos de recursos (financeiros, instalações e equipamentos,

41 29 materiais, suprimentos, serviços e pessoal) necessários para implantar as alternativas de ação e política que foram escolhidas. Além disto, é essencial planejar como esses recursos devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados às atividades. A etapa de implantação é caracterizada pela tomada de decisão. É nesta etapa que serão determinadas os procedimentos para as tomadas de decisão e de uma maneira para organizá-los para que os planos de ação possam ser executados. De acordo com Ackoff (1979), a quinta e última etapa, a de controle, é a responsável por determinar os procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano ou falhas na sua execução e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e estas falhas. Para Marques (2005) será necessário para isto, estabelecer as medidas de desempenho para as metas elaboradas; reunir informações do desempenho real; comparar o desempenho real com o previsto; identificar as causas do desempenho negativo e implantar as ações corretivas Modelo de Fishman e Almeida Diferentemente dos outros modelos, Fishman e Almeida (1993) propõe uma pré-avaliação da necessidade e possibilidade de se fazer um planejamento estratégico na organização em estudo. Os autores definem sete etapas essenciais para uma empresa que pretende iniciar um plano para tomada de decisões estratégicas. Estas etapas são as seguintes: Avaliação da Estratégia vigente/controle; Análise do Ambiente; Escolha do Perfil Estratégico; Elaboração dos Objetivos; Finalização; Implantação;

42 30 Controle. Este modelo inicia com uma avaliação da estratégia vigente no intuito de determinar qual o rumo que empresa vem tomando. Para Prevedello (2006) todo o esforço investido até a implantação do planejamento estratégico não deve ser desconsiderado naquelas empresas que o estiver implantado pela primeira vez. Para as empresas que já possuem um planejamento estratégico, a última e primeira etapa deve ser semelhante, contudo na primeira estar-se elaborando um plano e na última, serão avaliados os acertos e erros das estratégias em direção aos objetivos almejados, como mostrados na figura 10. Figura 10 - Etapas do Planejamento Estratégico de Fishman e Almeida (Adaptado de Fishman e Almeida, 1993) Para a etapa de análise do ambiente, os autores, assim como Oliveira, propõem uma verificação dos pontos fortes e fracos da organização, oportunidades e ameaças externas, atrelando-os a missão da empresa podendo assim gerar

43 31 vantagem competitiva. A maneira como a empresa utilizará essas informações para constituir sua estratégia determinará a etapa de perfil estratégico. Na quarta etapa são estabelecidos os objetivos pretendidos pela empresa e a viabilidade de alcançá-los, levando em consideração os recursos necessários para tal. Após se ter os objetivos estabelecidos finalizam-se as etapas de elaboração e análise da estratégia conferindo se o resultado encontrado corresponde com a missão e objetivos, senão deve-se repensar novamente a estratégia. Na etapa de implementação são iniciadas as mobilizações para preparação da organização para as mudanças necessárias à adequação do planejamento estratégico. Por último e não menos importante a etapa de controle é designada com a finalidade de garantir o funcionamento do planejamento, através do acompanhamento das medidas adotadas pela estratégia verificando sua compatibilidade com os objetivos e metas estabelecidos Metodologia de Certo & Peter Certo & Peter (1993) defendem que a administração estratégica consiste em uma série de etapas continuas e cíclicas, que tem por objetivo assegurar que a organização como um todo se integre ao seu ambiente. As etapas que compõem o planejamento estratégico no modelo dos autores são: planejamento (análise do ambiente, estabelecimento da diretriz organizacional, formulação da estratégia), implementação e controle estratégico que fica bem demonstrado na figura 11.

44 32 Figura 11 - Etapas do modelo de planejamento, implementação e controle da estratégia, Certo & Peter (1993) Na fase de análise do ambiente serão realizados os estudos do ambiente organizacional identificando os riscos e as oportunidades presentes e futuras, estes fatores serão determinantes para o caminho a ser seguido de maneira que se torne possível o alcance dos objetivos. Esta fase é subdividida em ambiente geral, operacional e interno. Na diretriz organizacional são realizadas reflexões sobre as possibilidades de se estabelecer a missão da organização, seus objetivos e metas. O estabelecimento da missão implica a sua definição, importância e informações relevantes para elaborá-las. Para a realização da formulação da estratégia será necessário estar de posse das informações adquiridas na fase de análise do ambiente uma vez que estas indicarão questões críticas a serem consideradas, além do levantamento de pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos que irão moldar a estratégia de maneira que esta seja formulada de acordo a situação atual da empresa. Certo & Peter (1993) afirmam que o sucesso da estratégia depende, em grande parte, de sua implementação. Neste processo, da implementação os autores determinam um modelo com cinco estágios: 1. Determinar quanto à organização terá de mudar a fim de implementar a estratégia selecionada;

45 33 2. Analisar as estruturas formais e informais da organização, procurando identificar: se a estrutura formal existente promoverá ou impedirá o sucesso da implementação, quem são os responsáveis pelas tarefas de implementação e como a estrutura informal pode facilitar o processo de implementação; 3. Analisar a cultura da organização (conjunto de valores e crenças), pois esta cultura influencia o comportamento das pessoas e, conseqüentemente, reflete na motivação destas para conseguir ou ultrapassar os objetivos organizacionais; 4. Selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratégia; 5. Implementar a estratégia e avaliar os resultados. Por fim, o controle estratégico deverá tornar possível a realização da execução da estratégia planejada, a partir da avaliação do desempenho organizacional, comparação do resultado atual com os objetivos e tomadas de atitudes corretivas.

46 34 3 O BALANCED SCORECARD Na década de 60 na França, algumas empresas do país utilizavam uma ferramenta gerencial conhecida como Tableau de Bord, uma idéia similar ao Balanced Scorecard. Tratava-se de uma tabela que incorporava diversos rateios para o controle financeiro da empresa e, com o passar do tempo passou a incorporar também indicadores não financeiros que permitiam controlar também os diferentes tipos de negócios, Prado (2002). Contudo, a idéia conceitual do Balanced Scorecard (BSC) começa a ser desenvolvido em 1983 quando Kaplan percebe que havia um novo desafio para as pesquisas na área de gestão empresarial, de maneira que as empresas norteamericanas voltassem a ter a liderança em alguns setores. Este novo desafio seria criar novas medidas de desempenho e também novos métodos de produção. Em 1990, Robert Kaplan, professor da Universidade de Harvard e David Norton, consultor da região de Boston, lideraram uma pesquisa com 12 empresas, aplicando a estas, novas técnicas de medidas de desempenho. A justificativa para o estudo foi de que as mudanças proporcionadas pelo mundo moderno não aceitavam mais apenas a utilização de medidas financeiras, era necessário desenvolver novos métodos. Nos quatro anos que se sucederam a pesquisa, várias empresas passaram a utilizar o BSC conquistando resultados notórios. Segundo Gusmão e Batista (2008), conforme o Scorecard foi ganhando relevância em organizações ao redor do mundo como ferramenta fundamental na implementação da estratégia, Kaplan e Norton resumiram o conceito e a aprendizagem obtida até aquele momento em seu livro The Balanced Scorecard, publicado em Desde então o Balanced Scorecard tem sido um dos mais discutidos e estudados métodos de gestão nos últimos anos. Este método teve uma maior propagação no meio administrativo após o lançamento do artigo The Balanced Scorecard Measures that drive performance na conceituada revista Harvard Bussiness de janeiro-feveiro de A mesma revista Harvard Business Review

47 35 escolheu o BSC como umas das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos, Kaplan e Norton (2001). O BSC surge inicialmente com um propósito de resolver problemas de avaliação de desempenho, entretanto o método mostrou-se hábil tanto na avaliação de desempenho como também na base para implementação de estratégias em empresas dos mais diversos ramos, o que lhe permitiu transforma-se em uma ferramenta gerencial e estratégica de sucesso. Em 2001, pesquisas mostraram que aproximadamente 50% das empresas da lista Fortune 1000 estavam utilizando o Balanced Scorecard nos Estados Unidos, e na Europa entre 40 e 45%, (KAPLAN e NORTON, 2001). No mesmo ano de 2001 o primeiro Comitê Temático do PNQ, Prêmio Nacional de Qualidade, elegeu o balanced scorecard como umas das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Segundo Sena apud Marques (2005), atualmente várias empresas, brasileiras ou que atuam no Brasil, implantaram ou estão em fase de implementação do BSC, como exemplo: Companhia Suzano, Unibanco, Petrobrás, Alcoa, Grupo Gerdau, Hospital Albert Eistein. Oxiteno, Siemens, Rapidão Cometa, Hospital das Clínicas SP, EMPBRAPA, EPSM, COPESUL, Hospital Samaritano, PETRPFLEX, Móbil, ABB, AT&T, Cigna, Eletrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom, Camargo Corrêa, Cia. Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, laboratório Chile, Mercedes Bens, Mi banco, Oxiteno, Opsa Finlay, entre outras, optaram pelo Balanced Scorecard, Sena apud Marques (2005, p. 71). Entretanto a implantação das técnicas do BSC nestas empresas não se deu de maneira simples, foram necessárias revisões estratégicas periódicas para se alcançar os objetivos propostos.

48 AS IDÉIAS E OS ARGUMENTOS NORTEADORES QUE DERAM ORIGEM AO BSC A necessidade de desenvolver capacidades competitivas de longo alcance em um novo cenário mundial, que não mais era satisfeito com os tradicionais modelos de contabilidade financeira, foi o principal motivo para a criação do BSC. Apesar de preservar estas medidas, denominada por Kaplan como medidas tangíveis, os autores observaram que estes não mais traduziam a realidade de uma organização e limitavam-se a situação momentânea restringindo seu campo de visão futura. Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os autores dizem ainda que os objetivos e medidas do scorecard devam derivar da visão e estratégia da empresa focalizando o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas citadas por Kaplan e Norton formam a estrutura do Balanced Scorecard, como mostrado na figura 12. Figura 12 - O BSC como tradutor da visão e da estratégia (Kaplan e Norton, 1997)

49 37 Esta forma de visão estratégica torna possível aos executivos mensurar se a organização em estudo ou unidades de negócios geram valores para os clientes atuais e futuros e de que maneira deverá melhorar sua capacidade interna e investimento em pessoal, processos e técnicas para que possam desenvolver o desempenho futuro. Segundo Kaplan e Norton (2004) hoje em dia, em média, 75% do valor de mercado das empresas resultam de ativos intangíveis que não são captados pelos critérios de avaliação tradicional. Estes ativos intangíveis são classificados pelos autores em três categorias, sendo eles: Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados. Capital da informação: bancos de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica; Capital organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento. Moura (2010) define esta metodologia de gestão que se sustenta sobre ativos tangíveis e intangíveis dizendo que o estabelecimento destes indicadores de desempenho é capaz de traduzir e desdobrar as estratégias organizacionais em objetivos, medidas, metas e iniciativas. Sendo assim o Balanced Scorecard interage de maneira direta sobre etapas iniciais comuns a grande maioria dos modelos de planejamento estratégico descrito anteriormente. Takashima (1997) diz que os objetivos e metas traçados no planejamento estratégico devem ser medidos e acompanhados por um conjunto de indicadores. Indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu desdobramento. Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC é um sistema de gestão estratégica que utiliza de modo balanceado, indicadores financeiros e nãofinanceiros. Além disso, ele estabelece as relações de causa e efeito entre esses indicadores e as descreve em mapas estratégicos.

50 38 Para Prado (2002), o BSC permite acompanhar e assegurar que os objetivos da estratégia da empresa serão executados e alcançados, o autor o define da seguinte maneira: Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centrada em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve atender cada aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno, (PRADO 2002, pg. 15). O BSC ressalta a importância de cada colaborador, inserido em uma organização, em entender a importância de sua função para que o funcionamento de seu setor de atuação esteja alinhado à estratégia. Isto tornará possível o desenvolvimento de responsabilidade sobre suas ações uma vez que os mesmos entenderão que seus atos poderão influenciar direta ou indiretamente sobre os resultados da empresa O BSC e suas relações com ações em curto prazo A utilização do BSC como um sistema de gestão estratégica tem sido praticada por várias empresas no intuito de conduzir a estratégia em longo prazo. Para Costa (2001) a ligação entre os objetivos estratégicos e as ações de curto prazo se dará por meio de quatro processos que, geridos tanto separadamente como em forma combinada, permitirão aos gestores identificar os indicadores necessários para o estabelecimento daquela ligação. Esses processos gerenciais segundo Kaplan e Norton (1997) são os seguintes: Esclarecer a visão e a estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

51 39 gerenciais. Na figura 13 abaixo são demonstradas às relações entre estes processos Figura 13 - O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica, (Kaplan e Norton, 1997) Esclarecer a visão e a estratégia Este primeiro processo tem início com um trabalho de equipe da alta organização para traduzir a estratégia de sua unidade de negócio em objetivos estratégicos específicos, Kaplan e Norton (1997, p.11). Nem sempre a declaração da visão e estratégia são absorvidas e refletidas em ações dentro da organização. Torna-se necessário então que estas declarações sejam transformadas em um conjunto de objetivos e medidas elaboradas e sob consenso de toda a organização da empresa, que seja capaz de proporcionar melhores desempenhos em longo prazo.

52 Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas Este processo é fundamental na divulgação da estratégia na organização, e quando bem realizada, envolve a empresa como um todo, fazendo com que os departamentos que estão incluídos nelas tracem seus objetivos individuais baseados na estratégia. O BSC permite aos executivos verificar se a estratégia de longo prazo foi bem entendida em todos os níveis da organização e se os objetivos individuais e departamentais estão alinhados a elas, Quintella (2004, p.32) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas Segundo Costa (2001) é neste processo de planejamento que se dará a integração dos planos financeiros com os corporativos. É necessário estabelecer quais as mudanças necessárias para se obter a ligação entre as operações e as finanças. Ele ainda afirma que os gerentes precisam integrar os processos de planejamento e orçamento de forma que os orçamentos de curto prazo contemplem medidas relacionadas às perspectivas de clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento, além das financeiras Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico No processo de feedback e aprendizado estratégico é necessário a reavaliação das novas ameaças e oportunidades de mercado para que seja analisado se a estratégia outrora idealizada corresponde à nova realidade, permitindo assim mudanças ou ajustes necessários. O BSC permite que monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia em tempo real, Kaplan (1997, p.17). Na realidade, ainda que o BSC tenha sido formulado de maneira que demonstre adequadamente a estratégia empresarial, seria necessária, ainda assim, uma

53 41 reavaliação periódica para estabelecer os novos padrões emergentes e seus respectivos indicadores de desempenho. 3.2 MEDIDAS DE DESEMPENHO Kaplan e Norton dividiram o BSC em quatro perspectivas, abrangendo desta maneira a visão que o executivo deveria ter sobre sua empresa, que não mais usaria a análise financeira como a principal medida de desempenho. A seguir serão apresentadas as quatro perspectivas apresentadas pelos autores A Perspectiva Financeira Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Todas as ações e medidas estabelecidas pelas outras perspectivas têm como último objetivo a melhoria do desempenho financeiro. A perspectiva financeira possibilita a organização, analisar se a estratégia utilizada está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Segundo Kaplan e Norton (1997) a perspectiva financeira do BSC utiliza os objetivos financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita. Para Kaplan e Norton citado por Moura (2010) o objetivo maior é sustentar o valor para os acionistas. Assim, o componente financeiro da estratégia abrange as dimensões tanto de longo prazo quanto de curto prazo. O equilíbrio simultâneo destas forças estabelece estrutura para o restante do mapa estratégico. Kaplan e Norton (2004) apresentam os principais indicadores para as perspectivas financeiras: Reduzir saídas de caixa;

54 42 Eliminar defeitos, melhorar rendimentos; Gerenciar a capacidade dos ativos existentes; Efetuar investimentos incrementais para eliminar gargalos operacionais; Novas fontes de receita (novos produtos, mercados, parceiros); Melhorar rentabilidade dos clientes existentes A Perspectiva dos Clientes O grande objetivo da perspectivas dos clientes é a criação de valor de maneira íntegra, sustentável e diferenciada para os clientes, satisfazendo suas necessidades e expectativas, o que implicará de forma direta numa maior participação de mercado para as empresas que o adotam. Segundo Kaplan e Norton (2004) esta perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes com segmentos específicos de clientes e mercados. Para Kaplan e Norton (1997) essas medidas essenciais são comuns a todos os tipos de empresa e para que haja o máximo de impacto, as medidas devem ser customizadas para grupos específicos de clientes com os quais as unidades de negócios esperam obter seu maior crescimento e lucratividade. Para os autores este grupo de medidas essenciais deve incluir indicadores de participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes e lucratividades de clientes. Essas medidas essenciais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relações de causa e efeito como demonstrado na figura 14.

55 43 Figura 14 - Medidas essenciais na perspectiva dos clientes (Kaplan e Norton, 1997) A Perspectiva dos Processos Internos Na perspectiva dos processos internos busca-se a satisfação principalmente de clientes e acionistas, e para tal a empresa deverá levantar questionamentos sobre os processos pelos quais ela deverá alcançar a excelência. Sendo assim as medidas dos processos internos deverão estar voltadas para os processos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e no alcance dos objetivos financeiros da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997) para poder corresponder à expectativa de clientes e acionista é necessário que os executivos da empresa identifiquem quais são os processos mais críticos. Encontrado estes processos a organização deverá

56 44 focar em aspectos de melhoria para que venham criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Segundo Drury apud Marques (2005) três processos internos principais são identificados por Kaplan e Norton: Processo de inovação os gestores investigam as necessidades do cliente e depois criam produtos e ou serviços que correspondem a essas necessidades. Como indicadores podemos ter: porcentagem de vendas de novos produtos e tempo para desenvolver uma nova geração de produtos. Processo operacional inicia-se com a encomenda do cliente e termina com a entrega do produto e ou serviço. O ponto fundamental deste processo é que os produtos sejam entregues aos clientes de uma forma eficiente, consistente. Muitas empresas complementam as medidas financeiras com outro tipo de medidas: qualidade, confiança, entrega e outros aspectos que criem valor para o cliente. Processo de pós-venda inclui os serviços de apoio ao cliente (garantia, reparação), que contribuem para a satisfação dos clientes. A figura 15 ilustra como ocorre a organização dos três principais processos internos. Figura 15 - A perspectiva dos processos internos (Kaplan e Norton, 1997) Campos (1998) diz que cabe à diretoria da organização identificar quais os processos críticos e vitais nos quais a empresa precisa se destacar para que os objetivos dos acionistas, dos clientes e dos interessados sejam plenamente atendidos.

57 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Os principais objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento é possibilitar que os planejamentos e metas traçadas nas três perspectivas anteriores alcancem vetores de resultados excelentes. Estes estarão ligados à capacidade organizacional das empresas em preparar o ambiente interno para o aprendizado e crescimento e estes derivam, basicamente de três fontes: as pessoas, os sistemas, e os procedimentos organizacionais. Para Kaplan citado por Valeriano (2003) os objetivos traçados através do Balanced Scorecard, em geral, acusam uma grande defasagem entre as capacitações das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos requeridos para alcançar os objetivos, promovendo o desempenho. O autor ainda afirma que para eliminar essa defasagem é necessário a capacitação dos funcionários, intensificação da tecnologia e dos sistemas de informação e alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais. Sobre as conseqüências em longo prazo do não aprimoramento das capacidades organizacionais, funcionários e sistemas, Kaplan e Norton (1997) relatam que estas não aparecerão em curto prazo, refletindo nas perspectivas futuras de crescimento da empresa. Nesta perspectiva as medidas essenciais que se relacionam ao funcionário são a satisfação, a retenção e a produtividade como pode ser vistos na figura 16.

58 46 Figura 16 - A estrutura de Medição do Aprendizado e crescimento, (Kaplan e Norton 1997) É importante ressaltar que geralmente a satisfação dos funcionários é a propiciadora das outras duas medidas: a retenção e a produtividade de funcionários. 3.3 AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO Walton (1989) define efeito como uma situação, condição ou evento desejável ou indesejável provocado por um sistema de causas. No BSC todos os objetivos estratégicos traçados pelas quatro perspectivas devem estar integrados, afetando de maneira direta um ao outro. Toda medida selecionada por um Balanced Scorecard deve ser um elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito que comunique o significado da estratégia da unidade de negócios à empresa, Kaplan (1997, p.156). Diante disto se faz necessário justificar como ações tomadas nas perspectivas de aprendizado e crescimento, por exemplo, impactarão no desenvolvimento dos processos internos,

59 47 que por sua vez melhorarão as relações com os clientes gerando retornos financeiros e satisfação dos acionistas da organização, figura 17. Figura 17 - As perspectivas numa relação de causa e efeito (Ahlert e Filho, 2004) 3.4 MAPAS ESTRATÉGICOS O Balanced Scorecard tem em sua metodologia a construção de mapas estratégicos como ferramenta no auxílio da compreensão de como as relações de causa e efeito, proporcionadas pelas medidas de desempenho, atuando na criação de valor para empresa. Os mapas estratégicos são a representação visual da estratégia, pois mostram de uma forma simples, como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever a estratégia. O mapa estratégico do BSC fornece um modelo que mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor, (KAPLAN E NORTON 2004, p. 32). Ele também possibilita a visualização da lógica da estratégia estabelecendo relações com os objetivos, além de apresentar todos os indicadores, metas e os planos de ação que permitem o cumprimento dos objetivos. Na figura 18 é apresentado um modelo de mapa estratégico demonstrando a relação das quatro perspectivas com a estratégia no processo de criação de valor.

60 48 Figura 18 - Modelo de Mapa Estratégico (Kaplan e Norton, 2004) Segundo Costa (2001), o mapa estratégico tem como finalidade decodificar os complexos processos de escolha frente aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente. Ainda segundo o autor, é mediante o mapa estratégico que a alta administração monitora o cumprimento da estratégia. Sendo assim a elaboração do mapa estratégico é fundamental para o desenvolvimento e implementação da metodologia do BSC e permite aos executivos uma melhor visualização da integração entre as perspectivas do BSC e de que maneira suas ações irão contribuir para o alinhamento à estratégia além de permitir a identificação de pontos a serem repensados para o cumprimento dos objetivos.

61 49 4 MÉTODOS DE PESQUISA Neste capítulo são apresentados a estratégia geral e os procedimentos da pesquisa utilizados no desenvolvimento desta monografia. São discutidos os métodos, técnicas e ferramentas de coletas de dados, bem como os procedimentos para o processamento e análise dos mesmos. O método utilizado para este trabalho foi o estudo de caso, que para Godoy (1995) têm como objetivo apontar ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação em particular. O estudo de caso, de acordo com Yin (1981) citado em Roesch (1996), é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Difere dos estudos experimentais, como na pesquisa-ação, no sentido de que estes deliberadamente separam o fenômeno em estudo de seu contexto. Igualmente, estudos de caso diferem do método histórico, por se referirem ao presente e não ao passado. O tipo de pesquisa utilizada neste trabalho é a qualitativa na qual os indivíduos entrevistados são estimulados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e atingem motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontânea, (NEVES 1996, p. 1). O autor ainda afirma que neste tipo de pesquisa é necessário que o pesquisador procure entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada e, a partir daí, situe sua interpretação dos fenômenos estudados 4.1 COLETA DE DADOS Na visita realizada a ALTEC Engenharia foram realizadas entrevistas com dois diretores da empresa abordando temas pertinentes ao funcionamento estratégico e de planejamento da organização em estudo. Foram solicitadas informações sobre como é realizado o planejamento estratégico da empresa atualmente, quais são os objetivos, visão e a missão para posterior análise destes dados.

62 50 Os diretores entrevistados exercem funções de diretor financeiro e diretor de planejamento e orçamento. A seguir será mostrado o perfil de cada um: Cláudia Campos e Silva Engenheira Civil com 17 anos de formação e atuação no mercado, formada pela Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), possui pós-graduação em administração pública além de bacharelado em direito. Atua na ÁLTEC como diretora de planejamento. Florentino Pinto Carvalho graduado em Economia pela Universidade Federal da Bahia (UFBA) há mais de 35 anos; especialista em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Mestrado em administração de Empresas pela UFBA, possui 35 anos de atuação no mercado. Atua na Áltec como diretor financeiro. A entrevista ocorreu no mês de janeiro de 2012 e o encontro foi realizado na sede da empresa em Feira de Santana. Inicialmente foram apresentados os objetivos do estudo realizado e alguns conceitos sobre o tema a ser abordado, fazendo com que os entrevistados se situem na discussão proposta. Durante a entrevista, foi possível identificar pontos importantes sobre o ambiente interno da organização, seu dia-a-dia e quais elementos e ferramentas essenciais para a realização dos trabalhos. Foram solicitadas também informações sobre como os entrevistados vêem o ambiente externo da organização, e de que maneira ele influencia nas decisões da empresa. Com as informações acima citadas foi elaborada a Matriz SWOT que possibilitou a elaboração do planejamento estratégico utilizando a ferramenta Balanced Scorecard. Para facilitar a inclusão no trabalho das questões levantadas neste encontro, o mesmo foi registrado em um celular com dispositivo de áudio para gravação, tudo isto com autorização dos diretores. O roteiro utilizado para o estudo de caso é apresentado no anexo A deste trabalho.

63 51 5 A EMPRESA A ALTEC Engenharia foi fundada em 2004, na cidade de Feira de Santana, pela vontade de seu proprietário, o Sr. Gustavo Almeida de Góes, em oferecer um serviço de qualidade, apoiado em um padrão profissional na área de Engenharia Civil, abrangendo o seguimento industrial e comercial, dando todo o suporte técnico ao cliente, com profissionais qualificados. A empresa encontra-se próximo de duas das principais avenidas de Feira de Santana, Maria Quitéria e João Durval. Seu endereço é Rua Carapebus, nº 96, bairro São João. Com oito anos de atuação no mercado, a empresa já conquistou clientes importantes no setor tais como: Nestlé, Nordeste Alimentos e Bebidas Ltda., Cervejaria Kaiser Nordeste S.A., Belgo Bekaert Nordeste Ltda., Rigesa da Bahia S.A., Norsa Ltda., Primo Schincariol do Nordeste S.A. Apesar de ter como sede a cidade citada, a atuação da empresa não se restringe apenas a sua região, desenvolvendo trabalhos por várias regiões da Bahia. Figura 19 - Principais clientes da ALTEC Engenharia Ltda. Fonte:

64 52 A empresa conta hoje com um quadro de noventa operários, sete funcionários no escritório, cinco engenheiros, um supervisor e dois estagiários. Estes atuam na execução, planejamento e orçamento de cinco obras O cenário no qual a empresa encontra-se envolvida é totalmente propício ao seu desenvolvimento. Com a economia estável e o consumismo atingindo bons números, a necessidade de ampliações e reformas em obras industriais tem sido freqüente, trazendo desta maneira um grande volume de serviço neste setor, o que tem proporcionado a ALTEC Engenharia trabalhar em sua capacidade máxima de operação. Será apresentado a seguir como a empresa em estudo determina aspectos do planejamento estratégico, sua missão, valores, visão e objetivos, além da análise SWOT formada a partir da entrevista realizada. 5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Na ALTEC Engenharia as decisões estratégicas são tomadas inicialmente pelo diretor geral Gustavo Góes, que em contato com sua equipe técnica analisa a viabilidade de suas disposições. São considerados aspectos do ambiente externo e interno da empresa, e de posse destas informações, são realizadas as mobilizações necessárias. A empresa não possui um planejamento estratégico formal, entretanto todas as ações são devidamente analisadas e estudadas, através de contato direto entre o diretor geral e os outros dois diretores. Entretanto não existe documentos escritos ou uma metodologia pré-determinada. Contudo ferramentas e softwares são utilizados no intuito de manter o sistema de qualidade que garantiu a empresa o ISO Durante a entrevista os principais fatores levantados como diferenciais estratégicos pelos diretores foram os seguintes:

65 53 Custo apontado como um dos principais diferenciais estratégicos, pois possibilita a empresa concorrer com valores de mercado ou abaixo, isso devido a um orçamento e planejamento bem elaborado. Segurança e credibilidade a realização de negócio com a certeza de sua execução visando sempre à qualidade, respaldada no nome do proprietário da empresa. Cumprimento de prazos e contratos a ALTEC em seus contratos busca sempre atender a necessidade de seu cliente em termos de prazo uma vez que em obras deste tipo atrasos podem custar valores muito alto para os contratantes. A ALTEC Engenharia tem definido como missão Contribuir para o desenvolvimento social e econômico da região, executando obras civis com qualidade, buscando excelência no cumprimento dos prazos, garantindo a satisfação de nossos clientes e colaboradores, respeitando o compromisso com a sociedade e o meio ambiente. A Visão da empresa é Ser referência no mercado como uma empresa de engenharia sólida e confiável. Tanto a visão e a missão estão estampadas na entrada da empresa para que seus funcionários entrem em contato com estes princípios e trabalhem visando segui-los. Por fim, a política de qualidade da empresa é a Execução de obras com qualidade, visando aumentar a satisfação dos clientes e funcionários, buscando a melhoria continua dos seus processos, atendendo aos requisitos inerentes ao negócio, garantindo o crescimento da empresa. A ALTEC assegura que essa política é compreendida, implementada e mantida em todos os setores da organização, através de ações de sensibilização que incluem, entre outras: a) melhoramento contínuo na execução de obras de manutenção civil industrial, b) aprimoramento nas relações entre clientes e fornecedores, pesquisa de satisfação e treinamento para o cumprimento de métodos executivos e operacionais. A mesma política ainda garante à empresa, o selo de qualidade ISO e PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitação) Nível-A.

66 FATORES EXTERNOS FATORES INTERNOS MATRIZ SWOT Foi elaborada uma matriz SWOT da ALTEC Engenharia demonstrando os aspectos de fatores internos tais como forças e fraquezas e externos como oportunidades e ameaças, como mostrada no Quadro 2. Quadro 2 - Matriz SWOT da ALTEC Engenharia MATRIZ SWOT DA ALTEC ENGENHARIA LTDA FORÇAS FRAQUEZAS Qualificação da empresa Rotatividade de funcionários Preços praticados Formalização de procedimentos Localização Baixo investimento em Marketing Escolha do segmento de trabalho Profissionais qualificados na área Pouco tempo planejando OPORTUNIDADES AMEAÇAS Inserção na área imobiliária Mercado dependente da economia Licitações de obras públicas Novos entrantes Mudanças das políticas do governo Queda na taxa de emprego

67 Forças A qualificação é um dos principais pontos fortes identificados na empresa, pois por se tratar de obras com alto grau de especificidade, como é o caso de obras industriais, faz-se necessário ter uma equipe altamente qualificada e com experiência no ramo. Surgem também como força, os preços praticados, uma vez que se busca constantemente a prática de preços de acordo com o mercado, com o diferencial de qualidade garantido pela empresa. Outro ponto levantado foi a localização da ALTEC, tida como estratégica, por localizar-se na cidade de Feira de Santana, uma região de confluência de várias outras regiões, além de estar inserida em um pólo industrial em franca expansão. Por ser um pólo, a escolha do segmento também é considerada um ponto forte, pois a procura de serviços e o número de licitações em aberto aumentam, o que possibilita o fechamento de novos contratos pela empresa Fraquezas Os problemas comuns com mão de obra na construção civil também foram identificados na empresa. A rotatividade de funcionários, devido ao mercado aquecido, e a falta de mão de obra qualificada foram identificadas como pontos fracos na Matriz. A ausência de profissionais qualificados disponíveis no mercado para a execução das diversas tarefas tem tido como conseqüência um aumento dos preços, baixa qualidade dos serviços, atrasos e aumentos de custo operacionais. Em termos estratégicos o baixo investimento em marketing faz com que a marca da empresa não seja ainda muito reconhecida pela sociedade apesar da empresa realizar obras em grandes indústrias. Um dos diretores observou ainda que não havia uma padronização bem definida dos procedimentos internos, mas que já estava em processo de desenvolvimento, entretanto este motivo poderia ainda ser ressaltado como um dos pontos fracos.

68 56 Por fim, como última fraqueza de relevância, foi lembrado o pouco tempo de planejamento, às vezes imposto pelas necessidades dos clientes, oferecido a empresa para posterior execução da obra. Isso pode implicar nos resultados de qualidade e prazo, que quando não garantidos podem denegrir a imagem da organização no mercado Oportunidades A principal oportunidade observada pela ALTEC é a inserção no mercado imobiliário, visto que a facilidade de crédito aliada à política do governo de investimento em moradia torna este nicho mercadológico super-atrativo para novos investimentos. Esta oportunidade também é vista como a principal meta para 2012 da empresa em questão adicionando mais um tipo de serviço aos clientes de Feira de Santana. Como oportunidade também foi citada a entrada em concorrências públicas do governo, visando aumentar o campo de atuação da empresa, aproveitando o bom momento de investimento em obras principalmente de infra-estrutura e saneamento Ameaças Para a ALTEC Engenharia mudanças na política governamental é uma grande ameaça as metas de 2012, pois a redução dos investimentos do estado em moradia e infra-estrutura exigiria uma elaboração de uma nova estratégia e influenciaria diretamente no faturamento da empresa. Outra ameaça eminente é a dependência da economia uma vez que a mesma quando aquecida mantém em alto nível o padrão de consumo exigindo a construção ou reforma de novas indústrias. A queda nas taxas de emprego preocupa também pelo mesmo motivo da economia, pois quando se tem menos empregos, conseqüentemente há menor

69 57 consumo e as indústrias reduzem sua produção, o que diminui o lucro e investimento em infra-estrutura industrial. Tem-se a ameaça de novos entrantes que aproveitam do bom momento da economia e das políticas de incentivo do governo para lançar-se no mercado da construção civil, o que aumenta a concorrência exigindo uma diminuição nos preços e a criação de diferenciais estratégicos.

70 58 6 PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD Será apresentada neste capítulo uma proposta de um BSC para a ALTEC Engenharia baseada nas necessidades da empresa levantadas durante o estudo de caso. Para as quatro perspectivas foram elaboradas objetivos, metas e indicadores. Apresentar-se-ão também as relações de causa e efeito seguido do mapa estratégico. 6.1 PERSPECTIVAS FINANCEIRAS Como dito anteriormente a ALTEC pretende em 2012 lançar-se no mercado de incorporação, o que exigirá uma grande reestruturação na empresa tanto de pessoal como material. Apesar de promissor este mercado encontra-se com forte concorrência e as perspectivas financeiras serão diretamente influenciadas. A seguir, no quadro 3, serão apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva. Quadro 3 - Análise para a perspectiva financeira PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES F1 - AUMENTAR O FATURAMENTO TRIPLICAR O FATURAMENTO % DE FATURAMENTO POR ANO FINANCEIRA F2 - AUMENTAR O N DE SERVIÇOS ENTRAR NO MERCADO DE INCORPORAÇÃO EM 2012 ACEITAÇÃO DO MERCADO A UM NOVO PRODUTO OFERECIDO F3 - MELHORAR O CAPITAL DE GIRO RETER LUCROS E AUMENTAR PODER DE COMPRA % DE CAPITAL NA EMPRESA Os objetivos financeiros propostos foram idealizados a partir da Matriz SWOT e dos objetivos declarados em entrevista, a seguir serão descritos cada um:

71 59 Aumentar o faturamento o aumento do faturamento é importante na consolidação da empresa como líder de mercado mantendo o seu projeto de expansão. Aumentar o número de serviços com a entrada da empresa no ramo imobiliário como incorporadora, a variedade de serviços oferecidos será um diferencial estratégico que propiciará retorno financeiro quando aliado aos serviços já oferecidos. Melhorar o capital de giro a melhora do capital de giro permitirá a empresa melhorar seu poder de compra, ter poder de barganha sobre seus fornecedores, conquistar melhores prazos e conseqüentemente reduzir custos com insumos aumentando o lucro. 6.2 PERSPECTIVAS DE CLIENTES O principal objetivo nesta perspectiva é desenvolver valores e técnicas que demonstrem ao cliente que o produto oferecido poderá satisfazer suas necessidades e superar suas expectativas. A empresa busca captar novos clientes, reter os existentes, tornando-os fiéis, alcançando desta forma a lucratividade. No caso da ALTEC a inserção em um novo mercado exigirá principalmente a captação de novos clientes uma vez que até então a empresa só desenvolvia trabalhos no setor industrial. A seguir, no quadro 4, são apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva:

72 60 Quadro 4 - Análise para a perspectiva de clientes PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES C1 - AUMENTAR NÍVEL DE SATISFAÇÃO REDUZIR PRAZOS INDÍCE DE SATISFAÇÃO PÓS ENTREGA C2 - CADASTRO DE CLIENTES EM POTENCIAL E ANTIGO DEMONSTRAR AOS CLIENTES VANTAGENS DA EMPRESA % DE AUMENTO DE CONTRATOS/ANO CLIENTES C3 - PROGRAMA DE MARKETING CAPTAR NOVOS CLIENTES CUSTO EM MARKETING/MÊS C4 - FIDELIDADE DE CLIENTES MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE QUALIDADE PERMANENTE % DE CLIENTES QUE VOLTAM A FAZER NEGÓCIO Serão descritos a seguir os objetivos de clientes para a ALTEC engenharia: Aumentar nível de satisfação do cliente o nível de satisfação dos clientes é fundamental para a propagação de uma boa imagem da empresa aumentando a perspectiva de novos contratos. Para isso a redução de prazos e entrega do produto com qualidade, além de um serviço de pós-entrega é essencial para manutenção dos clientes. Cadastro de clientes em potencial e antigo é importante possuir um cadastro sobre seus clientes em potencial para que possam ser desenvolvidas estratégias que levem até os mesmos, além de conhecimentos sobre os benefícios em fazer negócio com a empresa. é necessário também manter contato com clientes antigos realizando feedback sobre o serviço prestado. Programa de Marketing investimentos em programas de marketing são decisivos na captação de novos clientes, bem como é imprescindível para a manutenção e o crescimento da empresa no mercado. Fidelidade dos clientes além da captação de novos clientes é necessária também a retenção dos mesmos. No caso da ALTEC seus diretores insistem na elaboração de um modelo de qualidade permanente para que sejam superadas as expectativas de seus clientes, propiciando a experiência de uma compra perfeita.

73 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS A perspectiva dos processos internos é a responsável por indicar procedimentos ou processos pelos quais a empresa deverá obter excelência para conquistar a satisfação de seus clientes e acionista, ocasionando a captação e retenção de clientes, tendo como principal reflexo a geração de lucros. A seguir, no quadro 5, são apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva: Quadro 5 - Análise para a perspectiva dos processos internos PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES P1 - AUMENTAR EFICIÊNCIA NOS PROJETOS DIMINUIR TEMPO DE EXECUÇÃO DE PROJETOS TOTAL DE PROJETOS CONCLUÍDOS NO PRAZO PROCESSOS INTERNOS P2 - MELHORIA DO SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INTERLIGAR TODAS AS NECESSIDADES DA OBRA AO ESCRITÓRIO TEMPO DE PROCESSO ENTRE SOLICITAÇÃO E COMPRAS P3 - PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS AUMENTAR A PRODUTIVIDADE TABELA DE INDÍCES Serão descritos a seguir os objetivos dos processos internos para a empresa em estudo: Aumentar eficiência dos projetos apesar da grande pressão de cumprimento dos prazos, planejar ainda é a melhor alternativa. Para diminuir o tempo de execução de uma obra e obter clientes satisfeitos, tem-se que determinar seus passos antes de iniciá-la, analisando quais pontos deveria ser atacado primeiramente e prevendo as restrições que necessitarão ser retiradas. Melhoria do sistema de tecnologia da informação apesar de já ter um sistema de tecnologia de informação, a melhoria deste foi uma proposta pensada pelos entrevistados. Facilitar a troca de informações entre obra e escritório é importante para diminuir o tempo entre solicitações e compras, o que permite a diminuição de estoques aumentando assim o capital de giro da empresa.

74 62 Padronização de processos a padronização de processos permite ao processo de execução o ganho de produtividade, uma vez que a repetição diminui a quantidade das atividades que não agregam valor. Esta padronização também é importante para redução de custos com treinamento já que com processos padrões cada funcionário vai estará treinado e poderá facilmente repassar os conhecimentos para um recém-chegado. 6.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO A perspectiva de aprendizado e crescimento tem como principal objetivo dar sustentação às metas traçadas para as outras três perspectivas alcançarem vetores de resultados excelentes. Para o alcance desta excelência, necessitam-se da capacitação dos funcionários, intensificação da tecnologia e dos sistemas de informação e alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais. A seguir, no quadro 6, são apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva: Quadro 6 - Análise para a perspectiva de aprendizagem e crescimento PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES A1 - TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS AUMENTO DO N DE TREINAMENTOS TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS POR ANO APRENDIZADO E CRESCIMENTO A2 - MELHORAR A PERSPECTIVA DO EMPREGADO AUMENTAR O NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DA EQUIPE N DE FUNCIONÁRIOS QUE SUBIRAM DE CARGO/ANO A3 - AUMENTAR SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DIMINUIR ROTATIVIDAE PESQUISA DE SATISFAÇÃO Serão descritos a seguir os objetivos de aprendizado e crescimento para a ALTEC Engenharia:

75 63 Treinamento de funcionários funcionários bem treinados são essenciais ao desenvolvimento sólido da empresa. Serão eles que determinarão o sucesso traçado pelo BSC sob a ótica das outras três perspectivas. Melhorar a perspectiva dos funcionários na empresa em estudo ficou bem claro que não existe um padrão bem definido de avanço profissional. O conhecimento por parte dos funcionários de uma possível ascensão de cargo pode mantê-los motivados buscando sempre melhorar. Aumentar satisfação dos funcionários funcionários satisfeitos resultam em um melhor desempenho dentro do ambiente de trabalho, elevando os níveis e produtividade. Uma equipe motivada será a base para o aumento dos faturamentos da empresa. 6.5 AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO No BSC a influência de ações em uma perspectiva deverá influenciar de maneira direta os objetivos de outras perspectivas, numa relação denominada por Kaplan e Norton (1997) de relações de causa e efeito. Baseado em modelos utilizados pelos autores acima citado em seu livro A Estratégia em Ação será apresentado o quadro de ralações de causa e efeito da ALTEC Engenharia com base nos objetivos propostas anteriormente pelas perspectivas.

76 64 Quadro 7 - As relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas PERSPECTIVA OBJETIVOS INFLUÊNCIA DE F1 - AUMENTAR O FATURAMENTO F2, C3, P1 FINANCEIRA F2 - AUMENTAR O N DE SERVIÇOS C1, C4, A1 F3 - MELHORAR O CAPITAL DE GIRO P2, P3 C1 - AUMENTAR NÍVEL DE SATISFAÇÃO P1, A1, A3 CLIENTES C2 - CADASTRO DE CLIENTE EM POTENCIAL E ANTIGO C3 - PROGRAMA DE MARKETING C3, C4 F2 C4 - FIDELIDADE DE CLIENTES C1, P1 P1 - AUMENTAR EFICIÊNCIA NOS PROJETOS A1, A2, A3 PROCESSOS INTERNOS P2 - MELHORIA DO SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A1, A2 P3 - PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS A1, A3 As referências de cada meta são demonstradas no Quadro 8 a seguir:

77 65 Quadro 8 - As metas das perspectivas e suas referências METAS REFERÊNCIA AUMENTAR O FATURAMENTO F1 AUMENTAR O N DE SERVIÇOS F2 MELHORAR O CAPITAL DE GIRO F3 AUMENTAR NÍVEL DE SATISFAÇÃO C1 CADASTRO DE CLIENTES EM POTENCIAL E ANTIGO C2 PROGRAMA DE MARKETING C3 FIDELIDADE DE CLIENTES C4 AUMENTAR EFICIÊNCIA NOS PROJETOS P1 MELHORIA DO SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO P2 PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS P3 TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS A1 MELHORAR A PERSPECTIVA DO EMPREGADO A2 AUMENTAR SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS A3 6.6 MAPA ESTRATÉGICO O mapa estratégico é uma ferramenta que demonstra de maneira ilustrada um modelo estratégico para uma organização. Ele permite também a visualização das relações de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas.

78 66 Kaplan e Norton (2004) explicam que o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica temporal da estratégia. É adicionado um nível de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo em que o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Baseado nas técnicas e modelos apresentados por Kaplan e Norton (2004) em seu livro Mapas Estratégicos foi elaborado um mapa estratégico para empresa em estudo, interligando os objetivos da empresa através de suas perspectivas, evidenciando as relações de causa e efeito, como mostrado na figura 20.

79 Figura 20 Mapa Estratégico para a ALTEC Engenharia 67