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2 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO PÚBLICA GUIA DE ESTUDO 5 PROFESSOR (A): PROF.ª MS. KÁTIA CRISTINA COTA MANTOVANI

3 2 8) Planejamento estratégico na gestão Pública Ementa: Planejamento Estratégico. Gestão de bens e serviços. Sistemas de Informação Bibliografia: CRETELLA JÚNIOR, José. 5ª. edição Curso De Direito Administrativo, 5ª Edição, Ed. Forense, São Paulo, D ANJOUR, Miler Franco; SOUZA, Renata Laíse Reis De; ALEXANDRE, Mauro Lemuel; AÑEZ, Miguel Eduardo Moreno. Considerações Sobre Planejamento Estratégico Na Gestão Pública: Parâmetros E Mudanças. III Seget Simpósio De Excelência Em Gestão E Tecnologia, 2005.

4 3 SUMÁRIO Introdução Visão Geral De Estratégia Conceitos E Evolução de Planejamento e Estratégia Gestão Pública Administração da Produção Serviços Públicos Características do Serviço Público Gestão de Bens e Serviços Bens Gestão de Bens de Serviços A Modernização Do Sistema De Aquisição De Bens E Serviços Sistemas de informação Gestão estratégica no planejamento público Sistemas De Informações No Contexto Do Setor Público Federal Brasileiro Sistemas De Informações Corporativos Do Governo Federal E Accountability Sistema de Dados Orçamentários Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento Sistema de Administração Financeira do Governo Federal Considerações finais Referências bibliográficas... 50

5 4 INTRODUÇÃO Nos dias de hoje, o planejamento vem sendo cada vez mais utilizado na gestão organizacional e todos os setores de uma empresa procuram desenvolver melhor as suas atividades de forma que possam, a cada dia, otimizar o uso dos seus recursos. essa prática se dá por meio de técnicas de planejamento. O termo planejamento, além de empregado de forma comum na área de administração, aparece igualmente ligado à estratégia, como planejamento estratégico, o qual foi incorporado no ambiente organizacional em um contexto de estabilidade onde as mudanças eram lentas e graduais. o processo de estruturação desse tipo de planejamento se dá com a utilização da metodologia SWOT na qual se destaca a avaliação dos ambientes interno e externo da organização. Com a evolução organizacional, observa-se várias mudanças ao comparar com meados do século passado. Com a chegada do processo de integração entre as diversas nações, denominado de globalização, as distâncias entre as nações reduziram-se rapidamente, as transações via rede levaram as organizações privada e pública, a se conectarem a grande rede para conseguir se posicionar em um mundo onde a velocidade das informações é que determina as diretrizes das organizações. Nessa era informacional em que a rapidez significa custos para todo tipo de organização, a sociedade vem se programando e se conscientizando do seu papel como também do papel do Estado. E este, para atender essas novas demandas sociais, vem buscando novas técnicas gerenciais onde a formação do planejamento estratégico é um modelo que vem sendo bastante utilizada pelos gestores de órgãos públicos. As organizações públicas vêm investindo pesado em sistemas para dar suporte as suas novas demandas. A lógica de governo eletrônico vem sendo difundida entre os usuários que buscam rapidez e eficácia das transações com o Estado. O governo vem, a cada dia, se posicionado como empresa, prezando pela seriedade dos seus serviços, bem como um rígido controle dos seus gastos, de forma que possa evitar qualquer tipo de desvio por parte dos seus gestores. No entanto, a realidade da gestão pública brasileira não é indiferente a esse cenário de mudanças, apenas poucas organizações vêm se adequando a tal contexto. Muitas instituições públicas e privadas ainda utilizam modelos pouco aplicáveis a esse contexto como é o caso do modelo SWOT. Tendo em vista esse contexto de turbulência e mudanças, as organizações públicas do país necessitam atentar para esses novos parâmetros e diretrizes de planejamento estratégico.

6 5 1. VISÃO GERAL DE ESTRATÉGIA O termo estratégia norteia todo o processo de evolução da humanidade, aplicando-se, em essência, em cada tipo e organização desenvolvida pelo homem, de modo a obterem-se vantagens em um processo intensificado de disputa por posicionamento e vantagens seja na guerra, entre nações, ou na disputa por mercado, entre empresas. No decorrer do tempo pôde-se observar uma evolução da definição ao termo, onde é deixada de lado a visão de estratégia como plano, e passa-se a ver a estratégia como um processo de atividade contínua, abrangendo toda organização e seu ambiente por meio da cooperação entre partes. Assim Andrews (1980 apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 58) define estratégia como sendo: [...] padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas, e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades. Ampliando ainda essa visão, Ansoff (1991) afirma que uma organização necessita definir um sentido a sua busca e criação de novas oportunidades, sendo assim, ele define estratégia como um dos vários conjuntos de normas de decisão que direcionam o comportamento de uma empresa. Para Hamel e Prahalad (1995), o conceito de estratégia está diretamente relacionado com mediadas concebidas em uma situação presente, por meio do que ele chama de arquitetura estratégica, visando interceptar o futuro, isto é, construir as oportunidades futuras, por meio de um desenho estratégico bem definido. Com isso, D Anjour et al (2005) perceberam que, os diversos conceitos de estratégia direcionam para a crescente necessidade do uso da mesma no mundo organizacional, pois esta oferece aos gestores organizacionais a possibilidade de lidar com as incertezas e riscos, de forma que possam estabelecer simultaneamente relações de colaboração e competição sustentável com seus concorrentes,

7 6 possibilitando aos mesmos gerirem com efetividade os recursos limitados, visando não apenas atingirem suas metas e objetivos, mas garantirem a sua sobrevivência nesse ambiente desordenado 1.1.Conceitos E Evolução de Planejamento e Estratégia D Anjour et al (2005) abordam os conceitos sobre o Planejamento Estratégico, e cita alguns autores, como o conceito definido por Oliveira (1991) : [...] um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. D Anjour et al (2005) perceberam que outros autores descrevem o planejamento estratégico não como uma técnica, mas como um conceito, por exemplo de Drucker (1998) que definiu planejamento estratégico como o planejamento do futuro a longo prazo, para a empresa, incluindo a fixação dos principais objetivos globais, a determinação dos caminhos básicos a usar na perseguição desses objetivos e os meios a empregar para conseguir os recursos necessários para tanto. Após conceituado o planejamento estratégico, serão apresentadas, algumas das principais metodologias, que marcaram o processo de formulação desse tipo de planejamento. Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2000) apresentam, no seu livro Safári da Estratégia, três escolas onde consideram como relevante o modelo de planejamento estratégico, dentre elas, pode-se destacar a escola da concepção que vê a estratégia como uma um processo de desenho informal que consiste na busca de alinhamento entre as capacidades internas e as possibilidades externas, nessa escola, destaca-se o uso de uma das noções mais utilizada no processo de formulação do planejamento estratégico que é o SWOT. Análise de SWOT O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e

8 7 Ameaças (Threats). A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. Segundo PÚBLIO (2008), a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.c.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. Objetivos Efetuar uma síntese das análises internas e externas; Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuação; Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver. Vantagens/Oportunidades Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa Estas análise de cenário se divide em: ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que

9 8 se pode gerir). Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

10 9 A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis,forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa. Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detetadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças. Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores têm no negócio.

11 10 Percebemos portanto que o contexto competitivo faz com que haja um planejamento maior por parte dos gestores, por isso é valido relatar que esses modelos de planejamento estratégico apresentados anteriormente como ferramenta de trabalho, são tidos como técnica ultrapassada na área de estratégia, sendo isto aceito por vários autores. As críticas ao planejamento estratégico são admitidas inclusive por Ansoff et al. (1977), ao afirmar que experiências em empresas têm demonstrado que os preceitos do planejamento estratégico são difíceis de serem implantados na prática. Esse modelo de planejamento incrementalista em meio às incertezas e mudanças do mundo organizacional dificilmente apresenta valor agregado, sendo eficiente apenas em ambientes de relativa calmaria. Hamel e Prahalad (1995) afirmam que: Para ampliar a previsão do setor e desenvolver uma arquitetura estratégica de apoio, as empresas precisam de uma nova perspectiva sobre o que significa ser estratégica.. O novo modelo, baseado na arquitetura organizacional, enfatiza a concepção da estratégia como modelo de aprendizado organizacional quebrando com o modelo formal de criação de estratégia que pregava a participação apenas do setor de planejamento com seus sistemas formais de informação, desconsiderando no processo a sabedoria coletiva da empresa. Finalmente, Prahalad (2004) apresenta um novo paradigma que completa o ciclo para formulação de estratégias para um futuro competitivo. Para ele, em um mundo de co-criação: [...] a estratégia é um processo de experimentação contínua, de redução do risco, de compressão do tempo, de minimização dos investimentos e de maximização de impacto no mercado. A estratégia dever ser um processo de inovação e descoberta. Prahalad (2004) conclui seu pensamento afirmando que para qualquer organização que queira sobreviver, nesse contexto de incerteza, necessita estar

12 11 inserida no mercado de forma colaborativa em um processo que permita aos gerentes utilizar-se mais da criatividade para poder competir dentro desse ambiente. D Anjour et al (2005) perceberam que a abordagem tradicional de o planejamento estratégico, devido às intensas mudanças ambientais e necessidade de respostas às demandas organizacionais em tempo real, vêm perdendo sua utilização prática por se tratar de um modelo documental e de difícil implementação, em contrapartida vem emergindo uma moderna lógica de onde se vê a estratégia como um processo de inovações e descobertas. Assim, os autores verificaram que a estratégia em contexto empresarial não acabou, apenas mudou de rumo Gestão Pública A Gestão Pública, segundo Graham Jr. e Hays (1994), está ligada diretamente às atividade administrativas que ocorrem dentro das agências governamentais, ou seja, enquanto o papel da administração pública é formular políticas, a função do gerenciamento público é a de executar essas políticas de forma eficiente. A gestão, em órgãos da administração pública direta, está presente no país desde o período colonial e vem acompanhando a evolução deste até os dias de hoje. O legado herdado desse período, onde se tinha uma estrutura pública frágil e desarticulada, apresenta fortes reflexos atualmente, onde se verifica um acentuado aumento quantitativo dos serviços prestados a sociedade, em contrapartida, em termos qualitativos, pouco se tem melhorado. De acordo com Graham Jr. e Hays (1994) isso se deve, em parte, pela falta de gestores públicos motivados e comprometidos com a estrutura pública. Outro fator importante é caracterizado pelo grande déficit de servidores nos órgão e o aumento excessivo de usuários em busca de respostas rápidas e efetivas. As organizações apresentam uma estrutura extremamente centralizadora em que o processo decisório é feito de forma verticalizada. Onde os gestores de baixo escalão tem a sua autonomia decisória suprimida, limitando-se a cumprir as normas impostas pelo regimento da instituição, que, em muitas situações encontram-se fora do contexto atual. Para suavizar esse fenômeno, Graham Jr. e Hays (1994) propõem um realinhamento das áreas relacionadas com o planejamento, organização, gestão de

13 12 pessoas, direção, coordenação, prestação de contas e orçamento. Esse alinhamento das áreas, são observadas em várias organizações do país tanto pelas ferramentas de controle orçamentário e de gestão impostas pelo Tribunal de Contas da União, quanto por meio do Programa de Qualidade do Governo Federal que apresenta diretrizes para que essas organizações possam dar um salto quantitativo e qualitativo nos seus modelos de gestão. D Anjour et al (2005) relata que a gestão pública brasileira, em meio a tantas dificuldades estruturais, vem evoluindo, mesmo lentamente, porém com as reformas do Estado e as reestruturações das legislações não aplicáveis ao contexto atual espera-se avanços significativos em um futuro próximo. Esses autores analisaram a sistemática de planejamento estratégico em órgãos públicos, considerando parâmetros utilizados e possibilidades de mudanças. A metodologia utilizada foi através de estudo de casos múltiplos por meio de observação participante, análise documental e entrevistas, estudar os modelos de planejamento estratégicos desenvolvidos pelas Delegacias Regionais do Trabalho nos estados. Os resultados apontam para um modelo de planejamento baseado no tradicional método de SWOT, desenvolvido para um ambiente organizacional estável, o que atende os objetivos da DRT, entretanto, limita, em parte, o processo de concepção de estratégia baseado na evolução dos novos modelos teóricos de formulação de estratégia voltada para um ambiente turbulento e de rápidas mudanças. Os autores concluíram que pode-se verificar que a sistemática utilizada por instituições públicas em geral, se apresenta de forma tradicional, a partir de modelos clássicos de planejamento estratégico. Em paralelo a esse entendimento sobre gestão pública, vamos recordar conceitos em administração da produção, que também objetiva um bem maior: a produção de bens Administração da Produção A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços.

14 13 Segundo Slack (1996) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo; Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços; Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos; Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta; Ergonomia; Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e seqüenciamento; Planejamento e controle de projetos Entradas Transformação Saídas O processo produtivo consiste na transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de outros materiais e serviços). Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas. A maioria das operações produz tanto produtos como serviços. Os processos de transformação podem ser de vários tipos: De materiais - processam suas propriedades físicas (forma, composição, características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo).

15 14 De informações - processam a forma da informação (ex. contadores), localização (ex. empresa de telecomunicações) ou posse (ex. consultoria, serviços de notícias, etc). De consumidores processam condições físicas (ex. médicos), de localização (acomodação: ex. hotéis), de estado psicológico (indústria do entretenimento), etc Proteção da Produção Entre as principais responsabilidades da Gerência de operações está a proteção da produção: são medidas utilizadas para garantir a continuidade da produção ao longo do tempo, defendendo-a de intempéries e circunstâncias externas. A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua natureza: Proteção física - envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matérias-primas quanto para produtos acabados. Proteção organizacional - é uma função de isolamento do pessoal da produção com o ambiente externo, onde as outras funções organizacionais agem formando barreiras ou proteções entre as incertezas ambientais e a função produção. É feito pelo pessoal de apoio (escritórios, etc). Seu uso excessivo tem sido criticado por modelos japoneses, que prevêem maior interação de pessoal da fábrica com fornecedores/clientes externos. O projeto do sistema produtivo envolve a configuração do processo de conversão dos materias e insumos em produtos úteis, bens, conhecimento e serviços. Dimensionar o processo de conversão envolve a execução de atividades relacionadas á definição dos equipamentos, capacidade, especificações técnicas, definição de layout e fluxo produtivo.a operação contempla o planejamento, programação e controle da produção envolvendo atividades de aprazamento, sequenciamento e programação. Aprazamento: definição da data de entrega dos produtos acabados ao clientes ou a quem de interesse.

16 Tipos de operações de produção A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se diferem em quatro variáveis: Volume - Em sistemas de grande volume de produção (por exemplo, os sistemas da lanchonete McDonalds), há um alto grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores, e a sistematização do trabalho (procedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex. fogões e frigideiras especializados para o McDonalds). A implicação mais importante disto é o custo unitário baixo, pois no mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande número de produtos. Em sistemas com baixo volume de produção (por exemplo, um restaurante pequeno), há um número pequeno de funcionários, e não há grande repetição de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo. Variedade- Confronta produtos ou serviços altamente padronizados (analogia: ônibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis (analogia: táxi, que pode seguir infinitas rotas). O que é padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor (e por consequência, uma qualidade maior). Variabilidade (de demanda) - Contrapõe negócios de alta variação de demanda (demanda instável por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa) com negócios de demanda estável (por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviária movimentada). O custo unitário do primeiro caso é maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários, etc.

17 16 Visibilidade - Depende do quanto da operação é exposto para os clientes. Operações de alto contato (ex. varejo de material de construção) exigem funcionários com boas habilidades de interação com o público. Operações de baixo contato (ex. vendas por catálogo, ou via web) exigem funcionários menos qualificados, e pode ter alta taxa de utilização por isso, tem custos mais baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas microoperações são de alta visibilidade, outras de baixa.

18 17 2. SERVIÇOS PÚBLICOS Serviço público é um conjunto de atividades e serviços ligadas à administração estatal através de seus agentes e representantes, mas também exercida por outras entidades, mesmo que particulares, sempre visando promover o bem-estar à disposição da coletividade. Para a posse direta por seus membros individualmente. Estas atividades, prestadas pelo Estado para a sociedade, são desempenhadas pelos funcionários públicos que estão integrados nas entidades governamentais, tais como entidades político-administrativas, de direito público e de segurança pública. Setores Serviços públicos tendem a ser considerados tão essenciais para a vida moderna que suas provisões universais precisam ser garantidas por razões morais, e algumas estão até mesmo associadas com direitos humanos fundamentais, como acesso universal a água. Alguns serviços considerados públicos estão: Educação Eletricidade Bombeiros Saúde pública Militares Policia Transporte público Moradia social Telecomunicações Planejamento urbano Tratamento de resíduos sólidos Rede de Água Limpeza pública

19 Características do Serviço Público O serviço público é bastante diferente dos serviços comuns prestados pelas empresas privadas ou pelos prestadores autônomos, vez que está subordinado coletivo, portanto, um interesse maior que o interesse individual de cada cidadão. Assim, o Estado, por critérios jurídicos, técnicos e econômicos, define e estabelece quais os serviços deverão ser públicos ou de utilidade pública, e ainda se estes serviços serão prestados diretamente pela estrutura oficial ou se serão delegados a terceiros. Naturalmente alguns serviços não poderão ser delegados a terceiros pela sua complexidade ou vinculação direta com a administração pública, entretanto, outros tipos de serviços não devem ser prestados diretamente e, por conseqüência, sempre são transferidos à iniciativa privada, contudo, obedecidas certas condições e normas. Os serviços públicos, propriamente ditos, são aqueles prestados diretamente à comunidade pela Administração depois de definida a sua essencialidade e necessidade. Assim são privativos do Poder Público, ou seja, só a Administração Pública deve prestá-los. Por exemplo a preservação da saúde pública e os serviços de polícia. Outros serviços públicos, chamados de serviços de utilidade pública, são aqueles que a Administração Pública reconhece a sua conveniência para a coletividade prestando-os diretamente ou delegando-os a terceiros, nas condições regulamentadas e sob o seu controle. Por exemplo o transporte coletivo, a energia elétrica, o serviço de telecomunicações e o fornecimento de água. Os serviços que são prestados individualmente a cada cidadão, por exemplo o fornecimento de água, luz, telecomunicações etc., geralmente o são por empresas privadas mediante concessão outorgada pelo poder público e sob pagamento da tarifa respectiva diretamente pelo usuário. A cessação do pagamento desses serviços por parte do usuário tem suscitado hesitações da jurisprudência sobre a legalidade e legitimidade da suspensão de seu

20 19 fornecimento em face de normas vigentes como o Código de Defesa do Consumidor. Mas, importante, o prévio aviso da suspensão não pode ser ignorado e é obrigatório pela lei e, aliás, conforme tem entendido pacificamente a jurisprudência. A lei também define como essenciais alguns tipos de serviços, que nem sempre são serviços públicos, mas que, sendo essenciais à coletividade, poderão sofrer alguns tipos de intervenção do poder público. São serviços essenciais, assim definidos pela Lei n.º 7.783/89, os serviços os de água, energia elétrica, gás, combustíveis, saúde, distribuição de medicamentos e alimentos, funerário, transporte coletivo, captação e tratamento de esgoto, tráfego aéreo, compensação bancária e outros.

21 20 3. GESTÃO DE BENS E SERVIÇOS 3.1.Bens Bens são valores materiais ou imateriais que podem ser objeto de uma relação de direito. Enquanto o objeto do direito positivo é a conduta humana, o objeto do direito subjetivo podem ser bens ou coisas não valoráveis pecuniariamente. São bens jurídicos os de natureza patrimonial, isto é, tudo aquilo que se possa incorporar ao nosso patrimônio é um bem: uma casa, um carro, uma roupa, um livro, ou um CD. Além disso, há uma classe de bens jurídicos não-patrimoniais. Não são economicamente estimáveis, como também insuscetíveis de valoração pecuniária: a vida e a honra são exemplos fáceis de se compreender. Os bens podem ser classificados em: móveis e imóveis, corpóreos e incorpóreos, fungíveis e infungíveis, consumíveis e inconsumíveis, divisíveis e indivisíveis, singulares e coletivos, comercializáveis ou fora do comércio, principais e acessórios, e públicos ou particulares Bens fungíveis e infungíveis Os bens fungíveis são aqueles que podem ser substituídos por outros de mesmo gênero/espécie, quantidade e qualidade, conforme o disposto no artigo 85 do Novo Código Civil, sendo certo que tal classificação é típica de bens móveis, podendo-se citar os seguintes exemplos: café, soja, minério de carvão, dinheiro etc. Já, os bens infungíveis são aqueles de natureza insubstituível, como, por exemplo, uma obra de arte, uma edição rara de um livro, um touro premiado etc. A fungibilidade dos bens, de forma geral, deriva da própria natureza do bem. Mas existem ocasiões que tal situação não se verifica necessariamente assim, tendo em vista que a vontade das partes poderá transformar um bem fungível em infungível. Um exemplo é o de uma cesta de frutas que fica exposta para ornamentação em um evento de um restaurante. Tal cesta deverá ser devolvida ao final do evento, não se admitindo que seja substituída por outra.

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