Planejamento Estratégico nos Órgãos Públicos

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1 Planejamento Estratégico nos Órgãos Públicos Juan Cristóbal Bonnefoy ILPES-CEPAL Curso-seminário Políticas orçamentárias e gestão pública por resultados Caucaia, Ceará, Brasil, agosto de 2005

2 Pilares do Modelo de Gestão Burocrático-Tradicional controle dos insumos (número de servidores públicos, gastos autorizados, etc.) cumprimento detalhado de normas e procedimentos definidos centralmente logros de produtos (número de inspeções, moradias ou atendimentos)

3 O Estado Latinoamericano sob fogo

4 A partir da experiência, em qué consiste Nova Gerência Pública? (New Public Management) A Nova Gerência Pública procura transladar a cultura de orientação aos resultados às organizaçôes do setor público mediante a introdução de algumas reformas estructurais na gestão.

5 Pilares do Modelo de Gestão de Nova Gerência Pública Medição de Resultados Participação Cidadã e Transparência Dimensiones Qualitativas da Gestão Cidadãos podem avaliar qualidade, quantidade e oportunidade dos bens e serviços recebidos

6 Mudança do Paradigma no Ambito do Pressuposto Orcamento Tradicional Processo orçamentário Regras Insumos Cumprimento formal Controle centralizado Opacidade burocrática Nova Gestão Financeira Políticas e instituições orçamentárias Incentivos Resultados/ Impacto Desempenho Responsabilidade descentralizada Transparência e rendição de contas

7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Processo que se segue para determinar as metas de uma organização e as estratégias que permitirão atingí-las O Planejamento estratégico fixa os limites dentro dos quais tem lugar o controle e avaliação de gestão

8 ESTRATÉGIAS Diretrizes que ajudam a eleger as ações adequadas para atingir as metas da organização Proporcionam uma base para a tomada de decisões respeito dos cursos de ação propostos Constituem um meio para estabelecer o PROPÓSITO ORGANIZACIONAL em termos de: OBJETIVOS PROGRAMAS DE ACCION PRIORIDADES NA CONCESSAO DE RECURSOS

9 A medição do desempenho é parte de um longo processo de planejamento Medidas de Desempenho Como Como sabemos que que chegamos Missão Quem somos ou ou que que fazemos Cómo podemos chegar Objetivos Onde queremos ir ir Estratégias

10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE DE GESTÃO Planejamento estratégico Controle de Gestão Controle de atividades

11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO BASE METODOLOGICA DO PLANO DE GESTÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUE SE FAZE NUM FUTURO PRÓXIMO PARA CONSEGUIR Os RESULTADOS COM O MAXIMO DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE PRODUTOS MISSÃO USUÁRIOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES PARA QUE EXISTE A ORGANIZAÇÃ ÇÃO PROPOSITO FUNDAMENTAL PARA QUEM COMO

12 Ameaças /Oportunidades Esquema do Processo de Planejamento Estratégico VISÃO ANALISE EXTERNO Fatores Institucionais Econômicos Tecnológicos Marco Orçamentário MISSÃO OBJETIVOS ESTRATEGICOS AREAS FINQUES DE DESEMPENHO METAS PROGRAMAS, PLANES, PROJETOS ANALISE INTERNO: Estrutura Processos Funciones Recursos Fortalezas e debilidades INDICADORES

13 VISÃO Valores e princípios da organização que orienta e dar o marco para o acionar de seu propósito, imagem objetivo. SER A INSTITUCION DE SEGURANÇA SOCIAL DO ESTADO, AGIL, EFICIENTE E PROACTIVA, FOCALIZADA NA ATENÇÃO/ DE SEUS USUÁRIOS E COM UMA PRESENÇA MARCANTE NA COMUNIDADE Instituto de Normalização Previdenciaria

14 PERGUNTAS ORIENTADORAS PARA A DEFINIÇÃO DA MISSÃO PARA QUE EXISTE O PROGRAMA? QUAIS SÃO Os PRINCIPAIS PRODUTOS QUE GERA? QUAIS SÃO Os USUÁRIOS EXTERNOS E INTERNOS? PODEM OUTROS OFERECER Os MESMOS PRODUTOS/SERVIÇOS? QUAL É A ESPECIFICIDADE DO PROGRAMA?

15 PERGUNTAS ORIENTADORAS PARA A DEFINIÇÃO DA MISSÃO QUAL É A PÚBLICO-ALVO E A COBERTURA ATUAL? CUALES A PERCEPÇÃO DA EQUIPE DIRETIVA E QUAL DOS SERVIDORES PÚBLICOS RESPEITO DO PROGRAMA?

16 MISSÃO Serviço público de caráter permanente que assessora ao Ministro de Defesa Nacional Executa e Tramita - através da administração de informação -matérias de ordem legal, regulamentar, administrativa, orçamentária e previdenciaria do setor ativo e passivo do Exército e organismos dependentes desta Secretaria de Estado Assim mesmo, coordena o estudo e trâmite de matérias comuns às cinco Subsecretarias do Ministério de Defesa Nacional. Subsecretaria de Guerra.

17 OBJETIVOS ESTRATEGICOS São conquistas que a organização persegue num prazo determinado. Estes devem ser coerentes com a missão e orientações das políticas ministeriais A definição dos objetivos permitirá selecionar as atividades prioritárias para o melhoramento da organização e aproveitar as vantagens. Os objetivos estratégicos surgem como resposta a uma pergunta essencial: Que devemos conseguir no curto, médio e longo prazo, para ter um acionar coerente com a missão?

18 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Sua definição deve permitir identificar ações em âmbitos de: programação processos cobertura qualidade oportunidade do serviço, etc. Melhorar, ampliar, redesenhar, otimizar, atingir, gerar, adequar

19 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Otimizar a qualidade das obras definindo, analisando e melhorando os processos construtivos Melhorar o atendimento ao usuário, reduzindo os tempos de espera na tramitação e outorgamento dos benefícios. Promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores públicos, sua motivação e adesão para o serviços

20 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Se fortalecerá a ação normativa, de controle, prevenção e promoção de saúde Se focalizará a assistência médica gratuita para os setores de população indigentes e de escassos recursos Se promoverá a reforma gradual de gestão das prestações dos Hospitais Públicos, fundado através da descentralização operativa Ministério de Saúde Pública. Uruguai.

21 METAS CONSTITUEM A EXPRESSÃO CONCRETA, QUANTIFICÁVEL, DOS LOGROS QUE SE PLANEJAM ATINGIR NO ANO (Ou OUTRO PERÍODO DE TEMPO) COM RELAÇÃO AO OBJETIVO E PRODUTO IDENTIFICADO CONTÊM DECLARAÇÃO EXPLICITA DE NÍVEIS DE ACTIVIDADES QUE SE QUER ATINGIR TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO

22 REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DE METAS ABARCAR O CONJUNTO DE DIMENSÕES DE DESEMPENHO DE A GESTAO: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE, ECONOMIA. IMPLICA A GENERAÇÃO DE COMPROMISSOS INTERNOS, PORTANTO SEU CUMPRIMENTO NÃO DEVE DEPENDER DE OUTRAS ORGANIZAÇÃO DE FATORES EXOGENOS. DEVEM TER UM COMPONENTE DE REALISMO: QUE POSSAM SER ATINGIDAS COM Os RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS.

23 INDICADORES INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO DAS VARIÁVEIS SÓCIAS ÀS METAS MEDIDAS QUE DESCREVEM COMO UMA INSTITUIÇÃO ESTA ATINGINDO SEUS OBJETIVOS E METAS

24 Missão Institucional Secretaria da Moradia O SERVIU da Região de Aysén tem como missão contribuir a melhorar a qualidade de vida da população regional, através da materialização de Planes e Programas propostos pela Secretaria Regional de Moradia e Urbanismo, gerando igualdade de oportunidades que permitam aceder a uma moradia apropriada para a climática local e cidades mais seguras e equitativas para a comunidade de nossa região, focalizando nosso trabalho no setor mais carente e de escassos recursos.

25 Objetivos Estratégicos SERVIU de Aysén Descrição Priorizar a focalização de nossos produtos e serviços, na população regional de escassos recursos, sem desatender outros grupos demandantes do setor. Avançar na superação do déficit habitacional, através da execução e administração de Planes e Programas Habitacionais, orientandos a satisfazer necessidades territoriais de nossos beneficiários. Avançar na superação do déficit urbano, mediante a materialização de projetos urbanos integrais e a recuperação do patrimônio urbano, para que contribuam novos espaços públicos e melhorem a qualidade de vida do habitante urbano.

26 USOS DO PE NO ÂMBITO PUBLICO Como antecedente para a programação formulação orçamentária e Rendição de Contas a nível de governo estadual e local. Chile (Definições Estratégicas-Produtos..usuários) Uruguai (Planes de Gestão como base para o orçamento) Estados Unidos (Orçamento) Costa Rica A maior parte dos países que estão avançando para um orçamento mais informada sobre desempenho Orçamentos participativos

27 LIÇÕES APRENDIDAS 1. CONSIDERAÇÕES PARA A APLICAÇÃO DA PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EM INSTITUIÇÕES PUBLICAS 2. COMO UTILIZAR O PLANO ESTRATEGICO PARA QUE SEJA UTIL NUMA INSTITUIÇÕE PUBLICA 3. QUEM DEVEM PARTICIPAR 4. CADA QUANTO TEMPO DEVE FAZER-SE 5. CONSULTORA EXTERNA/RECURSOS PRÓPRIOS 6. OUTRAS ALTERNATIVAS PARA APOIAR A TOMADA DE DECISÕES ESTRATEGICAS?

28 FATORES CRITICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 1. Compromisso e liderança de diretores 2. Regularidade e continuidade na aplicação 3. Internalización do PE nos processos da instituição 4. Capacidade de desagregar os objetivos estratégicos em metas concretas monitoreadas

29 FATORES CRITICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 5. Existência de uma unidade responsável pelo controle de gestão e com direta interação com a chefatura máxima da instituição. 6. Profissionais capacitados nas técnicas de gestão (planejamento, indicadores, avaliação). 7. Tecnologias de informação (simples e acessíveis) para associar o planejamento estratégico ao controle de gestão.

30 FATORES CRITICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 8. Capacidade de retroalimentar aos níveis diretivos (centros de responsabilidade) o nível de conquistas de compromissos atingidos e gerar ações corretivas. 9. Alinhar o planejamento estratégico ao ciclo orçamentário e considerá-lo como insumo para sua formulação. 10.Comunicação dos resultados do planejamento estratégico.

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